KPI. 4 avril 2007 Montréal AGENDA. Les buzz-word. La gestion de la performance. Exemples en TI. Méthodologie et problématiques

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1 KPI 4 avril 2007 Montréal Par Anthony Gentilcore M.B.A. Président Trilogia Solutions 1 AGENDA Les buzz-word La gestion de la performance Exemples en TI Méthodologie et problématiques 2

2 RAPPEL IMPORTANT Et aucun accommodement raisonnable ne sera toléré! 3 Que de la terminologie Indicateurs de gestion Indicateurs clés KPI Tableau de bord Carte de pointage BSM 4

3 Qu est ce qui motive la gestion de la performance? Augmenter les profits Diminuer les coûts Faire plus avec moins Nous voulons atteindre les objectifs de l organisation 5 Comment prenons-nous nous une décision? d Comment allons-nous? Pourquoi? Que devrions-nous faire? Mesurer Analyser Planifier Alignement à la stratégie corporative 6

4 La vue globale S aligner pour livrer des résultats! r Perspective Financière Perspective Partenariale Améliorer la structure de coûts Stratégie de productivité Améliorer l utilisation des ressources Valeur à long terme Valeur pour les parties prenantes Stratégie de croissance Nouvelles sources de revenus Augmenter la valeur client Prix Qualité Disponibilité Sélection Fonctionalité Sociale Partenariat Marque Caractéristiques des produits et services Relation Image Perspective Excellence Opérationnelle Processus de gestion opérationnelle Développer partenariats Produire des bénéfices Distribuer Gérer les risques Processus de gestion des clients Acquisition Rétention Croissance Processus de production Identifier des opportunités Design Conception Processus réglementaires/sociaux Lois (Privée, droits) Communautaires Droits des employés Contributions Perspective Innovation Capital humain Capital intellectuel et technologique Capital départemental et organisationnel Culture Leadership Alignement Travail d équipe 7 Les secteurs de l entreprisel Finance Marketing Ventes Service à la clientèle Développement des produits (R&D) Opérations Ressources humaines Technologie de l information Can t improve what you can t measure 8

5 Valeur des TI pour les affaires Voilà un des plus grands défis auquel font face les organisations TI d aujourd hui Alignez-vous sur nos besoins, Adoptez notre sentiment d urgence face à la compétition, et Démontrez la valeur que vous livrez en termes que nous comprenons. 9 Points d éd évaluation Valeur envers l entreprise: Comment les TI créent de la valeur pour l entreprise Gestion du portefeuille TI: Comment les actifs des TI sont optimisés pour créer le meilleur RSA Gestion des projets: Est-ce que les projets sont à temps, dans les budgets et atteignent les objectifs visés? Gestion des fournisseurs: Est-ce que les niveaux de services sont atteints et les coûts bien gérés? Gestion de la conformité: Est-ce que les risques et les contrôles sont gérés efficacement? 10

6 Mesures/Indicateurs: % du projet complété Gestion des projets Retour sur l investissement ($) Nombre de jours internes vs externes Nombre de projets acceptés vs rejetés Coût des projets Durée des projets et variance Nombre de jours avant de pouvoir débuter un nouveau projet 11 Dimensions: Par investissement Par complexité Gestion des projets Selon la portée du projet (Solution de pointe à solution d entreprise) Niveau de risque Niveau d expertise requis 12

7 Gestion des projets Analyses possibles: Durée du projet: Où sont nos variances dans la durée des projets selon le département, l équipe projet, etc. Ressources internes / externes: Utilisons-nous nos équipes internes efficacement? RSI Quel est le RSI par type de projet? 13 Mesures/Indicateurs: Coûts Gestion des fournisseurs % des projets complétés Livraison à temps Performance sur les objectifs contractuels (SLA) Taux horaire Disponibilité 14

8 Dimensions: Type d expertise Type d infrastructure Par fournisseur Gestion des fournisseurs Par département/organisation 15 Analyses possibles: Gestion des fournisseurs Avons-nous trop de dépendance envers un fournisseur? Quel est le niveau de service? Quel est le contrôle des coûts? 16

9 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 1. Aligné. Les KPIs sont toujours alignés avec les stratégies et les objectifs corporatifs. 2. Possédé. Chaque KPI est la propriété d un individu ou d un groupe du côté business qui est responsable des résultats de cette mesure. 3. Prédictif. Un KPI est une mesure d un élément entraînant de la valeur pour l entreprise. C est un indicateur de tendance de la performance désirée par l organisation. 17 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 4. Significatif. Un KPI est fait à partir de données à jour et sur lesquelles les utilisateurs peuvent intervenir pour améliorer la performance avant qu il ne soit trop tard. 5. Peu en nombre. Les KPIs devraient diriger les utilisateurs vers des tâches hautes en valeur, et non pas diviser leur attention et leur énergie sur plusieurs points. 6. Faciles à comprendre. Les KPIs devraient être simples et faciles à comprendre, et non pas basés sur des index complexes que les utilisateurs ne savent pas comment les influencer directement. 18

10 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 7. Balancés et inter-reliés. Les KPIs devraient se balancer et se renforcer entre eux. Et non pas se confondre et sous-optimiser les processus. 8. Provoquent le changement. Le fait de mesurer un indicateur devrait lancer une chaîne de changements dans l entreprise, particulièrement lorsque que le CEO le suit. 9. Standardisés Les KPIs sont basés sur des définitions standards, des règles et des calculs afin qu ils puissent être intégrés dans des tableaux de bord à travers l organisation. 19 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 10. Contextuels. Les KPIs mettent la performance en contexte en appliquant des objectifs et des seuils de mesure de sorte que les utilisateurs peuvent évaluer leur progrès. 11. Renforcés par des initiatives. Les organisations peuvent augmenter l impact des KPIs en y attachant des compensations ou des incitatifs. Cependant, ceci doit être fait avec prudence en appliquant ces incitatifs seulement sur des KPIs stables et bien compris par les utilisateurs. 12. Pertinents. Les KPIs perdent graduellement leur impact avec le temps, il est donc important de les réviser périodiquement et de les rafraichir au besoin 20

11 Les défis de créer des KPIs Interprétation du processus Le problème avec plusieurs KPIs est qu ils ne réussissent pas à saisir les nuances d un processus d affaires, rendant la tâche de l équipe de projet difficile au niveau de déterminer quelles données utiliser et comment faire les calculs. Précision des calculs. C est aussi difficile de créer des KPIs qui mesurent adéquatement une activité. Parfois, des variables imprévues viennent fausser les calculs. Cycle de vie naturel. Un KPI a un cycle de vie naturel. Au début, le KPI donne de l énergie à l équipe et la performance s améliore. Avec le temps, le KPI perd de son impact et doit être rafraichi, révisé ou éliminé. Il est donc important que les organisations révisent périodiquement leurs KPIs. 21 Les défis d de créer des KPIs Les données. Le meilleur KPI est inutile s il n existe aucune donnée pour le supporter. Les exécutifs prennent souvent pour acquis que les données nécessaires pour supporter une certaine mesure existent dans leur entrepôt de données ou dans d autres systèmes. Ce n est pas toujours le cas. Données fiables. Une fois déployés, les KPIs doivent être perçus comme une réflexion précise de la réalité si les utilisateurs vont investir leur temps et leur énergie en les utilisant. Formation requise. Si les utilisateurs ne peuvent pas se rappeler ou ne comprennent pas les KPIs, ils ne seront pas efficaces. En fait, des KPIs non compris peuvent faire plus de tors que de bien, particulièrement s ils sont liés à des incitatifs. 22

12 Les défis d de créer des KPIs Moins est mieux. Pour éviter la confusion et aligner les utilisateurs sur les aspects critiques relatifs à la valeur et à la croissance de l entreprise, les organisations devraient limiter le nombre de KPIs à une poignée de mesures. According to TDWI s BPM survey, most organizations adhere to the less is more rule regarding KPIs. The median number of KPIs that organizations deploy in total is 20, and they only publish an average of seven KPIs (median) per user. Half of organizations deploy less than seven KPIs per user. Based on 360 respondents. (TDWI s BPM survey) 23 Conclusions Les KPI nous aident à bien s aligner vers la stratégie de l entreprise et nous permettent de démontrer clairement à l organisation la valeur de nos services. 24

13 Questions (514) Bibliographie Ten mistakes to avoid when creating dashboards W. W. Eckerson What is the balanced scorecard? P. Averson Ten characteristics of a good KPI W. Eckerson 12 principals of performance management N. Pfâging The performance manager Cognos publications 25 Tableau de Bord ( Balanced Scorecard ) La méthodologie «Kaplan and Norton s Balanced Scorecard» est souvent utilisée aujourd'hui pour dériver un système de mesure de performance à partir d un ensemble d objectifs stratégiques. Un ensemble de mesures inter- reliées à travers plusieurs perspectives; Conduisant à l atteinte d objectifs spécifiques; Produisant des résultats clairs à tous les niveaux de l'organisation 26

14 KPI 4 avril 2007 Montréal Par Anthony Gentilcore M.B.A. Président Trilogia Solutions 1 AGENDA Les buzz-word La gestion de la performance Exemples en TI Méthodologie et problématiques 2

15 RAPPEL IMPORTANT Et aucun accommodement raisonnable ne sera toléré! 3 Que de la terminologie Indicateurs de gestion Indicateurs clés KPI Tableau de bord Carte de pointage BSM 4

16 Qu est ce qui motive la gestion de la performance? Augmenter les profits Diminuer les coûts Faire plus avec moins Nous voulons atteindre les objectifs de l organisation 5 Comment prenons-nous nous une décision? d Comment allons-nous? Pourquoi? Que devrions-nous faire? Mesurer Analyser Planifier Alignement à la stratégie corporative 6

17 La vue globale S aligner pour livrer des résultats! r Perspective Financière Perspective Partenariale Améliorer la structure de coûts Stratégie de productivité Améliorer l utilisation des ressources Valeur à long terme Valeur pour les parties prenantes Stratégie de croissance Nouvelles sources de revenus Augmenter la valeur client Prix Qualité Disponibilité Sélection Fonctionalité Sociale Partenariat Marque Caractéristiques des produits et services Relation Image Perspective Excellence Opérationnelle Processus de gestion opérationnelle Développer partenariats Produire des bénéfices Distribuer Gérer les risques Processus de gestion des clients Acquisition Rétention Croissance Processus de production Identifier des opportunités Design Conception Processus réglementaires/sociaux Lois (Privée, droits) Communautaires Droits des employés Contributions Perspective Innovation Capital humain Capital intellectuel et technologique Capital départemental et organisationnel Culture Leadership Alignement Travail d équipe 7 Les secteurs de l entreprisel Finance Marketing Ventes Service à la clientèle Développement des produits (R&D) Opérations Ressources humaines Technologie de l information Can t improve what you can t measure 8

18 Valeur des TI pour les affaires Voilà un des plus grands défis auquel font face les organisations TI d aujourd hui Alignez-vous sur nos besoins, Adoptez notre sentiment d urgence face à la compétition, et Démontrez la valeur que vous livrez en termes que nous comprenons. 9 Points d éd évaluation Valeur envers l entreprise: Comment les TI créent de la valeur pour l entreprise Gestion du portefeuille TI: Comment les actifs des TI sont optimisés pour créer le meilleur RSA Gestion des projets: Est-ce que les projets sont à temps, dans les budgets et atteignent les objectifs visés? Gestion des fournisseurs: Est-ce que les niveaux de services sont atteints et les coûts bien gérés? Gestion de la conformité: Est-ce que les risques et les contrôles sont gérés efficacement? 10

19 Mesures/Indicateurs: % du projet complété Gestion des projets Retour sur l investissement ($) Nombre de jours internes vs externes Nombre de projets acceptés vs rejetés Coût des projets Durée des projets et variance Nombre de jours avant de pouvoir débuter un nouveau projet 11 Dimensions: Par investissement Par complexité Gestion des projets Selon la portée du projet (Solution de pointe à solution d entreprise) Niveau de risque Niveau d expertise requis 12

20 Gestion des projets Analyses possibles: Durée du projet: Où sont nos variances dans la durée des projets selon le département, l équipe projet, etc. Ressources internes / externes: Utilisons-nous nos équipes internes efficacement? RSI Quel est le RSI par type de projet? 13 Mesures/Indicateurs: Coûts Gestion des fournisseurs % des projets complétés Livraison à temps Performance sur les objectifs contractuels (SLA) Taux horaire Disponibilité 14

21 Dimensions: Type d expertise Type d infrastructure Par fournisseur Gestion des fournisseurs Par département/organisation 15 Analyses possibles: Gestion des fournisseurs Avons-nous trop de dépendance envers un fournisseur? Quel est le niveau de service? Quel est le contrôle des coûts? 16

22 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 1. Aligné. Les KPIs sont toujours alignés avec les stratégies et les objectifs corporatifs. 2. Possédé. Chaque KPI est la propriété d un individu ou d un groupe du côté business qui est responsable des résultats de cette mesure. 3. Prédictif. Un KPI est une mesure d un élément entraînant de la valeur pour l entreprise. C est un indicateur de tendance de la performance désirée par l organisation. 17 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 4. Significatif. Un KPI est fait à partir de données à jour et sur lesquelles les utilisateurs peuvent intervenir pour améliorer la performance avant qu il ne soit trop tard. 5. Peu en nombre. Les KPIs devraient diriger les utilisateurs vers des tâches hautes en valeur, et non pas diviser leur attention et leur énergie sur plusieurs points. 6. Faciles à comprendre. Les KPIs devraient être simples et faciles à comprendre, et non pas basés sur des index complexes que les utilisateurs ne savent pas comment les influencer directement. 18

23 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 7. Balancés et inter-reliés. Les KPIs devraient se balancer et se renforcer entre eux. Et non pas se confondre et sous-optimiser les processus. 8. Provoquent le changement. Le fait de mesurer un indicateur devrait lancer une chaîne de changements dans l entreprise, particulièrement lorsque que le CEO le suit. 9. Standardisés Les KPIs sont basés sur des définitions standards, des règles et des calculs afin qu ils puissent être intégrés dans des tableaux de bord à travers l organisation. 19 Caractéristiques ristiques de KPIs efficaces 10. Contextuels. Les KPIs mettent la performance en contexte en appliquant des objectifs et des seuils de mesure de sorte que les utilisateurs peuvent évaluer leur progrès. 11. Renforcés par des initiatives. Les organisations peuvent augmenter l impact des KPIs en y attachant des compensations ou des incitatifs. Cependant, ceci doit être fait avec prudence en appliquant ces incitatifs seulement sur des KPIs stables et bien compris par les utilisateurs. 12. Pertinents. Les KPIs perdent graduellement leur impact avec le temps, il est donc important de les réviser périodiquement et de les rafraichir au besoin 20

24 Les défis de créer des KPIs Interprétation du processus Le problème avec plusieurs KPIs est qu ils ne réussissent pas à saisir les nuances d un processus d affaires, rendant la tâche de l équipe de projet difficile au niveau de déterminer quelles données utiliser et comment faire les calculs. Précision des calculs. C est aussi difficile de créer des KPIs qui mesurent adéquatement une activité. Parfois, des variables imprévues viennent fausser les calculs. Cycle de vie naturel. Un KPI a un cycle de vie naturel. Au début, le KPI donne de l énergie à l équipe et la performance s améliore. Avec le temps, le KPI perd de son impact et doit être rafraichi, révisé ou éliminé. Il est donc important que les organisations révisent périodiquement leurs KPIs. 21 Les défis d de créer des KPIs Les données. Le meilleur KPI est inutile s il n existe aucune donnée pour le supporter. Les exécutifs prennent souvent pour acquis que les données nécessaires pour supporter une certaine mesure existent dans leur entrepôt de données ou dans d autres systèmes. Ce n est pas toujours le cas. Données fiables. Une fois déployés, les KPIs doivent être perçus comme une réflexion précise de la réalité si les utilisateurs vont investir leur temps et leur énergie en les utilisant. Formation requise. Si les utilisateurs ne peuvent pas se rappeler ou ne comprennent pas les KPIs, ils ne seront pas efficaces. En fait, des KPIs non compris peuvent faire plus de tors que de bien, particulièrement s ils sont liés à des incitatifs. 22

25 Les défis d de créer des KPIs Moins est mieux. Pour éviter la confusion et aligner les utilisateurs sur les aspects critiques relatifs à la valeur et à la croissance de l entreprise, les organisations devraient limiter le nombre de KPIs à une poignée de mesures. According to TDWI s BPM survey, most organizations adhere to the less is more rule regarding KPIs. The median number of KPIs that organizations deploy in total is 20, and they only publish an average of seven KPIs (median) per user. Half of organizations deploy less than seven KPIs per user. Based on 360 respondents. (TDWI s BPM survey) 23 Conclusions Les KPI nous aident à bien s aligner vers la stratégie de l entreprise et nous permettent de démontrer clairement à l organisation la valeur de nos services. 24

26 Questions (514) Bibliographie Ten mistakes to avoid when creating dashboards W. W. Eckerson What is the balanced scorecard? P. Averson Ten characteristics of a good KPI W. Eckerson 12 principals of performance management N. Pfâging The performance manager Cognos publications 25 Tableau de Bord ( Balanced Scorecard ) La méthodologie «Kaplan and Norton s Balanced Scorecard» est souvent utilisée aujourd'hui pour dériver un système de mesure de performance à partir d un ensemble d objectifs stratégiques. Un ensemble de mesures inter- reliées à travers plusieurs perspectives; Conduisant à l atteinte d objectifs spécifiques; Produisant des résultats clairs à tous les niveaux de l'organisation 26

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