ENTREPRENEURS FOREVER 2014

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1 2014 INTRODUCTION/FOREWORD...4 PRÉFACE/PREFACE...6 ÉRIC BELLION...8 Dirigeant fondateur d Americom CEO and Founder of Americom JACQUES BUNGERT ET FRÉDÉRIC TORLOTING...12 Co-Présidents de Courrèges Co-Chairmen of Courrèges DOMINIQUE DELPORT...16 Président d Havas Media France et Directeur Général d Havas Media Monde Chairman of Havas Media France and Global Managing Director Havas Media MARIE-HÉLÈNE DRAY-STEINMAN...20 Senior Vice-présidente de la Division Gestion Privée de Merrill Lynch Senior VP Wealth Management for Merrill Lynch ISABELLE DUCELLIER...24 Directrice Générale de Pernod Ricard Suède General Manager for Pernod Ricard, Sweden PHILIPPE EYRAUD...28 Président de Mixel CEO of Mixel FRÉDÉRIC FAURE...32 Ex-dirigeant et fondateur d Atalante, Président de la holding familiale Estre Ex-CEO and Founder of Atalante, Chairman of the family holding Estre PIERRE-EMMANUEL GRANGE...36 Président fondateur de microdon CEO and Founder of microdon SYLVIE GUINARD...40 Présidente de Thimonnier CEO of Thimonnier GUY LESCOEUR...44 Manager retraité et senior hyperactif Retired manager and hyperactive senior MARIE-LAURE MAZAUD...48 Directeur des Investissements chez CDC Infrastructure Chief Investment Officer for CDC Infrastructure GILLES MOLLARD...52 Directeur Général de Toys R Us France General Manager of Toys R Us France SÉGOLÈNE MOYRAND-GROS...56 Responsable de la communication du groupe Gattefossé Head of Communication for the Gattefossé group MARC OUAYOUN...60 Directeur général de Porsche France General Manager of Porsche France PATRICK PÉRONNET...64 Président de Supply Chain Services International (SCSI) CEO of Supply Chain Services International (SCSI) PHILIPPE POULACHON...68 Président fondateur de Byzance et Bellota-Bellota CEO and Founder of Byzance and Bellota-Bellota BERNARD REYBIER...72 Président de Fermob CEO of Fermob FLORENCE ROLLET...76 Vice-présidente Europe pour le groupe Tiffany Group Vice-President Europe of Tiffany EMMANUELLE VIDAL-DELAGNEAU...80 Présidente et fondatrice d Adeona CEO and Founder of Adeona BRIGITTE ET LUC ZELLER...84 Directeur Général adjoint de Veolia Environnement pour l Asie Directrice de l Innovation pour Nestlé Grande Chine Senior Executive Deputy Director for the Asia Zone, Veolia Environnement Head of Corporate Innovation & Renovation, Nestle Greater China Region EMLYON BUSINESS SCHOOL...88 en bref in brief REMERCIEMENTS ACKNOWLEDGEMENTS

2 20 portraits, 20 facettes d EMLYON FOREVER NICOLAS JOB PRÉSIDENT EMLYON FOREVER Nous avons décidé en 2013 de réaliser une collection de livres de portraits de diplômés d EMLYON, Entrepreneurs Forever, dont le premier millésime a été accueilli avec enthousiasme. Faire le portrait de nos diplômés, c est mettre en scène des visages et des vies, c est une façon de décrire et d incarner notre Ecole au-delà des brillants classements académiques. C est pourquoi nous sommes très heureux de vous présenter cette deuxième édition. Nos diplômés sont les ambassadeurs de notre Ecole et contribuent chaque jour à son rayonnement, par leurs actions et leurs idées, qui viennent fortifier le tissu économique dans lequel ils sont impliqués. Leur place dans la gouvernance de l Ecole est donc essentielle, car leur intérêt à long terme se confond avec celui de l Ecole. Par leur influence et leur soutien, ils contribuent au développement de leur Ecole. Grâce à l ambition et à l énergie des directeurs généraux qui se sont succédé à la tête de notre Ecole au cours des quarante dernières années, EMLYON est aujourd hui la 15 ème Business School européenne. Cet héritage sera transmis à Bernard Belletante, le nouveau directeur général d EMLYON. Il pourra s appuyer sur le réseau des diplômés pour définir et déployer la stratégie de l Ecole. La thématique que nous avons choisie pour 2014, Vivre, c est transmettre, est un enjeu majeur de nos sociétés. Elle correspond bien à l ADN de nos diplômés et à la mission d EMLYON FOREVER : help and be helped. L Ecole nous a transmis des savoirs, des savoirfaire et des savoir-être. BRUNO BONNELL PRÉSIDENT EMLYON BUSINESS SCHOOL Nous les mettons au service de nos projets et de nos entreprises. Mais ces efforts ne pourront s inscrire dans la durée, sans le vouloir ou le savoir transmettre. Transmettre, c est révéler, reconnaître et développer les talents de nos collaborateurs, ne pas avoir peur de recruter et d encourager des personnalités brillantes qui pourront nous remplacer et nous dépasser. Transmettre une culture et des valeurs, c est être exemplaire dans notre comportement quotidien. Transmettre, c est fondamentalement le fruit d une démarche volontaire, réfléchie, permanente, dans laquelle nous faisons passer le projet avant l ego. Dans les portraits que vous allez découvrir, nos diplômés soulignent avoir beaucoup reçu au cours de leurs années à l Ecole et se préoccupent chaque jour de préparer leur entreprise et leurs équipes au monde de demain. Au fil des témoignages, il apparait qu au-delà de la personnalité et des parcours de chacun, nos diplômés partagent un ressort commun : l envie d être entrepreneur de leur vie, d entraîner dans leur sillage d autres personnes, dans un projet pérenne, source d épanouissement individuel et collectif. Merci à Corinne Lapras (MBA 85), qui a mis à nouveau sa plume et son immense talent de portraitiste au service de nos diplômés. Que vous soyez étudiant, diplômé, entreprise ou institution, nous espérons que ce livre vous inspirera et vous convaincra de vous engager, ou de rester engagé, auprès d EMLYON. Vivre ensemble EMLYON, c est transmettre nos convictions, nos expériences et les valeurs qui nous rassemblent. 20 portraits, 20 facets of EMLYON FOREVER NICOLAS JOB CHAIRMAN EMLYON FOREVER BRUNO BONNELL CHAIRMAN EMLYON BUSINESS SCHOOL In 2013 we decided to create a collection of books with portraits of EMLYON alumni, Entrepreneurs Forever, and the first year's production was received enthusiastically. These portraits of our alumni make up a cast of many different faces, and different lives, and are a means of describing and personifying our School, over and above its brilliant ranking. We are therefore delighted to present this second edition. Our 24,000 alumni are the ambassadors of our School and constantly contribute to its reputation, through their actions and ideas which make a strong contribution to their different local environments. Their place in the governance of the School is therefore essential, since the long-term interests of both coincide. Through their influence and support, they contribute to the development of their School. Thanks to the ambition and energy of the Managing Directors of our School over the last forty years, EMLYON today ranks in 15 th place among European Business Schools. This heritage will be transmitted to the new Managing Director, Bernard Belletante. He will be able to rely on the network of alumni to define and deploy School strategy. The theme we have chosen for 2014, Life is Transmission, is a major challenge for our society, fully corresponding with the DNA of our alumni and the mission of EMLYON FOREVER: help and be helped. The School has transmitted to us knowledge, skills, and attitude. We place these at the service of our projects and of our companies. But these efforts cannot last without the desire to transmit them and the knowledge of how to do so. Transmitting means revealing, recognizing, and developing the talents of our teams, not being afraid to recruit and to encourage brilliant personalities who can replace us and overtake us. Transmitting a culture and values means being exemplary in the way we behave every day. Transmitting is fundamentally the result of an approach which is resolute, judicious, constant, where we give priority to the project rather than to our own ego. In the portraits which you are about to discover, our alumni stress that they all greatly benefited from their years at our School, and that every day they are concerned with the best way to prepare their company and their teams for tomorrow's world. All through these testimonies, it is clear that over and above the personality and the career path of each person, our alumni share a common motivation: the desire to be the architect of their own life, to lead others along with them in an enduring project which will be a source of individual and collective fulfilment. Our thanks go to Corinne Lapras (MBA 85), who has once again wielded her pen and placed her immense talent as a portrait-writer at the service of our alumni. Whether you are a student, a graduate, a company or an institution, we do hope that this book will inspire you and convince you to commit or to continue to commit to EMLYON. This shared experience with EMLYON means transmitting our beliefs, our experiences, and the values which bring us together. 4 5

3 Préface FRANÇOISE DANY DOYENNE DE LA FACULTÉ DIRECTRICE GÉNÉRALE DÉLÉGUÉE EMLYON BUSINESS SCHOOL Preface FRANÇOISE DANY DEAN OF THE FACULTY DELEGATE GENERAL MANAGER EMLYON BUSINESS SCHOOL La publication d une suite, ou d un deuxième volume, est un challenge : il ne faut pas décevoir! C est aussi un espoir : celui de la possible transformation d une première initiative en une collection appelée à durer. Le premier livre des portraits des diplômés EMLYON a su convaincre. Il a montré la richesse des histoires de vie des femmes et des hommes passés par notre Ecole. La sortie de ce nouveau volume est attendue. Tant d histoires restent à raconter pour continuer à inspirer. EMLYON FOREVER est forte de ses 24 OOO diplômés, mais aussi et surtout de leur engagement et de leur générosité. Leur volonté de transmettre est capitale pour le développement des nouvelles générations et de nos sociétés. Transmettre des expériences et des savoirs bien sûr, mais aussi des ressources ; tendre la main à d autres pour construire la société à venir. Platon l a longuement développé, les portraits rassemblés ici l illustrent : transmettre est un acte du quotidien centré sur le présent et le futur autant que sur le passé. L expérience d autrui éclaire, la possibilité donnée de faire soi-même et de se tester fait grandir. Transmettre dans cette optique c est aussi accompagner et soutenir pour permettre à l autre de faire ses propres expériences et de se découvrir. Transmettre est une notion capitale pour une école. Elle est au cœur de la pédagogie EMLYON, qui cherche à donner aux étudiants de quoi connaître le monde et à générer des expériences collectives et des dialogues approfondis afin que les uns et les autres, à travers leurs échanges, puissent trouver des solutions viables et inédites. Parce que «personne ne sait tout, personne n ignore tout, personne n éduque personne, personne ne s éduque seul, les hommes s éduquent entre eux par la médiation du monde»*, quel plaisir de voir la volonté de rendre et de partager qui habite celles et ceux dont les histoires nous sont relatées ici. Cette envie est une belle récompense pour toutes celles et ceux qui œuvrent au développement et à la reconnaissance d EMLYON. Elle consacre définitivement EMLYON parmi les écoles qui comptent puisque, grâce à l engagement de ses diplômés, elle aura permis de changer des vies. Dans un contexte trop souvent dominé par la morosité, merci pour ces beaux exemples et vive la vie et la volonté de transmettre! The publication of a sequel, or a second volume, is a real challenge: it must not be a let-down for our readers! But it also represents the hope that we will be able to transform that first initiative into a long-lasting collection. The first book of portraits of EMLYON alumni was convincing. It showed the great variety in the life stories of men and women who have studied at our School. This new volume has been eagerly awaited. So many stories remain to be told to continue to inspire us. One of the great strengths of EMLYON FOREVER lies in its 24,000 alumni, and more specifically, in their great commitment and generosity. Their desire to Transmit is essential for the development of new generations and of our societies. Transmitting their experience and knowledge, of course, but also resources; offering a friendly hand to others to build tomorrow's world. Plato spoke at length about the idea illustrated by the portraits gathered here: transmitting is a daily act rooted in the present and the future, just as much as in the past. The experience of others helps us learn, whilst the possibility of acting alone, and of testing ourselves, helps us grow. In this way of thinking, transmitting also means accompanying and supporting, allowing others to build their own experience, and find themselves. Transmitting is a basic notion for a school. It lies at the heart of EMLYON's teaching approach, which aims to give its students the means to discover the world and to generate shared experiences and in-depth dialogue. Through these exchanges, each one may find pertinent and innovative solutions. Because «no one knows everything, no one is ignorant of everything, no one teaches anyone, no one is self-taught, men educate each other with the world's intervention»*, how pleasant it is to see the desire to give back and to share which lies at the heart of those whose stories are told in this book. This desire is a wonderful reward for all those who work towards the development and the reputation of EMLYON. It gives EMLYON a definitive place amongst those schools which matter, because, thanks to the commitment of its alumni, it is able to change people's lives. In a present-day context all too often steeped in gloom, thank you for these wonderful examples, long live life and the desire to transmit! *Phrase empruntée à Paulo Freire *Paulo Freire 6 7

4 Il navigue entre course au large et promotion de la diversité humaine ERIC BELLION DIRIGEANT FONDATEUR D AMERICOM Eric Bellion est libre comme le vent, idéaliste comme les enfants, obstiné comme un breton, fascinant comme l océan. «J essaie de réaliser mes rêves, je ne veux pas être un passager du monde» déclare-t-il. Le premier de ses rêves se forme à EMLYON. «Je ne me posais pas beaucoup de questions à l époque, l école m a appris l imagination et la débrouillardise, de quoi envisager ma première quête, un tour du monde à la voile.» Première et dernière escale conventionnelle chez Devoteam Durant deux ans, Eric Bellion cabote dans les eaux trop fréquentées du conseil et carène son voyage avec deux copains de promotion. Il en revient transformé, coskipper d un voilier de 8 mètres, éveillé à l Aventure et désireux de partager cet élan. L un de ses coéquipiers a deux cousins infirmes moteurs cérébraux. Ensemble, ils conçoivent le trajet de Kifouine, un tour du monde à la voile virtuel du type crowdfunding. Une idée folle, qui embarque 45 jeunes sur 3 ans, pour vivre 15 jours d un exotisme bien réel : safari en Afrique du sud, descente du Nil «Dans une société obsédée par l apparence et la performance, ce fut un voyage initiatique pour tous.» Le défi est énorme, l expérience éprouvante mais fondatrice. Eric Bellion en tire un livre et deux films récompensés par de nombreux prix et garde une frustration : «ne pas avoir pu rendre ces jeunes adultes plus acteurs». Invité au Salon Nautique 2006, il croise l aventurier tétraparésique Laurent Marzec et reprend le large avec lui pour Défi Intégration : réaliser un grand record maritime, avec un équipage mixte composé de sportifs valides et handicapés. En 2010, après 3 ans de préparation, Défi Intégration rallie Port-Louis (France) à Port-Louis Programme Grande Ecole 2001 (Île Maurice) en 68 jours et fait tanguer les idées reçues sur le handicap. «Humainement, ce fut un apprentissage difficile et passionnant. Le handicap en soi n est pas un problème, des solutions techniques existent. Les difficultés sont humaines, dans nos différences.» Nouveau cap avec Team Jolokia, un bateau de course de 20 mètres qui accueille chaque année un nouvel équipage, enrôlé sur les différences (sexe, âge, handicap, expérience de la mer ). Team Jolokia s engage dans les plus prestigieuses courses au large, comme la Fastnet Rolex Race en 2013, avec trois ancrages : démontrer par le sport de haut niveau que la diversité apporte de la performance, communiquer cette expérience au grand public via des partenariats TV et produire d ici 2016 un premier livre blanc, avec des chercheurs pluridisciplinaires et l Association Française des Managers de la Diversité. «On surmonte les incompréhensions humaines à tâtons, en découvrant les autres et en se découvrant soi-même. Sur un bateau, on ne peut pas tricher. Plus chacun est lucide sur ses faiblesses, plus il est fiable et plus loin le groupe peut aller» observe-t-il. Eric Bellion pourrait se contenter d être le pilote, skipper et responsable fundraising du Team Jolokia. Il pourrait se satisfaire de ses sorties en kite-surf au large de la Rochelle. Mais il vogue déjà vers son prochain rêve : le Vendée Globe 2016, projet en solitaire qui bouclera 15 années de Vivre ensemble. «Ne pas oser, c est déjà perdre. Je vise plus qu une victoire. Je souhaite encore partager, créer du sens pour l entreprise, mais différemment.» Navigateur, entrepreneur, explorateur de la diversité humaine, jusqu au bout. «La transmission est un mot précieux pour moi. Je crée des aventures pour les transmettre et ensuite pour les vivre. J espère transmettre Team Jolokia pour en faire une académie de la différence.» 8 9

5 «Transmission is a precious word for me. I create adventures in order to transmit them, and then to live them. I hope to transmit Team Jolokia to transform it into the academy of being different.» He navigates between ocean racing and promoting human diversity ERIC BELLION CEO AND FOUNDER OF AMERICOM Eric Bellion is as free as the wind, as idealistic as a child, as stubborn as a Breton, as fascinating as the ocean. «I try to live my dreams, I don t want to be just a passenger in this world», he declares. The first of his dreams was launched at EMLYON. «I didn t ask myself many questions at the time, but our school taught me imagination and a can-do attitude, which I needed to envisage my first quest: a round-the-world sailing trip.» First (and last) traditional port of call with Devoteam. For two years, Eric Bellion coasted in the over-sailed seas of consultancy and refitted his journey with two school friends. He came back transformed, co-skipper of a 26 ft sailing boat, eyes open to Adventure and burning to share his enthusiasm. One of his crew-members had two cousins suffering from cerebral palsy. Together they developed Kifouine's journey, a virtual round-the-world sailing voyage financed by crowdfunding. A crazy idea which, over a 3 year period, has seen 45 young people embark and experience two weeks of very real exoticism: a safari in South Africa, sailing down the River Nile... «In a society obsessed by appearance and performance, it was a real journey of initiation for us all.» The challenge was enormous, the experience gruelling but it acted as a foundation. Eric Bellion wrote a book, and made two films about the project, which won several awards, but still feels the frustration: «of not being able to make these young adults more active». He was invited to the French Nautical Trade Fair in 2006, where he met the quadraparetic adventurer Laurent Marzec, and set sail with him for the Challenge Intégration : to set an important new maritime record, with a mixed crew composed of both handicapped and non-handicapped members. In 2010, after 3 years of preparation, the Challenge Intégration sailed from Port-Louis MSc in Management 2001 (France) to Port-Louis (Mauritius) in 68 days and sent reeling and pitching all preconceived ideas about handicaps. «On a human level, it was a difficult and passionately interesting learning experience. It is not so much the handicap which is a problem, because there are technical solutions. The difficulties are human ones, because of our differences.» A new cap was set with Team Jolokia, a 65 ft boat with a new crew every year, recruited on the basis of their differences (sex, age, handicap, sailing experience). Team Jolokia has entered the most prestigious ocean races, like the Fastnet Rolex Race in 2013, with three points of anchorage: to demonstrate through high-level sport that diversity leads to high performance, to communicate this experience to the general public through partnerships with television, and, by 2016, to produce a first white paper together with researchers from different disciplines and the French Association of Managers for Diversity. «You overcome human incomprehension by feeling your way, by discovering others and by discovering yourself. You can't cheat on board. The more lucid people are about their own weaknesses, the more reliable they become, and the further the group will go» he observes. Eric Bellion could stay happy with being the pilot, skipper and head fundraiser of Team Jolokia. He could remain satisfied with his excursions on a kite-surf off the coast of La Rochelle. But he has already set his sail towards his next dream: the Vendée Globe 2016, a solo race which will complete 15 years of Togetherness. «If you don't dare, you've already lost. I m aiming for more than winning. I want to continue sharing, creating real meaning for the enterprise, only in a different way.» Navigator, entrepreneur, explorer of human diversity, right to the last

6 Leur amitié les a conduits à racheter ensemble une marque de mode emblématique JACQUES BUNGERT ET FRÉDÉRIC TORLOTING CO-PRÉSIDENTS DE COURRÈGES «Nous dirigeons une start-up avec une marque mondiale fabuleuse.» C est ainsi que Jacques Bungert et Frédéric Torloting présentent leur nouvelle aventure à la tête de la maison Courrèges, après 20 ans de succès entrepreneuriaux dans la communication. C est d abord l histoire d une incroyable amitié. «Notre relation est inestimable ; nous nous faisons la courte échelle en permanence.» Tous deux de Metz, ils intègrent EMLYON et partagent leurs trajets. D aléas mécaniques en parties de tennis, de la Junior Entreprise aux pistes de poudreuse, ils se promettent de créer un jour une entreprise ensemble. En 1990, Jacques Bungert est Export Manager à New-York pour lancer Evian, Frédéric Torloting dans la production de films d entreprises à Paris. Le tandem lance Prodéo et rapidement, l agence se faufile comme l un des principaux acteurs sur le hors media et l évènementiel, avec de grands clients comme Danone. En 1999, elle emploie 50 personnes et atteint les limites de son indépendance. Elle rejoint le Groupe Young & Rubicam et y étoffe l ensemble des activités de services. «Nous avons continué comme avant, tous deux interchangeables, avec notre culture entrepreneuriale et le Gecomar GErer COmme si c était Mon ARgent comme principe.» En 2005, une première, le britannique WPP leur offre la co-présidence du Groupe Young & Rubicam, alors en difficulté. «Durant six mois, nous avançons dos à dos pour remettre l entreprise au carré.» L assurance de conserver les emplois, quelques belles victoires d équipe sur de gros budgets, aident à façonner la confiance. Le duo impose sa vision, alors très innovante, d une approche 360. En 2009, il signe un éditorial pour Mme Figaro, sur les marques intemporelles et la relation de confiance avec le consommateur. Programme Grande Ecole 1988 Hasard de la vie, il n en faut pas plus à Coqueline Courrèges, la complémentarité créative et l épouse du couturier André Courrèges (91 ans cette année), à la tête de l entreprise depuis 1994, pour proposer une rencontre. Jacques Bungert passe trois heures exceptionnelles, à écouter cette femme hors du commun raconter l esprit Courrèges, l histoire de l entreprise et son projet de cession. Les candidats ne manquent pas. «Pour l honneur de notre travail, plutôt fermer que de vendre à n importe qui», annonce-t-elle. Suivent d autres échanges qui tissent une amitié sincère, au point qu un jour, Coqueline et André Courrèges décident que la transmission se fera avec eux miracle des rencontres. Touchés et conscients qu il s agit du projet de leur vie, les deux publicitaires trouvent leurs financements en Lorraine. Les voici fin 2010 propriétaires toujours 50/50 de l entreprise Courrèges, 60 personnes, un outil industriel à Pau et une marque taillée pour le futur, avec sa culture pop, son vinyle, ses robes trapèzes, ses mini-jupes et ses voitures électriques! Le temps d ajuster la transition chez Y&R, les repreneurs déroulent fin 2011, en se hâtant lentement, le catwalk de la relance : parfums, création d un site marchand, rénovation de l outil de production, reconstruction du réseau de distribution, reprise en mains des licences, communication, valorisation du patrimoine de modèles, pour remettre la marque et ses jolies robes dans la vie à l image de la collection capsule créée pour la Redoute en «Nous travaillons pour que Courrèges revienne parmi les grandes marques françaises dans le monde. C est cela notre rêve et notre devoir moral vis-à-vis de la confiance que nous ont accordée André et Coqueline!» Un défi à la mesure de l amitié. «La transmission n est pas un process, c est une rencontre qui se vit par frottements successifs pour créer l avenir. Coqueline Courrèges a choisi de nous transmettre l intransmissible : leurs raisonnements, leur imagination, leurs rêves. Nous ne vivons pas pour autant dans la nostalgie ou l imitation, nous sommes finalement encore une start-up, riche de l histoire d une marque et d un style unique, avec un potentiel créatif exceptionnel.» 12 13

7 «Transmission is not a process, it's a meeting experienced through repeated friction to create the future. Coqueline Courrèges chose to transmit to us something untransmissable: their reasoning, their imagination, their dreams. But that doesn't mean we dwell on nostalgia or imitation. In fact, we are still a start-up, rich in the history of a brand and a unique style, with an exceptional creative potential.» Their friendship led them to buy an iconic fashion brand together JACQUES BUNGERT AND FRÉDÉRIC TORLOTING CO-CHAIRMEN OF COURRÈGES «We are managing a start-up with a fabulous international brand.» That's how Jacques Bungert and Frédéric Torloting present their new adventure at the head of the House of Courrèges, after 20 years of entrepreneurial success in the world of communication. It is first and foremost the story of an incredible friendship. «We have a priceless connection; we're constantly giving each other a leg-up.» Both of them are from Metz, and, as students at EMLYON, they used to travel home together. Sharing mechanical breakdowns and games of tennis, the Junior Enterprise and ski-slopes, they resolved that one day they would create a company together. In 1990, Jacques Bungert was Export Manager in New-York where he was launching Evian mineral water, and Frédéric Torloting was producing company videos in Paris. The tandem started Prodéo and very quickly, the agency sneaked in as one of the key players in non-media advertising and event organising, with big customers like Danone. In 1999, the agency employed a team of 50, and had reached the limits of its own independence. It joined the Young & Rubicam group, and began expanding all its service activities. «We continued as before, as two interchangeable elements, with entrepreneurship and the Gecomar principle GErer COmme si c était Mon Argent (Managing as if it were my own money) as our guidelines.» Then there was a First in 2005: the British company WPP offered them the co-chairmanship of the Young & Rubicam group, which was in trouble. «For six months, we moved forward back-to-back to get the company in shape again.» They promised to avoid any redundancies, won a few nice team victories with big budget clients, and fashioned a climate of trust. The duo imposed its vision (highly innovative at the time) of a 360 approach. MSc in Management 1988 In 2009, they signed an editorial for Mme Figaro magazine, about timeless brands and the importance of trust in customer relationships. By chance, Coqueline Courrèges, the "creative complementarity" and wife of couturier André Courrèges (91 years old this year), at the head of the company since 1994, read it, and that was all she needed to suggest a meeting. Jacques Bungert spent three "extraordinary hours listening to this exceptional woman talk about the Courrèges spirit, the history of the company, and their project for the handover.. There was no lack of candidates. «In honour of our work, I would prefer to shut down rather than to sell to just anyone», she announced. A sincere friendship became woven in with many other exchanges, to the point where, one day, Coqueline and André Courrèges decided that the company should be transmitted to them thanks to the miracle of that meeting. Moved, and conscious that this was the project of a lifetime, the two publicists found their source of funding... in Lorraine. And at the end of 2010, there they were, owners 50/50 as always of Courrèges, 60 employees, a production site in Pau and a brand tailored for the future, with its pop culture, its vinyl, its trapeze dresses, its mini-skirts and its... electric cars! At the end of 2011, our two buyers had adjusted the transition at Y&R, and, by hurrying along slowly " were ready to roll out the catwalk of the relaunch: perfumes, creating an online store, upgrading production, boosting the distribution network, taking in hand licences, communication, enhancing the heritage formed by all the models, to make the brand and its charming dresses popular again as with the capsule collection created for La Redoute mail order catalogue in «We are working in order for Courrèges to be one of the top French brands in the world again. That is our dream... and our moral duty, with respect to the trust that Andre and Coqueline had in us!» A challenge which measures up to their friendship

8 Il invente le futur de l achat d espace pour l un des premiers groupes mondiaux de communication DOMINIQUE DELPORT PRÉSIDENT D HAVAS MEDIA FRANCE ET DIRECTEUR GÉNÉRAL D HAVAS MEDIA MONDE Défricheur, entrepreneur, inspirateur : Dominique Delport a construit son parcours sur une insatiable curiosité et le goût de l innovation. «Je suis un privilégié ; dans la communication, on ne sauve pas des vies et on n envoie personne dans l espace, il faut savoir garder la bonne distance, mais quel bonheur de se confronter à des gens et des sujets passionnants.» Sa première passion, le journalisme, le porte chez M6, 2 ème chaîne TV privée en France. Il apprend le métier avec le 6 mn d infos locales, au sein des antennes de Lyon, puis de Lille, avant de rejoindre la rédaction des magazines d information à Paris. Flashback sur ses études EMLYON et sa présidence du Conseil National des Junior Entreprises : l entrepreneur en lui se laisse séduire en 2000 par le script de Stream Power diffuser des évènements par internet grâce à la technique naissante du streaming. Dès les premières séquences, tout le décor de la start-up est là : un casting de talents rassemblés dans un incubateur, le love money de départ (dont deux professeurs d EMLYON), les images trop lourdes dans des tuyaux trop petits, les premiers beaux contrats et récompenses professionnelles Mais un mois après l arrivée de Dominique Delport, la bulle Internet explose, emportant avec elle le scénario d introduction en bourse de Stream Power. L histoire vire au film noir. «Dans cette crise d une grande violence, il n y a pas d autre foi, ou voie, que le travail et l imagination des équipes pour faire réussir le projet.» Vite, il change de plan, opère une cascade vers le secteur télévisuel et signe avec Endémol, qui lance le premier Loft Story en France. L émission caracole en tête du box-office, draine 20 % du trafic Internet et fait basculer l économie audiovisuelle. Programme Grande Ecole 1992 Stream Power en assure la retransmission, puis donne la réplique à Endemol sur les nouveaux médias, dans toutes ses émissions de TV Réalité. La société commence à produire ses propres formats interactifs, distingués par un Emmy Award. Mais la PME est à son secteur ce que les courts-métrages sont à Hollywood. Pour sortir de la figuration, Dominique Delport engage le dialogue avec des partenaires industriels. Ce sera le groupe Bolloré, qui, après son entrée dans le capital d Havas, enchaîne les bouts d essai dans l achat d espace. Après le journalisme et la création, Dominique Delport se retrouve au générique d une superproduction internationale. Le synopsis est limpide : doubler l activité d achat d espace et multiplier par trois la part du digital. «Nous avons tiré parti des technologies pour apporter des conseils qui vont au-delà de l achat d espace et ont un impact sur les business models des clients.» Il préside toujours la filiale française (leader incontesté) et synchronise l intégration digitale d Havas Media Monde (7000 personnes dans 100 pays), aux côtés du président Yannick Bolloré. «La taille mondiale est importante, mais l agilité l est tout autant. Havas doit être le groupe le plus innovant du Top 5 mondial.» Alors, Dominique Delport se projette dans le monde d après, cultive l esprit start-up, met les équipes sous tension positive, les soutient dans le rush, explore les big data et investit dans les effets spéciaux des technologies mobiles. «Si l on bouge moins que son écosystème, on recule.» S il travaille et voyage intensément, il aime aussi décrocher de ses écrans, pour les autres passions de sa vie, sa femme Elizabeth, auteure de feelgood books, ses 3 enfants... et le cinéma! «J adore ce mot, transmission, c est ce qu il y a de plus beau. J ai même commencé un livre qui s appelle panne de transmission. C est un enjeu majeur pour nos sociétés transmettre des valeurs, des émotions et des leçons de vie entre générations et c est aussi le cœur du management transmettre vision, énergie et confiance.» 16 17

9 «I love that word, transmission, it s the most beautiful thing. I even began writing a book called Transmission breakdown. It s a major challenge for our society transmitting values, emotions, and life-lessons between generations and the heart of management transmitting vision, energy and trust.» He is inventing the future for purchasing advertising space for one of the biggest communication groups in the world DOMINIQUE DELPORT CHAIRMAN OF HAVAS MEDIA FRANCE AND GLOBAL MANAGING DIRECTOR HAVAS MEDIA Pioneer, entrepreneur, inspirer: Dominique Delport has built his career path from insatiable curiosity and the taste for innovation. «I am really privileged; in the communication world, you don t save any lives, and you don t send anyone into space, you have to know how to keep the right distance, but how wonderful it is to be face to face with such passionately interesting people and ideas.» His first passion, journalism, took him to M6, the 2 nd biggest private TV channel in France. He learned the trade in the 6 minute regional news spot, in the Lyon branch, then Lille, before joining the news journal editorial in Paris. Flashback to his studies at EMLYON and the National Board for Junior Entreprises which he chaired: his inner entrepreneur was seduced in 2000 by the script for Stream Power broadcasting events on internet using the newly developed technology of streaming. And right from the first shots, the whole decor of the start-up was already in place: the cast of young talents brought all together in an incubator, the initial love money (some of which came from two EMLYON teachers), the images which were too heavy (and the lines which were too small), the first wonderful contracts and professional awards But one month after Dominique Delport s arrival, the dot com bubble burst, taking with it the scenario of going public. The story was turning into a film noir. «In this extremely violent crisis, the only way out the only thing to have faith in is work and the imagination of your teams to make the project succeed.» Quick change of plan, and he somersaulted over to television and signed with Endémol, who were launching the first Big Brother show in France. The show gambolled to the top of the box-office, attracting 20% of internet traffic, and transformed the audio-visual economy. Stream Power retransmitted the programme, and continued to give the cue to Endemol on the new media, for all its TV reality shows. and the cinema! MSc in Management 1992 The company began to produce its own interactive formats, which won an Emmy Award. But being a SME in the audio-visual sector is like being a feature film in Hollywood. In order to have more than just the supporting role, Dominique Delport launched a new dialogue with industrial partners. The Bolloré group, who had invested in Havas, started filming their test shots in purchasing advertising space. After journalism and creation, Dominique Delport found himself on the credits of an international super-production. The outline of the film was clear: to double the activity of purchasing space and multiply digital activity by three. «We took advantage of technologies to give our clients advice which went further than the mere purchasing of advertising space, and which had an impact on their whole business model.» He is still chairman of the French subsidiary (the undisputed market leader) and makes sure that the integration of the digital activity of Havas Media worldwide (workforce of 7,000 in 100 countries) is in sync, at the side of the Chairman Yannick Bolloré. «Having an international scale is important, but your agility is just as important. Havas absolutely has to be the most innovative group in the international Top 5.» So Dominique Delport projects himself into the world of tomorrow, cultivates the start-up spirit, turns on the positive pressure for his teams, keeps them going through the rushes, explores big data and invests in special effects for mobile technologies. «If you move less quickly than the ecosystem, you go backwards.» He works and travels intensely, but he also likes switching off from his screens, to make time for his other passions, his wife Elizabeth, (who writes feel-good books), his 3 children

10 Elle travaille dur pour devenir une one billion lady MARIE-HÉLÈNE DRAY-STEINMAN SENIOR VICE-PRÉSIDENTE DE LA DIVISION GESTION PRIVÉE DE MERRILL LYNCH Il faut se méfier des clichés. Marie-Hélène Dray-Steinman vit au soleil de Beverly Hills avec son mari artiste dans le cinéma et leurs quatre adorables enfants ; chaque matin, elle confie sa maison, qu elle a décorée elle-même dans un style méditerranéen, à deux fidèles employées ; elle s entraîne plus de dix heures par semaine pour courir le marathon de Los Angeles, comme chaque année depuis dix ans ; elle aime cuisiner le bœuf bourguignon et parler français en argot ; le soir, elle discute de mécénat dans des réceptions avec des gens beaux et brillants Aucune frivolité pourtant derrière cette réussite comme le permet l Amérique, mais la volonté et la résistance d une jeune femme professionnelle et compétitrice. Marie-Hélène Dray-Steinman a 16 ans quand elle devient championne de France Junior d échecs et orpheline de son père. Elle en hérite à 18 ans et par besoin de sécurité, investit dans un appartement. Etudiante, elle s imagine évoluer dans un groupe international, «bien rangée, avec une carrière classique». Elle vit une première expérience d expatriée durant un stage à Londres pour la Banque Lloyd. Air France la recrute à sa sortie d EMLYON, comme chef de projet à la direction générale. En pleine restructuration de la compagnie, elle travaille sur la productivité de la flotte et des navigants, sujet-clé des négociations avec les syndicats. «Deux ans mouvementés, mais un vrai apprentissage de la vision et du leadership aux côtés du Président.» Elle trouve chez Air France la carrière internationale qu elle espérait, de la négociation de haut vol pour les implantations mondiales de grands comptes américains, à un atterrissage à la direction générale de la filiale Suisse, en passant par une escale aux Etats-Unis. Programme Grande Ecole 1995 Sept années à prendre de l altitude, avec le management, la stratégie et les relations institutionnelles. En 2003, pas de jet-lag, mais une intoxication à l eau, alors qu elle court son premier marathon à Los Angeles. Un des membres du staff lui sauve la vie, tombe amoureux, l invite à revenir et finira par l épouser. Elle se rapproche de l un de ses clients suisses, UBS, et prend un aller-simple pour la gestion privée en Californie. «Je me suis tout de suite sentie à l aise aux Etats-Unis, fascinée par le monde de Wall Street. Mon expérience internationale a pris beaucoup de sens.» Elle s occupe de clients fortunés, sophistiqués, esthètes, philanthropes, qui connaissent le monde entier. Elle progresse à grandes foulées, jusqu à être identifiée par le magazine Barron s parmi les 300 femmes les plus influentes du métier (le Women Circle of Excellence) et repérée par la très puissante institution Merrill Lynch. Changement de catégorie: telle une athlète, elle emporte avec elle équipe et portefeuille. Si elle gère aujourd hui $500 millions, elle vise déjà le club très fermé des femmes qui pèsent un milliard. «Cela va se faire, ce métier m apporte tellement de plaisir et de liberté; il suffit que j agrandisse mon réseau et que j accompagne bien mes clients.» Marie-Hélène Dray-Steinman en est convaincue et l incarne : une femme peut tout avoir. Elle garde encore du souffle pour ses récents mandats d administratrice, comme celui au sein de l Alliance Sciences et Business de Centrale Lyon-EMLYON. «J étais très orientée carrière et performance, mais j ai eu un déclic à 40 ans, l envie de donner, de partager mon expérience, de m impliquer autrement.» Vous avez dit over achiever?!... «J ai toujours bénéficié de mentors qui m ont transmis une ambition positive : découvrir que les choses sont possibles, évacuer les doutes pour se réaliser professionnellement, révéler ses talents. J ai aujourd hui envie de transmettre et créer le groupe mentorat de l Alliance EMLYON-Centrale Lyon aux Etats-Unis. Il n y a finalement rien de plus gratifiant que de voir quelqu un qu on accompagne grandir et mûrir.» 20 21

11 «I have always had mentors who gave me a positive ambition: to discover that things are possible, to banish doubt to build true professional achievements, reveal one's talents. Today I really want to transmit and to create the mentoring group for the Alliance between Centrale Lyon and EMLYON in America. In the end, there is nothing so gratifying as seeing one of your mentees grow and mature.» She worked hard to become a billion dollar woman MARIE-HÉLÈNE DRAY STEINMAN SENIOR VP WEALTH MANAGEMENT FOR MERRILL LYNCH Let's beware of clichés. Marie-Hélène Dray- Steinman lives in the sunshine in Beverly, with her husband who is an artist in the cinema and their four adorable children; every morning, she hands over the care of her house (which she decorated herself Mediterranean style), to two faithful servants; she works out over ten hours a week to train for the Los Angeles marathon, which she has run every year for the past ten years; she loves cooking beef bourguignon and speaking French slang; in the evening, she discusses fund-raising at receptions with the bright beautiful people. But behind this American-style success story lies, not frivolity, but the determination and resistance of a young woman who is both professional and competitive. Marie-Hélène Dray-Steinman was 16 when she became the French Junior Chess champion... and lost her father. She inherited from him at the age of 18, and needing some security, invested in a flat. As a student, she imagined herself working for an international group, «a well-ordered life, with a classic career». Her first expat experience was during an internship in London with Lloyd's Bank. Air France recruited her when she graduated from EMLYON, as Project manager for General Management. The company was restructuring at the time, and she worked on the productivity of both fleets and crews, which was the key subject in Union negotiations. «They were two agitated years but gave me a real apprenticeship in vision and leadership by working beside the Chairman.» Air France gave her the international career she sought, from high-flying negotiations for international offices of American key accounts, to her landing at the General Management of the Swiss subsidiary, via a touchdown in America. MSc in Management 1995 Seven years gaining altitude, with management, strategy, and institutional relations. In 2003, she had zero jet-lag, but was suffering from a bug caused by drinking water, when she was running her first marathon in Los Angeles. One of the staff members saved her life, fell in love, and invited her to come back and... ended up marrying her. She joined one of her Swiss clients, UBS, and bought a one-way ticket for wealth management in California. «I immediately felt at home in America, fascinated by the world of Wall Street. My international experience suddenly became totally relevant.» She looked after wealthy, sophisticated clients, who are aesthetes, philanthropists, and who travel all over the world. She progressed in leaps and bounds, and was named by Barron s magazine in 300 Woman Circle of Excellence, and spotted by the so-powerful Merrill Lynch. Just like an athlete, she changed category, taking her team and her portfolio with her. If today she manages $500 million, she has set her sights on the highly exclusive club of women who "weigh" a billion. «I'll get there; this job gives me so much pleasure and freedom, all I have to do is to broaden my network, and do a good job in guiding my clients.» «Women can have it all»: Marie-Hélène Dray-Steinman is sure of that, and is the living proof. She is still preserving some energy for her recent mandates as Administrator, for example like the one she has for the Science and Business Alliance between Centrale Lyon and EMLYON. «I used to be really career and performance focused, but at the age of 40, something switched. I wanted to give, to share my experience, to get involved in a different way.» Er Did somebody say over achiever?!

12 Elle s est expatriée pour devenir patron de PME chez le co-leader mondial des vins et spiritueux ISABELLE DUCELLIER DIRECTRICE GÉNÉRALE DE PERNOD RICARD SUÈDE Qui sait si le destin d Isabelle Ducellier s est joué sur l île des Embiez, propriété du groupe Pernod-Ricard qui accueillit le séminaire d intégration de sa promotion, ou durant l année où elle écuma les CHR (cafés, hôtels, restaurants) avec l équipe du Petit Paumé? Ou à sa sortie d EMLYON, lorsqu une représentante de Pernod-Ricard invoqua les arguments décisifs : «Les possibilités de carrière accélérée et diversifiée sont réelles pour les gens doués». Chez Pernod-Ricard, tout commence par le solfège du terrain et Isabelle Ducellier n y échappe pas. Elle fait ses gammes comme chef de secteur auprès de la grande distribution et apprend la petite musique de nuit des implantations. Après quelques impromptus au marketing dans les vins de table, elle devient la première femme chef de zone export. Elle orchestre les importateurs des liqueurs Cusenier en Scandinavie, en Allemagne, puis en Europe continentale, et même en Afrique du sud. A la clé : des contacts de haut niveau, mais trop de voyages pour une jeune mariée. «Grisant mais épuisant», résume-t-elle. Le directeur général de la filiale de distribution suédoise lui propose de créer la fonction marketing. Isabelle Ducellier débarque dans sa chambre d hôtel de Stockholm avec son mari et un nourrisson de deux mois. Première femme expatriée, elle tient la cadence : immersion complète, cours de suédois, recrutement d une équipe, structuration des plans marketing de toutes les marques du groupe Cinq ans et deux autres enfants plus tard, elle ajoute à sa partition la direction commerciale. En 2002, le groupe rachète la marque polonaise Wyborowa et nourrit pour elle des ambitions mondiales. Isabelle Ducellier file allegro à Varsovie. Elle déchiffre cette fois-ci le marketing Programme Grande Ecole 1991 stratégique, compose la plateforme globale de la marque, mais reprend des avions avec la régularité d un métronome. «Je rentrais le samedi épuisée, alors que mon mari sans emploi s occupait de nos trois enfants.» Si la Pologne est une patrie pour la musique, la vie n y est pas forcément romantique comme Chopin ni structurée comme une polonaise. «Sans routes, sans trains, il fallait se battre sur tout, c était vraiment dur.» Isabelle Ducellier espère une mutation, elle retrouve son sud-ouest natal comme directeur régional chez Pernod pour les CHR et encadre 50 vendeurs : 100 % d hommes, autour de 50 ans et des gabarits de rugbymen. «Une vraie épreuve du feu, mais on a fini par vraiment bien s entendre!» A l annonce du projet de rachat de la marque Absolut, elle propose de retourner en Scandinavie. C est en femme divorcée qu elle revient à Stockholm en 2008, avec ses trois enfants et leur chat. Nouvel opus, une octave plus haut, celui de la direction générale, une première encore pour une femme dans le groupe. En cinq ans, Isabelle Ducellier, en vraie mélomane, interprète sans fausse note l intégration d Absolut, met l accent tonique sur le management et accorde le développement. «Les suédois étaient inquiets d être rachetés par des français, dont ils n ont pas une bonne image. Je suis heureuse d avoir réussi à leur faire aimer Pernod-Ricard.» Dans l intervalle, Isabelle Ducellier a rencontré un viking : ensemble, ils dirigent un sextet d adolescents de 12 à 17 ans. Une mélodie du bonheur qui lui ménage encore des pauses, pour son engagement comme Conseiller du Commerce Extérieur de la France, pour le polo et surtout pour son piano à queue, son unique folie! «On peut avoir envie de transmettre des valeurs, une culture, mais ça ne s impose pas. Pour bien transmettre, il faut du respect, de l exemplarité, de la convivialité, de la sincérité et de l amour pour les gens.» 24 25

13 «You can have the desire to transmit values, or a culture, but you can't force it. To transmit well, you need respect, exemplarity, conviviality, sincerity and love for others.» She became an expat to manage an SME for the world co-leader in wines and spirits ISABELLE DUCELLIER GENERAL MANAGER FOR PERNOD RICARD, SWEDEN Who can say whether the destiny of Isabelle Ducellier was decided on the Island of Embiez, belonging to the Pernod-Ricard group, when it hosted the induction seminar for her class, or else during the year when she went from bar to restaurant, with the team of the Petit Paumé city-guide? Or else when, as an EMLYON graduate, she met a representative of Pernod-Ricard, who delivered the clincher: «There are real possibilities for a fast-track, varied, career for gifted candidates». At Pernod-Ricard, everything begins with learning the sol-fa in the field, and Isabelle Ducellier was no exception. She practiced her scales in field Sales in hypermarkets and learned a little night music of shelf-filling. After a few marketing impromptus in table wines, she became the first woman to be head of an Export sector. She orchestrated the importers of Cusenier liqueurs in Scandinavia, in Germany, then in continental Europe, and even in South Africa. At the end of it all: high level contacts, but too much travelling for a newly-married lady. «Exhilarating but exhausting», she summarises. The General Manager of the Swedish distribution subsidiary offered her the possibility of creating the marketing function. Isabelle Ducellier arrived in her hotel room in Stockholm with her husband and her two-month old baby. As the first expat woman in the group, she kept up with the tempo: complete immersion, Swedish classes, recruiting a team, structuring the marketing plans of all the brands in the group 5 years and 2 more babies later, she adds Sales Manager to her musical score. In 2002, the group bought the Polish brand Wyborowa and was composing international ambitions. Isabelle Ducellier scooted off allegro to Warsaw. This time she sight-read strategic marketing, composed the global platform for MSc in Management 1991 the brand, but kept on taking planes with the regularity of a metronome. «I was getting home on Saturday exhausted, with my house husband looking after our three children.» If Poland is a country of music, life was not necessarily as romantic as Chopin nor structured like a polonaise. «No roads, no trains, we had to fight for everything, it was really hard.» Isabelle Ducellier was hoping for a transfer, and found herself back in her native south-west France as Regional Manager for OOH, overseeing a 50 strong sales team: all men, aged around 50 and built like rugby players. «A real trial by fire, but we ended up getting on really well!» When the project to purchase the Absolut brand was announced, she offered to go back to Scandinavia. And she returned to Stockholm in 2008 as a divorcee this time, with her three children and a cat. New opera, one octave higher, that of General Management, a first in the group for a woman. In five years, Isabelle Ducellier, like a real music-lover, played the integration of Absolut, without striking a false note, and placed the tonic accent on management whilst tuning up development. «The Swedish were worried about being taken over by a French company, since they don't have a good image of the French. I was happy to be able to succeed in making them love Pernod-Ricard.» In between, Isabelle Ducellier met a Viking: together they conduct a sextet of teenagers from 12 to 17, in the sound of music which sometimes leaves her an intermezzo: for her commitment as French Senior Advisor for External Trade, for polo and especially for her grand piano, her only extravagance! 26 27

14 Il dirige avec passion la plus petite multinationale française PHILIPPE EYRAUD PRÉSIDENT DE MIXEL Philippe Eyraud aime à se présenter comme un agitateur. Derrière cette malice, deux vérités : la société qu il dirige fabrique des agitateurs pour les industriels du monde entier ; et depuis près de 30 ans, il milite pour l esprit d entreprendre et l international avec une fougue sans pareil et un certain sens de la provocation. Il choisit des études concrètes de Génie Mécanique et les complète d un MBA à EMLYON. Dans le cadre de son Service national en entreprise (le V.I.E. d aujourd hui), il s envole pour le Poste d Expansion Economique de Singapour. Durant 18 mois, il affûte les entreprises industrielles françaises qui recherchent des débouchés sur la zone et arrondit ses fins de mois en bricolant des adaptateurs téléphoniques pour les français de passage. «J ai découvert l étendue du monde et l interculturel, et je suis revenu avec francs.» A son retour, il dégrossit l export de Mixel, société d ingénierie hébergée par l entreprise familiale de mécanique. En 1991, il a 27 ans quand l un des associés de Mixel entend céder ses parts : Philippe Eyraud tente un coup de bluff, propose de racheter la totalité du capital et s endette pour 15 ans. Convaincu du potentiel de l Asie, il se met en cheville avec le GIFIC (Groupement Intersyndical des Fournisseurs de l Industrie Chimique). Le 1 er essai avec la Chine est peu concluant mais formateur. «Première leçon, qui date d avant 1997, il ne fallait pas compter vendre en Chine à partir de Hong-Kong avec un hongkongais!» Il en faut plus pour le tarauder. En 1996, souhaitant s affranchir de l entreprise familiale qui l abrite et convaincre les grands comptes de travailler avec Mixel, il emménage dans un nouveau bâtiment avec une usine ultramoderne. Le voici ré-endetté pour 15 ans, MBA 1987 mais reconnu comme spécimen d une nouvelle génération d industriels, globe-trotters et audacieux. Mais en 2000, tout se grippe : une grosse commande impayée lamine l entreprise jusqu au bord de la cessation de paiements. Philippe Eyraud doit raboter les effectifs et emprunte pour payer les indemnités de licenciement. «De cet épisode, j ai retenu plusieurs leçons : diversifier ses banques, préférer la gestion budgétaire à l optimisation fiscale qui bride la constitution de fonds propres et avec ses partenaires, se tenir à la fidélité et à la transparence.» Durant 3 ans, il polit les comptes mais ne perd pas de vue le développement international. De délégation ministérielle en rencontre de grands comptes, il installe une usine en Chine en 2005, avant de s implanter au Brésil en «Celui qui sort s en sort», martèle Philippe Eyraud, dont l entreprise dépasse aujourd hui les 10 millions de chiffre d affaires, dont plus de 60 % à l international. «Libre, orgueilleux, rancunier» : c est ainsi qu il décrit ses principales qualités! Mais c est lui qui fait tourner la broche au méchoui annuel de Mixel ; c est lui qui soutient les collaborateurs qui le quittent pour entreprendre ; c est lui qui s engage avec ardeur, sans langue de bois, dans ses mandats d élu à la CCI de Lyon, d administrateur du pôle de compétitivité Axelera et de Conseiller du Commerce Extérieur. «Bricoleur de génie», ajoute-t-il, car il sait tout faire, soudure, plomberie, électronique etc. Si en outre on considère ses multiples autres passions, la photographie, les sports mécaniques (une Morgan, une Méhari, 3 motos et 2 quads ), son clan familial et la cuisine de Paul Bocuse, on comprend qu il est à lui tout seul un mélange d étonnant! «J ai reçu le goût d entreprendre, du travail bien fait, de la pugnacité. J essaie de transmettre aussi le goût du risque et de l international. Et concernant le futur de l entreprise, je réfléchis en permanence à des plans A, B, C et D. J ai bien l intention de faire la meilleure transition possible et d avoir une seconde vie aussi aventureuse que la première!» 28 29

15 «I inherited the taste for entrepreneurship, for a job well done, for pugnacity. I try to also transmit the taste for risk-taking and the international spirit. And, as far as the future of the company is concerned, I constantly have plans A, B, C, and D in mind. I really intend to have the best possible hand-over, and to have a second life which will be as adventurous as the first!» He runs with passion the smallest French multinational corporation PHILIPPE EYRAUD CEO OF MIXEL Philippe Eyraud likes to introduce himself as being a bit of a stirrer-upper. Even if he s teasing, two things are true : the company he runs makes industrial agitators for clients all around the world ; and for around 30 years, he has been fighting to defend both entrepreneurship and the international spirit with an unrivalled passion and a bit of a taste for provocation. He chose to study a practical discipline, Mechanical Engineering, and continued with an MBA at EMLYON. Whilst doing his military/civil service, he flew off to the Economical Expansion service in Singapore. For 18 months, he sharpened up French industrial corporations who were seeking business opportunities in the area and topped up his allowance by fixing up telephone adaptors for passing French people. «I discovered that the world is wide and multicultural, and I came back home with FRF 90,000 in my pocket.» Back home, he began smoothing out the export department of Mixel, an engineering company housed in his family s mechanics company. In 1991, he was 27 when one of Mixel s partners decided to sell his shares: Philippe bluffed his way into buying 100% of the capital, together with a 15 year long debt. Convinced of the potential of the Asian market, he hooked up with the GIFIC (Inter-Union Group of Suppliers for the Chemical Industry). The first trial run with China was not very conclusive, but was enlightening. «Our first lesson, which dates from before 1997: you shouldn t try and sell to the Chinese by working out of Hong Kong with an agent from Hong Kong!» But it would take more than that for Philippe Eyraud to lose the thread. In 1996, he wanted to become independent from the family company which housed him, and to convince big corporations to work with Mixel, so he moved into a new building with an ultra-modern plant. MBA 1987 And there he was with 15 years worth of debt again, but also a reputation for being a specimen of a new generation of industrialists, globe-trotting and audacious. But in 2000 everything seized up: a big unpaid order flattened the company to the brink of insolvency. Philippe Eyraud was forced to plane down the number of staff and borrowed money to pay their severance pay. «I learned several things from that episode: to have several banks, to prefer budgeting to tax optimisation - which stops you strengthening the company s equity - and to be faithful and transparent with your partners.» For 3 years he polished the books, never losing sight of his ambitions for international development. He was a member of a ministerial delegation; he went out to meet big corporations, and set up a plant in China in 2005, followed by a sales office in Brazil in «When you get around, you get on», Philippe Eyraud hammers home his point, and his company today exceeds 10 million in sales, with more than 60% international. «Free, proud, vindictive» is how he describes his personality! But he is the one who turns the spit at Mixel s annual barbecue, he is the one who encourages his personnel when they leave to set up their own business, he is the one who makes a commitment with true zeal, no stonewalling, in his mandates as a councillor at the Lyon Chamber of Commerce, or as administrator of the Axelera Competitivity Cluster and as Advisor for Foreign Trade. «I m a magic DIY enthusiast», he adds, because he can do it all: welding, plumbing, electronics, etc. And, if you add to that his many other passions: photography, mechanical sports (he owns a Morgan, a Citröen Méhari, 3 motor bikes and 2 quads ), his family clan, and the cooking of Paul Bocuse, we understand that he is a one-man amazing mixture! 30 31

16 Il est devenu consultant-professeur-business-angelaventurier après la cession de son entreprise Programme Grande Ecole 1978 FRÉDÉRIC FAURE EX DIRIGEANT ET FONDATEUR D ATALANTE, PRÉSIDENT DE LA HOLDING FAMILIALE ESTRE Il ne pensait pas pouvoir réaliser la moitié de ce qu il a fait : trouver un premier poste avec trois mois de liberté par an, créer et développer une entreprise dans son univers de prédilection, la céder dans de bonnes conditions, parcourir les continents tout en transmettant son expérience C est pourtant l histoire de Frédéric Faure. «Il faut rêver d impossible. Dans la vie, quand on peut ressentir le frisson du risque, de la difficulté ou de la rareté, c est extraordinaire. Mais dans tous les domaines, sport ou entreprise, il faut se définir des limites et s y tenir.» Tout juste diplômé, Frédéric Faure négocie un contrat qui sort déjà des sentiers battus, comme directeur commercial et conseiller technique chez le fabricant de matériel de montagne Francital. En 6 ans, il triple le chiffre d affaires et réalise chaque année sur son temps libre une grande expédition, sujet de conférences et reportages, notamment pour la télévision. Attaché à son indépendance, il décline le nouveau poste qu on lui propose, parce qu il est à plein temps. Attiré par la création d entreprise, il rêve d ouvrir une voie dans le voyage d aventure. En guise d assurance, il s inscrit en 1986 au programme start-up de l école, où il rencontre son futur associé Christophe Leservoisier. Ensemble, ils se cramponnent pendant trois ans sur une pente plus raide que prévu. «On a lancé Atalante sans trop réfléchir, on a longtemps été dans la survie, à se demander si cela valait la peine de s obstiner.» Les deux fondateurs trouvent un relais dans les voyages sur-mesure et l incentive, grâce au réseau des diplômés. «Je n oublierai jamais le premier exercice bénéficiaire, le jour où j ai pu rembourser mes parents et leur offrir un déjeuner chez Bocuse.» Progressivement, le pionnier Atalante grimpe en tête et atteint 10 millions de chiffre d affaires, en proposant une nouvelle expérience du voyage, avec l aventure à pied, de randonnées chamelières à des treks très sportifs. L entreprise poursuit son ascension par croissance interne et acquisitions, dans l incentive encore, ou sur des niches, comme Continents insolites, une prise solide vers le haut de gamme. Elle conçoit la première charte éthique du voyageur, qui deviendra une norme Iso. «Je ne pourrais pas faire quelque chose qui dégrade la terre et les gens.» En 2010, avec 30 millions de chiffre d affaires, le groupe Atalante surplombe les voyages d aventure responsables. Et Frédéric Faure étudie de nouveaux topos. «Nous avions mis en place une belle équipe, avec une culture forte et une vision très délégatrice du management. La transmission était envisageable.» Les deux associés cèdent Atalante à Géophile, le fonds personnel du fondateur de Décathlon, Michel Leclerc. Si Christophe Leservoisier reste dans la trace en reprenant Cheval d aventure, Frédéric Faure décide de ne faire que ce qui l intéresse! Il se partage désormais entre les deux versants de sa vie. Sur l un, les sentiers de l entrepreneuriat, qu il parcourt comme consultant, professeur, à l incubateur EMLYON ou dans des masters spécialisés, et business-angel. «J aime être surpris, que le projet soit utile à la société, avec un dirigeant au caractère humain fort. Il doit savoir créer de la valeur pour les autres, être généreux avec ses associés, ses clients, ses partenaires, son équipe.» Sur l autre, les voyages, en solo ou avec une cordée familiale ou amicale. «Je vais là où les gens ne vont pas, les grandes falaises, les déserts d altitude, les torrents inaccessibles, les cultures oubliées.». Bel exemple d équilibre que nous donne cet alpiniste des affaires. «On transmet bien si l on sait déléguer, c est-à-dire transmettre un savoir-faire, puis du pouvoir. S il a bien délégué, l entrepreneur n est plus indispensable, la transmission de l entreprise devient possible, voire souhaitable. J avais réfléchi à une transmission à mes enfants, j ai préféré pouvoir les accompagner dans leurs propres projets.» 32 33

17 «You transmit well if you know how to delegate, that is to say to transmit a skill, then authority. If he delegates well, the entrepreneur is no longer indispensable, and the transmission of the company becomes possible, or even desirable. I had thought about transmitting my company to my children; but I preferred to be able to accompany them towards the realisation of their own projects.» He became consultant-professor-business-angel -adventurer after selling his company FRÉDÉRIC FAURE EX-CEO AND FOUNDER OF ATALANTE, CHAIRMAN OF THE FAMILY HOLDING ESTRE He didn't think he would ever be able to do even 50% of what he has done: find a first job which gave him three months holiday a year, create and develop a company in his favourite field, sell it for a good price, travel around the world whilst transmitting his experience. Yet that is exactly the story of Frédéric Faure. «You have to dream of the impossible. In life, whenever you can feel the thrill of risk, of difficulty, or of rarity, it's extraordinary. But whatever the field, sport or business, you must define your limits and stick to them.» With a brand new diploma in hand, Frédéric Faure negotiated a contract which was already way off the beaten track, as Sales Manager and Technical Consultant for a manufacturer of mountain equipment, Francital. In 6 years, he managed to triple sales and every year went on an expedition, which then became the subject of conferences and documentaries, often televised. He was so attached to his independence that he refused the new job he was offered, because it was... full-time. Attracted by the idea of creating his own company, he dreamed of opening the path to adventure trips. As backup, he enrolled on the start-up programme at EMLYON in 1986, where he met his future business partner, Christophe Leservoisier. Together, they clung on tightly to a slope which was steeper than expected. «We launched Atalante without really thinking, and we were in the survival zone for a long time, wondering if it was really worth persisting.» The two founders found a relay in customised tours and incentive trips, thanks to the alumni network. «I'll never forget our first financial year in the black, the day when I was able to pay my parents back, and take them to lunch at Paul Bocuse s restaurant.» Little by little, the pioneer Atalante climbed to the top and reached 10 million in sales, by proposing a new travel experience, with MSc in Management 1978 adventures on foot, from camel trekking to extreme sport treks. The company pursued its climb up by organic growth and acquisitions, still in the field of incentive trips, or else in specific niches like Continents insolites, giving them a solid hold on the top end of the market. They wrote the first ethical charter for travellers, which became an Iso standard. «I could never do anything which would damage the earth, or the people.» In 2010, with sales of 30 million, the Atalante group held peak position in the field of sustainable adventure trips. And Frédéric Faure began studying new topographies. «We had a wonderful team in place, with strong company culture and a highly delegating management style. Time to start thinking about transmission.» The two partners sold Atalante to Géophile, the personal fund of the founder of Décathlon, Michel Leclerc. Christophe Leservoisier decided to stay on track by taking over Cheval d aventure, Frédéric Faure's decision was to just do what he wanted! Today he shares his time between the two different slopes in his life. On one, the mountain paths of entrepreneurship, which he follows as a consultant, professor, at the EMLYON incubator or for specialised masters programmes, and as a business-angel. «I love to be surprised, to have a project which is useful to society, with a manager with a strong human character. He must know how to create value for others, to be generous with his associates, his clients, his partners, his team.» On the other side, travelling, alone or with a roped party with his family or friends. «I go where other people don't, high cliffs, high-altitude deserts, inaccessible mountain streams, forgotten cultures This alpinist of the slopes of the world of business sure does have a nice balancing act

18 Il a créé la première entreprise sociale française dans la micro-collecte de fonds PIERRE-EMMANUEL GRANGE PRÉSIDENT FONDATEUR DE MICRODON «Dites oui à l arrondi!», c est le cri du cœur de Pierre-Emmanuel Grange, geek nourri dès l enfance à l action associative, qui a importé du Mexique la générosité embarquée et créé la première entreprise sociale française de micro-collecte de fonds. Il se connecte à l Internet durant ses études au Royaume-Uni en 1998, met dans sa barre de tâches un stage chez Nomade.fr, le premier moteur de recherche français, et upgrade ses connaissances par le mastère spécialisé NTIC de Centrale Lyon-EMLYON. Il part au Mexique à la requête de son premier employeur, un groupe américain, alors qu il n a dans sa mémoire vive que 3 mots d espagnol, Si, cerveza, beso. Faisant ses courses dans un supermarché, il ne comprend pas la question de la caissière, et tente le si par défaut. Il constate alors que ses courses lui ont coûté plus cher! Il comprend qu il vient d accepter d arrondir son panier au profit d'une œuvre de charité. Pierre-Emmanuel Grange active cette idée d arrondi à son retour en France, conçoit un pilote de Carte-don et incube son projet chez PlaNet Finance, l association spécialiste de micro-finance fondée par l économiste et écrivain Jacques Attali. De versions Bêta en crise financière, l année 2008 remet en cause l architecture : Pierre- Emmanuel Grange quitte PLaNet Finance et abandonne le modèle associatif de départ. Il configure en 2009 l entreprise solidaire microdon, pour développer des financements innovants à partir de la Carte-don et de l Arrondi sur salaire. «La générosité embarquée consiste à greffer une opportunité de don dans les transactions, pour apporter de la générosité dans les actes de la vie courante. Nous sommes cousins de la finance participative, entre une taxe Tobin volontaire et les pièces jaunes de Bernadette Chirac, mode 2.0.» Mastère spécialisé NTIC Management 2002 Suivent cinq années difficiles, malgré quelques recettes réussies. «J ai démarré tout seul, il m a certainement manqué un mentor et je n ai pas fait assez de démarchage. Or, cela prend du temps de convaincre un DRH du dispositif, puis de le mettre en place.» L horizon se dégage enfin en 2013 : le prix de l innovation solidaire de l année décerné par la MIT Review et une intervention de Pierre-Emmanuel Grange au TEDx Paris ajoutent des octets au projet. MicroDON convertit de grands comptes à l Arrondi sur salaire, lance l Arrondi en caisse avec l enseigne de distribution Franprix (groupe Casino), puis l Arrondi en ligne avec le site de e-commerce Alloresto.fr et l Arrondi sur relevés bancaires avec BNP Paribas. «Je suis plus serein aujourd hui, mais j ai longtemps eu la boule au ventre, de l incertitude de pouvoir payer les salariés à la fin du mois. C est très dur à vivre.» Après une première levée de fonds de 2012, microdon installe un nouveau programme d utilité financière pour déployer plus largement ses outils. «Mon rêve est d étendre l arrondi en caisse aux grandes enseignes de distribution et de collecter plus de 5 millions par an.» Un maxi défi pour la micro équipe de microdon, qui a développé son propre système d exploitation, basé sur une gouvernance participative et une lucrativité limitée. Si l aventure entrepreneuriale fait parfois de lui un nolife, Pierre-Emmanuel Grange prévoit néanmoins de télécharger l application mariage1.0 cette année et imagine d autres fonctionnalités à son existence. «Que va devenir microdon? Il faut être lucide, on veut plusieurs vies dans une vie. J aurai peut-être un jour l envie de transmettre à d autres entrepreneurs ma passion solidaire. Mais j ai d abord un rêve à réaliser!» «Tout le monde peut transmettre, dans une forme de symétrie solidaire et collaborative. Chez microdon, nous transmettons du sens dans les actes de la vie courante aux distributeurs et à leurs clients ; aux associations locales que nous accompagnons, des compétences dans la collecte de fonds ; et à nos salariés, de l énergie et de l esprit entreprenant.» 36 37

19 «Everyone can transmit, in a form of collaborative and symmetrical solidarity. At microdon, we transmit meaning in acts of daily life to distributors and to their customers; competencies in fund-raising to the regional associations we accompany; and energy and entrepreneurship to our employees.» He created the first French social enterprise for micro-donation PIERRE-EMMANUEL GRANGE CEO AND FOUNDER OF MICRODON «Say yes to Round-up!», that's the war cry of Pierre-Emmanuel Grange, a geek whose childhood had always been immersed in associative work, and who imported from Mexico the idea of a giving economy and created the first French social enterprise for the micro-collection of donations. He logged on to internet during his studies in the U.K. in 1998, and displayed on his task-bar an internship with Nomade.fr, the first French search engine. He then upgraded his know-how with a specialised Masters in NTIC Management at Centrale Lyon-EMLYON. He left for Mexico at the behest of his first employer, an American group, with only three words of Spanish in his hard drive, Si, cerveza, beso. Whilst shopping in a supermarket, he didn't understand the Cashier's question, and tried out the si by default. He noticed afterwards that his shopping had cost more than usual! And he understood that he had just accepted his shopping bill being rounded up, with the difference donated to a charity. Pierre-Emmanuel Grange activated the idea of Round up when he got back to France, designed a pilot Donation Card, and incubated his project with PlaNet Finance, the association specialised in micro-finance, founded by the economist and writer, Jacques Attali. Between the beta versions and the financial crisis, the year 2008 shook up the first version s architecture: Pierre-Emmanuel Grange left PLaNet Finance and abandoned the initial not-for-profit model. In 2009, he configured the social enterprise microdon, to develop innovative financing using Donation Cards and Salary Round-Up. «In the giving economy, we graft the opportunity of donating onto different transactions; we inject generosity into the gestures of everyday life. We are close relations of participative finance, somewhere between a voluntary tax like the Tobin tax, and the small change collection in airports, version 2.0.» NITC Management Specialised Masters 2002 Then there were five difficult years, despite some successful receipts. «I started off alone; I didn t do enough prospecting; I should certainly have had a mentor. And it takes a long while to convince a HR Manager to adopt the system, and then to set it up.» The horizon became clear at last in 2013: with the MIT Review Award for Social Innovation Enterprise of the year, and a speech given by Pierre-Emmanuel Grange at TEDx Paris adding a few mega-bytes to the project. MicroDON converted some big accounts to Salary Round-Up, launched Checkout Round-Up with the Franprix sales network (owned by the Casino supermarket group), and then on-line Round-Up with the e-commerce site Alloresto.fr, and Round-Up on bank statements with BNP Paribas. «I am more serene today, but for a long while, I had my stomach in knots, not being sure I could pay the wages at the end of the month. It is very hard to go through that.» After a first round of fund-raising in 2012, microdon installed a new financial programme in order to roll out its services on a wider level. «My dream is to extend Checkout Round-up to the big supermarket chains and collect over 5 million a year.» That is a maxi challenge for the micro team of microdon, who developed its own system of exploitation, based on participatory governance and a not-for-profit operation. If the entrepreneurial adventure means that sometimes Pierre-Emmanuel Grange is a no-lifer, he nonetheless plans to download the Wedding 1.01 application this year, and even imagine other functions in his existence. «What will happen to microdon? You have to be lucid; you have a tendency to want to live several lives in one. Perhaps one day I will want to transmit my passion for solidarity to others. But first I have a dream to fulfil!» 38 39

20 Elle vient de racheter une PME industrielle à sa famille SYLVIE GUINARD PRÉSIDENTE DE THIMONNIER Le sourire radieux de Sylvie Guinard apparaît régulièrement depuis quelques mois dans les médias. Cette jeune maman qui rêvait de devenir astronaute a trouvé sa bonne étoile, en rachetant l entreprise Thimonnier, créée il y a plus de 150 ans. «Je dis souvent, notamment aux jeunes filles : n ayez pas peur de l industrie. Le décalage est important entre la réalité stimulante que je vis et la perception que les jeunes en ont.» Marquée par l aventure spatiale, Sylvie Guinard effectue ses études d ingénieur à l ESTACA (Ecole Supérieure des Techniques Aéronautiques et de Construction Automobile). En 1996, lors d un stage au CNES (Centre National d Etudes Spatiales), elle assiste aux premiers lancements d Ariane 5. «J ai aimé ce monde de passionnés, où même les échecs sont vécus, analysés et surmontés collectivement.» Cette expérience met la jeune diplômée sur orbite chez l un des fournisseurs de composants d Ariane 5, filiale du futur groupe Safran. Ingénieure d affaires dans cette PME qui opère sur de nombreux sujets, du char Leclerc aux tramways, elle aborde l industrie comme un vaste champ d aubaines. Une opportunité professionnelle de son mari dévie sa trajectoire sur Lyon. A force de réponses négatives à ses candidatures, trop jeune, trop qualifiée, Sylvie Guinard décide de créer son activité. Son grand-père Louis Doyen l attrape au vol pour lui parler de l entreprise familiale, une PME dont les origines remontent à l invention de la machine à coudre en «Tu es une fille, je n ai pas pensé à toi pour la relève, mais si tu veux entreprendre, c est différent», reconnaît-il. Louis Doyen, inventeur de la soudure du PVC par haute fréquence, détient plusieurs brevets dans le domaine de l emballage. Il règne par son charisme et ses intuitions technologiques MBA 2002 sur une entreprise de plus de 100 personnes, qui réalise à l époque 13 millions de chiffre d affaires dans la conception et la fabrication de machines d emballages souples pour l hygiène, l alimentaire et la santé. «Je n ai pas été élevée dans le culte de l entreprise familiale ; mon père, des oncles et cousins, y travaillaient pourtant» précise Sylvie Guinard. Elle réserve sa réponse et prend deux précautions : suivre un MBA à EMLYON et s assurer qu elle durera plus qu une comète. En septembre 2002, épaulée par son grandpère, elle entreprend une première révolution, en donnant la priorité aux affaires rentables, avant de pointer son télescope sur les méthodes du bureau d études, pour y apporter la culture du budget et des délais. Mais en 2006, de retour de son 2 ème congé maternité, Sylvie Guinard découvre une entreprise au bord de l éclipse : ventes divisées par deux, trésorerie à sec, plan social, tiraillements familiaux C est finalement l opportunité de changer l atmosphère et de travailler sur les fondamentaux. En sept ans, Thimonnier redevient une entreprise en croissance, rentable, fortement internationale, tout en continuant à concevoir et produire en France. Nommée présidente en 2009, Sylvie Guinard fait valoriser l entreprise en 2011 et en 2013, tente le big-bang : elle demande de pouvoir racheter la totalité du capital aux douze actionnaires familiaux. Pour évaluer sa légitimité, elle sonde les équipes, qui lui répondent : «On a de l estime pour votre grand-père, il a jugé que vous seriez à la hauteur, le sujet est clos». Depuis, même si elle n est pas astronaute, elle vit en apesanteur! «Etre actionnaire, ça change beaucoup de choses dans ma tête, je suis époustouflée par mon acte, cela me donne des ailes!» «J ai de la reconnaissance pour les actionnaires familiaux qui ont accepté de me céder le capital. Ils ont considéré cette opération comme une cession industrielle, même si je suis de la famille. D une certaine façon, cela me libère : à moi de fixer le curseur entre les transformations que j estime nécessaires et la fidélité à ce que m a transmis mon grand-père.» 40 41

21 «I am grateful for the family shareholders who accepted to sell me their shares. They considered that operation to be like a trade sale, even if I am a family member. In a certain way, that makes me feel freer. It's my job to know where to draw the line between the changes that I think are necessary and my loyalty to what my grandfather transmitted to me.» She has just bought an industrial SME from her family SYLVIE GUINARD CEO OF THIMONNIER For the past few months, Sylvie Guinard's radiant smile has been regularly appearing in the media. This young mother who dreamed of being an astronaut has found her lucky star, and bought Thimonnier & Co, founded over 150 years ago. «I often say, especially to girls: don't be afraid of industry. There's a big difference between the stimulating reality that I'm experiencing, and the perception that young people have of industry.» Space exploration made a big impression on her, and Sylvie Guinard studied engineering at ESTACA (Ecole supérieure des Techniques Aéronautiques et de Construction Automobile). In 1996, during her internship at the CNES (National Centre for Space Studies), she took part in the first launchings of Ariane 5. «I love that world of people who are passionately interested in what they were doing, where even the failures are experienced, analysed, and overcome by the group.» That experience sent the young graduate into orbit with one of the component suppliers of Ariane 5, a subsidiary of the future Safran group. As a Sales Engineer in this SME, working in many different fields, from the Leclerc tank to trams, she approached industry like a vast field of opportunities. A professional move for her husband made her trajectory deviate towards Lyon. But with her job applications being repeatedly rejected - too young, overqualified -, Sylvie Guinard decided to create her job herself. Her grandfather Louis Doyen caught her in mid-flight to discuss the family company, an SME whose origins date back to the invention of the sewing machine in «You're a girl, I never thought of you taking over, but if you want to run a company, that's different», he admitted. Louis Doyen, inventor of high-frequency PVC welding, was the holder of several patents in the field of packaging. He ruled by his MBA 2002 charisma and technological intuitions over a company of over 100 employees, with, at the time, sales of 13 million in the design and manufacture of flexible packaging for hygiene, health, and the food industry. «I hadn't been brought up to worship the family business; even though my father, my uncles and cousins all worked there» states Sylvie Guinard. She reserved the right to answer later, first taking two precautions: to follow an MBA at EMLYON, and to make sure that she would last a little longer than the flight of a comet. In September 2002, assisted by her grand-father, she tackled a first revolution; giving priority to the profitable activities, before aiming her telescope at the methods of the R&D office, to introduce budget and production deadline mindsets. But in 2006, back from her 2 nd maternity leave, Sylvie Guinard discovered that the company was on the edge of the eclipse: sales dropped by 50%, no cash, a lay-off plan, family disputes... It was in fact the opportunity to change the atmosphere and to get back to basics. Within seven years, Thimonnier had once again become a company in growth mode, profitable and highly international, whilst continuing to design and produce in France. Appointed CEO in 2009, Sylvie Guinard had the company assessed in 2011 and in 2013, went for the big-bang: she applied to buy out all the 12 family shareholders. To ensure she had a legitimate case, she sounded out her teams, who replied: «We have a lot of esteem for your grandfather; if he thought that you would be up to it, end of discussion». Since then, even if she is not an astronaut, she lives in a state of weightlessness! «Being a shareholder changes a lot of things in my mind. I am blown away by what I did; it gives me wings!» 42 43

22 Il apprécie sa retraite sportive après les montagnes russes de son parcours professionnel Programme Grande Ecole 1970 GUY LESCOEUR MANAGER RETRAITÉ ET SENIOR HYPERACTIF Le savoyard Guy Lescoeur rêvait d une vie professionnelle comme une aventure. Et de fait, il a connu plusieurs fois l exaltation des constructions, le bonheur des accomplissements, le doute des épreuves et au bout, la sérénité malgré tout. «Une carrière réussie est une notion relative. Comme disent les anglosaxons : perdre, c est aussi s enrichir. J ai connu beaucoup de succès et quelques échecs!» C est bien l envie de free-ride qui le convainc, à l Ecole, de participer à la création du Petit Paumé (devenu une institution), puis tout Il quitte la piste des médias en «J ai décidé de faire tapis, d investir mon chèque de départ et mon patrimoine dans le capital développement.» Avec une dette senior, il bâtit tout schuss un groupe d une douzaine de PME. «Une période formidable de fédération d équipes et de recherche de performances.» Mais fin 1993, une des filiales dans le textile voit sa trésorerie déraper. «Une erreur funeste, le textile. Les banques ont poussé au démantèlement. Cela s est fait dans de mauvaises conditions de cession pour des entreprises in bonis.» juste diplômé, du Pariscope lyonnais. Il lance Lyon Poche en 1970, 1 er guide local Au même moment, il se préoccupe comme des sorties et évènements culturels, avec dans président d améliorer l adhérence de l équipe Paul Dini, entrepreneur emblématique, propriétaire de plusieurs journaux d annonces régionaux. «Nous avions les caractéristiques d une start-up, avec un démarrage très rapide l Association des Diplômés d EMLYON. En 1996 s ouvre pour lui une troisième vie professionnelle, de conversion au service de l intérêt général. et de gros besoins capitalistiques.» Guy Lescoeur enchaîne les dénivelés, se retrouve directeur du développement de l ensemble du groupe média Comareg de Paul Dini. «Je peux dire que nous avons mis au point le marketing de la petite annonce.» La belle trace s achève pourtant en 1980 et Guy Lescoeur part huit mois à la conquête des grandes pentes du monde. A son retour, Jean-Charles Lignel, propriétaire du groupe Le Progrès (quotidien régional et Directeur Général de la CRCI Rhône-Alpes, il fédère les douze CCI du territoire autour de nombreux projets. «J ai apprécié cette intermédiation entre l Etat, les collectivités territoriales et les entreprises, installer l esprit d entreprendre dans un établissement public.» En 2011, il clôt l aventure par une traversée plein ouest, pour aider le président de la CRCI de Bretagne à passer les portes de la réforme des Chambres de Commerce. journaux gratuits), l appelle à la direction des ventes. Tout est à reconstruire après la dénonciation des accords de distribution avec son voisin et concurrent, le Dauphiné Libéré. Tout au long de la guerre de tranchées que se livrent les deux groupes, Guy Lescoeur, Quand il regarde son carnet de courses, Guy Lescoeur se veut lucide. «J ai été meilleur pour servir les intérêts des autres que les miens. Je regrette parfois de ne pas m être pris plus au sérieux!» devenu directeur général, développe, structure, consolide Un troisième larron, Aujourd hui retraité, il se prendrait presque au le groupe Hersant (Le Figaro), finit par racheter sérieux sur Twitter avec ses 45 followers! l ensemble et propose à Guy Lescoeur la Et godille désormais des greens ensoleillés «On peut transmettre une expérience ou une entreprise, mais aussi un état d esprit : présidence du Dauphiné Libéré. Las de la aux pistes de Val d Isère. «Je fais des rêves la sérénité face à la fébrilité, la solidarité professionnelle, la fédération des efforts, guérilla avec les barons du groupe, il négocie accessibles, de handicap au golf, de bonheur l enthousiasme Il n y a pas de méthode, c est un travail, une remise en cause et une implication son départ trois ans plus tard. à ski ou d émotions jazzy» de tous les instants. C est ce que j espère avoir réussi avec les gens que j ai croisés et aimés.» 44 45

23 «You can transmit an experience or a company, but also a state of mind: serenity in the face of anxiety, professional solidarity, allied efforts, enthusiasm... There is no one method; it's a lot of work, a challenge, a constant and unceasing involvement. This is what I hope I have managed to attain with the people I have met and loved.» He's enjoying a sporty retirement after the roller-coaster ride of his professional life GUY LESCOEUR RETIRED MANAGER AND HYPERACTIVE SENIOR The Savoyard Guy Lescoeur dreamed of a professional life which would be like an adventure. And it's true that (several times over) he has experienced the exaltation of constructing, the happiness of accomplishing, the doubt of experiencing trials and tribulations, with, despite it all... a certain serenity at the end of the road. «A successful career is a relative notion. As the English say: when you lose, you also win a lot. I have had a lot of successes and several failures!...» It was the attraction of a free-ride which convinced him, at EMLYON, to take part in the creation of the Petit Paumé city guide (which has since become an institution), and then, as a brand new graduate, in that of the Lyon version of Pariscope. He launched Lyon Poche in 1970, the 1 st local guide to going out and to cultural events, with, in his team, Paul Dini, the well-known entrepreneur and owner of several regional small ad newspapers. «We had the same characteristics as a start-up, with a rapid beginning and a huge appetite for capital.» Guy Lescoeur raced along several successive changes in altitude, and found himself Sales Manager for the Comareg media group, owned by Paul Dini. «I can say that we really perfected the art of small ad marketing.» But that impeccable track was nonetheless to end in 1980 and Guy Lescoeur left for eight months to conquer the highest slopes in the world. When he got back, Jean-Charles Lignel, owner of the Le Progrès group (regional daily newspaper and free press), appointed him Sales Manager. There was a huge job to be done; everything needed rebuilding after the breakdown of distribution agreements with their neighbour and competitor, the Dauphiné Libéré. All through the trench war fought by the two groups, Guy Lescoeur, who had become General Manager, developed, structured, consolidated... A third cohort, the Hersant group (owner of le Figaro newspaper), ended up buying the whole lot, and offered MSc in Management 1970 Guy Lescoeur the Chairmanship of the Dauphiné Libéré. Tired of the guerrilla war with the Press barons, he negotiated his departure three years later. He left the media track in «I decided to go all in, to invest my golden parachute cheque and all my assets in venture capital.» With a senior debt, he built schuss down a group of a dozen SMIs. «It was a fantastic time, building teams and boosting performance.» But at the end of 1993, one of the textile subsidiaries was seriously depleting its cash flow. «That was a bad mistake, investing in textiles. The banks forced us to shut down. And the conditions of sale were not good for profitable companies.» At the same time, as President, he was working on increasing membership of the EMLYON Alumni Association. In 1996, a third new professional life opened up for him, from conversion to service of general interest. As General Manager of the Rhone-Alp Regional Chamber of Commerce, he got the twelve Chambers of Commerce and Industry working together on many different projects. «I really enjoyed this role as Mediator between the State, local authorities, and businesses, instilling entrepreneurship into a public body.» In 2011, he ended the adventure with a crossing due west to help the Chairman of the Brittany Regional Chamber of Commerce manoeuvre the reform of the Chambers of Commerce. When he looks at his race log, Guy Lescoeur tries to remain lucid. «I have been better at helping others than helping my own interests. I sometimes regret not taking myself seriously enough!» Today retired, he (almost) takes himself seriously on Twitter with his 45 followers! And these days, he zig-zags from the sunny golf greens to the ski slopes of Val d Isère. «I have dreams which are easier to reach now: my golf handicap, pleasure in ski-ing, jazzy emotions...» 46 47

24 Elle rend possible les grands projets d infrastructures MARIE-LAURE MAZAUD DIRECTEUR DES INVESTISSEMENTS CHEZ CDC INFRASTRUCTURE La détermination est capitale chez Marie-Laure Mazaud. Elle a toujours souhaité faire de la finance et en expérimente depuis 20 ans toutes ses facettes : banque, assurance, fonction support, exploitation et investissement, avec à son actif, la finance d entreprise, l international et le management. Elle ignorait que lui viendrait le goût des challenges et des grands projets industriels. L Edhec lui semble une école un peu trop marketing pour ses desseins? Elle passe un B.A. en gestion à Brighton (Royaume-Uni) et suit le Master en Ingénierie Financière d EMLYON. Son ami part au Japon? Elle décroche un contrat local de 18 mois à Tokyo comme analyste au Crédit Lyonnais. «En 1991, c était un vrai saut dans l inconnu, dans un pays aux codes forts, à la conquête de l Asie.» A son retour en France en 1993, elle prend une option chez Citibank comme chargée d affaires, pour trois grands groupes industriels, Alcatel-Alstom, Thalès et Air Liquide. «Nous étions des outsiders par rapport aux banques franco-françaises. J initiais des mandats au niveau mondial, des lignes de crédit aux opérations de haut de bilan.» Puis elle emprunte la voie de l assurance-crédit, à la Coface. La démission de son supérieur durant son congé de maternité aurait pu la déstabiliser. Elle spécule! «Je sentais un gros potentiel. Un mois après mon accouchement, j ai envoyé mon plan stratégique à la Direction Générale, alors que l on ne m avait rien demandé! Je suis arrivée à la rentrée avec une solution, du culot et de l enthousiasme : tout le monde a signé!» Les deux premières années sont âpres, à valoriser nouvelle équipe et nouvelle offre de services auprès du ministère de tutelle et des clients, sur un marché mondial très concurrentiel. «Dans des projets impliquant des personnes de plusieurs nationalités, aux objectifs différents, Master en ingénierie financière 1991 il faut se montrer ouvert, méticuleux et patient, pour conclure et faire vivre dans le temps des compromis équilibrés.» Marie-Laure Mazaud voyage partout dans le monde, grandes capitales et pays émergents, actualise son carnet d adresses et renforce ses positions par de belles réussites. «J ai amené des changements profonds sur l écoute client et l exposition à l international. Après neuf ans, j étais dans ma zone de confort.» En 2004, elle arbitre pour l un de ses clients historiques, Alcatel. Comme directeur du financement des ventes et de la trésorerie pour la filiale chargée de l international, elle assure le support financier aux ventes : appui des commerciaux, gestion des contrats, des risques de change et des expositions pays, chasse au cash... «Mon prédécesseur était parti, le contexte était délicat, je ne me suis pas démontée, je me suis rapprochée du terrain pour soutenir au mieux le business.» Elle consolide et en 2008, évolue vers des fonctions de financements structurés et de projet à la direction financière de la holding, avant d être nommée directeur des financements internationaux, du crédit et du recouvrement, avec une équipe de 45 personnes. Parmi ses partenaires, CDC Infrastructure, bras armé de l Etat français pour l accompagnement en fonds propres des grands projets. Le temps est venu pour Marie-Laure Mazaud de se remettre au service de l intérêt général. Première femme membre du Comité de direction, elle anime depuis 2013 les secteurs Transport et Environnement, qui représentent 70 % des projets montés en PPP (Partenariats Public-Privé) ou concession, tel le Viaduc de Millau. Initiée à ses nouvelles fonctions d administratrice au bénéfice de grands projets d infrastructure elle apprécie! «Dans mes évolutions professionnelles, je suis souvent arrivée dans des situations complexes ou de vacance, et donc sans vraiment personne pour me transmettre quoi que ce soit. Dans ces cas-là, il faut savoir mobiliser seul ses qualités d écoute, d observation, de persévérance et de négociation pour s intégrer et construire sa vision. Cela peut devenir une force.» 48 49

25 50 «In my different professional developments, I often found myself in situations which were highly complex or else where there was a vacancy, and so there was never really anyone to transmit anything to me. In those cases, you have to know how to rally your ability to listen, to observe, to persevere, and to negotiate all by yourself, in order to fit in, and build your vision. And that can become strength.» She breathes life into major infrastructure projects MARIE-LAURE MAZAUD CHIEF INVESTMENT OFFICER FOR CDC INFRASTRUCTURE A lot of Marie-Laure Mazaud's capital consists of great determination. She has always wanted to work in finance, and has been experimenting with all its different facets for 20 years: bank, insurance, support function, operations, investment; with, amongst her assets, company finance, international business and management. She didn't know that she would gain interest in challenges and major industrial projects. Was the Edhec School too marketing-oriented for her plans? She took a B.A. in management in Brighton (U.K.) and a Masters in Financial Engineering at EMLYON. Her boyfriend was leaving for Japan? No problem, she got herself a local contract for 18 months in Tokyo as an analyst for the Crédit Lyonnais bank. «In 1991, it was a complete leap of faith, in a country with strong cultural codes, aiming to conquer Asia.» When she got back to France in 1993, she took out an option at Citibank as a chargée d'affaires, for three big industrial groups, Alcatel-Alstom, Thalès and Air Liquide. «We were real outsiders compared to the Francocentric banks. I was introducing mandates internationally, from credit lines to long-term financing.» Then she took the road of credit insurance, for the Coface. She could have been perturbed when her boss resigned during her maternity leave. But she did a little speculation! «I felt there was a huge potential. A month after my baby was born I sent my strategic plan to General Management (without being asked!). I went back to work with a solution, a lot of nerve, and enthusiasm, and everyone signed on!» The first two years were rough going, with the need to prove the value of a new team and a new range of services to the Ministry of Finance, and the customers, within the context of a highly competitive global market. «In projects whose members have different nationalities, and different agendas, you have Masters in Financial Engineering 1991 to be seen to be open-minded, meticulous, and patient, to reach and implement balanced comprises within the deadline.» Marie-Laure Mazaud travelled all over the world, to big capitals and developing countries, updating her address book and strengthening her positions through great successes. «I really managed to change the way we think about listening to the customer, and going international. After nine years, I was in my comfort zone.» In 2004, she was arbitrating for one of her long-term clients, Alcatel. As Manager for Sales Finance and Treasury for the subsidiary in charge of international affairs, she was the one providing the financial support for sales: back-up for the sales staff, managing contracts, exchange rate risk, guarantees against risk exposure in different countries, and manning the hunt for cash. «My predecessor had left, the context was delicate, but I didn't back down, I worked in the field to ensure the best possible business support.» She consolidated, and in 2008, evolved towards different functions, in structural financing and project management in the financial management section of the holding company, before being appointed Chief International Manager for Credit and Revenue Collection, with a team of 45 people. Amongst her partners: CDC Infrastructure, the strong arm of the French state for the financing of major projects. And now it was time for Marie-Laure Mazaud to go back to serving public interest. She became the first woman member of the Directing Board, and, since 2013 has run the Transport and Environment sectors, representing 70% of the PPP (Public-Private Partnerships) or concession projects, such as the Millau Viaduct. Now she has become acquainted with her new functions of administrator for major infrastructure projects her interest is appreciating! 51

26 Il cultive le réflexe client GILLES MOLLARD DIRECTEUR GÉNÉRAL DE TOYS R US FRANCE Gilles Mollard a grandi au milieu des dix hectares de prés de la ferme familiale, une des dernières sur la commune de Chambéry en Savoie. «Les pieds dans la boue, au milieu des vaches, c est une très bonne école de pragmatisme.» Une école de la polyculture, si l on suit son sillon, multi-métiers, multisecteurs et multi-pays. Premiers travaux pour le groupe Bongrain, dans les Vosges : comme chef de produit, il éclaircit le terrain de la marque de fromage Caprice des Dieux. Ses collègues le plaignent, quand en 1987, il les plante pour la grande distribution. Le voici dans le Bugey paysages toujours ruraux, pour les Comptoirs Modernes. «J ai rencontré des mentors prodigieux, avec une vraie philosophie du commerce et du management.» Il pratique l assolement professionnel, alternant plusieurs métiers, dont celui de DRH, et conçoit pour les 2000 cadres une formation qui ensemence la suite de son parcours. «Je me réfère encore aujourd hui à ces notions : perfection dans le travail, réflexe client, confiance au sein de l équipe, esprit de conquête.» En 1996, il est envoyé en Espagne pour marcotter les premières acquisitions de supermarchés ; premier expatrié du groupe, sans aucune connaissance ni du pays, ni de la langue. Après cinq semaines de cours Berlitz, il débarque en Catalogne, fertilise le réseau de magasins et palisse localement plusieurs intégrations, après la cession du groupe à Carrefour en 1998, puis le greffage de Promodès en En mai 2000, grande transhumance pour Gilles Mollard et sa portée. Il rallie sans voyage de reconnaissance le siège de la zone Amérique de Carrefour à Buenos Aires. Chargé de la marque Carrefour, il défriche Programme Grande Ecole 1982 des filières d approvisionnement mondiales, comme la filière d élevage de saumon aux îles Chiloé au Chili, puis arpente l activité supermarchés au Brésil. Trois ans plus tard, le recentrage de Carrefour sur l activité hypermarchés clôt la saison brésilienne. Retour à la terre-mère en 2003 et migration aux Pays-Bas, où Casino lui confie une parcelle du groupe Laurus, 300 magasins discount à rabattre et engraisser. Après une rotation dans la restauration collective, Gilles Mollard revient à la distribution en 2006, pour la direction générale de la filiale française de Toys R Us. Le géant du jouet (35 pays, personnes), repris un an plus tôt par trois fonds d investissement, lui laisse le champ libre pour accroître les rendements de l entreprise. Un diagnostic pour débroussailler, une nouvelle vision comme terreau, et il sème les graines d une croissance profitable et rentable : un comité de direction soudé, le retour de la confiance, la culture client, la relance de l expansion, le virage internet, l extension de l offre, l accès omni-canal, la refonte de la supply-chain. «Je me considère à la tête d une grosse PME plutôt qu un directeur de filiale. Un manageur baladeur, qui se pose tous les soirs la même question : en quoi ai-je contribué aujourd hui à l expérience et à la satisfaction client?» Le 1 er assistant du Père Noël, comme il se décrit dans un sourire, pose régulièrement sa hotte dans sa Savoie natale : depuis sa cabane perchée dans les arbres, le terrien épicurien goûte la vue sur lacs et montagnes, dévore des bandes dessinées, mitonne ses prochaines étapes gastronomiques et bouillonne de savourer les premières bouteilles de sa vigne et de ses oliviers argentins. Pour Gilles Mollard, le bonheur est dans le pré, le jouet, la diversité, la simplicité «Par mes origines paysannes, j ai grandi avec la notion de transmission. Dans l entreprise, on transmet des projets et des valeurs pour que l ensemble des équipes se mobilisent. Cela demande de communiquer à bon escient, en s adaptant à tous, quels que soient les fonctions, statuts ou profils... Une bonne transmission ne laisse personne au bord de la route.» 52 53

27 54 «With my peasant origins, I grew up with the idea of transmission. In companies, you transmit projects and values so that all the teams work together. This means communicating with good intentions, adapting to everyone, whatever their function, status or profile. Good transmission leaves no one by the wayside.» He cultivates the customer reflex GILLES MOLLARD GENERAL MANAGER OF TOYS R US FRANCE Gilles Mollard grew up on the 20 acre family farm, one of the last ones remaining in the commune of Chambéry in Savoy. «When you have your feet in the mud, in the middle of the cows, it is teaches you to be pragmatic.» It teaches you poly-culture, if you follow the furrow: multi-trade, multi-sector, and multi-country! His first job was with the Bongrain group, in the Vosges: as Product Manager, he cleared the ground for the Caprice des Dieux brand of cheese. His colleagues felt sorry for him, when, in 1987, he left them for supermarket retailing. And there he was, still in the countryside, in the Bugey region, for the Comptoirs Modernes. «I met some amazing mentors, with a real philosophy of trade and management.» He started practicing a sort of professional crop rotation, alternating several jobs, including that of HR Manager, and designed a training course for the 2,000 Managers which would sow seeds along the rest of his career. «I still use those ideas as a reference: perfection in your work, the customer reflex, trust in the team, the spirit of conquest.» In 1996, he was sent to Spain to layer the first acquisitions of supermarkets; he was the first expat in the group, and knew nothing about the country, or the language. After five weeks of language lessons, he arrived in Catalonia, fertilised the network of stores and trellised several local take-overs, after the sale of the group to Carrefour in 1998, and the subsequent grafting of Promodès in In May 2000, Gilles Mollard and his herd embarked on a transhumance. Without even doing a recce, he went straight to the Carrefour head office for the America zone in Buenos Aires. He was in charge of the Carrefour brand, and prepared the ground for international supply chains, such as the supply of farmed salmon from the Chiloé Islands in Chile. MSc in Management 1982 Then he set out to grow supermarket activity in Brazil. Three years later, Carrefour decided to concentrate on hypermarkets, and that was the end of the Brazilian season. Back to the mother-land in 2003 and then migration to the Netherlands, where Casino supermarkets gave him the reins of the Laurus group: 300 discount stores to prune, and fatten up. After a rotation in mass catering, Gilles Mollard went back to retail in 2006, as General Manager of the French subsidiary of Toys R Us. The toys giant (present in 35 countries, 70,000 staff), was purchased a year later by three investment funds, leaving him the run of the field to make the company more profitable. A diagnosis to clear the brushwood, a new vision as compost, he sowed the seeds of a profitable and cost-effective growth: with a well-bonded Directing Board, a regained level of trust, client culture, re-launched expansion, the shift to internet, a broader product range, multi-channel access, and a recast supply chain. «I see myself as being at the head of a big SME rather than the Manager of a subsidiary. A 'Manager by walking around', who asks himself the same question, every evening: What have I done today to contribute to customer experience and customer satisfaction?» Father Christmas's N 1 assistant, is how he describes himself with a smile, and he regularly puts down his sack in his native Savoy: in his cabin high up in the trees, the epicurean landowner savours the view of the lakes and the mountains, devours cartoon albums, simmers his plans for the next gastronomical pilgrimage, and boils over in excitement at the idea of tasting the first bottles of vine from his own vineyard, and of oil from his silver olive trees. For Gilles Mollard, happiness is in the field, in toys, diversity, simplicity 55

28 Elle fait son chemin dans la gouvernance de la PME familiale SÉGOLÈNE MOYRAND-GROS RESPONSABLE DE LA COMMUNICATION DU GROUPE GATTEFOSSÉ Longtemps, Ségolène Moyrand-Gros s est levée de bonne heure, pour accompagner le samedi son grand-père à l usine créée en 1880 par sa famille. «C était magique de courir dans les allées désertes, de sentir les odeurs de distillation. Mon grand-père était un personnage merveilleux, petit-fils du fondateur, très curieux, apprécié et respecté. Il compte beaucoup dans ma relation affective à l entreprise.» Attirée par l international, elle acquiert un bagage généraliste dans une école de commerce et réalise des stages dans de grandes entreprises. «J ai été déçue ; dans ces grosses structures, je ne voyais pas la finalité de mon travail.» Une mission pour une filiale de Gattefossé l éveille au marketing industriel : elle en fait sa spécialité en passant un Master. Elle termine ses études par un stage au siège, où elle participe à la création d un magazine professionnel. C est son karma! En 2005, Gattefossé est plus que centenaire et rassemble 240 collaborateurs dans le monde, avec onze filiales de distribution et un savoir-faire internationalement reconnu dans la conception et la production d ingrédients de spécialités pour la santé et la beauté : principes actifs d origine végétale, agents de texture fonctionnels, excipients lipidiques «J ai retrouvé ma madeleine de Proust, les valeurs d entrepreneuriat, d innovation, de respect, dans lesquelles j ai grandi, le jardin botanique et les parfums!» Elle débute son initiation par le marketing international. «Sans bagage scientifique et avec mon étiquette de fille de, les premières années ont été rudes. Mon père, président de l entreprise, ne me donnait aucune instruction, j ai compris toute seule. La légitimité est venue de l attachement à l entreprise, ses produits, ses clients, ses équipes. Et d un comportement fait, je l espère, de sourire, écoute, implication, confiance» MBA 2013 Nouveau point énergétique en octobre 2008 : elle doit assurer seule une présentation devant des distributeurs réunis à Istanbul. «J avais encore peu d ancienneté, mon père avait dû rester France car mon grand-père était à l hôpital, c était la première fois que je montais au créneau comme cela.» Elle revient à Lyon en 2009 pour créer le poste de responsable communication. La communication au service de la stratégie comme mantra, elle développe un nouveau site Internet, met en scène les 130 ans de l entreprise, inaugure un nouveau bâtiment Mais elle cogite également sur son avenir. «J ai commencé à m interroger sur ma carrière, dans ou hors Gattefossé, je sentais qu il me manquait des outils. Mon père m a encouragée à enrichir mon parcours.» Elle se décide pour un MBA à EMLYON, sur les traces de son père Jacques Moyrand, AMP/CPA «Une étape déterminante de ma vie personnelle et professionnelle, au bon moment dans mon cheminement. Cette aventure m a fait grandir de dix ans, donné confiance, offert de belles rencontres. C était passionnant de travailler avec mes camarades de promotion sur le cas Gattefossé et de réfléchir à mes motivations profondes.» Nouvelle révélation à son retour : Ségolène Moyrand-Gros est nommée administratrice de Gattefossé. Première femme parmi huit membres, elle profite de cette nouvelle posture pour percer les mystères de la gouvernance et chercher sa vérité. A cette heure-ci, entre deux asanas, l adepte du yoga médite peut-être avec son nourrisson la longue histoire de Gattefossé. «J ai une grande chance de vivre une vie professionnelle avec autant de cohérence et d harmonie. C est important pour moi, au moment où je fonde ma propre famille, de rester dans cette recherche globale d équilibre de vie.» «La transmission dans une entreprise familiale interroge naturellement la succession. Cela s anticipe, pour choisir la bonne personne en fonction de l actualité, sans déterminisme. Des directeurs généraux ont assuré la transition de mon grand-père à mon père, mais le succès et l indépendance tiennent en tout cas à la représentation de la famille dans la gouvernance et à la transmission de fondamentaux aux jeunes générations : savoir, culture, philosophie» 56 57

29 58 «Transmission in a family company is of course about succession. This needs to be prepared, choosing the right person in accordance with the present situation,with no determinism. The transition from my grandfather to my father was handled by the General Managers. But success and independence still depend on the family being represented in the company's Governance, and on the transmission of fundamental values to the new generations: know-how, culture, philosophy...» She carved her path in the governance of the family-run SME SÉGOLÈNE MOYRAND-GROS HEAD OF COMMUNICATION FOR THE GATTEFOSSÉ GROUP Ségolène Moyrand-Gros used to get up early every Saturday morning to accompany her grandfather to the factory created by her family in «It was magic running up and down the deserted aisles, taking in the smells of distillation. My grandfather was a wonderful man, grandson of the founder, very curious about things, appreciated and respected. He plays a big role in my affective relationship with the company.» She was attracted by working abroad, and got herself a general education in a business school, with a couple of internships in big companies. «I was disappointed; in those big structures, I couldn't see the finality of what I was doing.» An assignment for a subsidiary of Gattefossé gave her a liking for industrial marketing: she made it her specialisation by taking a Masters. She finished her studies by an internship at the head office, where she took part in the creation of a professional magazine. That was to be her karma! In 2005, Gattefossé was over a hundred years old, and with more than 240 staff all over the world, with eleven distribution subsidiaries, and recognised international know-how in the design and production of specialised ingredients for health and beauty: active substances obtained from plants, functional texturing agents, lipid based excipients... «Like in the episode of Proust and his Madeleine, I had found my memory jogger: entrepreneurial values of innovation and respect that I had grown up with, botanical gardens and perfumes!» She began her initiation in international marketing. «Without a science degree, and with my label as boss's daughter, the first few years were really difficult. My father, who was the Chairman of the company, didn't give me any training. I had to understand everything by myself. I gained legitimacy through my attachment to the company, its products, its customers, its teams. And through my behaviour which was characterised, MBA 2013 I hope, by a smile, my willingness to listen, be involved, trust...» The next energy point came in October 2008: she was asked to give a presentation, alone, for distributors at a meeting in Istanbul. «I hadn't been in the company very long, my father had to stay in France because my grandfather was in hospital, it was the first time that I had to step into the breach like that.» She came back to Lyon in 2009 to create the position of Head of Communication. With Communication in support of strategy as her mantra, she set up a new web-site, stage-managed the 130th anniversary of the company, and inaugurated a new building... But she was also cogitating about her future. «I began to wonder about my career, with or without Gattefossé, I felt that I needed some more skills. And my father encouraged me to broaden my scope.» She decided to do an MBA at EMLYON, following in the footsteps of her father, Jacques Moyrand, AMP/CPA «It was a decisive step in my personal and professional life, just at the right time in my career path. This great adventure helped me gain ten years' maturity, gave me confidence, and helped me meet wonderful people. It was exciting to work with my class-mates on Gattefossé as a case study, and to think about my own deep motivation.» When she got back there was a new revelation: Ségolène Moyrand-Gros was appointed Administrator on the Board of Gattefossé. She was the first woman out of eight members, and took advantage of this new position to penetrate the mysteries of Governance, and to seek her own truth. Today, between two asanas, this yoga enthusiast may perhaps be meditating with her baby upon the long history of Gattefossé. «I am really lucky to be able to experience my professional life with such coherence and harmony. It's important for me, at the time when I am founding my own family, to continue to pursue this quest for work/life balance.» 59

30 Sa passion de jeunesse l a conduit vers la passion du management MARC OUAYOUN DIRECTEUR GÉNÉRAL DE PORSCHE FRANCE Le parcours de Marc Ouayoun démontre qu on ne devient pas par hasard Directeur Général de Porsche France. C est le fruit d un attrait inconditionnel pour la marque, d un acharnement souverain et de beaucoup d engagement. Il a 13 ans quand il visite le salon de l automobile et pile devant le stand de la marque. «Travaille bien à l école, pour t en offrir une un jour», lui dit l un des responsables Porsche, qui lui donne des brochures qui le font rêver. «Dans ma famille franco-allemande, Porsche incarnait la belle voiture d ingénieurs, au design fort.» Etudiant à EMLYON, il s oriente vers le marketing et effectue un essai chez Peugeot, comme assistant du chef de marché France. A sa sortie en 1995, les perspectives d embauche sont maigres chez Porsche, alors au point mort. Marc Ouayoun choisit Mercedes et enchaîne durant dix ans les virages professionnels en France et en Europe. Il démarre à la promotion des ventes, bifurque vers Stuttgart pour participer à un projet de CRM européen très innovant à l époque, avant de rejoindre l écurie Relations clients à Londres. «Le patron du programme de fidélisation et de conquête avait délocalisé une équipe multiculturelle qui fonctionnait comme une start-up, au cœur de la stratégie.» Il revient en France en 2001 pour un circuit de formation à la distribution, voie express vers les concessions. Directeur d un centre Smart à l Ouest de Paris, il découvre clients, équipes de vente, indicateurs, méthodes de prospection et d organisation des showrooms «Après une expatriation très privilégiée, je récupérais un contexte plutôt compliqué ; j ai appris un peu douloureusement le management par la pratique!» Programme Grande Ecole 1995 Il fait le plein de bons résultats et accélère, pour la direction des cinq sites d Ile de France, avec comme feuille de route le doublement des ventes, alors que sortent les modèles quatre portes et Roadster. «C était une belle période de construction, je suis devenu un vrai patron de PME, un des plus jeunes chez Mercedes..» Il n en oublie pas pour autant son amour pour Porsche, à qui il déclare sa flamme tous les trois ans, «pour provoquer le destin». Il apprend fin 2005 que sa marque fétiche recherche un chef du département des ventes pour la France. «Sur le papier, je n avais pas le meilleur profil ; c était un nouveau métier pour moi, d analyse du marché, de planification et de gestion des stocks, d animation commerciale ; les candidats internes et externes étaient très nombreux, mais j étais hyper motivé.» Il manœuvre durant les deux mois que dure le recrutement pour faire valoir ces dix années de pilotage, avec succès. «Je me suis mis une grosse pression, travaillant jour et nuit sur mes premiers mois d apprentissage.» Tandis que Porsche conduit une stratégie de long terme pour devenir le 1 er constructeur de voitures de sport au monde, Marc Ouayoun monte en régime et accède à la direction générale en 2012, carburant aux challenges et à la performance collective. Deux ans plus tard, il a sous le capot 37 centres Porsche exclusifs et 300 millions de ventes annuelles, et ce job de rêve, particulièrement exigeant au quotidien, ne freine pas ses sentiments pour la marque. Bien entendu, il roule en Panamera, mais il entretient également des liaisons parallèles avec ses voitures anciennes, une vieille DS et une Coccinelle qu il engage dans des rallyes. «Je me suis orienté dans l automobile par passion et j ai découvert le management et la liberté d agir dans un groupe à taille humaine. J encourage les jeunes à choisir des entreprises qui visent l excellence et favorisent la transmission des savoirs et des compétences, parce que ce sont souvent les mêmes qui donnent à chacun sa chance et de l espace pour s épanouir.» 60 61

31 62 «I was geared towards the automotive field through passion and I discovered management and the freedom to act in a company which was on a human scale. I advise young people to choose companies which aim for excellence and encourage the transmission of knowledge and skills, because these are the ones who give people their chance and the space to thrive.» His youthful passion led to... passion for management MARC OUAYOUN GENERAL MANAGER OF PORSCHE FRANCE Marc Ouayoun's career shows that by no means do you become General Manager of Porsche France through sheer luck. It is the result of an unconditional attraction for the brand, unlimited determination and... enormous commitment. He was 13 when he visited the French Motor Show and pulled up short in front of the Porsche stand. «If you work hard at school, one day, you'll be able to buy one.» a Porsche manager told him, and gave him a pile of brochures that set him dreaming. «In my Franco-German family, Porsche represented the beautiful Engineer's car, with a powerful design.» As a student at EMLYON, he specialised in marketing and did a trial run with Peugeot, as the assistant of the Manager for the French market. When he left in 1995, the chances of a job with Porsche were slim, since the company had stalled. Marc Ouayoun chose Mercedes and for ten years he linked turn after professional turn in France and in Europe. He began sales promotion, turned off towards Stuttgart to participate in a highly innovative project (for the time) in European CRM, before going back to the racing team Customer relations in London. «The Head of the customer acquisition and loyalty programme had relocated a multicultural team which worked like a start-up, at the heart of strategy.» He came back to France in 2001 to do the retail training circuit, the fast track to the dealerships. As Manager of a Smart centre in the west of Paris, he discovered the customers, the sales teams, sales prospecting methods, and the organisation of the show-rooms. «After a highly privileged expat experience, I came back to a rather complex situation; MSc in Management 1995 I learned management a little painfully, by just getting on with it!» He filled up his tank with good results, and accelerated in the direction of the five sites of the Paris region, with, as his road map, the doubling of sales, at a time when the four-door and the Roadster models were being launched. «It was a great time for development; I became a real Head of an SME, one of the youngest at Mercedes.» But he still hadn't forgotten his love for Porsche, to whom he declared his undying passion every three years, «to try and give a hand to destiny». At the end of 2005 he learned that his favourite brand was looking for a Sales Manager for France. «On paper, I really didn't have the best profile; it was a new job for me, market analysis, planning and stock management, sales promotion; there were a lot of in-house applicants, and outsiders, but I was really motivated.» He manoeuvred during the two months of the recruitment process to assert his ten years of racing successfully. «I got myself really fired up, working day and night for the first few months when I was learning the ropes.» Porsche was driving out a long-term strategy to become the N 1 constructor of sports cars in the world: and Marc Ouayoun put his foot down and gained access to general management in 2012, fuelled up on challenges and team performance. Two years later, he had 37 exclusive Porsche centres under his bonnet and 300 million in annual sales, and this particularly demanding dream job by no means put the brakes on his feelings for the brand. Of course, he drives a Panamera, but he also has parallel links to his old cars, an old DS and a VW Beetle which he enters in rallies. 63

32 Il a renoncé à produire en France pour déployer ses services partout dans le monde PATRICK PERONNET PRÉSIDENT DE SUPPLY CHAIN SERVICES INTERNATIONAL (SCSI) Patrick Péronnet vit entre Chicago et les sites SCSI disséminés dans le monde, auprès de ses clients de l automobile, de l aéronautique ou du nucléaire. «Le même effort aux Etats-Unis produit 50 fois plus d effet qu en France! SCSI a vite grandi!» Il lui a fallu près de 20 ans, une succession d expériences, le désir répété d entreprendre et la confiance d un client, pour se fixer dans l Illinois, dans les services de logistique avancée et de support qualité. Entrepreneur et mécanicien né, Patrick Péronnet suit un double cursus de génie mécanique et de commerce, tout en travaillant dans l entreprise d emballages techniques créée avec son père. «J ai aimé la création, l excitation de l aventure, la polyvalence, les choix industriels» Il effectue un stage dans la filiale française d une jeune entreprise appelée Microsoft! «Je n étais pas fait pour les modèles éphémères de la distribution informatique. Le côté industriel me manquait.» Au même moment se diffusent en Europe les méthodes de production Toyota et l approche Qualité. Patrick Péronnet débute comme responsable Qualité à temps partagé pour des PME de mécanique. Cette introduction industrielle marque la phase d admission de son parcours à quatre temps. Le temps suivant, de compression, dure sept ans, durant lesquels il exprime ses qualités de manager au sein d un des fleurons de la mécanique lyonnaise. Il vit une concentration d évènements tumultueux et formateurs : acquisitions, première cession, reprise et redressement par l ancien actionnaire, nouvelle cession Même à la tête de la division mécanique (600 personnes) et de la Qualité du groupe (3000 personnes), il se sent à l étroit. «Je ne pouvais pas rester à la merci des décisions de l actionnaire et en venir à trahir mes promesses.» AMP/CPA 2003 En 1997, son client américain Caterpillar l encourage à créer son entreprise, ce qu il fait sans attendre, avec l un de ses collègues. Voici venu le temps de la combustion. Patrick Péronnet rachète en Rhône-Alpes une PME de 50 personnes en redressement judiciaire et investit 10 millions en matériel, avec l appui de son ancien mentor, qui devient son actionnaire majoritaire. Afin d assurer le suivi Qualité de ses composants moteur jusqu au client, il fonde SCSI à Chicago en 2001, plein d inquiétude. «Nous avions des idées préconçues sur les Etats-Unis. Nous pensions mettre dix ans à rentabiliser, mais Caterpillar a été tellement satisfait qu il a proposé d étendre les services à ses autres fournisseurs.» En 2003, il dirige le 4 ème plus gros exportateur de mécanique en France et décide de suivre le cycle AMP/CPA, comme son père. «Un régal phénoménal!». Des dissensions dans l actionnariat, et les deux associés minoritaires réalisent une analyse stratégique des activités, la mécanique en France et le support aux Etats-Unis. «Nous avons écouté notre client et nos tripes, renoncé à la production et conservé SCSI, seuls actionnaires à 50/50.» 4 ème temps, celui de l échappement, vers l international. En sept ans, SCSI, passe de 60 à 550 collaborateurs, pour réaliser aujourd hui $ 40 millions de chiffre d affaires. «La croissance, c est comme le ski sur le verglas, ça met tous les sens en alerte, c est assez grisant.» S il partage sa vie entre trois continents et son temps libre entre sa fille et ses voitures (anciennes et de circuit), Patrick Péronnet n en perd pas le sens de l humour : «Ne nous prenons pas au sérieux ; nous sommes humains ; nous arrivons tout nus et repartirons tout nus!» «J aimerais transmettre aux jeunes l envie d entreprendre et d avaler le monde. Je leur dis : allez-y, c est bien plus facile que ce que vous imaginez et vous allez prendre un plaisir inimaginable. Et surtout, n oubliez pas l industrie, il n y a pas que la Silicon Valley!» 64 65

33 66 «I would love to transmit to young people the desire for entrepreneurship and to aim for the sky. I tell them: go for it, it's easier than you think and you are going to enjoy yourself much more than you ever dreamed. And especially, don't forget industry, there's more out there than Silicone Valley!» He decided not to produce in France, and to roll out his services all over the world PATRICK PERONNET CEO OF SUPPLY CHAIN SERVICES INTERNATIONAL (SCSI) Patrick Péronnet lives between Chicago and the SCSI sites which are scattered all over the world, near his customers in the automotive, aeronautical, or nuclear fields. «When you roll out an effort in America, it's 50 times more effective than in France! SCSI has grown quickly!» It took him around 20 years, a whole succession of different experiences, the constant desire for entrepreneurship and the trust of one of his customers, for him to set up advanced logistics and Quality support. As a born entrepreneur and mechanic, Patrick Péronnet followed a double specialisation in Mechanical Engineering and Business studies, whilst working in the technical packaging company he founded with his father. «I loved setting it up, the excitement of the adventure, versatility, industrial choices» He did an internship in the French subsidiary of a brand new company called... Microsoft! «I really wasn't cut out for the short-lived models of IT distribution. I missed the industrial side of things.» At the same time, Toyota production methods and Quality approaches were spreading in Europe. Patrick Péronnet started as Head of Quality on a time-share basis for SMIs in Mechanics. This introduction to industry marked the Admission phase of his four-stroke career. The next phase, Compression, lasted seven years, during which he was able to express his managerial qualities for one of the biggest Mechanical engineering companies in the Lyon region. He went through a whole series of tumultuous (and learning) experiences: takeovers, first sale of the company, repurchase and restructuring by the original owner, re-sale... But even as head of the Mechanical division (with a staff of 600) and of the group Quality department (3,000 people), he felt cramped. «I couldn't remain at the mercy of shareholder decisions, and be forced to betray my own promises.» AMP/CPA 2003 In 1997, his American customer Caterpillar encouraged him to create his own company, which he did immediately, with one of his colleagues. And now he entered the Combustion phase. Patrick Péronnet bought an SMI under judicial review, with a staff of 50 in the Rhone-Alp region and he invested 10 million in material, with the help of his old mentor, who became his main shareholder. In order to ensure Quality support for motor components right through to his customer, he founded SCSI in Chicago in 2001, and was very anxious about its success. «We had such preconceived ideas about America. We thought it would take us ten years before we made any profit, but Caterpillar was so satisfied with the arrangement that it proposed to extend the service to its other suppliers.» In 2003, he was managing the 4 th biggest mechanical exporter in France and decided to follow the AMP/CPA cycle, like his father. «It was a phenomenal treat!». There were disagreements amongst the shareholders, and the two minority partners carried out a strategic analysis of activities: the mechanical ones in France, and the support activities in America. «We listened to our customer and to our gut-feeling and decided to hand over production but keep SCSI, as sole 50/50 shareholders.» 4 th phase: that of Evasion, towards international activities. In seven years SCSI went from a staff of 60 to 550, and today has sales of $40 million. «Growth is like skiing on ice, it makes you have all your senses on red alert, and it is pretty thrilling.» If he divides his work time between three continents and his free time between his daughter and his cars (both vintage and racing models) Patrick Péronnet has not lost his sense of humour. «Don't let's take ourselves too seriously; we are only human; we are born naked, and we die the same way!» 67

34 Il entend partager ses émotions gustatives avec le monde entier PHILIPPE POULACHON DIRIGEANT FONDATEUR DE BYZANCE ET BELLOTA-BELLOTA «J aime l improbabilité des choses, comme l ouverture d un concept espagnol à Hong-Kong par un bourguignon cévenol.» Quand certains s appliquent à donner du sens à leur existence, Philippe Poulachon s est laissé emporter par ses cinq sens, des vins du beaujolais aux jambons Bellota qui font son bonheur et son succès. Epicurien, il rêve son avenir dans un village du sud-est de la France, entre nature farouche et douceur méditerranéenne. Dans une famille où l on déguste les grands crus, il apprend le nez et le bec, en même temps que la géographie des terroirs. Souhaitant concilier travail et plaisir, il débute en 1986 comme directeur export chez Georges Duboeuf, le créateur du Beaujolais. «Il m a tout appris, le nez au dessus d un verre : la générosité, la relation étroite avec la haute gastronomie, le marketing des produits fins, la mise en scène, la fidélité, le professionnalisme excessif» Lors d un salon professionnel, il rencontre la société Caviar House, leader mondial de l importation de caviar sauvage. Il crée la filiale française et devient le plus gros opérateur en France dans le circuit professionnel. «C était une première expérience de l entrepreneuriat, sans le risque de l actionnaire. Le risque était plutôt que mon esprit d indépendance finisse par déplaire!» L indocile hédoniste confie sa difficulté à trouver du bon jambon italien à un chef ami, qui lui vante le jambon cru espagnol. Il s envole en el acto pour Madrid. «J ai été reçu comme un chien dans un jeu de quilles, mais je goûte et je tombe par terre! Ce fut un coup de foudre gustatif.» Il fonde Byzance en 1995, pour diffuser auprès de ses anciens clients caviar, saumon fumé et ce fameux jambon bellota cochons nourris aux glands de chêne durant 17 mois Programme Grande Ecole 1984 et affinage de cinq ans, encore interdit à l exportation un an plus tôt. Alors qu il est le seul à y croire, il apprend l espagnol et multiplie les pérégrinations pour dénicher des fournisseurs à la hauteur de ses projets. Il se remémore ses cours de stratégie quand, en 1998, une convention internationale soumet à quotas l esturgeon sauvage. «J ai anticipé l interdiction, au profit de l élevage. La diversification devenait indispensable. Le jambon ibérique pouvait devenir un produit de luxe, quand les produits comme le caviar, le saumon et le foie gras se banaliseraient.» Philippe Poulachon ouvre une boutiquerestaurant au cœur de Paris. «Le produit est monstrueusement cher, monstrueusement gras, à l époque inconnu. Je ne connaissais rien au détail, mais l accueil de ce magasin monomaniaque a été exceptionnel.» Le concept prend forme, faisant de Bellota-Bellota une marque et un univers, avec son manifeste d émotion gustative. «Le chef est le produit. Nous avons créé une école de tranchage et une assiette pour présenter à bonne température les pétales de jambon.» L enseigne regroupe aujourd hui huit points de vente (dont trois à Hong-Kong et un à Lyon!), où d autres saveurs du patrimoine espagnol côtoient le jambon. «Je recrée pour mes clients l émotion originelle que j ai connue ; je la revis dans l œil de l autre ; je reçois ce que j ai donné.» Pour Philippe Poulachon, le bon sens est de porter son rêve plus loin. «On a de quoi faire le show, réaliser le potentiel du groupe de New-York à Tokyo, car le futur du luxe est aussi (et surtout?) dans l alimentaire.» Il apprend, avec ses amis, Pierre Hermé, le virtuose du macaron, et Bruno Bonnell, Président d EMLYON, et voisin de sa bergerie des Cévennes. «J ai découvert chez le chef Ferran Adria, d ElBulli, à Barcelone, un extraterrestre de la gastronomie. Il a inventé le Linux de la cuisine. La transmission pour moi, c est plutôt Linux qu un logiciel payant : cela m évoque le partage joyeux et fertile des connaissances et exclut toute jalousie ou peur de perdre quelque chose.» 68 69

35 70 «When I met Chef Ferran Adria, of ElBulli, in Barcelona, I felt I had discovered a gastronome from outer space. He had invented the Linux system of cookery. For me, transmission is more of a Linux system than software that you have to buy: it conjures up for me that joyful and fertile sharing of knowledge, where there is no jealousy or fear of losing anything.» He wants to share his gustatory emotion with the whole world PHILIPPE POULACHON CEO AND FOUNDER OF BYZANCE AND BELLOTA-BELLOTA «I love the improbability of things, such as opening a Spanish concept in Hong-Kong with a French beef bourguignon.» Whereas some people are caught up in the quest for sense in their life, Philippe Poulachon is carried away by his five senses, from Beaujolais wine to Bellota hams which make him joyful and successful. As an Epicurean, he dreamed of his future in a village in the South of France, between untamed nature and Mediterranean balminess. In a family with a taste for fine wines, he developed nose and palate, at the same time as the geography of the terroirs. Wishing to reconcile work with pleasure, he began in 1986 as Export Manager for Georges Duboeuf, the creator-designer of Beaujolais. «With his nose over a glass, he taught me everything: generosity, the close relationship with top gastronomy, how to market gourmet products, staging, loyalty, excessive professionalism» At a professional trade fair, he met Caviar House, the world leader in the importation of wild caviar. He created the French subsidiary and became the biggest provider in the professional sector in France. «It was my first entrepreneurial experience, without the risk of being a shareholder. The risk was mostly that my independent nature would end up turning into a disturbance!» Our uncontrollable hedonist confided his difficulty in finding good Italian ham to a Chef friend of his, who extolled the merits of Spanish raw ham. He flew off en el acto for Madrid. «I was about as welcome as a swarm of bees at a picnic, but I tasted the ham, and it was to die for! It was love at first taste.» He founded Byzance in 1995, to supply his ex-customers with caviar, smoked salmon and the famous bellota ham from pigs fed with oak acorns for 17 months and refined for five years which only a year previously it had been impossible to export. MSc in Management 1984 At a time when he was the only one to believe in the product, he learned Spanish and stepped up his pilgrimages to sniff out suppliers good enough for his projects. He remembered all his old lectures in strategy when, in 1998, an international convention imposed quotas on wild sturgeon. «I had foreseen the veto, which would mean a switch to farmed products. It was essential to diversify. Spanish ham could well become a luxury product, whilst products like caviar, salmon, and foie gras would become more commonplace.» Philippe Poulachon opened a boutique-restaurant in the heart of Paris. «The product was monstrously expensive, monstrously fatty, and, at the time, totally unknown. I didn't know anything about retail, but the reception for this monomaniac shop was exceptional.» The concept took shape, making Bellota-Bellota a brand and a universe, with its own manifesto of gustatory emotion. «The chef is the product. We created a school of carving and a plate to present the petals of ham at the right temperature.» Today the brand has eight sales outlets (three in Hong-Kong and one in Lyon!), where other flavours with a Spanish heritage are presented side by side with the ham. «I recreated for my customers the original emotion I felt; I can see it in the other person's face; I reap what I have given.» For Philippe Poulachon, common sense indicated that he should take his dream even further. «We had the means to do a whole show, realising the potential of the group from New-York to Tokyo, because the future of luxury goods is also (and maybe especially) in food products.» He's learning: with his friends, Pierre Hermé, the macaroon virtuoso, and Bruno Bonnell, serial entrepreneur and EMLYON Chairman, and neighbour at his cottage in the Cévennes. 71

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