ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L'EDUCATION, LA SCIENCE ET LA CULTURE CONSEIL EXECUTIF. Cent trente-quatrième session,'

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1 134 bx/'ltie'.5 PARIS, le 30 avril 1990 Original frar,$s.hs ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L'EDUCATION, LA SCIENCE ET LA CULTURE CONSEIL EXECUTIF Cent trente-quatrième session,' I Pqint 7.3 de l'ordre du jour provisoire : Bilan des efforts visant gestion du programme et à améliorer la le fonctionnement de l'organisation NOTE D'INFORMATION SUR LES MESURES VISANT A MODERNISER LE FONCTIONNEMENT DU SECRETARIAT RESUME Ce document présente les orientations majeures des réformes qui ont été annoncées par le Directeur général dans ses notes DG/90./2, DG/90/3 et DG/90/4. Il s'efforce d'apporter toute information utile qui pourrait faciliter les débats du Conseil exécutif sur ce point de l'ordre du jour.

2 1. La nécessité de réformer l'linesco s'est clairement exprimée.lors de la dernière session de la Conférence générale. Elle était à l'origine de l'engagement du Directeur général qui, dans son discours d'investiture, avait dessiné les grandes lignes d'un plan d"'actualisation" de l'unesco, dans ses objectifs d'une part, dans ses méthodes de l'autre. 2. Les objectifs à présent sont clairs : ils ont été définis dans le troisième Plan à moyen terme dont l'élaboration - qui avait été au centre des préoccupations en avait été guidée par trois principes : concentration, concertation, clarification. 3. Il reste les méthodes et les moyens - c'est-à-dire ;La réforme du Secrétariat - qui doit mobiliser tous les efforts au cours du présent exercice biennal. Un. premier train de mesures vient d'être engagé à cet effet, qui est le produit d'un ensemble de consultations et de réflexions. Il a été conçu sur la base, tout d'abord, des enseignements et des indications tirés des débats de la Conférence générale,. Il tient compte également des recommandations formulées par une Commission internationale, présidée par M. Knut Hammarskjold, qui avait été chargée d'examiner. les moyens d'améliorer l'efficacité et :La gestion du personnel, ainsi que des observations d'un groupe international d'experts présidé par M. Wilenski. Des consultations ont par ailleurs été menées à l'intérieur du Secrétariat, avant même le début de la Conférence générale., 4. Conformément à la recommandation de la Commission Hammarskjold, qui avait souligné l'urgence d'entreprendre une tranformation d'ensemble du Secrétariat, c'est une réforme qui se veut en même temps radicale et globale. C'est pourquoi elle porte tout à la fois sur : les structures et le schéma général d'organisation du Secrétariat ; la gestion, c'est-à-dire les procédures et méthodes de travail ; le personnel, en d'autres termes la gestion des ressources humaines. 5. Un premier ensemble de décisions a été annoncé dans trois- notes "vertes" (notes DG/90/2, 90/3, 90/4) (1) qui doivent être appréhendées conjointement. Des trois, c'est toutefois la deuxième (Politique du personnel) qui est la plus importante : le personnel est en effet la ressource première de l'organisation, son capital le plus précieux. Les deux autres, qui concernent les structures, le fonctionnement et les méthodes, visent à améliorer le contexte dans lequel agissent les hommes et les femmes du Secrétariat et qui peut entraver l'efficacité de leur action ou au contraire la favoriser. (1) Ces notes ont déjà été portées à la connaissance des membres du Conseil exécutif. Elles seront mises de nouveau à leur disposition lors des débats de la 134e session.

3 134 EX/INF.5 - Page La note DG/90/2 (1) qui a trait à l'organisation et aux structures du Secrétariat, contient également des indications quant à des nominations ou à des mouvements de personnel. Cette question sera traitée lors de l'examen du point 6.7, en séance privée du Conseil. Elle fait l'objet d'un autre document préparé en vue des consultations prévues au titre de 1'Article 54 du Règlement intérieur du Conseil exécutif concernant les candidats que le Directeur général envisage de nommer à des postes de grade D-l ou de rang supérieur, et ne sera donc pas abordée dans le cadre du présent document. Mais les aspects de procédure ne doivent pas prendre le pas sur les aspects de substance, qui constituent l'essentiel de la réforme. A cet égard, le principe fondamental, celui qui oriente toutes les autres mesures, est celui énoncé au par. 12(i) de cette même note, et qui vise à faire en sorte que "tous les membres du personnel, quel que soit leur grade, aient la capacité effective, en se fondant sur leur compétence et leur conscience professionnelles et en usant des délégations d'autorité instituées (...>, d'apporter à l'organisation toute l'efficacité, le dynamisme, la force de mobilisation et de conviction qu'ils portent en eux". 7. Cette réforme - parce qu'elle est une réforme d'ensemble, donc de portée très ample - est naturellement susceptible d'améliorations dans telle ou telle de ses parties. Le Directeur général examinera bien sûr la possibilité de certains ajustements, à la lumière notamment des avis et suggestions du Conseil, comme à l'épreuve de'l'expérience.. 8. Mais il est certains principes qui restent intangibles - ce sont ceux qui sont à la base de l'acte constitutif et qui font de 1'Unesco une organisation multilatérale solidaire, fondée sur le principe de l'égalité entre les Etats membres et de la contribution de chacun au progrès de tous. 1. ORGANISATION ET STRUCTURES 9. Toute réforme du Secrétariat appelle d'abord, comme l'a souligné la Commission Hammarskjold, une vision claire de sa mission, c'est -à-dire des tâches qu'il est appelé à remplir et de la contribution qu'on attend de lui pour réaliser les objectifs assignés à 1'Unesco. 10. Cette mission, la Conférence générale l'a précisée au cours des débats de sa dernière session, en particulier par la voix de son Président. Ce dont nous avons besoin, disait-il dans son discours de clôture, c'est d'un "lieu où les meilleurs esprits peuvent se rencontrer et se concerter"... "une Organisation qui marche - un exemple de l'excellence dans une entreprise humaine collective - une Organisation qui n'hésite pas à affronter les évolutions du monde, pas un système obsolète". 11. En faisant de l'exigence de qualité et de la capacité d'innovation les conditions premières de la revitalisation de l'organisation, le.président traçait la voie. L'Unesco ne pourra s'imposer, dans le système de coopération internationale, que par la qualité de ses prestations. Elle dispose pour ce faire d'un atout, qui est sa spécificité même : celle d'être l'unique (1) Une présentation schématique,de l'organisation du Secrétariat au Siège, reflétant les dispositions indiquées dans la note DG/90/2, figure en annexe au présent document. L'organigramme définitif ne sera établi qu'après consultation du Conseil exécutif et après approbation des tableaux d'effectifs.

4 134 EX/INF.5 - Page 3. institution universelle à couvrir les principaux domaines de l'activité intellectuelle - éducation, sciences exactes et naturelles, sciences sociales et humaines, culture, communication. A un moment où l'interdisciplinarité apparaît comme une exigence incontournable du progrès du savoir, et de la pertinence de _I_ l'action, l'unesco~~a~les.~possibilités de développer une véritable pratique interdisciplinaire. A un moment où l'interdépendance des problèmes est telle que les défis majeurs de l'humanité ne peuvent recevoir que des réponses globales, 1'Unesco a les possibilités de mobiliser, à l'échelle mondiale, les capacités et les ressources nécessaires pour une réflexion et une action collectives. 12. Mais le Secrétariat, comme c'est le cas d'ailleurs dans la plupart des autres organisations du système des Nations Unies, n'a pas évolué au rythme des transformations qui ont affecté le monde. Son action est restée essentiellement sectorielle : l'organisation verticale qui le caractérise a favorisé la formation d'espaces clos, isolés les uns des autres, souvent plus concurrents que complémentaires ; où le personnel est souvent absorbé par des problèmes de gestion, au lieu d'être entièrement disponible pour les missions intellectuelles et opérationnelles qui sont les siennes ; où les tâches bureaucratiques l'emportent souvent sur les activités de réflexion et de création. Autant de conditions qui favorisent un fonctionnement de type autarcique : nos liens avec les institutions nationales comme avec les organisations qui animent la communauté intellectuelle ne sont pas aussi denses qu'ils devraient l'être et 1'Unesco aujourd'hui n'est pas assez présente dans ses Etats membres et souvent pas assez compétitive face aux multiples organisations gouvernementales et non gouvernementales qui oeuvrent sur le terrain. 13. Les réformes engagées répondent à une conception différente de l'organisation comme du fonctionnement du Secrétariat, plus conforme aux missions propres de 1'Unesco. L'Unesco n'est pas une entreprise, ni un ministère : c'est une institution de coopération intellectuelle. Son intervention relève moins de la production - où d'autres organismes sont sans doute plus performants - que de la conception et de la promotion. Son rôle n'est pas de vendre du pain mais du levain. Son efficacité se mesure à son aptitude à déclencher des processus, à susciter des initiatives, à rassembler des capacités intellectuelles, des volontés politiques et des ressources - humaines, plus encore que matérielles. 14. Pour ce faire, il importe que le moyens et des personnes susceptibles : Secrétariat dispose des mécanismes, des d'accroître sa capacité d'analyse et d'élaboration d'options stratégiques. Les évolutions intervenues dans le monde au cours des six derniers mois sont une puissante illustration de l'accélération du Changem(ent et de la nécessité non seulement de s'y adapter, mais aussi - autant que faire se peut- de l'anticiper. C'est la leçon tirée par le Président de la Conférence générale qui, dans son discours de clôture, appelait 1'Unesco à se doter "des moyens d'identifier clairement et de déterminer rationnellement, après un examen approfondi, les choix stratégiques les plus sains, les plus sûrs, les plus bénéfiques" ; de renforcer son rôle de mise en commun et d'échanges, en développant un 'réseau serré de relations avec les communautés intellectuelles et scientifiques, en particulier les organisations non gouvernementales qui les représentent, et une collaboration active avec les conseils et comités intergouvernementaux créés à l'initiative de la Conférence générale ;

5 134 EX/INF.5 - Page 4. de développer sa capacité de mobilisation des expertises les plus élevées, dans chacun des domaines de compétence de l'organisation : la maîtrise du "know who" (savoir qui sont les meilleurs experts dans un domaine donné) est une exigence aussi pressante que celle du "know how" (détenir soi-même le savoir-faire) ; elle suppose que le Secrétariat soit constamment en mesure d'identifier les meilleurs spécialistes et de les convaincre de s'associer à une tâche de coopération internationale ; de renforcer enfin sa capacité de servir les Etats membres, en se rapprochant des pays et en développant son association avec les organisations et institutions locales et régionales ainsi qu'avec les organisations internationales gouvernementales et non gouvernementales compétentes, pour l'élaboration de politiques, de programmes et de projets dans les domaines de compétence de l'organisation ; 15. Ainsi l'organisation pourra-t-elle rassembler la "masse critique" de moyens de toute nature nécessaires, d'une part, pour concevoir, lancer et coordonner des grands programmes de coopération internationale, d'autre part, pour apporter une assistance effective à ses Etats membres, par des actions propres à susciter la collaboration régionale et à encourager l'apport de ressources financières extrabudgétaires. 16. Les mesures de restructuration contenues dans la note DG/9012 constituent une première étape pour adapter organiquement le Secrétariat à ces missions. Elles répondent essentiellement aux objectifs suivants : accroître l'interdisciplinarité et l'intersectorialité ; concentrer les structures, les moyens et les ressources du Secrétariat ; renforcer les capacités d'orientation et de décision ; donner une impulsion décisive à la décentralisation. (i) Interdisciplinarité et intersectorialité 17. Le troisième Plan à moyen terme est structuré en fonction d'objectifs à atteindre - définis à la lumière des grands défis du monde contemporain - et de tâches à réaliser, qui appellent la collaboration de différent=s disciplines et de différents domaines relevant de la compétence de 1'Unesco. Le divorce entre la structure des programmes, vi devraient être caractérisés par l'interdisciplinarité de leur conception et l'intersectorialité de leur mise en oeuvre, et celle du Secrétariat, très fortement sectorielle, est de plus en plus prononcé. 18. Ce divorce ne date pas d'aujourd'hui : il était déjà nettement perceptible dès le premier Plan à moyen terme. Il s'est accusé avec le second, et les diverses tentatives faites pour y remédier - telles que la création d'un Comité de coopération intersectorielle - se sont toutes plus ou moins soldées par un échec. 19. La réforme la plus radicale aurait consisté à organiser le Secrétariat en fonction d'un certain nombre de programmes, ou projets, correspondant à des problématiques interdisciplinaires (droits de l'homme et paix, environnement, développement culturel, etc.) et à des tâches précises à accomplir. C'est à cette logique, dite de "gestion par projets", que répondent - mais à titre

6 134 EX/INF.S - Page 5. expérimental - les deux "projets mobilisateurs" (1) et les trois "projets intersectoriels et de coopération interinstitutions" (2) : chacun d'entre eux sera mis en oeuvre par une équipe interdisciplinaire, formée - selon des pondérations différentes - de fonctionnaires appartenant à différents secteurs de programme et d'experts extérieurs, travaillant sous la direction d'un coordonnateur qui sera, de fait, un véritable "directeur de projet" avec toute l'autorité et la capacité.d'initiative que cela suppose. L'expérience dira si cette formule peut, et doit, être étendue à l'avenir à des parties' plus. importantes du programme Pour l'heure, il est apparu préférable, suivant en cela la recommandation de la Commission Hammarskjold, de choisir un modèle mixte, ou "matriciel", qui conserve les secteurs de programme - donc les lignes d'autorité verticale - tout en renforçant les fonctions de coordination horizontale. 21. Les secteurs de programme détiennent en effet un capital de connaissances et d'expertise qu'il importe de maintenir et de développer. C'est pourquoi, dans l'organigramme que dessine la note DG/90/2, sont directement rattachées au Sous-Directeur général de programme une ou plusieurs unités qui ont pour mission de promouvoir le développement des connaissances et des capacités professionnelles dans le domaine considéré (3). 22. Mais, articulées sur cette structure verticale, des lignes de coordination horizontales ont été créées, qui ont pour but de mobiliser l'ensemble. des ressources intellectuelles et opérationnelles disponibles au sein du Secrétariat pour atteindre les grands objectifs - par nature intersectoriels - assignés à 1'Unesco par la Conférence générale. Les coordonnateurs, comme leur nom l'indique, auront pour fonction de "mettre en ordre" et de "mettre ensemble". Leur rôle est donc à la fois d'orientation et de mobilisation ; il s'exerce dans. des domaines complexes, dépassànt la compétence d'un seul secteur, voire de l'organisation toute entière, tels que le développement, les droits de l'homme et la paix, l'environnement, l'éducation de base ou encore la promotion de la condition féminine. 23. Ils doivent d'abord, dans ces domaines, aider à développer une approche conceptuelle cohérente et une stratégie d'action intégrée - c'est-à-dire qui combine l'apport des différents secteurs. Cette fonction de synthèse est une nécessité pour nos partenaires extérieurs - qui souhaitent avoir un interlocuteur clairement identifié quand ils parlent par exemple d'environnement, ou de développement ; elle l'est également pour les membres du Secrétariat qui ont besoin d'être tenus régulièrement informés de l'évolution des tendances et des idées, comme de l'action de nos partenaires internationaux, dans des domaines qui échappent à leur sphère directe de spécialisation. Comme telle, elle devrait permettre d'apporter de meilleures solutions à un problème (1) - "Lutte contre l'analphabétisme" - "La jeunesse, pour façonner l'avenir" (2) - "Le jeune enfant et son milieu familial" - "Education et information relatives à l'environnement" - "Recherche, éducation et communication en matière de population" (3) exemple : l'unité des politiques et stratégies éducatives à ED ; l'unité du développement institutionnel des sciences sociales et humaines à SHS ; la division des sciences de base et celle des sciences de l'ingénieur à SC.

7 134 EX/INF.5 - Page 6. très ancien : l'élimination-des doubles emplois, sinon des chevauchements, avec les activités d'autres organismes intergouvernementaux, en particulier les institutions du système des Nations Unies. 24. Les coordonnateurs ont par ailleurs une fonction de mobilisation : ils ont pour rôle de rassembler, à l'extérieur, les moyens - intellectuels, politiques, matériels - nécessaires à la mise en oeuvre de programmes globaux, ayant un impact significatif ; d'assurer, à l'intérieur du Secrétariat, une coopération inter et intrasectorielle effective entre les différentes unités qui travaillent autour d'une même thématique. 25. Pour ce faire, ils doivent pouvoir disposer d'une autorité réelle : intellectuelle et morale d'abord, qui justifie le grade comme le profil des personnes pressenties ; budgétaire ensuite : ils participeront ainsi, avec les Sous-Directeurs généraux concernés, à la supervision d'ensemble des programmes couverts par leur champ de compétence. Il va de soi que ce système de co-responsabilité - dit système de la "double clé" - ne s'applique qu'aux décisions de portée générale : définition des grandes orientations lors de l'élaboration des C/5 ; approbation des plans de travail biennaux et des allocations budgétaires correspondantes ; suivi des activités intersectorielles majeures, etc. 26. En sus des coordonnateurs Jeunesse et Femmes qui figuraient dans l'ancien organigramme, la note perte DG/90/2 porte ainsi création d'un certain nombre de coordonnateurs. Trois d'entre eux correspondent aux objectifs majeurs qui sous-tendent tout le troisième Plan à moyen terme : paix et droits de l'homme ; environnement ; développement. Cinq autres couvrent des domaines (éducation de base ; population ; patrimoine culturel ; développement culturel ; communication) où les débats de la Conférence générale, tout comme l'expérience récente ont montré la nécessité d'entreprendre une action internationale d'envergure, mobilisant des moyens d'une portée sans précédent, et de renforcer à cet effet la concertation avec nos partenaires du système des Nations Unies. 27. Ces coordonnateurs ont été placés, selon les cas, sous l'autorité du Directeur général adjoint pour le Programme ou sous celle d'un Sous-Directeur général de programme, suivant le centre de gravité principal des programmes qu'ils supervisent. Ils cumulent parfois leurs fonctions avec celle de directeur de division. Les choix ont été faits sur une base ad hoc, en fonction des besoins et des possibilités ; des ajustements pourront y être apportés à la lumière de l'expérience. 28. Mais le modèle général qui inspire ces décisions pourrait être schématisé comme suit :

8 134 EX/INF.5 - Page 7. ED SC SHS CLT COM Paix/dts homme Développement Environnement Education Population Dévelop. Jeunesse i--.-_.. - Femmes (etc.) base cuit.. V v V V V. 29. Comme tel, il ne saurait être interprété comme conduisant à un alourdissement de l'appareil bureaucratique - mais bien au contraire comme un premier pas qui nous éloigne de l'organigramme pyramidal traditionnel pour aller vers un système d'organisation établissant une distinction plus effective entre les responsabilités qui, dans chacun de nos domaines de compétencle, procèdent de la politique générale et celles qui, plus directement orientées vers l'action, visent à réaliser les synergies optimales dans des domaines dl'action précis correspondant à des préoccupations majeures du monde actuel. 30. La nouvelle structure, en libérant les Sous-Directeurs généraux du suivi direct des multiples facettes de l'action, devrait ainsi leur permettre de se consacrer plus pleinement aux responsabilités stratégiques qui leur incombent. 31. Il importe en effet de restituer, dans les fonctions des Sous-Directeurs généraux, la prééminence aux responsabilités intellectuelles. Sous l'autorité et, en quc?lque sorte, dans le prolongement du Directeur général, les sous-directeurs généraux doivent être les garants de la politique générale suivie par l'organisation dans chacun de ses domaines de compétence : (a) vis-à-vis de l'extérieur, cela implique qu'ils soient à l'écoute et au contact : à l'écoute des problèmes et des besoins comme de l'évolution des idées et des savoirs ; au contact des décideurs, des intellectuels et des milieux professiornels ainsi que des partenaires de l'organisation (en particulier OIG et ONG) ; (b) à l'intérieur de l'organisation, il leur revient de prendre ou de suggérer toute initiative visant à orienter et à ajuster les stratégies sectorielles, dans le cadre des directives définies par la Conférence générale ; c'est à eux qu'il appartient également de veiller à l'application de ces -stratégies, en s'assurant que les actions appropriées sont menées, en contrôlant la pertinence

9 134 EX/INF.5 - Page 8. de leurs résultats et en optimisant l'agencement des ressources et des moyens nécessaires, au Siège et hors Siège, compte tenu notamment des diverses priorités régionales et sous-régionales. Ce sont donc les Sous-Directeurs généraux qui assument, en dernier ressort, la responsabilité de l'action menée dans le cadre de leur secteur. (ii) Concentration 32. L'un des principes qui a orienté l'élaboration du troisième Plan à moyen terme était la recherche de la qualité par la concentration : "faire moins pour faire mieux". Ce principe doit non seulement guider la conception des programmes mais aussi leur exécution, c'est-à-dire le choix des mécanismes et des moyens à utiliser pour atteindre les objectifs fixés. 33. Par concentrdtion, il faut entendre ici non pas nécessairement réduction, mais regroupement des forces et des moyens autour d'un certain nombre de pôles stratégiques, de manière à accroïtre l'impact des actions jugées prioritaires. 34. Les mesures énoncées dans la note DG/90/2 constituent ainsi un premier pas pour concentrer les structures autour d'un nombre réduit de divisions, dotées d'une "masse critique" suffisante : on passe ainsi, pour ce qui est des secteurs de programme, de 26 à 19 divisions (y compris le Programme général d'information, autrefois rattaché à un secteur de soutien logistique). 35. On s'est efforcé; dans la même perspective, de regrouper des unités autrefois dispersées dans le Secrétariat alors même qu'elles oeuvraient à la réalisation de tâches communes : ainsi le Coordonnateur du développement culturel rassemblera désormais sous une même supervision une division (celle des arts, du livre et du droit d'auteur), une section (celle des politiques culturelles et du développement culturel), un Secrétariat (celui de la Décennie) et divers projets (Routes de la soie, Ve Centenaire, etc.) - qui tous contribuent directement à la mise en oeuvre de la Décennie mondiale du développement culturel mais dépendaient autrefois de hiérarchies et de structures différentes. 36. La création d'un nouveau Secteur de la communication et de l'information répond au même souci de créer des synergies entre programmes complémentaires. Information, informatique et communication constituent en effet des domaines connexes, que rapprochent sans cesse davantage l'association et même l'interconnexion de leurs technologies. Il a semblé utile de rapprocher des activités menées jusqu'ici dans des structures différentes, de manière à faciliter la convergence de leurs approches et de leurs apports respectifs. 37. A la concentration des structures doit correspondre la concentration des moyens, humains et financiers, dont dispose le Secrétariat. Elle devra se traduire en termes : 1) de rééquilibrage des postes entre le Siège et le hors Siège ; 2) de rééquilibrage des postes entre les secteurs de programme et les services dits "administratifs". Les objectifs indiqués dans la note DG/90/2 sont ambitieux. Ils indiquent une direction ; ils seront modulés en fonction des possibilités et des circonstances, en ayant en vue l'horizon 1994, c'est-à-dire la fin du troisième Plan à moyen terme. Mais quelle que soit la route, le cap devra être maintenu - avec une cible globale de réduction de près de 200 postes au Siège d'ici cette date. 38. Plusieurs instruments sont à disposition pour y parvenir : le nombre important de vacances de postes attendues en et ; la possibilité de négocier des départs volontaires ; la possibilité d'opérer des transferts soit internes au Siège, soit surtout vers le hors Siège, en aménageant les reconversions professionnelles appropriées.

10 134 EX/IN'F.5 - Page Les propositions préliminaires pour le Programme et Budget pour '(26 C/5) qui seront soumises à l'examen du Conseil exécutif à sa prochaine session (septembre 1990) comporteront ainsi la suppression d'une centaine de postes au Siège. Ce chiffre doit être mis en regard avec le nombre (146) de postes qui sont ou seront devenus vacants au Siège au cours du présent exercice biennal. Une grande partie des économies ainsi générées permettra la création de postes hors Siège (voir section IV) ; les autres s'ajouteront aux crédits de programme, o$.elles pourront notamment servir à financer des contrats de spécialistes de courte durée, disposant d'une expertise élevée dans des domaines précis, pour l'exécution d'activités et de projets hors Siège. 40. L'évolution très rapide des savoirs et des technologies, tout comme l'extrême diversité des spécialisations requises par les activités de l'unesco, appellera en effet à terme des modifications dans la composition du personnel de l'organisation. La Commission Hammarskjold recommandait ainsi la constitution d'un corps stable - mais plus réduit - de fonctionnaires expérimentés, conservant la mémoire et l'expérience de l'institution, et le recours accru à des spécialistes extérieurs, engagés pour une durée limitée à la durée des projets eux-mêmes. C'est là une évolution qui devra être conduite avec prudence. La note DG/90/3 (politique du personnel) envisage ainsi la création d'une nouvelle catégorie de contrats, qui permettrait des recrutements d'une durée de 1 à 3 ans, non renouvelables, de manière à assurer la flexibilité nécessaire à la bonne exécution du programme Il importe enfin de concentrer les moyens sur les modalités d'exécution les plus efficaces en termes de coût/résultat. Outre les progrès importants qui avaient été réalisés dans le document 25 C/5 en la matière (réduction du volume des documents, du nombre des réunions etc.), de nouvelles mesures ont été prises dans le contexte de la réforme : la rationalisation des missions des fonctionnaires du Siège, à laquelle il vient d'être procédé, a déjà permis de réaliser des économies de quelque dollars. Cette politique sera poursuivie de manière à canaliser le maximum de ressources vers les domaines prioritaires identifiés par la Conférence générale dans sa résolution 25 C/46. Presque 2 millions de dollars supplémentaires viennent d'être ainsi alloués au Programme d'éducation pour tous, afin notamment d'assurer les suites de la Conférence de Jomtien. Ce qui doit prévaloir, en effet, c'est la recherche constante de l'adéquation des moyens aux fins. Cela exige un effort permanent d'imagination et de rigueur, afin de tenir compte, en permanence, de l'évolution des situations, des besoins, des possibilités. C'est cette flexibilité qui a permis le lancement d'initiatives importantes dans des domaines "porteurs", tels que le génome humain, le Rapport annuel sur l'environnement, sans parler bien sûr de la Conférence sur l'éducation pour tous. (iii) Renforcement de la capacité d'orientation et de décision 42. Cette politique suppose une large décentralisation de l'autorité et, corrollairement, un renforcement de la capacité de décision, dont la Commission Hammarskjold a souligné la faiblesse au sein du Secrétariat. Il faut pour ce faire développer les capacités d'analyse, et même d'anticipation, de réflexion stratégique et d'orientation. Il faut également améliorer les mécanismes de suivi, non pas seulement de l'application des décisions mais aussi de leurs effets ("feedback") de manière à.pouvoir apporter les actions correctrices quand c'est nécessaire. 43. Un certain nombre de mesures avaient déjà été prises en ce sens, telles que la nomination de deux Directeurs généraux adjoints ou encore la -restructuration de la Direction générale, qui vise non seulement à assurer une meilleure préparation technique des dossiers et une information plus large concernant ses

11 134 EX/INF.5 - Page 10. délibérations et ses décisions, mais aussi à la constituer en équipe solidaire de direction. La nomination de coordonnateurs chargés de suivre en permanence les évolutions dans leur domaine d'action ; le renforcement des missions intellectuelles et d'orientation stratégique des Sous-Directeurs généraux ; le renforcement, au sein du Cabinet, de la fonction d'analyse et de politique générale, d'une part, de suivi des décisions, d'autre part ; la constitution d'un Pane1 de conseillers composé d'intellectuels et de scientifiques éminents sont autant de mesures qui poursuivent le même but. 44. Ce Pane1 ne doit d'ailleurs pas être conçu comme une assemblée, dont les prérogatives viendraient empiéter sur celles des organes directeurs, mais bien comme un réseau de personnalités ayant accepté d'apporter au Directeur général - et au Conseil exécutif si celui-ci le souhaite - le bénéfice de leur conseil et de leur expérience. Ces personnalités seront consultées de manière très informelle, non pas en séance plénière, mais sous forme par exemple de groupes de travail restreints, réunis sur un thème précis, ou par voie de contribution écrite - sans plus d'incidences budgétaires que les consultations d'experts organisées périodiquement par les secteurs dans le cadre de l'exécution normale du programme. Mais l'idée est d'associer à l'unesco, et à son fonctionnement régulier, certains des meilleurs cerveaux, de manière à la constituer en "centre d'excellence", telle que la voulaient ses pères fondateurs et que la conjoncture mondiale en souligne de nouveau l'impérieuse nécessité. 45. Il importe en effet que le Secrétariat renforce son partenariat avec les communautés intellectuelles et scientifiques, en associant plus étroitement à ses travaux les institutions nationales (centres de recherche, universités...), les organisations non gouvernementales et, tout particulièrement, les commissions, conseils et comités intergouvernementaux qui ont été établis à l'initiative des organes directeurs de 1'Unesco : il conviendra, à cet égard, d'assurer à ces commissions, conseils et comités, par le biais d'arrangements spécifiques, une pleine autonomie fonctionnelle au sein de l'organisation (telle qu'énoncée par exemple dans les statuts de la Commision océanographique intergouvernementale) ; il faudra veiller de même à ce que les unités du Secrétariat chargées de préparer leurs travaux et d'en assurer le suivi, dïsposent d'une délégation d'autorité appropriée, pour tout ce qui concerne la conception, la planification et la mise en oeuvre des activités dont ils ont la responsabilité. 46. Cette décentralisation que l'on pourrait qualifier de "fonctionnelle' devra faire l'objet au cours des années à venir d'une attention prioritaire, au même titre que la décentralisation géographique. (iv) Décentralisation 47. La nécessité de rapprocher 1'Unesco de ses Etats membres en renforçant sa présence sur le terrain est aujourd'hui unanimement reconnue. Le bilan de la politique de décentralisation auquel il avait été procédé en 1988, à la demande du Conseil exécutif (document 130 EX/INF.6) montrait l'urgence des mesures correctrices à apporter dans un domaine crucial pour l'avenir de l'organisation. Ce bilan faisait notamment apparaxtre : que 1'Unesco est aujourd'hui moins présente dans les Etats-membres que la plupart des autres institutions du système des Nations Unies ; que les unités hors Siège ne disposent pas, bien souvent, des moyens de répondre efficacement et rapidement aux demandes de conseils ou de services techniques que leur adressent les pays ; qu'elles sont trop souvent absentes des exercices d'analyse de besoins et de programmation par pays, ce qui les rend très peu compétitives en matière d'identification, de formulation et d'exécution de projets opérationnels.

12 134 EX/INF.5 - Page Les réformes doivent donc porter aussi bien sur les structures que sur le fonctionnement des unités hors Siège. Elles appellent d'abord une clarification de la nature de l'action à entreprendre depuis les régions, c'est-à-dire du type d'activités qui doivent être décentralisées. Le Conseil exécutif s'était prononcé sur ce point, il y a déjà quelque temps (décision 125 EX/3.3), en retenant : "a) les activités de portée régionale ou sous-régionale et les activités de soutien direct aux Etats membres ; b) les projets opérationnels comportant.des activités telles que les services consultatifs, les bourses et la formation, y compris leur planification et leur organisation." 49. Il est temps d'en tirer les leçons ; il est temps d'admettre que des programmes et des projets destinés à servir les besoins de développement dans les Etats membres ont toute chance d'être mieux conçus et mieux mis en oeuvre s'ils le sont par des unités situées près des pays eux-mêmles, donc plus conscientes des attentes et des capacités propres à ces pays. 50. Un objectif global de 50 % de décentralisation pour l'ensemble des secteurs de programme apparaît optimal : il pourra être modulé, bien sûr, en fonction de la nature des missions propres à chaque secteur, mais en ayant toujours en vue,, le necessaire equilibre> p rescrit par les organes directeurs, entre activités de caractère universel et activités de portée régionale. 51. Certains secteurs de programme sont d'ores et déjà proches de cette cible, d'autres en sont encore très loin, comme le montre le tableau ci-dessous, qui reflète les prévisions initiales faites par les secteurs dans le cadre des Plans d'exécution du programme pour : Secteurs Crédits décentralisés % du 25 C/5 approuvé Education ,2 % Sciences naturelles ,4 % Sciences sociales ,7 % Culture & Communication ,8 % TOTAL ,2 % 52. Une révision de ces plans devra donc être entreprise de manière à identifier les activités du programme ordinaire, ainsi que les projets opérationnels, dont l'exécution devrait être confiée, dès , aux unités hors Siège, compte tenu de la situation de chaque secteur mais aussi de priorités d'action, régionales et sous-régionales, clairement définies. Il importe en effet, à présent que les orientations du Plan à moyen terme ont été définitivement arrêtées, de dresser rapidement des "cartes" d'action régionales, qui tiennent compte des besoins exprimés par les Etats membres (Conférence générale ; requêtes d'assistance au titre du programme ordinaire ou du Programme de participation,

13 134 EX/INF.5 - Page 12. réunions régionales, etc.), des perspectives de l'action opérationnelle et des stratégies des autres organisations internationales. Ces travaux - qui seront menes sous la conduite du Directeur général adjoint pour le Programme de manière à faire prévaloir une approche intersectorielle - devraient permettre d'avoir une vue d'ensemble, dès septembre prochain, des modifications à apporter à la structure des unités hors Siège et de définir précisément le profil des postes à créer. 53. D'ores et déjà, des études préliminaires conduites en avec la collaboration de BFC afin d'identifier les besoins les plus urgents, ont permis de redéfinir le profil de certaines unités et de préparer un premier train de transferts de postes et de personnel, qui pourront être ajustés et complétés lors de l'élaboration du tableau des effectifs. Ces mesures, certes, restent encore limitées. 54. Toutefois la décentralisation progressive de la grande majorité des postes qui deviendront vacants au Siège en et permettra des progrès plus décisifs. La plupart des postes seront abolis au Siège au fur et à mesure que les vacances se produiront et transférés hors Siège après avoir été, dans tous les cas possibles, déclassés de manière à générer plus de postes et à attirer davantage de j eunes (1). La même politique sera poursuivie au cours de l'exercice , de sorte que le nombre de postes hors Siège qui est actuellement de 477 devrait approcher 650 à la fin de 1993, soit un accroissement d'environ-35 % en 4 ans. 55. Ce processus de transfert d'activités et de personnel hors Siège n'a de sens, bien sûr, que s'il s'accompagne des délégations d'autorité appropriées. Les structures hors Siège doivent pouvoir assumer pleinement la gestion des activités et des ressources décentralisées. Un ensemble de mesures visant à renforcer leurs capacités administratives et financières vient d'être adopté à cet effet. Ces mesures, qui comprennent tout aussi bien l'établissement d'une liaison directe avec l'ordinateur central du Siège, un plan de perfectionnement des administrateurs hors Siège, la mise au point de réseaux de télécommunications sous-régionaux etc., sont détaillées dans le document 134 EX/INF Comme tel, néanmoins, le processus de décentralisation a ses limites, et doit donc être conduit avec un soin très attentif. Ses limites sont d'abord financières : la décentralisation coûte cher, au moins dans un premier temps. Dans un contexte de croissance budgétaire zéro, c'est-à-dire de décroissance réelle, ces coûts ne peuvent être couverts que par des réductions correspondantes au Siège, et dans les limites fixées par un certain "seuil critique", au dessous duquel le Secrétariat ne serait plus en mesure de s'acquitter des missions de coopération intellectuelle internationale dévolues à 1'Unesco par son Acte Constitutif. Entre 1970 et 1984, la décentralisation a pu progresser parce que la croissance budgétaire d'une part, le volume des postes et des activités d'autre part, permettaient de réaliser des économies d'échelle, qui ne sont plus possibles aujourd'hui. (1) Les postes ainsi créés hors Siège devront être maintenus vacants tout au long de l'exercice de façon à répondre aux contraintes du lapse factor (voir section IV). Ils ne seront donc pourvus qu'au début de 1992.

14 134 EX/INF.5 - Page La décentralisation doit être conduite par ailleurs en préservant ce que le Conseil exécutif avait appelé "l'unité de conception et d'action" de l'organisatian, et ce qui fait son caractère spécifique - celui d'être une institution de coopération internationale dont l'action se fonde sur l'expérience conjuguée de différents secte met -de multiples ~pap.s.,.-il-npsaurait être question de créer des "mini Unesco" régionales. 58. Bien au contraire, ii faut que chaque unité ne soit plus considérée comme un lointain satellite, mais comme un morceau à part entière de,l'qrganisation, et de son iiège. Il importe désormais que chaque unité hors Siège soit en mesure :d'incarner l'ensemble de 1'Unesco vis à vis des Etats qu'elle dessert et se voie confier progressivement des responsabilités intersectorielles. La constitution de ces unités en réseaux régionaux, desservis par un système d'informations intersectorielles reliant ces unités entre elles et avec le Siège, devrait leur fournir le soutien nécessaire pour arriver, dans un délai assez proche, à un fonctionnement véritablement intégré. Il importe également d'arriver rapidement à une "internationalisation" des unités hors Siège, ce qui suppose à la fois une diversification accrue des recrutements hors Siège et une rotation active entre le Siège et les unités hors Siège ainsi qu'entre ces unités elles-mêmes. Ces deux principes, inscrits dans les textes depuis longtemps, doivent désormais entrer dans les pratiques et dans les mentalités. 59. Il conviendra, dans le même temps, de recourir davantage à l'expertise locale, qu'elle soit.nationale ou régionale. Le temps n'est: plus où des fonctionnaires du Siège pouvaient venir proposer des modèles et apporter des solutions-types pour résoudre les problèmes de développement des Etats membres. Ces derniers ont acquis - en partie grâce à 1'Unesco d'ailleurs - des compétences et une expertise qui les rendent souvent mieux à même de trouver des solutions adaptées à des situations spécifiques que ne pourrait le faire - sauf dans certains cas précis - l'expertise internationale. Le rôle de l'unesc0, et en particulier de ses unités hors Siège, est d'identifier ces compétences, de les mobiliser et de les valoriser, en les faisant connaître au niveau international. Ainsi devrait s'établir une itércition constante entre le Siège et le hors Siège, comme entre l'expérience locale et la réflexion internationale. r1. GESTION 60. L'amélioration de la gestion est de toute évidence une priorité cruciale aujourd'hui. Diverses mesures ont déjà été prises en ce sens pendant l'exercice : les principales ont été rappelées dans la note DG/90/;! (annexe 1) et dans la note DG/90/ Ces mesures visaient pour l'essentiel à accroître les délégations d'autorité à tous les échelons, à simplifier les procédures administratives, à redéfinir le rôle et les fonctions des unités hors Siège, ainsi qu'à réorganiser un certain nombre de services liés à d'importantes fonctions, notamment : action opérationnelle (BAO), relations extérieures (BRX), décentralisation (BFC), organisation et méthodes (IOM), information du public (OPI). Le Conseil exécutif a été informé de ces différentes mesures au cours de ses précédentes sessions. 62. La Commission Hammarskjold a considéré que la gestion appelait encore nombre d'améliorations qualitatives à défaut desquelles 1'Unesco risquerait de ne pas être en mesure de faire face avec succès aux changements déjà en cours et prévisibles dans le monde. Depuis plusieurs mois, cette question est devenue l'un des principaux sujets de travail de la Direction générale, au sein de laquelle a été constitué un groupe de travail sous la responsabilité du DDG/M.

15 134 EX/INF.5 - Page 14. En quelque sorte, le Secrétariat se trouve donc à un tournant dans ce domaine, en préparant actuellement les éléments d'une réforme plus profonde en matière de gestion, ainsi que l'a recommandé la Commission Hammarskjold. C'est ce tournant qui a été annoncé dans la note DG/90/ La Direction générale a établi à cet égard les orientations de travail ci-après : i) Etablir pour chaque responsable des objectifs clairs, mesurables et définis en termes de résultats. Les membres du personnel doivent savoir non seulement ce qui est attendu de leur travail, mais aussi selon quels critères seront appréciés les résultats obtenus. Les objectifs à fixer à cet effet doivent s'articuler sur les exigences de l'exécution du programme, de manière à en permettre l'évaluation tant du point de vue des activités réalisées qu'au regard de critères quantifiés de gestion du programme. Cela soulève de délicats problèmes méthodologiques, qui s'étendent à la préparation même du Programme et budget. Des progrès véritables ne pourront donc intervenir qu'à compter du 26 C/5, mais il faut souligner combien ils paraissent importants pour obtenir une situation où chacun sera réellement responsable - et tenu pour tel - de son travail. ii) Accorder aux responsables de l'exécution du programme une autorité suffisante en ce qui concerne le budget et le personnel mis à leur disposition. Il s'agit de substituer un système de contrôle a posteriori au système d'autorisations préalables ponctuelles qui est encore prédominant. iii) Approfondir les délégations d'autorité déjà accordées, de manière à assurer aux responsables une capacité réelle de décision et à leur accorder un degré de.flexibilité tel qu'il leur soit possible de modifier les activités planifiées lorsqu'ils le jugent souhaitable pour la réalisation des objectifs du programme. iv) Améliorer la qualité et la circulation - ascendante, descendante et horizontale - de l'information sur l'exécution du Programme. C'est le complément nécessaire à l'élargissement des délégations d'autorité, qui suppose en effet que les reponsables à tous niveaux, et en particulier les membres de la Direction générale, soient informés du déroulement des activités placées sous leur supervision, afin qu'ils soient en mesure de prendre les décisions de leur ressort et d'évaluer le travail de leurs collaborateurs. Il faut donc organiser un système d'information interne souple mais efficace permettant d'assurer à temps les mesures correctives lorsqu'elles s'imposent, de tenir tous ceux qui sont concernés constamment informés des décisions prises à plus haut niveau et, selon des lignes horizontales, de partager toutes informations utiles entre ceux qui sont associés, dans un même service ou dans des services différents, à la réalisation d'une même activité. D'ores et déjà, des réunions périodiques d'information ont été instituées à l'intérieur de chaque service du Secrétariat. De même, les décisions prises en Direction générale sont portées à la connaissance de tous. 64. Ces divers éléments sont nécessaires pour faire émerger une nouvelle culture de gestion reposant sur la responsabilisation : tel est le but commun des dispositions annoncées dans la note DG/90/4, et qui sont appelées à porter leurs premiers fruits très prochainement, conformément au calendrier fixé dans cette note. 65. Par ailleurs, il va de soi que les actions déjà entreprises en vue d'améliorer la gestion doivent être poursuivies. C'est en particulier le cas de la simplification des procédures administratives qui, par nature, exige un

16 134 EX/INF.5 - Page 15. effort permanent. Un Comité consultatif sur les politiques et procédures administratives a été créé a cet effet. C'est sur sa rrcommandation qu'il a été décidé de placer l'ensemble des unités administratives du Siège, comme c'était déjà le cas de celles des unités hors Siège, sous la responsabilité du Directeur général adjoint pour la gestion. Viennent également d'être approuvées une série de recommandations de ce comité concernant l'organisation des unités administratives ainsi que les carrières et la formation des administrateurs. 66. D'autres.initiatives ont été prises, et seront complétées, aux fins de moderniser les méthodes de travail du Secrétariat notamment grâce au recours aux technologies nouvelles : c'est dans ce but qu'a été proposé à la Conférence générale, à sa vingt-cinquième session, un plan de développement de l'informatique et des télécommunications ; d'améliorer la communication horizontale en surmontant les "frontières" sectorielles et en développant des relations de travail moins formelles ; de former les responsables, à divers échelons, aux méthodes modernes de gestion ; d'améliorer l'efficacité des unités du Secrétariat par la rationalisation de leur charge de travail et de leur organisation interne (méthodes et pratiques). 67. La motivation mérite dans ce contexte une attention particulière : c'est un facteur déterminant pour l'efficacité de la gestion. C'est pourquoi des "cercles-qualité" sont sur le point d'être introduits dans le Secrétariat, afin d'associer les membres du personnel à l'amélioration de leur propre travail et de leur environnement, administratif. De même, des cours de formation sont développés sur les techniques de motivation du personnel. 68. Ce qu'il faut retenir en définitive est que l'effort entrepris dans le domaine de la gestion est ample et complexe : il embrasse en effet des outils et des méthodes, mais plus généralement la "culture de travail" du Secrétariat, qu'il faut changer. C'est dire qu'il ne saurait être résumé par l'énoncé de mesures administratives et pratiques, même nombreuses. Car pour l'essentiel il exige de tous et à chaque instant des approches et des attitudes neuves. III. RESSOURCES HUMAINES 69. La politique de personnel présentée dans la note DG/9013 repose sur un postulat simple : le principal moteur de l'organisation est son personnel. Cette idée est de plus en plus souvent reconnue, à l'extérieur de l'organisation, comme principe directeur d'un "management' fondé sur la mise en valeur des ressources humaines. Dans un organisme tel que l'unesco, dont la raison d'être est la promotion des savoirs et des savoir-faire, un "management" de ce genre paraît s'imposer à l'évidence. Telle est d'ailleurs l'approche d'ensemble qu'a suivie la Commission Hammarskjold. 70. C'est pourquoi la nouvelle politique de personnel de l'organisation ne saurait être limitée aux seules questions relatives à la situation administrative ou aux carrières de ses fonctionnaires. Elle s'étend plus globalement à leur environnement de travail, c'est-à-dire aux procédures, aux méthodes, aux structures. C'est en ce sens que la note DG/9013 ne peut être séparée de l'indispensable contexte que constituent pour elle les deux autres notes parues en même temps. 11 suffit pour s'en convaincre d'observer que cette politique postule des relations de travail procédant de la confiance plutôt que de la crainte hiérarchique, de l'initiative plutôt que de l'autorité : ces objectifs ont inspiré l'ensemble des réformes annoncées, qu'il s'agisse des mesures de structure contenues dans la note DG/90/2 ou des mesures de gestion qui relèvent de la note DG/90/4.

17 134 EX/INF.5 - Page En ce qui concerne les mesures de personnel stricto sensu, c'est-à-dire la note DG/90/3,. il convient de souligner que, dans leur conception générale comme dans leur détail, elles répondent à la fois aux conclusions de la Commission Hammarskjold et aux directives formulées par le Conseil exécutif dans sa décision 131 EX/5.1.3, partie II ("Une politique d'ensemble en matière de personnel"). Comme le prescrivait le paragraphe 7 de cette décision, la politique de personnel annoncée a pour -objectif : "a) de doter cette importante institution d'un corps de fonctionnaires internationaux possédant les plus hautes compétences ; b) d'adopter, pour le recrutement et le renouvellement du personnel, un système reposant sur des bases et une planification scientifiques ; c> de faire bénéficier ceux qui travaillent pour 1'Unesco d'un système d'emploi plus rationnel et plus sûr ; d) d'aider à améliorer la gestion du personnel ; e) de renforcer la cohérence entre les besoins en personnel et les dispositifs structurels." 72. Il est aisé de s'assurer que la plupart des dispositions de la note DG/90/3, ainsi que certains aspects des notes DG/90/2 et DG/90/4, correspondent aux recommandations détaillées du Conseil exécutif de même qu'aux conclusions du rapport de la Commission Hammarskjold. Ces dispositions peuvent se résumer comme suit : Recrutement Application rigoureuse des critères de recrutement prescrits par l'acte constitutif ; Reconstitution d'un corps stable de fonctionnaires expérimentés par la reprise du programme de jeunes cadres et par la concentration du recrutement externe sur les postes des classes les moins élevées dans chaque cadre ; Planification des recrutements ; Priorité aux candidatures féminines à compétence égale ; Méthodes plus dynamiques de recrutement. Gestion du personnel Transparence des procédures et respect strict du Statut et du Règlement du personnel ; Simplification des procédures, en particulier par la décentralisation de l'administration courante du personnel dans les différents services du Secrétariat ; Harmonisation et simplification des textes (Statut et Règlement du personnel, Manuel) ; Meilleure information des membres du personnel sur leurs droits et obligations. Relations de travail En complément des dispositions de la note DG/90/4 (Gestion) : Valorisation des conditions de travail et du rôledes -fonctionnaires des ~.. grades les moins élevés, en particulier dans le cadre de service et de bureau ; Promotion de mesures pratiques visant à mieux assurer l'égalité des hommes et des femmes.

18 Carrières Rationalisation des différents types de contrat existants (durée définie et durée indéterminée) ; Création d'un nouveau type de contrat pour des spécialistes affectés à des projets spécifiques d'une durée limitée ;. - Planification des carrières, rationalisation des promotions et reclassements ; Evaluation.fiable des performances ; Intensification et coordination des efforts de formation ; -. Intensification et planification de la rotation du personnel entre le Siège et les unités hors Siège ; Examen d'ensemble du classement des postes établis et de l'adaptation des qualifications des fonctionnaires aux exigences de leur poste. Concertation avec le personnel Réforme des mécanismes paritaires existants. 73. La Commission Hammarskjold a particulièrement insisté, dans son rapport, sur la nécessité de mettre au point un système fiable d'évaluation des performances desmembres du personnel. Ce faisant, elle a conforté le Directeur général dans la conviction - qui est la sienne depuis son entrée en fonction - que cette questio:; représente la pierre angulaire de la politique de personnel à mettre en oeuvre : elle constitue une condition impérative de justice et d'efficacité. C'est pourquoi de nouvelles méthodes et procédures viennent d'être instituées, mais bien sûr leur réussite dépendra de l'utilisation qui en sera faite dans la pratique. Aussi est-il prévu de modifier le Règlement du personnel de manière à faire de la notation l'une des obligations professionnelles importantes de chaque supérieur. Il va de soi qu'en outre diverses actions d'impulsion et de sensibilisation seront menées en permanence pour modifier les attitudes et les habitudes, à commencer par la Direction générale., 74. En revanche, on pourra constater que, dans quelqu.es cas, les recommandation., de la Commission Hammarskjold et du Conseil exécutif n'ont pas été entièrement suivies d'effet : il a fallu tenir compte d'un certain nombre de limites et de contraintes. 75. Parmi les limites, doivent en premier lieu être mentionnées les règles qui s'imposent à 1'Unesco dans le cadre du statut de la fonction publique internationale. C'est ainsi notamment qu'il n'est pas apparu possible d'aller aussi loin que le préconisait la Commission HammarskjXd dans la substitution d'un "système d'emplois" au traditionnel "système de postes". Le système de postes est donc maintenu, mais un nouveau type d'engagements est prévu pour faciliter le recours temporaire à une expertise constamment renouvelée dans des domaines spécifiques du Programme. 76. Parmi les contraintes figurent de toute évidence les ressources budgétaires, en particulier pour ce qui est de la formation. Sur ce point, tout en reconnaissant le bien-fondé des recommandations du Conseil exécutif, il importe d'observer qu'il sera difficile de répondre pleinement à l'ensemble des besoins de formation tant que l'organisation demeurera soumise à l'austérité budgétaire qu'elle connaît depuis plusieurs années déjà. Plus encore, il est à prévoir que l'unesc0, comme d'ailleurs les autres institutions du système des Nations Unies, connaîtra des difficultés croissantes de recrutêment, si elle entend privilégier la qualité, compte tenu de la détérioration des traitements des fonctionnaires internationaux, observable depuis plusieurs années également. Il faut enfin remarquer que la modernisation du Secrétariat doit istre consid&rée comme un volet d'une politique d'ensemble de personnel. Mais :Là encore, les moyens mis à la disposition de l'organisation sont loin de répondre aux besoins.

19 134 EX/INF.5 - Page Force était donc, dans ces conditions, d'énoncer des directives d'action précises, dont la mise en oeuvre concrète sera plus ou moins rapide selon les ressources disponibles. Par ailleurs, la nouvelle politique de personnel ne comporte pas seulement des dispositions administratives : elle postule aussi, et même surtout, une profonde évolution des méthodes de travail et des attitudes. En outre, certaines des innovations retenues, en particulier pour ce qui est de la planification des carrières, ne pourront techniquement prendre effet que progressivement. 78. C'est pour ces raisons qu'a été estimé à trois ans le délai requis pour "créer (... ) les conditions, méthodes et procédures nécessaires à l'amélioration et au développement des ressources humaines de l'organisation, au Siège et dans les unités décentralisées" (1). Il s'agit bien entendu d'un délai d'aboutissement : les différen-es actions à mener doivent commencer immédiatement, et dans bien des cas ont déjà été entreprises, par exemple en ce qui concerne l'évaluation des ptirformancrs, la formation dans les domaines du "management" et de l'informatique, la participation du personnel (facilités accordées aux associations du personnel au prorata de leur représentativité respective, réforme en cours des mécanismes paritaires), l'encouragement à la mobilité entre le Siège et les unités hors Siège, ou encore la revalorisation de la fonction du Secrétariat. 79. Comme l'annonce la note DG/90/3, une étape essentielle et urgente sera la prochaine mise en place du nouvel Office des ressources humaines (2). En tout état de cause, le Conseil exécutif sera régulièrement informé des progrès qui seront enregistrés dans le développement et la mise en oeuvre de la politique de personnel. IV. ASPECTS BUDGETAIRES DES REFORMES 80. Il n'est sdns doute pas inutile de rappeler le contexte budgétaire dans lequel s'inscrivent ces réformes : un Secrétariat qui s'est vu amputé de près de 800 postes entre 1984 et 1988 ; une Organisation qui a *perdu quelque 30 % de son budget à la suite du retrait de trois Etats membres. Des budgets successifs qui ont été votés avec un "déficit" budgétaire de l'ordre de 10 millions de dollars, en 1987 comme en La nécessité, ce faisant, d"'absorber" sur les coûts de personnel du programme ordinaire une trentaine de postes initialement financés par des fonds extrabudgétaires (le compte COCA - Compte des frais de gestion de fonds en dépôt - accusait un net déficit); la nécessité, dans le même temps, d'assainir certaines situations moralement peu acceptables : régularisation de la situation de 22 surnuméraires, devenus pour ainsi dire "permanents", intégration de 39 gardes de sécurité, pour leur donner de meilleures conditions de travail. 81. Des règles financières, enfin, qui supprimenr quasimdnt toute marge de flexibilité en ce qui concerne les crédits de personnel : ainsi une soixantaine de postes est financée par les frais d'agence versés par le PNUD, mais ces fonds - bien que payés par le PNUD - sont déduits des contributions des Etats membres au moment de l'approbation du budget. Il serait sans doute plus opportun, à terme, de verser ces fonds sur un Compte spécial, de manière à accroître la flexibilité de leur utilisation, en fonction du rythme d'exécution des projets PNUD. (1) Note DG/90/3, para 2 (2) Note DG/90/3, para 45

20 134 EX/INF.5 - Page Mais il faut mentionner suitout les contraintes résultant du "lapse factor" - c'est-à-dire le taux d'abattement pour délais de recrutement - qui "abat", en d'autres termes réduit de 5 % les crédits de personnel correspondant au nombre de postes approuvés par la Conférence générale. Dans les circonstances actuelles, 1'appIication du "lapse factor" rend purement formelle l'autorisation qui a été donnée par la Conférencti générale au Directeur général de créer un certain nombre de nouveaux postes, dans la limite de 4 % du nombre total de postes approuvés, (soit 83 en ) et sous réserve bien sûr dten,trouver le financement a l'intérieur de l'enveloppe globale des crédits de personnel. Cette possibilité de créer des postes en cours de biennium est indispensable pour assurer une meilleure adéquation des profils professionnels aux exigences du programme. Mais plus le nombre total des vacances de postes se réduit et se rapproche du montant minimal fixé par le lapse (ce qui tend à être le cas présentement), plus la possibilité de créer des postes s'amenuise -. sauf à créer des vacances artificielles (par exemple en prolongeant les délais de recrutement), ce qui est contraire aux exigences d'exécution rationnelle et efficace du programme maintes fois réitérées par les organes directeurs. Dans ces conditions, il serait préférable d'abolir tout à la fois le "lapse factor" et la marge de 4 % - d'autant que les améliorations attendues en matière de planification des ressources humaines devraient permettre de réduire, dans un avenir proche, les délais de recrutement à un point où le lapse perdra (sauf en cas de vacances imprévues) sa raison d'être : des instructions ont en effet été données pour que, dans tous les cas où les vacances peuvent être planifiées, les procédures de recrutement soient engagées un an à l'avance de manière à éliminer tout délai entre le départ d'un fonctionnaire et l'arrivée du nouveau titulaire. 83. C'est dans ce contexte qu'ont été prises les décisions de réforme évoquées ci-dessus, et qu'elles devront être appréciées. (i) Situation budgétaire actuelle 84. Le budget de l'organisation pour , toutes sources de financement confondues, est de dollars pour ce qui est des crédits de programme et de dollar& pour les crédits de personnel postes sont financés par le programme ordinaire ( dollars) et 193 postes par des fonds extrabudgétaires ( dollars) - en tout, donc, 2534 postes, qui se répartissent comme suit :

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Direction générale PROGRAMME PRINCIPAL 02 PROGRAMME PRINCIPAL 02 WO/PBC/4/2 page 33 Direction générale 02.1 Cabinet du directeur général 02.2 Conseiller spécial et commissions consultatives 02.3 Supervision interne Résumé 61. La propriété intellectuelle

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