Partager nos connaissances : un levier au service des politiques du développement durable. Synthèse du séminaire DRAST et CGPC

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1 Partager nos connaissances : un levier au service des politiques du développement durable Synthèse du séminaire du 2 juillet 2008

2 SOMMAIRE - Partager nos connaissances : un levier au service des politiques du développement durable Ouverture 5 Christian PARENT 5 Président de la 3è section du CGPC 5 Les enjeux de la démarche 6 François GODLEWSKI 6 Chargé de mission gestion des connaissances à la DRAST 6.I Repérer les connaissances quand elles bougent, sans les tuer...6.ii Réseaux et communautés : le milieu naturel de la circulation des connaissances...6.iii Pluridisciplinarité de la gestion des connaissances... 7.IV Apports d une R&D de pointe en science de l information-documentation : gérer des documents vivants...7.v Conclusion...8 DES TÉMOIGNAGES EXTÉRIEURS 10 Démarche managériale mise en place au CNES 10 Amin MAMODE 10 Directeur des systèmes d information au CNES 10.I Position problématique II Actions et bilan III Mise en synergie IV Evolution : plan d action...12.v Facteurs clés pour réussir Retour d expérience sur une démarche durable de management des connaissances 13 Michel RAY 13 Directeur technique et de l innovation d EGIS 13 Véronique REMANDE 13 Responsable de la cellule gestion des connaissances à EGIS 13.I Enjeux et objectif pour EGIS II Une démarche stratégique, systématique et progressive...13.iii Knowledge Management : un dispositif centré sur l utilisateur...14.iv Zoom sur le REX V Pré-requis et points de vigilance...15 Partager des connaissances dans une entreprise de construction 17 Eric JUIN 17 Directeur e-services et partage de la connaissance chez Bouygues-Construction 17.I Pourquoi partager les connaissances? II Les connaissances à partager III Les facteurs clés de réussite...19 Déployer une infrastructure support pour partager les connaissances dans un contexte mondial 20 Joël FRIGIERE 20 La Défense, le 2 juillet

3 Chief Knowledge Officer - Bureau Veritas 20.I Le contexte de Bureau Veritas II Le knowledge management au Bureau Veritas...20.III Le fonctionnement des communautés IV Facteurs clés du succès...22 Entretenir des réseaux métier dans les collectivités territoriales : le réseau IDEAL 24 Frédéric MOUMANEIX 24 Directeur des communautés professionnelles à la Caisse des Dépôts et Consignations 24 Gérard DARAS 24 Président du comité de pilotage du réseau Eau, vice-président du SIDESA 24.I Présentation d IDEAL...24.II L exemple du réseau Eau...24.III Témoignage Questions-réponses 26 Synthèse des interventions de la matinée 28 Jean DENEGRE 28 Coordonnateur du collège «Technologie et systèmes d information» au CGPC 28 EXPERTISE, RÉSEAUX ET PRATIQUES AU MEEDDAT 30 Quelle démarche mettre en œuvre dans le cadre de la modernisation des services? 30 Corinne ETAIX 30 Chef du service du pilotage et de l évolution des services au Secrétariat Général 30 Résultats de l enquête en ligne sur les pratiques du RST 32 François GODLEWSKI 32 DRAST 32 Raymond ZINGRAFF 32 CETE Nord Picardie 32 Réseau métier «ingénierie d appui territorial» et appel à expériences 34 Brigitte BOUSSEAU 34 Chef de projet communication et capitalisation en IAT à la DGUHC 34.I Le contexte...34.ii La présentation de l opération III La phase de communication et de capitalisation IV Les enseignements de l opération Réseau métier des DRIRE et démarches Qualité 36 Charles-Guillaume BLANCHON 36 Chargé de mission, bureau de la modernisation du réseau des DRIRE au MINEFI 36.I Principes de ISO 9001 et développement savoir...36.ii Aperçu des clubs métiers Transfert de savoir contre perte de compétences 39 Frédéric LEDOUBLE 39 Adjoint au Secrétaire général de la DIREN Centre 39 Mémoire des documents : organisation et gestion dans un service technique central 41 Philippe SERGENT 41 Directeur scientifique 41 Bruno BADER 41 La Défense, le 2 juillet

4 Chercheur au CETMEF 41 Retour d expérience de l organisation du système d information du ministère de l Ecologie et du Développement Durable (MEDD) 43 Benoit DAVID 43 Chef de la mission Connaissance et système d information, direction de la Nature et des Paysages 43.I Rappel des enjeux du MEDD...43.II Décomposition en SI métier III Enseignements...44 Questions-réponses 45 Conclusion 46 Régine BREHIER 46 Directrice de la DRAST 46 La Défense, le 2 juillet

5 Ouverture Christian PARENT Président de la 3è section du CGPC Le ministère de l Ecologie, de l Energie, du Développement Durable et de l Aménagement du Territoire n est pas un ministère comme les autres. Il est en effet doté de la double vocation, interministérielle d abord, d élaborer et suivre la stratégie nationale en matière de développement durable, et, ministérielle, d agir sur un périmètre ministériel extrêmement large. Dans ce cadre, le partage des connaissances, entre les services de l Etat, qu ils soient déconcentrés ou centraux, entre les services et les administrés, et avec les partenaires, est un enjeu fondamental. Ce partage et ces échanges doivent faire l objet d une gestion qui permette de s adapter aux nouvelles missions, grâce à des outils de gestion des connaissances améliorés. Nous avons acquis une longue expérience en matière de gestion des connaissances. Nous disposons d ailleurs de systèmes d informations puissants, adaptés aux progrès de la connaissance documentaire. De nombreux clubs et réseaux contribuent de longue date au partage des connaissances. Au sein des services cependant, la connaissance reste trop souvent individuelle, trop peu partagée. La révolution des techniques impose un changement radical dans la gestion des connaissances, et il est nécessaire de la prendre en compte, pour la recherche d information, mais également pour élaborer des parcours de ressources, pour piloter les réseaux d experts ou inscrire le partage des connaissances dans la culture et le management des services. Ces points ont en particulier été soulignés par un récent rapport du Conseil Général des Ponts et Chaussées intitulé Gérer nos connaissances : une organisation du ministère pour la connaissance. Ses conclusions seront mises en pratique aussi rapidement que possible. Le programme de la journée est partagé en deux temps. Le premier visera à tirer partie des pratiques actuelles, grâce aux interventions d acteurs issus de diverses structures. L après-midi, nous dresserons un état des lieux des pratiques au sein des ministères. Nous évoquerons le futur plan d action qui sera mis en œuvre dans les nouvelles directions du ministère, sous impulsion de son secrétariat général. La Défense, le 2 juillet

6 Les enjeux de la démarche François GODLEWSKI Chargé de mission gestion des connaissances à la DRAST.I Repérer les connaissances quand elles bougent, sans les tuer Dans cette intervention, vous verrez que je présente les connaissances comme des objets vivants : elles ne cessent d évoluer, de passer d un état à un autre. Le célèbre schéma de Nonaka nous introduit au sujet. Il montre qu on cherchera à repérer des connaissances sous diverses formes : individuelles ou collectives, explicites ou implicites. L important est que ces savoirs circulent d une catégorie à l autre : que le tacite soit explicité, et que les connaissances individuelles soient mutualisées, afin qu elles puissent être prises en compte et «câblées» dans l organisation. Le même schéma enrichi donne une vision moins mécanique et donc plus vivante : il suggère l importance de multiples formes d effets de brassage, d où l analogie du vivier. La gestion des connaissances consistera à améliorer cette gestion, encore élémentaire, de connaissances vivantes, de façon à faire en sorte que l organisation dans son ensemble les gère plus efficacement : on passe du modèle du vivier à celui du réacteur biologique. Autre manière de présenter le programme à envisager, un document de la fonction publique canadienne : il hiérarchise les actions possibles, en montrant qu on doit aller vers le pilotage d initiatives plus importantes et dans le développement d outils plus intégrés. On retrouve ici la première préconisation du rapport du Conseil Général : pour conduire ces actions, il est nécessaire de mettre en place un pilotage au niveau du ministère..ii Réseaux et communautés : le milieu naturel de la circulation des connaissances Aujourd hui, pour bâtir les fondations de leur politique de gestion des connaissances, les organisations misent toutes sur le développement de communautés et réseaux professionnels : on le verra bien dans les exposés de la journée, Pour que ces réseaux jouent pleinement leur rôle en matière de gestion des connaissances, un effort particulier doit être fait pour développer des compétences collaboratives, pour mettre à disposition un annuaire professionnel qui permette d identifier les personnes possédant une connaissance que l on cherche, pour identifier de nouveaux métiers dans le champ de l animation de communautés (ex : «cyberdocumentaliste»), et pour déployer de nouveaux outils, afin que chaque communauté construise en quelque sorte sa propre vision du monde. La Défense, le 2 juillet

7 Un réseau professionnel, en tant que système social, comprend en effet plusieurs dimensions, il se déploie dans plusieurs directions, et il a donc besoin de différents outils au cours du temps. C est pour prendre en compte ces éléments qu il est indispensable de développer le professionnalisme pour les rôles-pivot du réseau, et de choisir avec soin les outils sur lesquels les membres vont s appuyer pour alimenter leurs viviers de connaissances. Parmi les outils à mettre en place, je mets au premier rang l annuaire professionnel. L annuaire actuellement disponible au ministère est beaucoup trop succinct pour permettre de prendre connaissance des expertises de chacun. Les autres outils à déployer dans la vie d une communauté sont par exemple des méthodes-outils de gestion de l information, des portails métier, l organisation d événements sociaux, le recours au Web 2.0., Par exemple, pour organiser la journée d aujourd hui, mes outils ont été un moteur de veille (CopernicPro), un organisateur d idées (MindManager 7 Pro), un petit site collaboratif (sur Localtis-Affinitiz), un procédé d enregistrement en RichMedia (celui du professeur Gilbert Sol, ici présent avec sa régie mobile), un enquêteur en ligne (PHPSurveyor). J ai par ailleurs un blog consacré à l e-formation. Vous voyez que très peu de ces outils m ont été fournis par le ministère! Il faudrait que le ministère choisisse un jeu d outils qui soient les mêmes pour tous, et qui soient utilisés à peu près de la même façon L organisateur ou gestionnaire d idée, par exemple, est un outil qui aidera un réseau à organiser collectivement ses catégories de classement, sur l exemple d un arbre des connaissances. C est une illustration d un des outils disponibles pour extraire, organiser et faire vivre les connaissances..iii Pluridisciplinarité de la gestion des connaissances Les disciplines à mobiliser pour concevoir et faire vivre une politique de gestion des connaissances couvrent un éventail très varié : Sciences de la gestion, Sciences de l information, plusieurs Sciences de l homme et de la société, par exemple : la sociologie (ainsi, l esprit de la gestion des connaissances, qui demande des attitudes d échange, de réciprocité, s oppose donc, dans une certaine mesure à une culture française qui veut que chacun fonctionne en silos), mais aussi la linguistique, qui est tout-à-fait au cœur des nouvelles technologies pour la connaissance (par exemple, le thésard qui travaille sur l ontologie des tunnels au CETU a un master en français ancien, ce qui montre l intérêt de la pluridisciplinarité, et la richesse que peuvent s apporter mutuellement des disciplines a priori éloignées)..iv Apports d une R&D de pointe en science de l information-documentation : gérer des documents vivants Le domaine de la documentation fait actuellement l objet de démarches de recherches et développement particulièrement intéressantes. Tout d abord, je rappelle qu au MEEDDAT, nous avons tous sur notre bureau numérique l accès intranet à la page «mon portail documentaire», développé il y a peu d années par le Point d Appui National Documentaire (PanDoc) du CETE Nord Picardie pour permettre d interroger simultanément plusieurs de nos grandes bases de données documentaires (alors que celles-ci avaient La Défense, le 2 juillet

8 été conçues indépendamment les unes des autres). Chacun peut y définir ses équations de veille, pour rester informé sur les dernières publications relatives à son domaine d activité. Nous avons donc su maintenir un système d information documentaire performant depuis trente ans autour du PanDoc, ce qui nous permet aujourd hui de continuer à le faire évoluer en fonction des enjeux et des technologies les plus actuelles : bases de ressources pédagogiques, bases de ressources en vidéo, etc. Nous avons ici une capacité à rester dans le peloton de tête : cet outil puissant doit redevenir un de piliers majeurs de la gestion des connaissances au MEEDDAT, ce qui demande bien sûr que nous alimentions, puis exploitions, correctement ces bases. Dans ces domaines de l information numérique, la notion de métadonnées est tout-à-fait fondamentale. Les métadonnées sont les informations que l on ajoute aux connaissances pour pouvoir les retrouver dans les bases numériques. Il y a un modèle mondial pour organiser les métadonnées : le «Dublin Core», qui fournit la «checklist» de références des métadonnées. En respectant ce modèle-pivot, on ménage la possibilité de l interopérabilité des mémoires : on facilite le repérage de connaissances versées dans un système voisin. Il faut en même temps prendre en compte le fait que derrière chaque rubrique de métadonnées, il existe un univers professionnel, celui de la communauté qui utilise le système. Chaque communauté doit organiser sa connaissance en développant ses propres ontologies, où elle reconnaîtra sa «vision du monde «et qu elle utilisera pour ranger ses connaissances. L enjeu est de bien rendre compte des différentes facettes des connaissances qui intéressent le métier, par le moyen de différentes couches de métadonnées. Sachez enfin que, dans vos organisations, ce sont vos chargés d études documentaires, vos professionnels de la documentation, qui ont la formation de base indispensable : ils sont là pour accompagner les communautés-métier dans la mise en place de ce lien entre les métadonnées et les connaissances qu elles permettent de trouver, tout en respectant des standards d interopérabilité entre bases de connaissances. J en arrive à un dernier point montrant comment la R&D en Sciences de l Information et de la Documentation répond à l enjeu de «repérer les connaissances quand elles bougent, mais sans les tuer». La R&D s intéresse en effet aux applications qui gèrent les annotations et les ajouts de connaissances. Les systèmes de gestion des documents doivent donc être conçus pour anticiper les annotations qui seront apportées aux documents. Ces dispositifs existent déjà pour l élaboration de textes officiels comme les textes de loi, avec l application Solon. On voit qu elle prend en compte les processus d enrichissement au fur et à mesure des discussions autour du projet de texte. Ce mode de fonctionnement doit être élargi, par exemple à la réglementation technique touchant le Génie Civil, où il faudrait constituer des textes de référence vivants, qu il serait possible de retraiter en intégrant les remontées du terrain..v Conclusion En conclusion, la politique de gestion des connaissances du MEEDDAT doit s appuyer sur trois piliers : celui des ressources humaines : il est indispensable de former tous les personnels à la pratique vécue d outils de ce type, depuis la formation initiale jusqu aux formations liées aux tournants de carrière, mais aussi de traduire et de budgéter dans l organisation «les nouveaux métiers de la connaissance» (où on n oubliera pas les métiers de la e-formation) et de professionnaliser des agents dans ces métiers ; La Défense, le 2 juillet

9 celui du développement dans le domaine de l information-documentation, pour élaborer des «documents-métier intelligents», c est-à-dire collant aux facettes et aux gestes de chaque métier tout en respectant des modèles transversaux, qui permettent une véritable circulation des informations et des connaissances ; celui de la politique de communautés et réseaux-métier, avec la mise en évidence de métiers comme celui de «responsable collaboratif», et la mise à disposition d outils adaptés de travail collaboratif et de portails-métier. La Défense, le 2 juillet

10 Des témoignages extérieurs La matinée est animée par Philippe CROS Chargé de mission au ministère de l'agriculture et de la Pêche. Philippe CROS La connaissance est un élément du patrimoine immatériel des entreprises privées, et suppose donc le secret. L administration se trouve dans une situation inverse, puisqu elle est chargée de diffuser les informations dont elle dispose. Elle est obligée de partager ses connaissances, de les donner. Administration et entreprise se rejoignent cependant sur le constat de l importance de la gestion des connaissances, comme le montreront les témoignages d acteurs privés. Démarche managériale mise en place au CNES Amin MAMODE Directeur des systèmes d information au CNES Au sein de la direction dont j ai la charge se trouve une entité de gestion de l information et de la connaissance. L expansion de l intitulé de cette structure à la connaissance est récente, puisqu elle date de Cette évolution est le fait d une prise de conscience..i Position problématique Le CNES est une petite entreprise publique à caractère industriel et commercial, qui regroupe personnes. Sa mission est de présenter des propositions de politique spatiale pour la France, et de conduire des études pour le développement de lanceurs, de satellites, et d outils pour les scientifiques. Parmi les spécificités de cette activité il convient de souligner la longueur des cycles de développement. Plusieurs dizaines d années peuvent courir du développement à la fin de l exploitation ; certains satellites peuvent impliquer un développement de dix ans, et être exploité durant plusieurs années. En outre, la mobilité interne est particulièrement forte, située entre 8 et 10 %, ce qui, lorsqu on ajoute l accroissement du nombre de départs à la retraite, ont conduit à réfléchir au maintien des connaissances des collaborateurs et à la capitalisation des savoirs. La Défense, le 2 juillet

11 .II Actions et bilan Depuis une quinzaine d année il existait déjà des centres de compétences techniques, des communautés de métiers spécialisés, et donc des dispositifs de gestion de connaissance. S était constituées également des communautés qui regroupaient des personnels du CNES et des personnalités extérieures. Nous avions également mis en place des analyses d expériences, qui doivent en particulier permettre de ne pas reproduire les erreurs passées. Une base de capital savoir était disponible, qui consistait en une mise en mémoire de documents. La veille technologique est un autre dispositif entrant dans ce cadre. Il s agit de missionner un expert afin qu il explore les connaissances disponibles pour leurs métiers, et suive leurs évolutions, afin, notamment d orienter les recherches. En 2002, un état des lieux a été réalisé, par le moyen d un audit sur la capitalisation de la mémoire. Cette démarche a montré la nécessité d homogénéiser et de consolider les démarches existantes, notamment en matière d information documentaire. Ces aspects ont amené à conduire des actions de ressources humaines. Nous avons procédé à l identification d experts qui partaient en retraite, et dont il fallait conserver les expériences et connaissances. Pour ce faire, nous avons organisé des entretiens avec les personnes concernées, afin d identifier, parmi la documentation qu elles avaient produite, quels étaient les écrits qu il était nécessaire de conserver. Il fallait en outre prendre en compte le contexte de leurs connaissances, autrement dit les positionner parmi l ensemble des connaissances mobilisées au sein de l organisme. Nous avons donc élaboré une arborescence conceptuelle, qui permettre de rattacher les connaissances et les documents à des domaines relativement précis. Ces démarche a supposé que nous réalisions une modélisation des différents métiers, afin d identifier quels étaient les domaines du savoir qu ils mobilisaient. Nous avons dans le même temps mis en place un suivi, un processus de maîtrise de l information. L outil que nous avons mis à disposition prend en compte deux indicateurs : le nombre de documents présents dans la base de données, mais surtout le nombre de consultations des documents. Les indicateurs font l objet d une sophistication progressive fin de mieux cibler les actions..iii Mise en synergie Nous avons cherché à homogénéiser les informations obtenues par les centres de compétences, les bureaux de veille ou les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des carrières notamment. Cette homogénéisation doit en effet permettre de conduire une gestion globale de l information. Ces actions ont supposé la mise en place d une organisation décentralisée, placée sous la responsabilité d un pilote. Les outils de gestion documentaire doivent être interconnectables. Le pilote est chargé de manager les différentes démarches, et permettre le lien entre les nombreux outils qui existent. La Défense, le 2 juillet

12 .IV Evolution : plan d action Nous ne nous sommes encore que peu engagés dans les questions liées aux changements de postes. Nous avons cherché à conserver les connaissances des personnes partant en retraite, mais il nous reste à mieux gérer les procédures qui permettent, sur un temps long, de renouveler les expertises. Parmi les instruments dont nous disposons figure le portail qui a été mis en place pour les différents centres. Les communautés collaboratives, la modélisation des informations, ou encore la sensibilisation des personnels entrent également dans ce cadre. Nous engageons d ailleurs les personnels à commencer par étudier ce qui a été fait par le passé avant de lancer de nouvelles recherches. Puisque, dans notre domaine, nous n avons pas droit à l erreur, il est certes nécessaire de travailler de façon innovante, mais en procédant à des évolutions faibles de ce qui existe et fonctionne. Plutôt que réinventer, nous cherchons à améliorer l existant..v Facteurs clés pour réussir Un facteur clé de réussite relève du management. Il est avant tout nécessaire d identifier le propriétaire de l objectif en matière de maintien des compétences. Les directeurs sont fortement impliqués dans les différentes démarches. Une fois le pilote posé, il est indispensable sensibiliser les personnels au fait que le travail collaboratif est plus efficace que le travail en silos. Pour permettre ces collaborations, il est nécessaire de clairement identifier notre portefeuille d experts et permettre de les contacter. Il est d une façon générale nécessaire de savoir où sont passées les compétences, même lorsque la personne qui les détient ne les utilise plus, mais a changé de fonction. Les outils doivent ensuite permettre de donner un sens à leur contenu, et fournir les informations dans leur contexte. Les questions de gestion de connaissance supposent un travail de longue haleine. C est pourquoi, l important ne tient pas tant aux moyens financiers disponibles qu à la motivation des équipes, ce qui implique de les sensibiliser à ces problématiques. La Défense, le 2 juillet

13 Retour d expérience sur une démarche durable de management des connaissances Michel RAY Directeur technique et de l innovation d EGIS Véronique REMANDE Responsable de la cellule gestion des connaissances à EGIS.I Enjeux et objectif pour EGIS Michel RAY L enjeu central du knowledge management pour EGIS est de maintenir et de développer la qualité des prestations d ingénierie et la productivité, par la résolution pertinente des problèmes, plus rapide et moins couteuse pour les opérationnels, par le moyen, en particulier du retour d expérience. Le knowledge management permet également un travail collectif, plus efficace, par l élargissement du réseau de chacun. La qualité de nos prestations et notre réactivité conditionnent en effet la satisfaction du maître d ouvrage. Certaines des mesures de knowledge management que nous vous présentons ont permis de multiplier par dix notre réactivité. Dans une perspective de moyen terme, notre objectif est de préserver et enrichir les savoir-faire de nos équipes, en capitalisant les savoir-faire techniques et en les diffusant. La constitution d un référentiel de métiers et la mise en œuvre de démarches de tutorat permettent par exemple d accélérer grandement la période d intégration de nouveaux arrivants, qui sont opérationnels deux fois plus rapidement que ceux qui ne bénéficiaient pas de ces actions. En outre, ces actions permettent de reconnaître la grande richesse que représentent les connaissances des opérationnels du terrain, en l utilisant pour l efficacité collective. Le knowledge management doit également permettre de développer l efficacité de nos offres, en France et à l international, en faisant gagner du temps au moment de leur élaboration, en particulier grâce à une meilleure connaissance des clients et de leurs évolutions, qui permet de leur apporter une réponse pertinente..ii Une démarche stratégique, systématique et progressive EGIS considère que la gestion des connaissances est une démarche stratégique, qui doit être systématique et progressive. Après quelques années de réflexions et d expérimentation, nous avons procédé, en 2000, au recrutement d un knowledge manager. Dans le même temps nous avons créé un comité de pilotage en gestion des connaissances, qui implique notamment le management de haut niveau et des utilisateurs. La Défense, le 2 juillet

14 L établissement d un vocabulaire commun est un socle incontournable. Nous avons pris une année pour réaliser la définition du premier niveau, comme pour le deuxième niveau. Le recueil de savoir-faire a démarré par une expérience pilote dès Ce travail a conduit à la constitution d un guide pour la capitalisation. Les actions de receuils de savoir-faire sont ciblées en particulier sur les personnes partants en retraite. Le REX a été lancé en 2001, avec l établissement d une méthodologie. Lorsque nous avons obtenu 200 fiches de retours d expérience, nous avons ouvert le dispositif aux opérationnels. Depuis, le déploiement et l animation de ces tâches se poursuit, ce qui a permis de recueillir fiches de retour d expérience du terrain. Si nous avons attendu que le nombre de retour atteigne un certain seuil, c est pour montrer aux collaborateurs que lorsqu ils se posent une question ils peuvent trouver des éléments de réponse dans la base REX. Cet élément est important pour motiver les personnes à apporter des éléments nouveaux, de façon à ce que le dispositif puisse perdurer. Le tutorat s est développé à partir de 2003 et la mise en œuvre d une méthode, qui a permis de mener systématiquement ce genre d actions. Les réseaux de compétences sont devenus, en 2006, des communautés de pratiques, qui réunissent des agents de terrain et des experts..iii Knowledge Management : un dispositif centré sur l utilisateur Véronique REMANDE Notre dispositif est centré sur l utilisateur. Chaque collaborateur peut accéder à certaines bases de connaissances, dont le référentiel métier correspondant à une bibliothèque de documents métiers indispensables pour la bonne réalisation des prestations. Nous mettons par ce biais à la disposition du collaborateur, de la documentation, des documents types, des guides méthodologiques, des outils,. La base de connaissance est gérée et mise à jour, et accessible à tous les collaborateurs. La base REX - Retour d expériences, a donné lieu à remontées de terrain à ce jour. qui correspondent à des bonnes pratiques ou problèmes rencontrés. Des experts, régulièrement, analysent ces informations afin de repérer les faits les plus marquants et les pratiques les plus intéressantes et à diffuser. Les communautés de pratique sont un espace d échanges où les collaborateurs peuvent récupérer des informations, être tenu informés des évolutions qui concernent leurs domaines de compétences, et entrer en contact avec d autres acteurs de l Entreprise..IV Zoom sur le REX Le REX retour d expériences, a pour objectif de capitaliser les faits marquants positifs et négatifs intervenus sur les projets. Cette base est accessible en contribution et consultation à tous les collaborateurs. Elle doit permettre aux collaborateurs d être tenus informés de ce qui a marché bien marché ou moins bien marché sur les projets. Il leur est ainsi possible de bénéficier des innovations mises en œuvre et des bonnes pratiques en vue d une réutilisation. La Défense, le 2 juillet

15 Une analyse de chaque contribution est ensuite réalisée par un expert du domaine concerné. Cette analyse vise à donner un avis sur le fait marquant et peut permettre d envisager des actions d amélioration éventuelles. Le processus mis en œuvre se définit ainsi en plusieurs étapes clés. Toute personne peut identifier et formaliser à l aide d un formulaire type accessible dans la base accessible via l intranet, la description d un événement survenu sur un projet donné, que cet événement soit positif ou négatif. Ces fiches sont rattachés à des domaines de connaissance. Le directeur de projet doit vérifier la précision et le contenu des informations contenues dans les fiches, lesquelles sont ensuite analysées par un spécialiste du domaine concerné par le fait marquant. L ensemble des analyses réalisées permet d aboutir à un plan d actions globale pour l ensemble des domaines (ex : mise à jour de guide méthodologique, développement d outils, mise en place de formation, ). Chaque collaborateur est invité à définir ses centres d intérêt, de façon à pouvoir être tenu informé automatiquement par mail de toutes nouvelles publications correspondants à ses centres d intérêt (système de push). Les fiches de faits marquant sont attachées à des mots clés qui signalent leur champ de pertinence. Pour ce faire, il a fallu constituer un vocabulaire commun, à partir duquel sont établies les catégories des bases de connaissances..v Pré-requis et points de vigilance Michel RAY La clé du succès de ces démarches est d en analyser l opportunité, en fonction de la stratégie générale et du contexte. Le knowledge management peut être utilisé au service, par exemple, d un nouveau plan de développement. Il est cependant en même temps indispensable de prendre en compte le fait que les connaissances stratégiques pour demain ne seront pas nécessairement celles qui sont identifiées comme telles aujourd hui, et qui font donc l objet d une capitalisation spontanée. Le pilotage stratégique du fond doit s efforcer d animer les éléments stratégiques de demain. Une des problèmes les plus complexes est de trouver la juste subsidiarité entre l esprit théoricien, qui verrait trop large pour maximiser les compatibilités ultérieures, et un esprit plus pragmatique. Toute la question est de faire progresser le travail transversal sans prendre du retard au sein des entités. Pour le bon fonctionnement du knowledge management l écoute attentive des besoins des opérationnels, la reconnaissance qui leur est apportée sont des éléments fondamentaux. Par ailleurs, il est indispensable d intégrer le knowledge management à l organisation de l Entreprise afin de ne pas le marginaliser, mais pour le placer au service d une stratégie. La création d un poste de knowledge manager apparaît comme un élément central, qui doit permettre une gestion transversale des différents domaines concernés. La Défense, le 2 juillet

16 Il est également important de correctement évaluer la granulométrie des connaissances, en fonction de la criticité des informations, ou de la récurrence des événements. Les informations les plus critiques et les plus récurrentes sont bien sûr celles qui doivent figurer dans les documents utilisés par les ingénieurs, la plupart des connaissances ne pouvant tout simplement pas faire l objet d une capitalisation, la récurrence de leur utilité étant trop peu importante. Le REX, dans ce contexte, apparaît comme un intermédiaire, entre ce qui relève des connaissances à capitaliser et des compétences dont disposent les individus. Il apparaît nécessaire de hiérarchiser et planifier les actions mises en œuvre, en lien avec la stratégie de l Entreprise. Il semble difficile de mesurer l efficacité des mesures prises. On estime d une façon générale que la rentabilité et l efficacité à moyen terme est forte, si un investissement volontariste de plusieurs années est consenti. Le choix des outils doit faire l objet d une concertation entre le knowledge manager, les informaticiens et les utilisateurs, de façon à trouver l outil qui correspondra le mieux aux pratiques quotidiennes des collaborateurs. Par ailleurs, pour pérenniser ces actions et motiver les utilisateurs, il faut que les dispositifs en place les intéressent suffisamment, qu ils leur soient suffisamment utile pour qu ils aient envie de participer. Cet élément explique que nous ayons attendu de disposer de suffisamment de fiches avant de les mettre à disposition de tous. Pour que ces démarches soient efficaces il est nécessaire d y faire adhérer, de convaincre, le management intermédiaire qui motivera les équipes. Le rôle du knowledge manager me semble similaire à celui d un voltigeur, qui d un côté écoute les équipes de terrain, et d un autre rend compte à la direction générale de ses actions. La qualité d écoute des opérationnels est un facteur clé de sa réussite. La reconnaissance des différents acteurs est également indispensable. Ainsi, le knowledge manager fournit aux responsables chargés d organiser les entretiens d évaluation des collaborateurs un bilan des contributions, de façon à ce que ces aspects soient pris en compte. La réussite opérationnelle des différents dispositifs est le facteur clé, dont dépend l adhésion de chacun. D ailleurs, pour être durable, le knowledge management doit fonctionner pour et par les opérationnels ; les outils doivent être utiles, utilisables, et utilisés. Enfin, parmi les facteurs clés de succès mentionnons la nécessaire convergence des logiques d intérêts individuels et collectifs, l importance des relations de coopérations à établir entre les entités en présence, et l instauration d un système de valeurs fondé sur la confiance, la transparence et la réciprocité. La Défense, le 2 juillet

17 Partager des connaissances dans une entreprise de construction Eric JUIN Directeur e-services et partage de la connaissance chez Bouygues-Construction Bouygues construction compte collaborateurs, et des métiers très différents. Il s agit d une entreprise présente partout dans le monde, qui regroupe plusieurs entreprises aux histoires différentes. Outre les métiers, les projets sont très divers, et vont du plus simple au plus complexe..i Pourquoi partager les connaissances? Le partage des connaissances doit d abord permettre de savoir où trouver des solutions plutôt que les inventer. Les enjeux du partage des connaissances dépendent de facteurs extérieurs et intérieurs à l Entreprise. L environnement de notre activité est synonyme de défis, dans le domaine commercial comme dans le domaine technique. Ces derniers ne dépendent plus cependant des modes de construction d ouvrage d art ou de transports, mais il faut également prendre en compte les problématiques environnementales, qui sont de nouvelles sources de préoccupation. La réduction des distances accélère les processus d ingénierie, qui peuvent être réalisés à distance. Les clients prennent désormais cet élément en compte, ce qui oblige à réduire les délais de mise en œuvre des chantiers. Un autre facteur de mutation est la conscience de l apparition d une intelligence collective, en particulier du fait de l apparition du web 2.0. Cette notion va devoir être prise en compte dans l entreprise, au moment où les acteurs de ces outils seront embauchés. Cette apparition sera d autant plus rapide au sein de notre entreprise que les recrutements sont particulièrement nombreux. En outre, les projets dont nous avons la charge sont de plus en plus nombreux, et en particulier les projets les plus imposants. Au moment de la structuration de Bouygues, les projets d un milliard de francs étaient exceptionnels. Aujourd hui, nous en comptons plus d une vingtaine en cours de mise en œuvre. Il faut dont trouver des chefs de projet et des équipes capables de prendre en charge ces chantiers, tout en poursuivant les projets de plus petite taille. Le patrimoine immatériel est riche, mais a davantage tendance à être stocké plutôt qu à être déployé. En outre, jusqu à présent, les outils informatiques à notre disposition étaient peu attractifs. Aujourd hui, trois piliers soutiennent la stratégie de l Entreprise. Le premier est l attractivité, qui doit donner envie de rejoindre l entreprise, alors que nos besoins en recrutement sont supérieurs aux capacités des écoles d ingénieurs, et d y rester. Le deuxième est la recherche et développement, qui porte sur tous les domaines, de l ingénierie financière aux ressources humaines aux aspects relevant de la construction. Enfin, le troisième pilier de notre stratégie est le développement durable. La Défense, le 2 juillet

18 .II Les connaissances à partager La connaissance est créée par les collaborateurs, et les résultats de la gestion des connaissances sont fragiles. Il est en effet en permanence nécessaire de prendre en compte les évolutions. Les connaissances que nous souhaitons partager peuvent être réparties en cinq catégories : l expérience technique, au sens le plus large, la connaissance des tiers associés, sous-traitants et fournisseurs, la connaissance des clients et des produits, la connaissance de l environnement, notamment juridique, la connaissance des détenteurs de la connaissance présents dans l Entreprise. Les savoirs tacites sont la part plus importante des connaissances en présence dans une entreprise. Or il est nécessaire que l information circule. Pour ce faire, nous avons commencé par développer des réseaux et des communautés, qui existaient depuis longtemps, que nous avons cherché à mettre en valeur. Nous n avons pas commencé par mettre en place des dispositifs de REX, mais par mettre à disposition un moteur de recherche qui permettre de prendre connaissance des écrits qui existaient déjà. L enjeu de cet outil était d inciter les collaborateurs à se poser des questions et à chercher. Nous avons ensuite mis en place un moteur de rangement, qui facilite l accès aux connaissances. Nous nous sommes de ce fait efforcés de procéder à un rangement des documents d une façon homogène, et moins personnelle que celle qui existait jusqu alors. Nous avons également constitué un annuaire d entreprise, qui permette de connaître les détenteurs de connaissances. Il permet en particulier de savoir où se trouvent les collaborateurs et sur quels domaines ils travaillent. Il permet, par exemple, d identifier les responsables de la sécurité sur chaque chantier. Chaque collaborateur peut mettre à jour sa fiche, mais le plus souvent ce travail de mise à jour est effectué par les assistantes. Pour constituer le moteur de recherche, nous avons procédé au recensement des sources d informations utiles. 450 sources ont ainsi été identifiées, qui ont permis de rendre disponibles documents et enregistrements. Pour que cet outil soit efficace, nous avons cherché à réduire les domaines des connaissances concernées, et de les décomposer avec autant de finesse que possible. La véritable innovation de ce moteur est, non seulement de donner accès à des documents, mais de les mettre en relation avec des centres d intérêts et des personnes travaillant dans ces domaines, Ainsi, lorsqu une information n est pas directement disponible dans un document, il reste possible de la trouver par d autres moyens. Le moteur sert ainsi à mettre sur la piste des réponses aux questions que se posent les collaborateurs. Un enjeu fondamental est de donner envie aux collaborateurs d utiliser l outil et de les inciter à l alimenter. La Défense, le 2 juillet

19 .III Les facteurs clés de réussite Le premier facteur clé relève du sponsoring. Il est important que la direction générale de l entreprise soit engagée dans cette démarche de gestion des connaissances. Deux membres de la direction générale parrainent ces démarches chez Bouygues construction, et sont régulièrement informés des avancées en la matière. Par ailleurs, il semble indispensable de prendre le temps de mettre en place les différents dispositifs. Ainsi, nous avons estimé qu il était raisonnable de ne pas mettre en œuvre plus d un chantier par an. Nos actions répondent par principe à la formule «think global, act local» ; les méthodologies élaborées d en haut doivent être appropriées par les équipes et chacun des acteurs de terrain, afin que la vision d ensemble soit déployée localement. Enfin, ces actions doivent être conduites avec pragmatisme. Il est nécessaire de se remettre régulièrement en question, afin de s adapter aux évolutions de l environnement ou de la stratégie de l Entreprise. La Défense, le 2 juillet

20 Déployer une infrastructure support pour partager les connaissances dans un contexte mondial Joël FRIGIERE Chief Knowledge Officer - Bureau Veritas Le knowledge management n existe pas : il existe autant de démarches que de contextes!.i Le contexte de Bureau Veritas Bureau Veritas est le numéro deux mondial des services d Inspection, de Certification et de Classification (navires) et intervient dans les domaines Qualité, Hygiène, Santé, Sécurité, Environnement, Responsabilité Sociale. Bureau Veritas est une entreprise initialement créée en 1828 autour de l activité Marine pour assurer la classification des navires pour les assureurs. L entreprise s est ensuite diversifiée dans différents domaines, et réalise des inspections pour vérifier la conformité des installations industrielles, mais effectue également des inspections dans les domaines de la construction, des biens de consommation, des services au gouvernement, ou pour s assurer du respect des quotas prévus dans les accords de commerces international, notamment. Notre métier consiste à évaluer la conformité d un objet à des normes et des standards afin, le cas échéant, de délivrer un rapport de conformité. Notre entreprise est présente sur tous les continents, et ses services sont répartis entre 800 localisations qui travaillent sur des «objets» différents, pour des clients de tailles très diverses. Pour répondre à cette complexité, l Entreprise est organisée selon quatre divisions, et huit métiers, fortement dispersés géographiquement. Le knowledge management est rattaché à la division Organisation et Ressources Humaines, qui dépend d un membre du board de Bureau Veritas. Le partage de connaissances est devenu un enjeu majeur pour Bureau Veritas pour répondre à ses grands clients mondiaux, comme par exemple tester les jouets fabriqués en Asie et vendus aux USA par un leader de la distribution, inspecter les plateformes offshore des majors pétrolières, conduire un audit énergétique dans tous les sites mondiaux d un leader mondial du verre optique L enjeu est de répondre vite et mieux à des appels d offre mondiaux, de trouver les spécialistes en interne ou à l extérieur, d intervenir avec les même référentiels et au même niveau de qualité au niveau mondial, mais aussi d intégrer les nouvelles acquisitions et de créer une culture commune d entreprise. Pour ce faire, Bureau Veritas a misé sur le déploiement de communautés pour favoriser les échanges dans les domaines techniques et commerciaux..ii Le knowledge management au Bureau Veritas Tout d abord un constat : le partage des connaissances ne peut être imposé aux acteurs et ne peut que s appuyer sur le volontariat. Or, dans une entreprise, on ne partage que parce qu on a intérêt à le faire. Il est donc indispensable de faire en sorte que chacun perçoive un intérêt personnel au partage La Défense, le 2 juillet

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