DEESMA ETUDE DE CAS CORRIGE SESSION JUIN 2009 DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC & PRECONISATIONS

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1 DEESMA ETUDE DE CAS CORRIGE SESSION JUIN 2009 DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC & PRECONISATIONS 1. Etablissez un diagnostic externe et interne de l entreprise. Le diagnostic interne devra être structuré dans un tableau mettant en évidence les valeurs fondamentales de l organisation (culture d entreprise, stratégie passée, image de marque, notoriété), l aspect technique (R&D, capacité de production, intégration des activités/sous-traitance), social (évolution qualitative et quantitative de l effectif, force de vente), financier (rentabilité du portefeuille d activité/portefeuille produit, surface financière) et marketing (positionnement, segmentation, mix). Forces : Savoir-faire qui leur procure un avantage concurrentiel. Notoriété internationale, puissance de l image de marque, positionnement de valeur, leader sur son marché, PdM significative. Référence incontournable en GMS, puissance linéaire, stratégie de distribution intensive dans les circuits GD des enseignes multi-réseaux à couverture internationale. Forte puissance promotionnelle induite de la grande surface financière du groupe, créativité. Communication corporate (l observatoire scientifique) et commerciale, diversités dans l utilisation des supports, puissance de médiatisation. Potentiel en R&D, importance accordée à l exploitation des outils NTIC (trade marketing, GRC, CRM, Web 2.0, ). Le concept «Nivea Haust» garantit des cash-flow à moins de 3 ans, un levier de différenciation et à terme un break concurrentiel. Marketing différencié tendant au one-to-one permettant de couvrir l ensemble des segments par une politique de gamme adaptée, large couverture des besoins clients. Gamme développée, large et profonde, forte capacité d innovation formule. Gestion optimale de leur portefeuille produit, caractérisée par une forte proportion de produits «vache à lait», capacité à lancer leur produit avant la phase de déclin des stars pour provoquer l obsolescence et permettre un renouvellement de gamme constant. Capacité de diversification produit et marché. Stratégie à l international : global. Faiblesses : Rigidité de sa politique prix. Forte dépendance de la marque à la conjoncture du marché HB Risques importants liés à la lourdeur des investissements de lancement produit à l inverse des concurrents qui se positionne aussi sur des niches pour diminuer les coûts variables. En délaissant sa marque Hansaplast, le groupe risque fort de faire de ce DAS un poids mort entrainant une perte de rentabilité du groupe (facultatif : lien avec l actualité, Tesa a perdu plus de 53 millions d sur le 1 er trimestre 2009, entrainant le titre à -7%). Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

2 Le diagnostic externe sera quand à lui structuré dans une analyse du macro-environnement (économique, démographique, technologique, politico-légal, socio-culturel, écologique) et du marché (indicateur de rentabilité, cycle de vie, concurrents, distributeurs et clients ; l omission de la variable fournisseurs sera tolérée). Opportunités : Tendance «bio-naturalité». La LME. Percée de la cosm-éthique. Les compléments alimentaires, une offre additive. Les seniors en quête de bien-être, qui constituent un segment porteur. Accessibilité du prix-produit via les contenants. Poids des marques nationales sur ce marché dominé par les «valeurs refuges». Poussée des formats HD. Développement des partenariats marques-distributeurs. Menaces/contraintes : Climat de crise ambiant. Marché des capillaires, accessoires cheveux et hygiène corporelle en repli volume et valeur, marché à un stade de maturité avancé. Perte d enthousiasme des clients, transfert des dépenses vers l alimentaire, concurrence de positionnement de la téléphonie mobile. Demande soin pour homme qui s essouffle, faute de véritable innovation (est également une opportunité de marché!), concurrence inter-marque sur ce même segment Concurrence grandissante des MDD. Concurrence indirecte des parfumeries, des pharmacies, des salons de coiffure et du sélectif en général. 2. Analysez la position concurrentielle de Nivea, en vous appuyant sur le modèle de Porter. On évaluera la capacité du candidat à utiliser de manière cohérente la matrice. Pouvoir de négociation des clients : faible, du fait de leur faible concentration, du portefeuille client majoritairement consommateur (donc pouvoir d information faible), de la nature des produits (forte différentiation), de la faiblesse des sources d approvisionnement de substitution (positionnement de l offre Nivea, qui en fait une offre unique) et de l impossibilité des clients BtoB à procéder à une intégration en amont. Menace d'entrants potentiels : faible, due aux fortes barrières à l entrée (produit d hygiène/beauté fortement contrôlé, normes drastiques, nécessite d une grande surface financière pour supporter les besoins d investissement inhérents au marché) et au standards techniques (nécessité du savoir faire). Pouvoir de négociation des fournisseurs : faible, forte dépendance des fournisseurs au groupe, puissance de la marque Nivea, faible coût de changement fournisseur. Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

3 Menace des produits de substitution : faible, bien que l on constate un léger phénomène d élasticité croisée entre l augmentation des prix des produits pouvant se «substituer» à l HB (ou évoluant sur un même positionnement bien-être, comme les aliment bio, les parfums, ) et la quantité de produits Nivea vendue. Intensité de la concurrence intrasectorielle : forte, nombre restreint d acteurs et donc entreprise de grande taille ayant une forte capacité de réaction, peu d économies d échelle (produits non-standardisés), cycle de vie des produits relativement courts nécessitant une grande capacité d innovation. On peut ajouter que le poids des pouvoirs public est conséquent, dans la mesure où les exigences en terme de contrôle des formules produits sont grandes. Une figure de ce type, est tout aussi acceptable : Un sixième facteur est parfois ajouté : l Etat. Ici on en tiendra compte et on ajoutera cette composante au graphique. Il s agit d utiliser le modèle de Porter pour dégager les FCS du marché de l HB, sans quoi l analyse n a que peu de sens, à savoir : construction d une image de marque forte, capacité d innovation et de diversification de l offre, puissance financière, nécessaire dans un marché où chaque lancement de produit induit des investissements colossaux, nécessité de créer de l obsolescence pour générer des cash-flow et prendre des PdM. 3. Proposez un Plan d Action Commerciale structuré et cohérent visant à renforcer le(s) avantage(s) concurrentiel(s) de Nivea. Le candidat devra respecter la méthodologie d un PAC, à savoir : I. Objectifs qualitatifs et quantitatifs (en % de CA, plus qu en valeur brute). II. Positionnement, segmentation, cible et cœur de cible (qui devra être en adéquation avec la globale stratégie). Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

4 III. Sources de volumes et de profit (conquête, part de client, fidélisation, ). IV. Marketing-MIX vers les consommateurs et vers les distributeurs. V. Programme d actions et planning (facultatif). Le plan d action concernera idéalement les compléments alimentaires ou les soins pour hommes. L utilisation du concept «bioté» sera également un élément de réponse envisageable, mais à faible pertinence dans la mesure où il s agit d une niche à faible potentiel commercial. Dans tout les cas, le candidat devra s appuyer sur les forces de Nivea, en faisant le lien avec les conclusions dégagées précédemment, à savoir : Une utilisation optimale de la surface financière du groupe et de l image de marque. Un produit innovant se différenciant clairement de la concurrence (formule, packaging, cible, ). Des objectifs qui devront tenir compte de la conjoncture économique morose (macroéconomique et sectorielle). 4. Vous listerez les principaux avantages que l utilisation de l outil CRM confère à l entreprise, puis en déduirez les applications stratégiques envisageables pour Nivea. La gestion de la relation client (consumer relationship management) constitue une stratégie destinée à intégrer et coordonner l ensemble des processus, canaux pour améliorer les ventes, la rentabilité et la satisfaction client. Cela se concrétise par l exploitation de logiciels. La pression concurrentielle induit un besoin d étendre les relations existantes avec la clientèle acquise. Une stratégie préconisant le CRM présente les avantages suivants : Réduction des coûts d acquisition de nouveaux clients et/ou de nouvelles ventes. Fidélisation accrue de la clientèle et meilleure conservation des clients. Facilités pour cibler les clients les plus rentables. Satisfaction clientèle renforcée. Améliorations des processus organisationnels. Gestion des incidents optimisée. Mesures de performance des services. Hiérarchisation des besoins du service. Optimisation des stratégies de différenciation de l offre. Les champs d application stratégique sont vastes, mais l utilisation de l outil pour optimiser le concept de la «Maison Nivea» est essentielle, dans l optique de personnaliser son offre produits/services. Le concept de marketing one-to-one devra être abordé comme un prolongement de la stratégie de différenciation du groupe. Le candidat pourra notamment s appuyer sur les matrices de Peppers&Rogers (matrice de différenciation) et de Gilmore et Pine (les 4 dimensions de la personnalisation). Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

5 DOSSIER 2 : MARKETING DES SERVICES Dans le cadre du déploiement du concept «Nivea Haus» sur plusieurs villes, la direction souhaite améliorer la qualité du service proposé. Pour ce faire, elle souhaite mettre à contribution votre connaissance des services, à savoir : 1. Quelles sont les 5 spécificités des services? Le candidat devra, pour les questions 1 et 2, montrer sa connaissance des définitions et des concepts de base du marketing des services. Les 5 spécificités des services sont : L intangibilité. L impossibilité de stockage. La participation du client à la production de service. Les contacts directs entre clients et personnel de service. L inconstance de la qualité de service. 2. Quels sont les 5 facteurs clés de succès en marketing des services? Matérialiser l offre (décor du point de vente, état des équipements/uniformes, support symboliques). Préparer les «moments de vérité» par la formation du personnel en contact (relation directe entre le personnel en contact et les clients durant laquelle le client établit son jugement sur le service offert, nécessitant la mise en place de structure de formation en interne). Faciliter le travail du client (pour réduire son anxiété et décomplexifier sa tache). Réguler l offre (puisque l on ne peut pas stocker l offre, il s agit de réduire le décalage avec la demande, par l adaptation des capacités de production transport/ distribution/ intérim, par une stimulation marketing type promotion en période creuse, par la tarification via un yield management optimisé ou encore par un système de réservation obligatoire). Maîtrise des 3axes de communication (discours service, discours client/ testimonial, discours entreprise/ corporate). 3. Comment apprécier et contrôler la qualité des services proposés dans la Maison Nivea? L appréciation de la qualité de service tient compte de 5 critères essentiels : Dimensions tangibles du service : le design de la maison Nivea, les uniformes du personnel connotent-ils une image de qualité? Fiabilité : les soins dispensés dans la Nivea Haus sont-ils de qualité homogène et régulière? Compétence : le back et le front office ont-ils été bien formés? Implication : quel est le degré d implication de notre personnel dans la satisfaction client? Personnalisation : le discours du personnel et les soins dispensés sont-ils sur mesure? Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

6 Le contrôle de la qualité de prestation de la Maison Nivea pourra être assuré par la mise en place d un système de normes explicatives tendant à standardiser la qualité des soins et autre services dispensés, contrôler régulièrement par les managers et par la direction (technique des clients mystères). Un autre levier serait la réalisation d étude de satisfaction (quantitative/ qualitative). 4. Quelles actions pourrait-on mettre en place pour fidéliser nos clients «Nivea Haus»? Des actions concrètes peuvent être mises en place, à savoir : Créer un club Nivea Haus qui offrira de nombreux avantages à la clientèle Exemples : inscription gratuite à un club de parrainage permettant de gagner des chèques cadeaux ; accès préférentiel à des prestations privilèges (offres spéciales) ; envoi gratuit d'invitations aux salons et foires axées sur l HB dans la région ; invitation VIP aux événementiels organisés par le club ou dont la société est partenaire ; remises toutes l'année sur nos gammes boutique en fonction des événements calendaires. Améliorer la relation clients : affiner les couples clients/prestations et clients/produits ; créer des packages par types d utilisateurs ; programme de fidélisation... Motiver les talents de l équipe : fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs ; conduire des évaluations individuelles ; mobiliser, motiver et faire évoluer... Optimiser le planning des rendez-vous et définir un plan d action : taux d occupation & yield management ; up-selling et cross-selling ; packages & promotions... ; calendrier annuel des événements type opérations commerciales, partenariats croisés, Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

7 DOSSIER 3 : COMPLEMENTS ALIMENTAIRES : Analyse & Fiabilité 1. Quel est le montant de la marge brute unitaire? 5 2,72 = 2,28 2. Calculez le seuil de rentabilité L équation du seuil de rentabilité est la suivante : CA (CF + CV) = 0 On a donc : 5x ( ,72x) = 0 2,28x = x = unités. 3. Que conseillez-vous à la direction générale? Sachant que le marché total annuel de ce type de produit est de unités pour la première année, les prévisions de ventes en N+1 ( unités) et N+2 ( unités) apparaissent comme clairement insuffisantes. Pour assurer la viabilité économique du projet, il s agira : - soit de réajuster la variable prix, au moins à hauteur de 5,44 (soit un coefficient 2 par rapport aux charges variables), - soit de réduire les dépenses imputées à la publicité et aux dépenses marketing à moins de la moitié du chiffre d affaire prévisionnel. En procédant de cette manière, on obtiendrait alors un seuil de rentabilité à : 5,44x (2,72x + ( )) = 0 2,72x = 0 x = unités Le seuil de rentabilité serait alors quasiment atteint dès la fin du deuxième exercice. Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

8 Grille de notation Dossier 1 : Diagnostic & Préconisations Question 1 : Diagnostic externe / interne Question 2 : Porter et position concurrentielle Question 3 : Plan d Action Commerciale Question 4 : CRM et Application stratégique Dossier 2 : Marketing des services Question 1 : Les services Question 2 : Les FCS du marketing des services Question 3 : Appréciation et contrôle qualité Question 4 : Leviers de fidélisation client Dossier 3 : Compléments alimentaires Question 1 : Marge brute unitaire Question 2 : Seuil de rentabilité Question 3 : Conseil à la direction Style, orthographe, vocabulaire concis, maîtrise des concepts marketing TOTAL 60 points 20 points 10 points 15 points 15 points 30 points 9 points 8 points 7 points 6 points 20 points 4 points 8 points 8 points 10 points 120 points On appréciera la capacité du candidat à émettre des hypothèses argumentées. Fédération Européenne des Ecoles European Federation of Schools Juin /8

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