ATELIER «GESTION DE CONFLITS»

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1 ATELIER «GESTION DE CONFLITS» Quand un problème à résoudre devient un conflit : l ABC pour résoudre une telle situation. Animateurs : Gilles Girard et Pierre-Denis Simard Département de Médecine de Famille, Faculté de Médecine, Université de Sherbrooke, Octobre 2009.

2 Faculté de médecine et des sciences de la santé Département de médecine de famille OBJECTIFS DE L ATELIER «GESTION DE CONFLITS» Quand un problème à résoudre devient un conflit : l ABC pour résoudre une telle situation. Il vous est arrivé de vous sentir prisonnier d un conflit et impuissant à agir? Vous auriez bien voulu savoir comment aider des collègues aux prises avec une situation conflictuelle? Cet atelier a pour but d outiller les professionnels qui veulent prendre l initiative de résoudre un conflit avec un(e) collègue dans un esprit visant la collaboration. À la fin de l atelier, le participant pourra : Reconnaître la naissance d un conflit (en différenciant un problème et un conflit) et les réactions qui en découlent; Identifier son style habituel de gestion de conflit, incluant ses propres difficultés à être à la fois souple et ferme dans certaines situations; Envisager diverses modalités de désamorcer ou de composer avec un conflit et s ajuster au niveau de collaboration de son interlocuteur. Les méthodes pédagogiques suivantes seront utilisées au cours de l atelier : courte capsule théorique, exercice individuel, jeu de rôle collectif permettant d appliquer les outils de résolution. Références : Cormier S. Dénouer les conflits relationnels en milieu de travail. Sainte-Foy : Presses de l Université du Québec, Robert M. Conflict-Management Style Survey, San Diego, CA :University Associates, PLAN DE L ATELIER 1. Introduction : Présentation des objectifs et du plan de l atelier (1) 2. Bref exposé : Différence entre un problème et un conflit (2) 3. Exercice en groupe «Comment composer avec un conflit?» (3,4)) 4. «Mon style de gestion de conflits» (5-9) a) Quiz individuel; b) Partage sur les impacts de nos styles individuels. 5. Exercice «Premiers pas vers une résolution de problème» en 2 sous-groupes de travail (10) 6. Debriefing en plénière des discussions en sous-groupes et intégration des données de l atelier à votre expérience personnelle. 7. Conclusion (11) et évaluation de l atelier 1

3 Différences entre un «Problème à résoudre» et un «Conflit relationnel»? Gilles Girard, Pierre-Denis Simard Problème à résoudre: Il n y a évidence de problème que pour celui ou ceux qui le perçoivent. Définition : Lorsque 2 personnes perçoivent un problème en commun et qu elles sont disposées à collaborer ensemble à le résoudre. Dimensions du problème : 1. Quand faut-il prendre une décision? S entendre sur l échéancier. 2. Qui aura le pouvoir de décision : toi, moi, ensemble (nous)? 3. Quoi? Position de chacun? Mettre clair ce que je veux. Écouter l autre. Nous donner le temps. 4. Pourquoi? Intérêt, motif? Comprendre la position de l autre. 5. Comment? Trouver une solution qui tient compte de la perspective de chacun. Processus de résolution : L efficacité du processus de résolution repose sur l intégration des différences de points de vue et sur la qualité du lien entre les personnes. Il importe de créer et maintenir le dialogue en vue de trouver un terrain d entente. Précaution : Soigner la manière dont on pose le problème, car elle définit : a) les limites à l intérieur desquelles on pourra le résoudre (son cadre) et b) le type de solutions qui seront jugées pertinentes. D où il est utile de générer au moins deux formulations différentes des problèmes relativement importants. Logique de regroupements de type «et / et». Conflit relationnel : Symptôme d un problème à régler où l autre est perçu comme responsable de la situation. Définition : Lorsque les 2 personnes ont des visions opposées de la situation au point que chacune a le sentiment que l autre ne veut pas collaborer : ça devient une «bataille à gagner». Évolution du conflit dans la relation : 1. Amorce : maladresse, malentendu, accrochage avec blessures d ego, vexation : le processus de collaboration est bloqué; 2. Blâme de l autre (on prête une mauvaise intention): réactions émotionnelles, escalade, lutte de pouvoir; 3. Cul-de-sac : impasse, opposition, rupture du dialogue et guerre éventuelle Processus de désamorçage (trêve): Un conflit ne persiste que dans la mesure où il est maintenu par le comportement des personnes concernées et leurs interactions avec l entourage. D où la pertinence de procéder à une analyse des interactions dans le présent (qqs incidents récents) et des réponses qui renforcent les comportements (causalité circulaire). Pour sortir du cercle de l interaction conflictuelle : considérer qu il existe diverses pistes de solution, et non pas une seule (la sienne), changer d abord sa manière d agir au lieu de tenter vainement de changer l autre, diminuer ses attentes envers l autre. Logique d oppositions de type «ou bien / ou bien». 2

4 Exercice en groupe Consigne aux observateurs : Temps 1 : Les animateurs vont jouer devant vous une situation conflictuelle. Une moitié du groupe agira comme coach auprès du Dr Pierre-Denis Legrand et l autre moitié auprès du Dr Gilles Petit. Notez la contribution de la personne que vous observez dans l éclosion et l éclatement du conflit et préparez une suggestion que vous lui formulerez personnellement au moment du feedback. Temps 2 : Feedback des deux sous-groupes : on suppose que Drs Legrand et Petit ne sont pas satisfaits de leur rencontre et qu ils souhaitent un feedback pour dénouer leur conflit. Temps 3 : Ils reprendront le dialogue en tentant d intégrer vos suggestions. Contexte de l entretien: Une consigne écrite a été adressée à ces deux enseignants de l UMF à l effet qu ils partageront dorénavant le même bureau où sont disposés deux tables de travail, deux bibliothèques et deux filières. Auparavant, Dr Legrand occupait seul le bureau. Au fil des années, il a envahi tout l espace avec des livres, cartables et divers documents papiers disposés pêle-mêle sur le plancher et également sur le bureau et la chaise attribués récemment au Dr Petit. L entretien débute au moment où Dr Petit entre pour la première fois dans le bureau. Dr Gilles Petit, 20 ans d expérience nouvellement recruté d un autre milieu Vos observations et votre feedback Dr Pierre-Denis Legrand, 30 ans d expérience à l UMF Vos observations et votre feedback 3

5 Initiative d intervention d un des protagonistes pour dénouer ou, tout au moins, circonscrire un conflit afin de pouvoir le mettre de côté et collaborer dans l exécution d une tâche ou la résolution d un problème Gilles Girard TOI Comprendre l émotion (et / ou la croyance) de l autre La nommer et la valider en fonction de son contexte de vie pour désamorcer leur impact négatif dans la relation. Ex. : PD : fâché de se sentir non-considéré et envahi. MOI Reconnaître notre propre émotion La reconnaître pour éviter de l agir et de réagir à l autre de façon automatique : on risque une escalade de réponses émotives. Ex. : G : frustré de se sentir intrus et rejeté. Contexte de vie de l autre L explorer brièvement en vue de percevoir son impact sur l impasse actuelle. Ex. : PD : ancienneté ignorée. Notre contexte de vie Reconnaître les dimensions de notre contexte de vie qui interviennent dans la relation. Ex. : G : nouveau dans l UMF, besoin d un lieu de travail. Lorsqu on tente de régler un problème concret et qu on rencontre une réticence de la part de l autre, il est utile : 1. de mettre temporairement de côté le processus de résolution de problème et 2. de procéder à une brève intervention pour créer ou maintenir le dialogue et désamorcer les éléments conflictuels qui nuisent à la recherche d un terrain d entente: en nommant et légitimant l émotion de l autre à l aide d une ou deux contraintes liées au contexte, en vérifiant si l autre est d accord et plus accessible suite à notre énoncé, en partageant, au besoin, notre propre malaise ou inconfort dans la situation et en affirmant notre désir de trouver ensemble une solution au problème. Vérifier si l autre est maintenant prêt à mettre de côté ce qui le dérange dans la situation pour chercher ensemble une solution au problème. Une fois l accord obtenu, on peut s attaquer à la résolution du problème. Lorsque ça accroche à nouveau, on peut répéter le processus et / ou décider de faire appel à un tiers. 4

6 Questionnaire «Style de gestion des conflits» (Robert, 1982, Cormier, 1995) Consigne : Encerclez la lettre devant l énoncé qui correspond à votre façon habituelle d agir. 1. Quand quelqu un que j estime se montre hostile à mon endroit, j ai tendance à : A. Répondre de la même manière. B. Tenter de le persuader de cesser d être hostile. C. Écouter le plus longtemps possible. D. M en aller. 2. Quand quelqu un qui m est relativement indifférent se montre hostile à mon endroit, j ai tendance à : A. Répondre de la même manière. B. Tenter de le persuader de cesser d être hostile. C. Écouter le plus longtemps possible. D. M en aller. 3. Quand je suis témoin de personnes qui manifestent de la colère, de l agressivité, qui font des menaces et expriment leur opinion avec véhémence, j ai tendance à : A. M impliquer et à prendre position. B. Tenter de les réconcilier. C. Observer pour voir l issue de l interaction. D. Quitter la scène dès que possible. 4. Quand je me rends compte qu une personne m exploite, je suis capable de : A. Tenter par tous les moyens de changer le comportement de cette personne. B. M appuyer sur des «faits» pour amener des changements. C. Investir beaucoup d énergie pour changer ma relation. D. Me résigner. 5. Quand je suis engagé dans un conflit interpersonnel, mon mode habituel de réaction est de : A. Amener l autre à voir le problème tel qu il est. B. Analyser avec l autre la situation d un point de vue logique. C. Investir beaucoup d énergie pour trouver un compromis viable D. Laisser le temps faire son œuvre. 6. La qualité que je voudrais le plus posséder quand j ai à résoudre un conflit, serait d être : A. Fort et en sécurité du point de vue émotif. B. Très intelligent et imaginatif. C. Chaleureux et ouvert. D. Patient. 7. À la suite d une altercation sérieuse avec quelqu un que j estime beaucoup, je : A. M arrange pour en reparler le plus tôt possible, car j ai une idée de la façon dont ça peut se régler. B. Tiens à régler cette situation, peu importe ce que j y gagnerai. C. M en fais beaucoup, j y pense souvent, mais je ne prends pas l initiative du contact. D. Attends que les choses s arrangent sans avoir à en reparler de façon explicite. 8. Quand je suis témoin d un conflit sérieux survenant entre deux personnes qui me sont chères, j ai tendance à : A. Exprimer ma déception de ce qui leur arrive. B. Essayer de les persuader de résoudre leur différend. C. Observer l issue du conflit. D. Quitter les lieux. 5

7 9. Quand je suis témoin d un conflit sérieux survenant entre deux personnes qui me sont plutôt indifférentes, j ai tendance à : A. Exprimer ma déception de ce qui leur arrive. B. Essayer de les persuader de régler leur différend. C. Observer l issue du conflit. D. Quitter les lieux. 10. Le feedback que je reçois généralement concernant mon comportement face à un conflit ou à une vive opposition, est que : A. J essaie le plus possible d en sortir gagnant. B. J essaie d intégrer les différences avec une attitude de collaboration. C. Je suis très conciliant. D. J évite autant que possible les conflits. 11. Quand je communique avec quelqu un dans une situation conflictuelle, : A. J essaie de gagner avec la valeur de mes arguments. B. Je parle un peu plus que je n écoute pour trouver une solution mutuellement satisfaisante. C. Je fais de l écoute active en reformulant ce que dit l autre. D. J écoute attentivement, mais sans reformuler. 12. Quand je suis engagé dans un conflit désagréable : A. Je peux devenir sarcastique. B. Je peux faire des blagues au sujet de la situation ou de la relation. C. Je ne me prends pas au sérieux; je peux rire de moi. D. Je ne trouve pas cette situation propice à faire de l humour. 13. Quand une personne fait quelque chose qui m irrite, ma tendance en communiquant avec elle est de : A. Insister pour qu elle me regarde dans les yeux. B. La regarder directement et maintenir le contact. C. Maintenir un contact visuel intermittent. D. Éviter de la regarder directement. 14. Quand une personne fait quelque chose qui m irrite, ma tendance en communiquant avec elle est de : A. Me tenir près et la toucher. B. Utiliser mes mains et mon corps pour exprimer ce que je veux dire. C. Me tenir près sans la toucher. D. Me tenir en retrait et garder mes mains fermées. 15. Quand une personne fait quelque chose qui m irrite, ma tendance en communiquant avec elle est de : A. Utiliser un langage direct et lui demander d arrêter. B. Essayer de la persuader de cesser ce comportement. C. Lui parler gentiment6 et lui exprimer mes sentiments face à son comportement. D. Ne rien faire et ne rien dire. Quand vous avez complété les 15 énoncés, additionnez le nombre d énoncés A, B, C et D que vous avez choisis : A, B, C, D. Puis, transcrivez-les à la page 7 pour percevoir votre style de gestion de conflits sous forme d un éventail de cartes à jouer en présence d un conflit. 6

8 ACCOMMODEMENT (C) Score : COLLABORATION (B) Score : Légende : AS : score de 7 et +, ROI : score 6, DAME : score 5, DIX : score 4, HUIT : score 3, SIX : score 2, QUATRE : score 1, DEUX : score 0. ÉVITEMENT (D) Score : COMPÉTITION (A) Score : 7

9 Styles de gestion de conflits Les quatre styles de gestion de conflits peuvent s avérer pertinents selon le contexte. Compte tenu des exigences qui le caractérisent, le style collaborateur, bien que souvent bénéfique, n est pas à utiliser en toute occasion, car il exige plus de temps. De même, il n est pas toujours approprié d atténuer un conflit. Aussi, il existe des styles mixtes où deux styles sont dominants. A. Compétition a. Tendance à «prendre le taureau par les cornes». b. Fort besoin de contrôler les situations et les personnes c. Ceux qui utilisent cette approche croient savoir qu elle est la solution au conflit et sont souvent directifs en position d autorité. B. Collaboration a. Tendance «à se tenir debout», à défendre son point de vue sans être provocant, ni écrasant. b. Ceux qui utilisent cette approche sont disposés à collaborer de façon proactive. c. Ils comptent beaucoup sur leurs habiletés verbales et leur force de persuasion. C. Accommodement a. Tendance à observer les autres et à analyser ses propres réactions lors de situations conflictuelles. b. Ces personnes adoptent spontanément un comportement d écoute active et se remettent souvent en question. c. Elles sont conciliantes et valorisent l harmonie. D. Évitement a. Tendance à se retirer afin d éviter toute forme de conflit ou de confrontation. b. Ceux qui utilisent ce style sont habituellement acceptants et patients, souvent au prix de la suppression de leurs réactions et sentiments personnels. 8

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11 Exercice en sous-groupes Objectif : Mettre l accent sur le processus de désamorçage du conflit (versus trouver une solution hâtive, partielle et source d insatisfactions) : passer d une position conflictuelle à la recherche commune d une entente. Vous êtes membre d une équipe de médecins de famille impliqués depuis quelques années dans l enseignement auprès des résidents 2 en médecine de famille. Il y a eu des bons et des moins bons moments comme c est le cas avec l enseignement! Dans votre équipe, certains médecins sont très intéressés par l enseignement et d autres moins. Toutefois, l esprit d équipe est très bon; l entraide et le respect sont bien présents. Comme les cohortes d étudiants augmentent, le département demande à votre groupe de vous impliquer aussi avec des résidents 1 en médecine de famille et avec des externes pour certaines activités cliniques. Lors de cette annonce au groupe, plusieurs collègues sont prêts à tenter l expérience, mais pour certains c est difficile à envisager. Le projet est entériné par la majorité de l équipe. La tension monte. Une certaine division commence à s installer dans votre équipe. Un collègue (joué par un animateur) est très critique par rapport à cette décision qui a des répercussions sur le groupe et demande à en discuter en groupe. Vous aimez bien ce collègue et travaillez avec lui depuis des années. Vous avez des pressions de la faculté, du département et de votre organisation pour augmenter vos activités d enseignement Vous tenez à la bonne entente et à l esprit de collaboration qui ont toujours existé dans votre équipe C est aujourd hui que se tient la rencontre d équipe demandée par votre collègue résistant à la décision d intégrer les résidents 1 et les externes à vos activités d enseignement. Comme membre de l équipe, votre tâche est de consolider la cohésion de votre groupe en aidant votre collègue résistant à évoluer dans sa position. Vous avez quelques minutes pour amorcer cette tâche. Position 1 du type «non, mais» (Gilles) «Moi, je ne suis pas venu travailler dans notre milieu pour enseigner aux résidents 1 et aux externes.» Position 2 du type «non, non» (Pierre-Denis) «Je vous annonce que, moi, l enseignement aux résidents 1 et aux externes, je n en fais pas.» Déroulement de l exercice en sous-groupe: - consignes : 3 minutes, - jeu collectif : 10 minutes. Debriefing de l exercice en plénière. 10

12 Conclusion : Messages de l atelier : Quand un problème à résoudre devient un conflit, Arrêter temporairement de chercher des solutions au problème, Bien comprendre la réalité de l autre et partager avec lui votre compréhension, Connaître votre propre style de réaction face au conflit et l ajuster à la situation présente, Désamorcer, si possible, le conflit : o C est important d intervenir tôt afin d éviter l escalade. o Suite à une trêve ou un moment de réflexion, la démarche de réconciliation est initiée par l un et acceptée par l autre. o Par la suite, une solution satisfaisante du problème émerge souvent assez facilement. 11

13 Animateurs Exercice en groupe Consigne aux observateurs : Temps 1 : Les animateurs vont jouer devant vous une situation conflictuelle. Une moitié du groupe agira comme coach auprès du Dr Legrand et l autre moitié auprès du Dr Petit. Notez la contribution de la personne que vous observez dans l éclosion et l éclatement du conflit et préparez une suggestion que vous lui formulerez personnellement au moment du feedback. Temps 2 : Feedback des deux sous-groupes : on suppose que Dr Legrand et Petit sont insatisfaits de leur rencontre et souhaite un feedback pour y remédier. Temps 3 : Ils reprendront le dialogue en tentant d intégrer vos suggestions. Contexte de l entretien: Une consigne écrite a été adressée à ces deux enseignants de l UMF à l effet qu ils partageront dorénavant le même bureau où sont disposés deux tables de travail, deux bibliothèques et deux filières. Auparavant, Dr Legrand occupait seul le bureau. Au fil des années, il a envahi tout l espace avec des livres, cartables et divers documents papiers disposés pêle-mêle sur le plancher et également sur le bureau et la chaise attribués récemment au Dr Petit. L entretien débute au moment où Dr Petit entre dans le bureau. Dr Gilles Petit, 20 ans d expérience nouvellement recruté d un autre milieu 1a. Bonjour Dr Legrand, je m excuse d interrompre votre travail. Mon nom est Gilles Petit, je suis nouveau à l UMF. 2a. Avez-vous reçu la consigne à savoir que nous partageons désormais le même bureau? 3a. Je ne sais pas où placer vos documents. C est à vous de faire le ménage. 4a. On ne m a pas recruté pour travailler dans le corridor. Ça fait 6 mois que mon contrat est signé. Je n aime pas être traité comme un intrus. 5a. Pour qui vous vous prenez pour me traiter de la sorte? On m a prévenu à l effet que vous n étiez pas facile à vivre, mais y é pas question que je me laisse traité comme un moins que rien. Dr Pierre-Denis Legrand, 30 ans d expérience à l UMF 1b. Bonjour Gilles, entre. Fais comme chez toi. 2b. Oui, pas de problème. Installe-toi. Libère la chaise et le bureau. 3b. Y é pas question que je fasse du «ménage». J ai toujours demandé d être seul dans mon bureau. C est rien de spécial après 30 ans dans le même milieu! 4b. Tu peux accrocher ton manteau sur un des crochets près de la porte et aller travailler dans une des salles de réunion. 5b. Du calme! Du calme!! Je veux pas entendre tes frustrations. Vas te plaindre ailleurs ; moi, j ai du travail à faire. 6. Dr Petit sort fâché du bureau.

14 Animateurs Interventions possibles de part et d autre pour désamorcer l éventualité d un conflit Gilles 3. Je constate que vous avez l habitude d occuper seul le bureau et que vous avez beaucoup de documents. Ça n est sûrement pas facile de partager votre espace. Mais il semble que les espaces soient restreints à l UMF et qu on doive partager à deux tous les bureaux. Je suis mal à l aise de vous imposer cela. Même si je suis nouveau, j ai quand même besoin d un espace pour travailler. 4. (Nous comprenons que vous vous sentiez de trop. Ce n est pas dirigé contre vous personnellement ; évitez donc de contre-attaquer) Aujourd hui j irai travailler dans une salle de réunion, mais dès demain, je m attends à ce que ma table, ma chaise et mon espace soient libérés de manière à ce que je puisse y travailler normalement (=prendre position fermement sans agressivité). Pierre-Denis 2. J ai bien reçu la consigne de la direction à l effet que je dois partager mon bureau avec vous. C est difficile pour moi de l accepter. Ça n a rien de personnel. Comme vous le constatez, je suis déjà à l étroit et j estime que je devrais occuper seul le bureau. (J en discuterai avec la direction pour trouver une autre solution. En attendant, j aimerais que vous trouviez un autre endroit pour travailler? Supposons que la direction maintient sa position.) Ce serait intéressant d illustrer dans la discussion les différentes cartes (évitement, accommodement, compétition et collaboration) qui peuvent être jouées et leurs conséquences.

15 Animateurs Exercice en sous-groupes Arguments souvent mis de l avant pour refuser l intégration des R1 et des externes dans un milieu de stage : 1. C est encore un surplus de travail. On est déjà débordé; on manque d effectifs. 2. Ça exige plus de temps pour la supervision que les R2. 3. C est pas payant. Les R1 et les externes voient peu de patients, on doit souvent revoir leurs patients et on voit moins de patients dans nos cliniques. 4. Je n aime pas confier mes patients à quelqu un de peu habitué et peu formé. 5. Ça me rend insécure au niveau légal de confier ma tâche à un étudiant en formation. 6. Je n aime pas être observé pendant que j effectue une consultation. C est souvent nécessaire avec les R1 et les externes. 7. Je ne me sens pas compétent au niveau pédagogique. Je n ai pas la formation des Diane Clavet et Richard Boulé. 8. On se fait encore imposer des tâches d enseignement par la faculté et le département. NB : À moins d y être forcé, «évitez la recherche de la solution rapide lorsqu il y a conflit». Une solution prématurée divise le groupe et augmente l insatisfaction. Suggestions : Entendre les positions de chacun, identifier ce qui les sous-tend, porter attention aux possibilités d ouverture à d autres points de vue, encourager le dialogue et le partage de nouvelles informations.

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