EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT

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1 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT De la digitalisation à l adoption des technologies : quand l entreprise parie sur l utilisateur pour réussir sa transformation 8 experts partagent leurs approches et leurs enjeux liés à la réussite des projets de transformation d entreprise et au défi de l adoption de nouveaux outils et usages par les utilisateurs. Collection " Les carnets d expériences " pour action! en partenariat avec

2 2 SOMMAIRE Avant-propos... 3 Introduction... 5 Expériences Consultants Alain Thibault, PDG et David Autissier, Senior Advisor Groupe Julhiet... 6 Pascal Fortassin, Senior Practice Manager Project & Change Management - Altran... 8 Expérience Hôtellerie Christophe Alaux, Directeur général - Accor Hôtellerie France Expérience Industrie Xavier d Esquerre, Workforce Planning & Learning Solutions Senior Vice-President - Schneider Electric Expérience Energie Jean-Claude Viala, Directeur des systèmes d information - RTE Expérience Transport Public Stéphane Deux, DSI - Groupe Keolis Expérience Mutuelle Marc Tillet, Directeur des opérations - Mutuelle Familiale Expérience Editeur Interview de Fabien Vet, Directeur associé - Nexavis... 22

3 3 AVANT-PROPOS Depuis 1994, le Standish Group étudie les causes d échecs des projets IT des entreprises. En effet, selon les chiffres de cet institut de recherche spécialisé dans la performance des solutions logicielles, seul un projet sur trois s avère être aujourd hui un succès, c est-à-dire réalisé dans les temps et dans les limites du budget prévu, avec toutes les fonctionnalités et usages attendus. Depuis 20 ans, ce ratio a progressé, mais il reste dramatiquement bas. En effet, alors que toutes les entreprises, quelle que soit leur taille ou leur appétence aux technologies de l information, connaissent aujourd hui de multiples mutations, on peut se demander si la transformation numérique de la société, la digitalisation nécessaire des activités des entreprises, ne se retrouve pas en porte-à-faux par rapport à cette capacité déficiente à intégrer de nouveaux logiciels et usages au sein même des organisations. Peut-on prétendre apporter ce qu il y a de mieux à des clients de plus en plus exigeants, si une solution de gestion nouvellement mise en place n est même pas adoptée au quotidien par ses propres collaborateurs? Selon les secteurs de l économie, la digitalisation peut prendre des aspects très différents. En interne, les salariés ont des degrés divers de maturité vis-à-vis du numérique. A la tête des entreprises, la question se pose de savoir comment intégrer le digital dans sa stratégie et dans son activité, parfois très traditionnelle quant au management, il doit essayer d accompagner au mieux le changement, jour après jour. Les solutions sont au rendez-vous : d après une étude récente, parmi les outils de management utilisés par les dirigeants, le programme de conduite de changement arrive premier ex-aequo avec le «tableau de bord général» (41%) devant la gestion de la relation client! Eric Veillard CEO Nexavis Pour refléter cette mosaïque de sujets, il parait plus pertinent que jamais de laisser la parole aux principaux concernés. Directions générales, du système d information, des ressources humaines mais aussi experts du change management, évoquent dans ce carnet leurs expériences et leurs avis sur la façon dont peuvent s opérer efficacement les transformations de l entreprise. Chacun pourra ainsi comparer avec ses propres enjeux et imaginer les marges de progression qui ne manque pas d exister. Nous vous souhaitons une agréable lecture.

4 4 INTRODUCTION «Les entreprises françaises nulles en transformation numériques?». Le titre est provoquant : il coiffe un article de l Usine Nouvelle, publié fin septembre Celui-ci revient sur une étude du cabinet Roland Berger, réalisé avec Cap Digital et Google, qui note le décalage entre l omniprésence des usages numériques dans la société française (79% des français utilisant des services bancaires en ligne et 53% effectuant des ventes sur Internet, par exemple) et les démarches des entreprises pour se mettre à niveau. Ces dernières ne sont que 25% à émettre ou recevoir des factures électroniques ou encore à peine une sur dix à être capable d orchestrer des ventes en ligne. Le couperet tombe : les sociétés françaises obtiennent ainsi une note de 33/100 sur l indice de transformation numérique (ITN) établi par le cabinet. du système d information et le quotidien des collaborateurs et des métiers de l entreprise. L accompagnement au changement, crucial, se heurte alors à de nombreuses complexités, parmi lesquelles les différences de rythme et de vision entre directions métier et direction du système d information, ou le risque qu un nouvel outil ne soit finalement peu ou pas utilisé par des salariés, tétanisés face aux nouvelles habitudes à adopter. La réponse traditionnelle des entreprises pour porter le changement réside dans des formations. Chères mais indispensables, celles-ci demeurent insuffisantes car elles ne peuvent garantir l acceptation de la transformation par les individus et l organisation dans son ensemble sur le long terme. Or, alors que les sociétés font face à un enjeu de survie économique, ce sont sur des indicateurs Bien sûr, concernant la dynamique de digitalisation des professionnels, la critique est facile et l art difficile. Les principaux freins avancés par les entreprises ne surprennent pas : le coût, comme toujours (pour 62% d entre elles) et la «résistance au changement» (52%), ainsi que le manque de compétences appropriées (52%), caracolent en tête. L ensemble est étroitement lié : impulser et accompagner le changement peut coûter cher quand la transformation bloque chez ses collaborateurs ou pire, se retrouve petit à petit asphyxiée par les vieilles habitudes, sans que personne ne puisse s en rendre compte à temps. Pressions des clients, défis internes Si tous les secteurs sont concernés, la nature exacte de leurs enjeux de transformation diffère beaucoup d un métier à l autre. Généralement poussée par les clients, les usages web et une volonté de moderniser le «front office», l un des plus grands défis de la métamorphose numérique se passe pourtant en interne, quelque part entre la modernisation technique

5 5 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT globaux à 2 ou 3 ans qu elles pourront mesurer au final le succès de leur digitalisation interne comme externe. Et si d ici là rien n a été fait pour observer et comprendre jour après jour la réalité des changements, les conséquences seront rudes. A l inverse, bien prendre en compte ces impératifs de conduite du changement permettra de libérer tout le potentiel d un projet, jusqu à dépasser de loin le ROI attendu au départ, comme le confirme Pascal Fortassin Senior Practice Manager Project & Change Management pour Altran (voir p.10) Heureusement, cette urgence de la transformation est bien ressentie. Un rapport Bain & Co publié en septembre 2013 notait déjà que les «outils de conduite du changement montent en puissance auprès des dirigeants français» et que ces derniers accordent aujourd hui autant d importance «à l intention stratégique qu à sa mise en œuvre», un vrai «signe de maturité» pour les analystes. «En seulement 5 ans, nous avons dû presque tout changer. C est une course contre la montre que toutes les entreprises doivent relever» témoigne ainsi Christophe Alaux, directeur général d Accor Hôtellerie France (voir p.12). Face à la complexité du sujet, les interviews publiées dans les pages suivantes réunissent les avis et pratiques concrètes d acteurs au sujet de leur transformation. Exprimant difficultés comme réussites, les responsables, informatique ou métier, sollicités y livrent leur vision d un «changement» devenu permanent et multiforme. Dorian Marcellin journaliste

6 6 EXPÉRIENCES CONSULTANTS «Les entreprises doivent gérer aujourd hui 3 fois plus de projets structurants qu il y a 15 ans» Alain Thibault, PDG et David Autissier, Senior Advisor* Groupe Julhiet «Dirigeants, managers ou collaborateurs, tous doivent faire face à des mutations profondes, de plus en plus rapides et déstabilisantes». Alain Thibault et David Autissier détaillent ce constat du groupe Julhiet, spécialiste français de l accompagnement au changement, et lient l impact de la digitalisation aux enjeux d adoption du changement des utilisateurs. Quelles sont les principales caractéristiques de la «transformation numérique» des entreprises? Alain Thibault : Il s agit de la conséquence d une transformation mondiale, économique et humaine autant que technologique. Le phénomène est ancien, mais beaucoup de personnes, d organisations ou de pays n ont pas vu venir l accélération de ces dernières années. Les entreprises notamment, sont «prises dans le filet» et les acteurs historiques assistent à ce que Schumpeter désignait par «destruction créatrice». Aujourd hui, un Airbnb est le plus grand hôtelier du monde sans hôtels ; WhatsApp est en train de tuer les SMS des opérateurs télécoms qui était une énorme source de profit pour eux Le point commun? La vitesse à laquelle ces nouveaux usages arrivent, le tâtonnement technologique mais aussi le fait que la transformation se joue en permanence au sein même des entreprises et pas seulement en façade vis-àvis des clients. David Autissier : Une étude IPSOS de 2012 a très bien mis en avant cette intensité du changement dans les organisations. En 15 ans, le nombre de projets structurants a été multiplié par 3. Les métiers, les compétences, les outils : tout change. Et le temps d adaptation requis est beaucoup plus court. Plus que jamais il faut donc être capable de travailler en termes d accompagnement au changement à la fois le collectif, le projet, et l individu, car cette dynamique est particulièrement anxiogène pour les collaborateurs. Est-ce que les méthodes traditionnelles suffisent à accompagner cette accélération? D.A. : Historiquement, il existe deux approches de la conduite du changement dans les entreprises. La première «processée», nord-américaine, prévoit un changement d un point A à un point B, avec des étapes intermédiaires à suivre. Celle-ci souffre de la vitesse des transformations actuelles. La seconde, plus française, s intéresse à la «sociologie des acteurs» et interroge les remises en question demandée aux organisations. Face aux enjeux numériques, cette dernière est intéressante, car les entreprises sont confrontées à une obligation de résultats pour ne pas disparaître, non de

7 7 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT moyens. Il s agit de remise en question pour les métiers bien sûr, mais aussi pour les DSI et des rapports des uns aux autres. A quel point ces changements peuvent-ils se calquer sur les projets d évolution que les entreprises ont appris à maîtriser, comme une migration logicielle? A.T. : Le numérique transforme les pratiques de management et les fonctionnements trop «figés». L adoption des nouveaux outils et usages ne peut plus se faire de la même façon. Un grand compte qui décide d inclure des tablettes dans son organisation doit offrir des mises en situation concrètes. Les utilisateurs doivent expérimenter les changements que cela implique avec les clients par exemple. Le risque sinon est de tricoter dans le vide pendant longtemps. Et finalement les mêmes questions finissent par se poser pour intégrer les usages d un nouveau logiciel, car pour eux aussi les transformations deviennent plus rapides, et impactent de plus en plus l organisation. Les PME sont-elles confrontées aux mêmes questions? D. A. : Grands ou petits, tous doivent lancer des projets pour continuer à se transformer, car ce sont leurs clients qui les forcent à bouger. Les directions prennent conscience que la promesse qu ils font passer en «front office» vis-à-vis de leurs clients implique des changements profonds a beaucoup d autres niveaux. Ces transformations n ont pas toujours été prévues et les organisations sont souvent peu équipées pour les enchaîner et en suivre le succès dans le temps. La difficulté vient du fait que ces changements se gèrent autant au niveau de l individu que sur des processus. Aujourd hui, les attentes sont fortes par exemple sur l utilisation des outils les individus s attendent à retrouver leurs usages web et les organisations veulent s assurer avec les bons indicateurs que ces solutions sont utilisées efficacement. Mais l ensemble des postures hors-outils, comme le lien social qui se modifie dans l entreprise, doivent également être prises en compte. Cette complexité a-t-elle modifié le rôle des acteurs qui portent le changement dans l entreprise? A.T. : C est simple, aujourd hui, tout le monde est concerné et se doit d intervenir dans ces dynamiques. Mais, du marketing à la DSI, les approches sont extrêmement différentes. Les directions des ressources humaines se positionnent de plus en plus pour appréhender cette transversalité. Le risque est de penser qu implémenter un nouvel outil «dans l air du temps» suffira et que la transformation pourra se faire vite. Des ruptures vont devoir se produire pour avancer. Pour y parvenir, il faut que les acteurs puissent échanger malgré leurs différences, qu ils puissent parler le même langage, définir et observer des indicateurs précis du changement, de l adoption de l innovation - usages et outils - par les collaborateurs. Beaucoup d entreprises sont en danger car elles ne sont pas capables de se surveiller, de se redécouvrir, en comprenant ce qu elles ont du mal à changer tant au niveau collectif qu individuel. La sélection économique sur ces critères a d ores et déjà commencé. * Maître de conférences HDR à l'iae Gustave Eiffel de l'université de Paris Est Créteil, Directeur de la Chaire ESSEC du changement, David Autissier est également Senior Advisor pour le groupe Julhiet. GROUPE JULHIET Activité : Conseil en management et RH Création : 1949 Chiffre d affaires : 27 M Effectif : 200 source Groupe Julhiet

8 8 EXPÉRIENCES CONSULTANTS «Un projet qui ne prend pas en compte dès le départ la conduite du changement n atteindra au mieux que 45% du ROI prévu» Pascal Fortassin, Senior Practice Manager Project & Change Management Altran Fort d une longue expérience du change management, notamment chez le spécialiste français du conseil en innovation et ingénierie avancée, Altran, Pascal Fortassin détaille les sujets les plus critiques de la transformation continue des entreprises. Au programme : rapports entre métiers et DSI mais également renouvellement des formations et évaluation des résultats du changement. D où viennent aujourd hui les projets qui vont le plus transformer une entreprise? Des directions métiers. La DSI fournit des moyens : architectures, applications, services. Bien sûr, selon les structures, son autonomie varie, mais il n est souvent pas historiquement de la responsabilité de la DSI d assurer le suivi du changement chez les utilisateurs. Toutefois, les maîtrises d ouvrage déléguées «métiers» au sein de la DSI récupèrent généralement ce rôle et vérifient notamment l appropriation des nouveaux usages et outils par les collaborateurs. Cette situation est-elle le fruit d une évolution? Ce qui émerge depuis plusieurs années c est effectivement un transfert vers les opérationnels métiers d une bonne partie des activités de conduite du changement. Dans les entreprises, le changement est permanent et très transversal : les parties prenantes non-techniques sont nombreuses, car la mise en place d un simple outil peut impacter toute l organisation. La mise en place d une solution passe par la DSI, mais les métiers jugent avoir plus de légitimité pour évaluer et accompagner les transformations qui les concernent directement. Quel est la maturité des entreprises sur les enjeux d accompagnement au changement? L idée que les risques d échec d un projet augmentent considérablement sans accompagnement bien pensé a fait son chemin. En 2013, un symposium sur les changements complexes avait révélé un indicateur intéressant : un programme qui ne prend pas en compte dès le départ la conduite du changement n atteindra au mieux que 45% du ROI prévu. Le déploiement a bien lieu, une partie des utilisateurs s approprie les outils, mais au lieu d avoir l effet calculé, l entreprise n obtient que la moitié du bénéfice. A l inverse, une bonne conduite du changement transforme littéralement les métiers, jusqu à obtenir un ROI de 150%. Ce n est d ailleurs pas hasard si le plan de conduite du changement a été défini en 2013 comme le document le plus important aux yeux des dirigeants d entreprise, loin devant les tableaux de bords financiers.

9 9 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT Comment qualifieriez-vous les risques de non-appropriation des outils par les utilisateurs dans ces contextes de transformation? Ils sont une réalité qu il faut prendre en compte dès l expression des besoins par les métiers. Les phases de recette, les scénarios que l on déroule avec DSI et métiers réunis, sont clés à ce titre. Par contre, il faut être capable de voir si ces besoins initiaux évoluent avec le temps, notamment sur des projets de changement long. Le pire étant de ne pas pouvoir vérifier que l on court après des enjeux métiers obsolètes Ce qui peut poser problème d un point de vue «formation»? A ce niveau, le problème n est pas tant le contenu que la forme. Mettez des collaborateurs derrière une table face à un formateur et au bout de seulement une demi-journée, ils n en peuvent plus. Des outils adaptés permettent aujourd hui de répondre aux fonctionnements d apprentissage de différentes catégories de personnes. On ne peut pas former d une seule façon des centaines de personnes et métiers différents. Les cas pratiques fonctionneront mieux pour certains que la théorie et vice-versa. En en tenant compte, l adoption des utilisateurs augmentent là aussi fortement. Il est donc conseillé de privilégier une approche «catalogue de services de formation» permettant aux utilisateurs d aller chercher exactement ce dont ils savent avoir besoin. Comment vérifier que l adoption est bien au rendez-vous après avoir normalement mis toutes les chances de son côté? Le meilleur moyen de mesurer l efficacité de la conduite du changement, c est de vérifier l atteinte des objectifs tels qu ils ont été définis au départ. Le problème est déjà d être capable de définir en premier lieu ces objectifs et ensuite de disposer des bons indicateurs pour pouvoir vérifier empiriquement que les différents points ont été atteints. La plupart des entreprises passent à côté de cette définition précise des cibles elles se retrouvent ensuite dans le flou total, sans même savoir quels indicateurs sont utiles. Difficile alors de dire «j ai réussi ma conduite du changement» car rien ne le prouve ou l infirme. Pas même le retour des utilisateurs? Réussir sa conduite du changement, cela ne s arrête pas à la satisfaction des utilisateurs après leurs formations! Trop souvent, le retour à la pratique opérationnelle ne se traduit pas par une utilisation efficace d un outil. Or, le management n a souvent aucune forme de contrôle prévue pour vérifier cela et le mettre en rapport avec ses objectifs. Le risque est de se rendre compte 3 ans plus tard que la moitié de ceux-ci n ont pas été atteints Dans les faits, on vérifie souvent à la fin d une formation la satisfaction des collaborateurs et les résultats sur un «test à chaud» (cas d études, QCM ). Mais ensuite, il faut s assurer de l emploi réel des compétences. Pour éviter le caractère subjectif d une évaluation interne, des outils de mesure, par exemple de la performance dans les applications, existent. Il est important d avoir ce point en tête dès le départ pour se donner les moyens de contrôler l adoption même à la fin du projet, pendant la «vie» de l application. Et de s assurer que l entreprise s est bien transformée. ALTRAN FRANCE Activité : Conseil en innovation et ingénierie avancée Création : 1982 Chiffre d affaires : 735,3 M Effectif : 9000 source Altran France

10 10 EXPÉRIENCE HÔTELLERIE «Quand on arrive à faire évoluer suffisamment rapidement son socle technique, on se rend compte que les usages sont plus difficiles à changer» Christophe Alaux, Directeur Général Accor Hôtellerie France Accor, premier opérateur hôtelier européen a annoncé fin octobre un investissement de 225 millions d euros entre 2014 et 2018 pour favoriser sa «révolution numérique». Christophe Alaux, directeur général de l Hôtellerie France (1500 hôtels) du groupe évoque les évolutions culturelles et techniques qui font changer le métier. Comment résumer l impact qu a le «numérique» sur l activité d Accor? Il n y a pas de secteur plus impacté par la digitalisation que l hôtellerie. Il y a 10 ans, des sites de type TripAdvisor n existait pas. Il y a 5 ans, ils représentaient à peine 5% des réservations. Aujourd hui, ils en composent près de la moitié aux Etats-Unis. Au-delà des chiffres, il est évident que le web et ses usages ont complètement bouleversé le monde de l hôtellerie. Il n y a plus un client qui ne consulte pas des avis et des photos sur Internet avant de se décider pour une réservation. Comment le métier de l hôtellerie s est-il adapté? Globalement, notre profession a été longue à réagir, car elle ne voyait pas le numérique comme son cœur de métier. Beaucoup d acteurs se sont contentés de parier sur leur métier historique d accueil, en se disant qu en maintenant la barre très haut, ils feraient la différence. C est une réaction compréhensible : le web perturbe. Mais ne pas se poser la question de l impact des nouveaux modes de consommation Internet revient à perdre ses marges de manœuvre au profit de tiers. Chez Accor, nous avons la chance d avoir les moyens pour investir sur ces sujets et faire la différence. Les profils de vos collaborateurs ont-ils évolué en conséquence? Il y a 10 ans, la gestion du web et des prix étaient pris en charge chez nous par les meilleurs commerciaux de nos hôtels, qui étaient des autodidactes du numérique. Puis de véritables experts du pricing ont dû s imposer. Rapidement, nous avons également dû recruter des ingénieurs spécialistes des algorithmes, des polytechniciens des profils inconnus jusquelà du monde de l hôtellerie. Il nous a ensuite fallu construire des équipes mixtes et faire dialoguer toutes ces compétences. Existe-t-il d autres enjeux que l intégration de ces nouvelles compétences? En seulement 5 ans, nous avons dû presque tout changer. C est une course contre la montre que toutes les entreprises doivent relever. Cela signifie que vos collaborateurs et votre système informatique doivent également suivre ce tempo. Mais quand on arrive à faire évoluer

11 11 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT suffisamment rapidement son socle technique, on se rend compte que les usages sont plus difficiles à changer. Comment obtenir la bonne utilisation par les individus de nouveaux outils pour atteindre les objectifs voulus au niveau global? La force des habitudes met en danger les évolutions. Il est bien sûr nécessaire de s assurer qu une nouvelle solution est en accord avec l expression amont des besoins, mais il est également important d avoir une véritable stratégie d accompagnement et de suivi. Trop souvent sinon, l échec de la transformation sera attribué aux outils eux-mêmes. L outil informatique est-il un sujet secondaire? Pour tous les métiers, il existe de très bons outils, mais si le travail de fond du changement n est pas fait, ils n apporteront pas grand-chose à l entreprise, car les collaborateurs ne les utiliseront pas ou pas de la bonne manière. Cela ne veut pas dire qu il faut ignorer ce qu offrent les nouveaux logiciels, bien au contraire. Une organisation ne peut pas faire le grand écart entre prétendre se digitaliser à l extrême pour ses clients, en proposant de nouveaux usages de réservations, de SAV, de nouveaux canaux de contacts et ne connaître aucune digitalisation en interne pour ses propres outils ceux qui restent invisibles pour le consommateur. Pour comprendre les évolutions côté client, les collaborateurs doivent se doter du même «mindset». Comment en arriver là? La meilleure cartouche est d après moi le management de proximité, qui doit permettre d harmoniser la réaction de l entreprise face aux nouveaux usages numériques. A chaque niveau de la hiérarchie, la digitalisation trouble. Rendre de l autonomie aux individus est primordial pour leur faire accepter le changement. Un état d esprit qui prend en compte le droit à l erreur, accompagné de nouveaux processus adaptés, aura toujours un impact beaucoup plus important que de simplement mettre en place un nouvel outil en espérant que le reste suive. Pour quels résultats au final? Cela ouvre la porte à beaucoup de possibilités. Chez Accor, nous imaginons la suppression du desk d accueil dans certains hôtels. En digitalisant les usages des collaborateurs en écho à ceux des clients, nous voulons trouver un moyen de réduire la distance que crée un bureau entre eux. Nous procédons aussi depuis 2013 à la création de communautés en interne pour remplacer intelligemment le push d information par , que ce soit pour les réceptionnistes, les femmes de chambre ou les cuisiniers! Cette dimension collaborative doit améliorer notre productivité, notre créativité, mais également intégrer dans l entreprise des usages qui existent déjà partout sur le web. Le défi majeur reste de savoir si le changement est au final bien intégré par tous. Le numérique crée des liens informels partout et offre des possibilités de contournement insoupçonnées il est donc devenu bien plus difficile de mesurer le changement avec des indicateurs précis, en comparaison de ce qui se faisait pour des processus traditionnels bien cadrés. Et on ne peut «imposer» l adoption de nouvelles pratiques et de nouveaux outils, sans risquer ces contournements. Il faut donc créer de nouvelles méthodes de suivi adaptées et se reposer sur un management de proximité éclairé pour guider le changement, sans perte de temps. ACCOR Activité : Hôtellerie Création : 1967 Chiffre d affaires : 5,5 milliards d euros (groupe) Effectif : (groupe) source Accor

12 12 EXPÉRIENCE INDUSTRIE «A la DRH aussi, nous devons pouvoir gérer les statistiques d usages le plus précisément possible» Xavier d Esquerre, Workforce Planning & Learning Solutions Senior Vice-President Schneider Electric En tant que Workforce Planning & Learning Solutions SVP de l industriel français Schneider Electric, Xavier d Esquerre partage sa vision de l accompagnement au changement, entre enjeux de formation et défis d adoption de nouveaux outils par les collaborateurs. Comment décririez-vous la digitalisation de votre entreprise? Le sujet à une importance particulière vis-àvis de nos clients dans une optique de maîtrise de leur énergie. Cela veut dire que nous passons de plus en plus d un rôle de «vendeur de produits» à celui de fournisseur d information et d application informatique. Comme beaucoup, notre métier change et nos canaux de vente également. Nous sommes surtout impactés par deux sujets : la gestion de la «data» et les objets connectés, que ce soit au niveau des usages domotiques de particuliers ou chez les industriels, car les usines se métamorphosent aussi. Et en interne? Les normes et les usages évoluent également. L un des impacts les plus larges correspond à l arrivée massive d outils digitaux globaux, qui doivent être harmonisés au niveau du monde entier. Si je prends le cas particulier des RH, nous avons mis en place une plateforme de formation unique pour nos collaborateurs dans le monde. Ce déploiement implique une cascade de conséquences : auparavant Schneider Electric s appuyait sur du local management avec des providers locaux, qui fournissaient notamment leurs offres sur des catalogues papiers. La plateforme a permis d améliorer la cohérence et l égalité pour tous les collaborateurs. Cela nous a permis de rendre beaucoup plus intelligible les évolutions et le changement dans l entreprise. Nous pouvons depuis développer une vue plus précise sur qui fait quoi bref donner du sens. Comment estimez-vous que cela influe sur la transformation globale de votre entreprise? Le déploiement d un outil par nature global affecte forcément l entreprise dans son ensemble. Nous avons pu répondre à notre ambition de «formation dans une optique de développement durable», en fournissant à tous nos collaborateurs au moins 1 jour de formation par an, qu ils soient ingénieur en France ou comptable au Kazakhstan. Nous avons également créé un poste complètement nouveau de «learning experience changer» qui lie la prise en compte de la capacité technique à délivrer une formation, l étude de la qualité des contenus et une réflexion sur les compétences et les méthodes d accès aux contenus. Ce point nous a paru nécessaire

13 13 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT car l adoption par les utilisateurs de nouveaux outils et de nouvelles compétences est toujours un sujet sur lequel il faut être vigilant. Comment cela? Les individus s appuient naturellement sur leurs expériences personnelles d utilisateurs de sites web ou d applications grand public. Une entreprise doit tenir compte de ces usages mais il ne suffit pas de faire «cool et facile» pour garantir qu une nouvelle solution soit adoptée. C est un sujet complexe, de long terme, qui regroupe de nombreux facteurs. A la DRH, nous avons besoin de suivre le pilotage projet avec la DSI, en plus de nos pilotages par pays. C est un chantier énorme, car le nombre d outils géré par une DSI comme la nôtre est très élevé. Comment une DRH peut-elle appréhender cet aspect «adoption de logiciel» avec la DSI? Il n y a pas de secret, il faut pouvoir favoriser la communication autour des outils car le sujet est à la frontière entre des réalités techniques et la productivité des métiers. Nous devons pouvoir gérer les statistiques d usages le plus précisément possible. Le nombre d accès, le temps passé sur les applications, les typologies de postes en fonction des outils, mais aussi le nombre de tickets au support, etc. Si nous savons que le calcul d un ROI sur la partie «formation» de la conduite du changement restera toujours trop floue, il existe un vrai challenge sur le ROI des outils eux-mêmes. Assurer le suivi de l utilisation d une solution métier, contrôler ces «méta-data» ne se fait pas en un claquement de doigt. Les capacités d automatisation sont encore faibles. Quelles réponses pouvez-vous apporter à ce problème? Il est important que nous puissions malgré tout développer des visions globales. Si je reprends l illustration de notre offre de formation, nous avons besoin de savoir comment nos académies adaptent les contenus aux enjeux métiers locaux. Cela nécessite d aller sur le terrain, de pouvoir remonter les informations de chefs de projets sur place, en France comme en Chine, pour comprendre les différences entre chaque poste et ce qui peut vraiment être fait pour faire évoluer les collaborateurs. Bien sûr, le coût financier est important, mais il faut également prendre en compte un coût en temps et en ressources trop souvent sous-estimé. Est-ce une préoccupation pour tout nouveau déploiement de solution? Le déploiement d un outil est la phase la plus facile. La difficulté est de faire vivre au quotidien cette solution. On ne peut pas partir du principe que des collaborateurs vont s emparer d un nouvel outil uniquement parce qu ils ont eu une formation. Et s ils n utilisent que 10% des capacités de leur outil, le changement a-t-il été efficace? Quand une solution n est pas d usage obligatoire, les risques sont grands de décider de s en passer. Il faut donc donner envie. Cela passe par une bonne ergonomie mais aussi par la compréhension de l intérêt du changement. Dans une entreprise, on trouve des «fans» de digital et des personnes rétives aux évolutions technologiques. La majorité des collaborateurs sont quelque part entre ces deux extrêmes : ce sont eux qu il faut fédérer. Il est donc intéressant de créer un flux régulier de changement, autour de nouveaux usages, pour que cela devienne une habitude. SCHNEIDER ELECTRIC Activité : Distribution électrique, automatismes et contrôles industriels Création : 1871 Chiffre d affaires 2013 : 23,6 milliards d euros Effectif : source Schneider Electric

14 14 EXPÉRIENCE ENERGIE «Bientôt, les mêmes problématiques de suivi de l adoption se poseront pour les applications mobiles et pour les logiciels de gestion» Jean-Claude Viala, directeur des systèmes d information RTE Le réseau public de transport d électricité innove depuis plusieurs années autour des applications mobiles dans une optique de «digitalisation» de ses usages, afin de le rendre toujours plus intelligent. Son DSI revient sur les différences que cela implique vis-à-vis d outils informatiques plus traditionnels, en termes d adoption et de gestion du changement. Est-ce que les transformations que connait RTE aujourd hui sont récentes? Ce que l on appelle transformation «numérique» ou «digitalisation» est une évolution continue depuis 30 ans. Au niveau de la DSI, nous courrons depuis presque toujours après la technologie pour l intégrer harmonieusement dans l entreprise. Les deux réelles nouveautés sont l accélération du changement et l influence du «grand public». Du smartphone aux objets connectés, prendre en compte les nouveaux usages et les nouveaux potentiels doit maintenant se faire à un rythme beaucoup plus soutenu! Le sujet est donc celui de la capacité d adaptation des personnes et de l organisation, car la technologie est, elle, tellement omniprésente qu elle en devient transparente. Pour vous, quel doit être le rôle d un DSI sur le sujet? Notre enjeu est de transformer des possibilités en usages concrets, quotidiens, dans l entreprise. Paradoxalement, la question qui se pose le plus souvent n est pas : qu est-il possible de faire? Mais bien : à qui cela doit-il s adresser précisément? Chez RTE, nous avons ainsi utilisé la réalité augmentée pour permettre à un smartphone d afficher le nom des pylônes et des lignes haute-tension sur le terrain. Sauf qu un utilisateur expérimenté dans la construction de ligne, à qui nous destinions à l origine une telle application, connait déjà cela sur le bout des doigts. Par contre, les responsables du trafic électrique y ont vu une possibilité d amélioration du knowledge management et de leurs relations avec les sapeurs-pompiers et les médias en cas d incident. Pour porter l innovation chez les métiers, il faut trouver le bon sponsor et donc devenir une DSI trilingue : technique, métier, usager. Cela vous permet-il d être «moteur» du changement? Il ne doit y avoir aucune concurrence interne entre métier et DSI sur cette idée d un moteur de la transformation. L enjeu de coopération doit être réaffirmé au quotidien et pour cela la DSI doit travailler son rôle d accélérateur, dépasser son image de «support». Elle doit se montrer capable de fournir ce qu il faut, technologies, indicateurs, moyens pour activer la transformation avec les métiers.

15 15 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT Est-ce qu il en va de même dans l implémentation d un nouvel outil de gestion, par exemple? Il est certain qu il existe de grandes différences entre la mise en place d une application mobile de réalité augmentée et la transformation d un logiciel métier traditionnel. La DSI doit apprendre à faire face à la cohabitation de ces deux mondes en son sein. Sur le «traditionnel», la méthode est généralement très structurée. Nous testons deux régions pilotes, pour avoir des retours d expériences rapides et une démarche d amélioration continue. Nous devons suivre le succès de l adoption avec des indicateurs comme le temps d utilisation, les nombres d utilisateurs mais également avec des mesures d usages «métier» définies au cas par cas. C est un travail qualitatif «manuel» qui nécessite beaucoup de temps et d attention pour pouvoir mesurer le changement. L avantage est qu il est acquis «culturellement» par l entreprise depuis longtemps. Et du côté des applications mobiles, de la digitalisation? Cela n a souvent rien à voir. Pour le moment, nous mesurons la pénétration de nos initiatives dans l entreprise avec le nombre de téléchargements, pas l usage réel qui en est fait derrière. Nous expérimentons beaucoup, mais cette compréhension des impacts va devoir évoluer rapidement. En 2015, deux apps métier (portant sur le contrôle de la réalisation des ouvrages neufs et les visites de postes électriques) auront chez RTE un «usage obligatoire» au même titre qu un logiciel classique. Nous allons commencer les tests sur les régions pilotes et il va donc falloir mesurer l adoption beaucoup plus concrètement. A quel point est-ce difficile à faire? Estimer les usages et mesurer le changement est par nature très complexe. Dans le cas de la digitalisation, nos «anciennes habitudes» ne sont pas d une grande aide. Mais même pour les outils les plus simples du quotidien, la question se pose sérieusement. Comment estimer qu un traitement de texte est bien utilisé? Nous nous en servons tous, mais quel pourcentage de ses fonctionnalités utilisons-nous concrètement? Pour comprendre qu un individu a besoin de seulement 20% d un logiciel pour son activité là où un autre aura besoin de 80%, il faut que la DSI puisse descendre au plus près de l utilisateur. Il est très difficile d obtenir cette perception car ce sont des indicateurs difficiles à industrialiser et à automatiser. Dans notre dynamique de digitalisation, cette problématique va revenir pour tous les nouveaux outils, et plus uniquement les logiciels les plus classiques. Les apps que nous intégrerons dans notre fonctionnement quotidien devront répondre aux mêmes enjeux d adoption. Mais un utilisateur n a pas le même rapport avec une application sur son smartphone ou sa tablette qu avec un logiciel de bureau. La capacité de mesurer l adhésion à l ergonomie, aux fonctionnements intuitifs -voire ludique- va devenir très importante. Faudra-t-il des indicateurs différents ou une toute autre façon de faire? L ensemble de ces enjeux ne doit pas dissuader les entreprises, quelques soient leur tailles : il faut s enthousiasmer pour ces défis et multiplier les initiatives pour favoriser les prises en main, les nouveaux usages. Tout en gardant le sang-froid nécessaire pour faire la part de ce qui apporte vraiment de la valeur à un utilisateur et de ce qui n est qu un gadget. RTE Activité : Gestion du réseau public de transport d électricité Création : 2005 Chiffre d affaires 2013 : 4,7 milliards d euros Effectif : 8400 source RTE

16 16 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT

17 17 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT

18 18 EXPÉRIENCE TRANSPORT PUBLIC «Le risque est réel de voir se développer un angle mort sur ce que l on a déjà mis en place» Stéphane Deux, DSI Groupe Keolis Créé en 2001, l opérateur de transport français Keolis est passé du statut de PME à celui de groupe présent dans toute l Europe ( dans 14 pays dans le Monde). Son DSI détaille les points d attention d une telle transformation, notamment vis-à-vis des nouveaux outils mis à disposition des collaborateurs. A l heure du «tout numérique», le DSI est-il vraiment au cœur du changement de l entreprise? La DSI a l avantage, dans une entreprise comme Keolis, d être un service interne qui cumule une excellente expertise IT avec une connaissance transversale des métiers et de leurs processus. Cela ne l empêche pas d être confrontée à des problématiques complexes, comme la forte croissance du shadow IT. La DSI doit donc pousser au maximum la collaboration, mais aussi la modernisation et une meilleure urbanisation du SI. Pour être au cœur de la transformation de l entreprise, la DSI doit elle-même changer. Elle ne doit plus seulement «sélectionner» des marques de logiciel, mais bien activer de nouvelles sources de valeur. Par exemple? La digitalisation a permis l apparition de nouveaux business models que nous n imaginions pas auparavant. Nous concevons des solutions industrialisées à destination des voyageurs et il est devenu techniquement simple de proposer ces solutions à des régies étrangères, en apportant notre savoir-faire au niveau des outils métiers. Ainsi notre filiale Canal TP propose son API Navitia au groupe SNCF, mais également à d autres acteurs internationaux. C est un nouveau métier qui se rapproche presque de l édition de logiciels! Votre rôle dans l accompagnement au changement a-t-il lui-même changé? C est un rôle historique du DSI Groupe, car rapidement les Filiales ont voulu piloter leur propre informatique, pour aller plus vite. A l heure du Cloud, qui offre des possibilités d indépendance insoupçonnée aux métiers, le DSI Groupe doit être celui qui empêche une balkanisation du système, notamment en concurrence avec les usages poussés par les acteurs «over the top» sur Internet, comme Google ou Apple. Les utilisateurs y voient un gain d efficacité à leur niveau. Le problème est que la somme de ces gains n est pas égale à un succès généralisé au niveau de l entreprise! Ce que doit justement garantir la DSI. Sur quoi doit-elle s impliquer directement? Je distinguerais 3 domaines qui justifient des niveaux d interventions différents. D abord, tout ce qui relève de l usage informatique de «productivité» au quotidien. Sur ce sujet, l implication

19 19 EXPÉRIENCES CONDUITE DU CHANGEMENT doit être très forte, ne serait-ce que pour assurer la sécurité et la fiabilité du SI. Ensuite, se pose la question pour les systèmes purement métier, chez nous dédié au transport, chez d autres à l exploitation d un réseau énergie par exemple Leur pilotage revient logiquement au métier. L implication de la DSI doit se faire au niveau de la gouvernance et de la co-élaboration des meilleures solutions, afin de lier la dimension technique aux impacts sur les clients finaux. Le défi principal étant que le rythme de la DSI est souvent différent que celui des métiers Enfin, il y a l innovation tournée vers le client, avec souvent une question épineuse : «Comment traduire un PoC issu d un laboratoire en une véritable industrialisation?». La coopération métier et DSI est ici aussi vitale, mais elle est souvent à créer de toute pièce autour d initiatives spécifiques, comme les living labs interne aux entreprises. Avant d en arriver là, ne faut-il pas déjà s assurer que les collaborateurs utilisent bien eux-mêmes les nouveaux outils Bref, faire de l adoption interne un succès? Cette question se joue au niveau des équipes projets elles-mêmes, où la DSI est fortement impliquée. Il ne s agit pas de déployer un nouvel outil et d en expliquer le fonctionnement pour espérer sa prise en main. Tout commence à se jouer dès l expression des besoins, où DSI et métiers doivent se challenger. Le risque est réel de voir se développer un angle mort sur ce que l on a déjà mis en place, avec un abandon progressif des collaborateurs ou une sous-utilisation de fonctionnalités clefs. Chez Keolis, nous partions presque de zéro sur le sujet, car nous étions une fédération de PME qui s est transformée en quelques années à peine en groupe international. Les changements d outils et de processus ont été une vraie problématique. Même avec un fort soutien de la Direction Générale, faire des choix n a pas été simple. Or, le risque est de se rendre compte trop tard qu un outil est mal utilisé et impossible de tout changer d une année à l autre! Quels sont les indicateurs qui vous assurent que vous allez dans la bonne direction? C est au comité fonctionnel autour de la solution d arbitrer sur les indicateurs qui vont permettre de vérifier que l adoption a lieu concrètement. Ils doivent également permettre de faire «vivre» l adoption dans le temps, en constatant l évolution des besoins. Il n y a pas forcément d outils type pour orchestrer ce suivi, mais cela n empêche pas une vigilance toute particulière. Cela est d autant plus important alors que les nouveaux usages apparaissent à toute vitesse. Les solutions se multiplient et plus cela va, moins je pense qu un pourcentage élevé de leurs fonctionnalités est pris en main par les utilisateurs Des écarts se créent entre les collaborateurs mordus de numérique et ceux qui sont dépassés. Il est très difficile d obtenir à notre niveau un degré de précision qui permette de synthétiser tout cela. Un effort massif est fourni sur la formation des salariés, mais cela à un coût et ne permet pas pour autant de développer une vision claire et complète de la «réalité» utilisateur. Des postes et des tâches sont déstabilisés par les nouveaux outils et il va falloir les valoriser autrement. Comment relever le défi? Il n y a pas de recette miracle. Comme souvent, un sponsor interne pourra aider à accompagner le changement et à convaincre de la nécessité d adopter massivement de nouveaux usages. Sur un métier, avoir le patron de filiale qui sponsorise les outils est un gage de succès. Mais bien souvent, la question ne se résout pas d ellemême et la DSI doit prendre son bâton de pèlerin pour aller impliquer tout le monde, des services généraux jusqu à la filière formation KEOLIS Création : 2001 Effectif : (dont en France) Chiffre d affaires : 5,1 milliards d euros source RTE

20 20 EXPÉRIENCE MUTUELLE «Dans une transformation, l impact des outils est énorme, sur le confort au travail, le quotidien des collaborateurs, leur motivation» Marc Tillet, directeur des Opérations - Mutuelle Familiale Dans le secteur de l assurance santé soumis à de fortes pressions, la transformation numérique s impose peu à peu. Le directeur des opérations de la Mutuelle Familiale évoque ce mouvement et l impératif d accompagnement qui doit y être associé, à tous les niveaux d une organisation. Quels sont les enjeux de transformation de la Mutuelle Familiale? Nous sommes une vieille maison, créée en 1937 et très engagée depuis toujours auprès des valeurs mutualistes de protection de la santé. Depuis quelques années, nous devons faire face à beaucoup d évolutions de contexte qui nous poussent à nous transformer. Nous devons répondre à des défis réglementaires, liés par exemple à «Solvabilité II» qui a complexifié les règles de calcul de la solvabilité en intégrant un contrôle des risques bien plus important. Notre environnement traditionnel est également bousculé avec l ANI (Accord National Interprofessionnel) qui va accentuer le mouvement de consolidation du secteur. Pour continuer à défendre les valeurs mutualistes dans ce contexte, il a fallu dynamiser à la fois notre gestion opérationnelle et notre relation avec nos adhérents. Avec quels leviers? Le premier point a été de renforcer notre approche «service» car tout comme les consommateurs dans d autres domaines, nos adhérents sont devenus beaucoup plus exigeants : ils attendent plus de réactivité de la part de notre organisation, mais également un meilleur accueil et un suivi toujours plus qualitatif. Dans d autres univers, par exemple en centre d appels, des batteries de KPI, de systèmes de planification des flux, des plannings ou encore de gestion des délais font partie du quotidien mais une mutuelle à but non-lucratif n a pas historiquement vocation à intégrer ces éléments dans son approche de la relation adhérent. Pourtant, la disponibilité de l information, la transparence des processus et un certain degré d automatisation peuvent aller dans le sens des valeurs que défendent au quotidien les collaborateurs d une mutuelle. Les équipes peuvent adhérer à ces changements. Par quoi cela se traduit-il? L enjeu est de lier qualité du service rendu au final à l adhérent et confort du travail quotidien. C est un cercle vertueux de l efficacité que doivent permettre ces transformations. Dans certain cas, cela passe par une approche digitale mais l évolution des processus et des outils de type CRM sont en soi des moyens. L objectif est de pouvoir s appuyer à terme

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