news Edito Bientôt Résolutions INSEAD Cotisez sans attendre pour 2008

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1 INSEAD Alumi Association France 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Tel : Fax : news n 88 - Bientôt Mercredi 6 février Petit déjeuner Take Over Club Que peuvent apporter les Business Angel aux entrepreneurs, avec Claude Rameau (MBA 62) Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Atelier Carrière Connaître les secrets des chasseurs de tête pour mieux se vendre Rendez-vous mensuel Groupe Paris Lieu : L Ecluse, Paris 17 e à 19h00 Vendredi 8 février Rendez-vous mensuel Groupe Rhône-Alpes Lieu : Cercle de l Union, Lyon à 12h30 Mardi 12 février Petit déjeuner Management et Organisation Comment le dirigeant peut-il faire aujourd hui pour remplir le rôle de leader dans l entreprise? Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Atelier Club Patrimoine La gestion de patrimoine, une initiation. Rendez-vous mensuel Groupe Nord Lieu : Rouge, 8 Place Saint-André, Lille à 19h Mercredi 13 février Petit déjeuner Maximis Retraite Faut-il déjà se préoccuper de sa retraite? Bien comprendre pour gagner plus. Lieu : Maximis Retraite, Paris 8 e à 8h30 Jeudi 14 février Petit déjeuner Wharton avec Stéphane Roder, cofounder of e-brands Lieu : Résidence Maxim s, Paris 8 e à 8h30 Samedi 16 février Atelier Carrière Comment dynamiser son évolution professionnelle en 2008 (cf. page 10) Lieu : Association, Paris 17 e de 10h à 18h Lundi 18 février Atelier Carrière Communication avec les acteurs du marché de l emploi Lieu : Association, Paris 17 e de 9h30 à 18h suite en page 12 Edito Résolutions «Il y a très loin de la velléité à la volonté, de la volonté à la résolution, de la résolution au choix des moyens, du choix des moyens à l application.» Cardinal de Retz Que ce soit la veille ou le jour du nouvel an, combien d entre nous, il y a quelques semaines, se sont aventurés dans la voie semée d embûches et de déceptions de la prise de bonnes résolutions? Qu il s agisse de la promesse de faire plus de sport, de perdre du poids, d arrêter de fumer, d apprendre une nouvelle langue ou de consacrer plus de temps à sa famille, sachez que selon une étude menée en 1998 par l Université de Washington, la probabilité que ces bonnes résolutions soient abandonnées avant fin février s élèverait à 37 %. Pourquoi ce sujet serait-il digne d une business school? Simplement parce qu il permet d analyser les processus par lesquels des individus peuvent réussir à changer de comportement. A cet égard, les changements souhaités dans les résolutions de début d année portent sur des sujets à enjeux forts, de nature à engager qualité ou espérance de vie, et estime de soi. Comment changer ses propres comportements? Inspirés par les recherches menées sur le changement en entreprise, les auteurs de l étude expliquent que la clé de la réussite d une bonne résolution réside dans la confiance de la personne vis-à-vis de sa capacité à changer et dans son degré d engagement : prendre dès le départ un engagement fort en vue du changement ; développer des stratégies pour résoudre les obstacles qui ne manqueront pas de surgir ; faire un suivi précis des progrès : plus on reporte, plus on obtient de feedback, meilleur est le résultat. À croire que les auteurs de cette étude connaissaient déjà les principes de management qui animaient Carlos Ghosn, alors en train de redresser Nissan, et que celui-ci nous a exposés lors d un déjeuner passionnant fin octobre dernier. Les auteurs ajoutent que persévérer paye : seules 40 % des bonnes résolutions sont tenues à la première tentative. Dans 17% des cas de succès, plus de 6 tentatives sont nécessaires. Deux autres chercheurs américains ont récemment repris ce thème et formulé deux recommandations complémentaires : passer un contrat avec soi-même et mettre en place des incentives pour chaque étape réussie ; multiplier les bonnes résolutions : si vous en formulez 5, la probabilité d en réaliser une atteint 90%! Regardons maintenant du côté de l État : à voir l action publique et le gouvernement entrer dans l ère du reporting et des balance scorecard, à entendre le chef de l État s engager sur une nouvelle phase dans son action, à observer les partenaires sociaux s entendre sur des réformes structurantes du marché du travail, il semblerait que nos gouvernants aient eu la bonne idée de décider de prendre le contre-pied de l aphorisme de W.C. Fields «Les résolutions prises lors des campagnes électorales ne sont rien d autre que l agrandissement de celles que l on prend au Nouvel An.» En ce début d année, nous souhaitons d abord vous présenter nos meilleurs voeux, à vous-mêmes et à ceux qui vous sont chers, pour une année 2008 pleine de joies, de satisfactions et de succès et pour la concrétisation réussie de vos bonnes résolutions. Laurent Aymard (EMBA 04D) Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99J) Cotisez sans attendre pour 2008 Si cela n est déjà fait, pensez à régler votre cotisation Voir appel de cotisation ci-joint (pour les retardataires)

2 Club Télécom Alexander von Schirmeister (MBA 98J), directeur général Ebay France Communauté = Contenu = Commerce Réunis autour de l un des nôtres pour une session particulièrement interactive, nous avons mis en pratique le thème du jour en créant une vraie petite communauté! Alexander a d abord rappelé que la dimension communautaire est dans l ADN de Ebay. Le fondateur, Pierre Omidyar (américain d origine française), a construit Ebay comme une communauté d acheteurs et de vendeurs «fondée sur le commerce, alimentée par la confiance et inspirée par l opportunité». Dès le départ, la plate-forme a permis aux utilisateurs de s évaluer et de communiquer. Les chiffres traduisent ce positionnement. En France, sur 30 millions d internautes, la moitié consulte Ebay chaque trimestre (>15 millions de visiteurs uniques). 20 millions d internautes achètent sur le réseau ; la moitié sont des utilisateurs inscrits sur Ebay. Entre 2 et 3 millions d objets sont proposés à la vente en permanence. Le visiteur moyen passe 1h17 par mois sur le site. Ebay n est ni un réseau social (comme Myspace ou Facebook), ni un site de commerce classique. Il combine les trois dimensions de communauté, de contenu et de commerce. Bien sûr, le commerce l emporte sur le contenu. Toutefois, les utilisateurs créent leur propre contenu pour décrire les objets (textes, photos et maintenant vidéo). Les objets les plus originaux sont mis en avant de manière ludique dans «Ebay insolite» (insolite.ebay.fr). Les utilisateurs peuvent aussi exporter le contenu de leurs annonces sur leur blog grâce à des API. La communication au cœur de la dimension communautaire En réalité, Ebay n est pas tenté de suivre Facebook : «Il y a une règle d or chez Ebay, dit Alexander, ne pas devenir seulement une communauté.» Le commerce est le moteur de la création de la communauté. D ailleurs, le prix des objets est le premier argument de Ebay pour attirer les acheteurs (avant le choix et l aspect ludique de l achat). Il n empêche, toute une gamme d outils a été déployée pour que cette communauté puisse communiquer : dialogue : sessions de chat (dialogue en direct), blog Ebay, Announcement Board, Employee User Visits (chaque employé doit rencontrer des utilisateurs deux fois par an) ; aide : Answer Center, Ebay Experts Program (utilisateurs experts qui commercialisent leurs conseils pour mieux vendre sur Ebay), service clients et call centers (200 personnes) ; connexion : blogs personnels, avis et guides d achat, témoignages (en flux RSS), modules Ebay exportables sur les blogs ; divertissement : Ebay Insolite, Ebay Caritative, hub vidéo. Des services sur le mobile (portails wap et imode, alertes SMS) ont été lancés. Plus récemment, un client Java, pré-installé sur certains téléphones vendus par SFR, a fait son apparition. L adoption du mobile est encore timide mais la demande émanant de la communauté est forte, notamment pour les alertes. Alexander note que la communauté ne se gère pas de la même manière d un pays à l autre. Par exemple, la notion de confiance varie. La modération des contributions doit s adapter au pays. Outre un filtrage automatique sur les mots, les interventions humaines sont nécessaires. Un compte utilisateur peut même être supprimé. Le cercle vertueux communautaire La communauté a ses vertus propres. Par exemple, les utilisateurs repèrent souvent eux-mêmes les objets douteux. Ou encore, ceux qui vendent leurs conseils de vente sur Ebay permettent à la communauté de s auto-entretenir. La médaille a cependant un revers. Le fléau de la contre-façon, notamment, mobilise près de personnes chez Ebay au niveau mondial. En France, le site collabore avec la DGCCRF, les douanes et la gendarmerie. Ebay doit combattre ce phénomène pour maintenir de bonnes relations avec les marques autant qu avec les vendeurs de la communauté. La confiance et la sécurité sont d ailleurs deux valeurs fondamentales à la base du cercle vertueux qui a permis à Ebay de créer l effet boule de neige communautaire. Ce cercle vertueux se renforce constamment à travers une «implication émotionnelle», qui fidélise des utilisateurs : ceux qui participent activement à la vie de la communauté achètent et vendent davantage. L entraide, notamment, est un puissant moteur communautaire. Elle apporte de la reconnaissance mais aussi une valorisation de la réputation de l utilisateur qui apporte ses commentaires. Du coup, le trafic sur ses objets en vente augmente. L augmentation de ce trafic et des liens vers ses objets est ensuite repérée par les moteurs de recherche, ce qui décuple encore le trafic. Et ainsi de suite Legacy et relais de croissance Ebay est toutefois confronté à de nouveaux phénomènes. Les réseaux sociaux à la «web 2.0» ont conçu des interfaces innovantes. Alexander reconnaît qu après 13 ans, Ebay possède à son tour une «legacy». De même, le phénomène des ventes privées en ligne pose un challenge. Pour Alexander, un site comme Ventesprivees.com constitue une forme de concurrence pour l attention des internautes, car «l implication émotionnelle» est semblable à celle trouvée sur Ebay. Les clients de ces sites sont capables de se lever à 4 heures du matin pour ne pas rater une vente. Mais Alexander ne craint pas cette concurrence. Car l offre de Ebay est différente : l objet appartient à l utilisateur ; Ebay n apporte pas de garantie ; et il n intervient pas dans la transaction. En revanche, Ebay a fait évoluer son offre en abandonnant le focus exclusif sur les enchères (les «achats immédiats» génèrent 30 % du volume monde). Aujourd hui, Ebay a trois sources principales de revenus : frais d insertion (quoi qu il advienne de la vente) : de 0,20 à 3,90 selon le prix final ; frais optionnels (photos, mise en évidence du texte ) ; commission dégressive sur la vente de 5,25 % à 1,25 %. Ebay a commencé à afficher de la publicité ; Alexander estime que c est un relais de croissance. Des marges de croissance existent encore dans les différents pays mais aussi dans de nouvelles catégories de produits comme l automobile. Le groupe Ebay se développe par ailleurs dans le domaine des paiements (Paypal), des comparateurs de prix (Shopping.com) et des annonces (Kijiji, Gumtree ). Ou encore dans les services de communication avec Skype. Malgré les déboires annoncés récemment, Alexander remarque que Skype a rassemblé autant de membres que Ebay (240 millions) mais en moins de temps ; et qu il est plus rentable après 3 ans que Ebay l était au même stade. Il serait grand temps de marier ces deux phénomènes via de vraies synergies! Jean Haguet (MBA 96D) Petit déjeuner du 27 novembre 2007 News

3 Club Patrimoine Guy Hurley, managing director, Merrill Lynch «What can Hedge Funds do for you? Le 12 septembre 2007, à l initiative du Club Patrimoine, Merrill Lynch recevait les anciens au Traveller s Club, 25 avenue des Champs-Elysées, dans le cadre d une conférence sur le thème d actualité des «Hedge Funds» suivie d un cocktail offert par notre sponsor. Avec plus de 60 participants la conférence a débuté par deux courtes présentations de Merrill Lynch ainsi que du Club Patrimoine par Laurent Koch (MBA 75). À l issue de ces présentations, Guy Hurley, managing director basé à Londres, spécialiste des Hedge Funds, a donné sa conférence «What can Hedge Funds do for you? Il a d abord démontré l impact positif sur le résultat final d un investissement à faible volatilité comparé à un investissement de même rendement annuel mais à forte volatilité. Il a ensuite détaillé les différentes stratégies mises en œuvre par les Hedges Funds par grande classe : structural alpha ; manufactured alpha ; hedge ; beta. Il a enfin, au travers d un exemple chiffré, souligné l effet de levier sur le résultat final tout en précisant que cet effet de levier restait dans des limites raisonnables chez Merrill Lynch. En conclusion, il a signalé que si aucune permanence statistique n était détectée au niveau de la rentabilité, il y en avait bien une au niveau de la gestion du risque (la volatilité) et qu en cela résidait la pierre angulaire de l investissement en Hedge Funds tel qu il est pratiqué par Merrill Lynch. Toutes les idées exposées ont pu être confrontées lors de séances de questions et réponses et de débats en groupe à l occasion du cocktail qui a suivi la conférence. Que vous voyagiez fréquemment, que vous partiez vivre à l étranger ou que vous vous installiez en France Avec HSBC, bénéficiez de la même qualité de services bancaires, partout dans le monde Le statut Premier : Être Premier c est Recevoir une attention toute particulière, l accès aux Centres Premiers (1), une ligne téléphonique à accès prioritaire (2). Bénéficier de toute notre expertise au service de vos projets et de votre patrimoine, un conseiller dédié, des ingénieurs financiers, des conseillers fiscaux, des réunions d informations. Être Premiers partout dans le monde, l accès automatique à l offre Premiers International du Groupe HSBC comme l ouverture d un compte à l étranger à distance en 3 jours ouvrés (3). Bénéficier d avantages exclusifs et de nos meilleures conditions dont spécialement pour les adhérents de l association INSEAD Alumni France. (1) Ces nouveaux espaces ouvriront progressivement dans vos agences tout au long de (2) Composez le N Azur Cet accès vous permet de contacter une équipe Premier exclusivement dédiée, disponible de 8h à 22h en semaine et de 9h à 17h30 le samedi. Depuis l étranger ce service est accessible au coût d une communication locale en appelant le + 33 (0) (3) Sous réserve d acceptation de votre dossier par l agence HSBC concernée et selon les réglementations locales. (4) Se reporter aux conditions de la Convention HSBC Patrimoine disponible en agence (5) Coût variable selon l opérateur. HSBC de Baecque Beau - Société Anonyme au capital de euros - SIREN RCS Paris Siège social : 3, rue des Mathurins Paris Société de Courtage d Assurance (Garantie financière et Assurance de responsabilité civile professionnelle conformes aux articles L et L du Code des Assurances). Convention HSBC Patrimoine gratuite les 2 premières années (4). Participation à hauteur de 80 pour le paiement de votre cotisation auprès de l association INSEAD Alumni France l année de l ouverture de votre compte. Rencontrons-nous et ouvrons le dialogue HSBC 3 rue des Mathurins Paris Pour Conseillers tout contact Premiers : (5) : Béatrice Florence à l Association SIFFRITT Tél. : au Marie-Caroline DURAND (ligne directe) Tél. : News

4 Club MBEntreprendre Comment monter un projet de rachat d entreprise Management Buy In (MBI) avec un fonds d investissement? MB-Entreprendre Qui nous sommes Un groupe d entrepreneurs qui ont décidé d unir leurs forces et leurs compétences pour mieux saisir les opportunités de reprise d entreprise Michel Behar C est le thème du nouvel atelier organisé par l Association MB-ENTREPRENDRE dans le cadre du Serge Bonnefoi partenariat actif avec l Association INSEAD France mise en place fin Animé par Michel Behar (AMP00) et Serge Bonnefoi, l atelier a connu un franc succès auprès des Alumni puisque près de 60 d entre eux ont participé à cette session qui a eu lieu le 18 décembre dernier. Racheter une entreprise est une ambition de plus en plus répandue chez les cadres dirigeants. Les motifs sont divers : jeunes cadres motivés par les success story relatés par les médias et tentés de faire fortune, quadragénaires ayant créé de la valeur pour leur entreprise et qui souhaitent continuer à le faire en ayant accès au retour sur capital, quinquagénaires souhaitant valoriser au mieux leur expérience ou entrepreneurs n ayant pas encore trouvé la bonne opportunité. Racheter une entreprise est un vrai parcours du combattant. Les candidats potentiels ne disposent pas des capitaux nécessaires eu égard à la taille d entreprise qu ils savent diriger. Le recours à un fonds de private equity devient alors incontournable. Mais ceux-ci sont prudents vis-à-vis des managers extérieurs à l entreprise. Non pas qu ils doutent de leur compétence technique. Mais leur expérience montre que le taux d échec des Management Buy In est considérablement plus élevé que les Management Buy Out réalisés avec les managers en place. Heureusement les choses évoluent. D abord les Fonds sont de plus en plus confrontés soit à des problèmes de performance des managers en place qu ils doivent alors remplacer, soit à des problèmes de succession du fondateur de l entreprise. La sélection des candidats est aussi plus rigoureuse et le profil du candidat MBI mieux défini. Or justement comment identifier les bons candidats? Les chasseurs de tête classiques ont peu d expérience dans ce domaine et peinent à trouver dans leur base de données de CV des candidats Nos forces Des dirigeants confirmés, issus de multiples secteurs et cooptés. Une capacité de mobiliser immédiatement des compétences pluridisciplinaires Une volonté d investir aux côtés de partenaires Ce qui nous anime L esprit d équipe pour mieux identifier, étudier et saisir les opportunités La force de l expérience opérationnelle, dans des secteurs et avec des compétences multiples La volonté de créer de la valeur et d en récolter les fruits aux côtés de partenaires financiers. qui par définition cherchaient un poste de salarié. Les fonds quant à eux n ont pour la plupart ni le temps ni les ressources managériales pour recevoir et sélectionner des candidats et entretenir une base de données vivante. L atelier a montré l importance du profil du candidat à un management buy-in, la difficulté du parcours et ses implications professionnelles mais aussi familiales. Les animateurs ont ensuite décrit les principaux acteurs de ce type d opération (Fonds PE, Intermédiaires, conseils managers), les managements packages pratiqués et une foule de conseils pratiques. Enfin des témoignages d opérations ont été présentés par différents membres de MB- Entreprendre montrant la variété des situations. Les questions ont été nombreuses et la soirée s est achevée sur un networking intense. L atelier a révélé le vrai profil nécessaire pour une opération de MBI, comment sélectionner et approcher les fonds, les pièges à éviter pour une opération réussie. Prochaine rencontre à marquer sur vos agendas une conférence - dîner le 13 mars 2008 avec des managers et des fonds qui partageront leurs expériences de MBI. Michel Behar(AMP00) Compte rendu de l atelier du 18 décembre 2007 Cotisez sans attendre pour 2008! Le réseau mondial des Alumni, appuyé par l INSEAD, offre des services exclusifs ouverts aux membres de chaque Association nationale. Merci à tous ceux qui se sont déjà acquittés de leur cotisation Les autres sont invités à cotiser dans les meilleurs délais afin de garantir la continuité des services. Rendez-vous sur ou retournez-nous l appel de cotisation ci-joint. News

5 Business Club Carlos Ghosn, président de Renault et de Nissan Président de Renault et de Nissan, Carlos Ghosn a présidé un déjeuner co-organisé par le Business Club et Hommes & Entreprises de Jean- Claude Meunier (MBA 71), face à une assistance particulièrement fournie. D abord interrogé sur les raisons du succès de l alliance Renault- Nissan, Carlos Ghosn a insisté sur le fait que l alliance a dès le départ été conçue et organisée comme une vraie alliance et non une acquisition. D autre part, la recherche de synergies constituait un objectif central. Au final, ce sont les résultats qui ont pu démontrer la justesse des principes. À cet égard, Carlos Ghosn a fait observer que depuis deux ans, l alliance est passée d une phase dominée par les synergies passives (par exemple faire produire par l une des parties des pièces destinées aux produits de l autre partenaire) à des synergies actives (des usines conçues et construites dans la perspective de l alliance, pour être exploitées par les deux partenaires). Carlos Ghosn a ensuite exposé certains de ses principes de management : D abord connecter avec l entourage : dans des organisations larges, complexes et multinationales, connecter les personnes est un élément fondamental de la réussite de l entreprise. Connecter devient également l une des taches essentielle des dirigeants. La transparence ensuite : selon Carlos Ghosn l opacité, l ambiguïté, le confort, ne produisent pas de résultats. En revanche, la prise de risque, la motivation et la mise sous tension vont de pair avec la transparence. Ainsi Carlos Ghosn a rappelé que lui et son équipe s étaient engagés à démissionner de Nissan en cas d échec de son projet de redressement. La diversité enfin : la richesse vient de travailler avec des personnes différentes. Carlos Ghosn a observé que dans une situation donnée une équipe diverse produit de meilleurs résultats qu une équipe formée de personnes qui se ressemblent. Répondant à de nombreuses questions sur l actualité du groupe, de ses marchés internationaux et sur les enjeux liés aux préoccupations écologiques, ce patron d un groupe désormais mondial a ensuite livré sa vision de l expatriation : pour Carlos Ghosn expatrier des cadres correspond soit à l envoi d experts (d un processus, d une fonction, du management), soit à l envoi de personnes soit extrêmement engagées vis-à-vis de l entreprise et/ou extrêmement performantes. Conséquence du développement d équipes locales aussi performantes, dans un pays donné, on trouve de moins en moins d expatriés. Mais l ouverture de nouveaux marchés crée aussi de nouvelles opportunités. En partenariat avec Laurent Aymard (EMBA 04D) Déjeuner-débat du 30 octobre 2007 Appel à rédacteurs Contribuez à à la la diffusion diffusion du savoir-faire du savoir-faire de l Association de l Association en rédigeant en le rédigeant compte rendu le compte de ses événements. rendu de ses En contrepartie, l Association En contrepartie, vous permettra l Association d y assister vous gratuitement. permettra d y assister événements. gratuitement. Vous avez quelques disponibilités, vous aimez rédiger, vous avez un un esprit de de synthèse, faites-vous connaitre auprès de de l Association au au Elle Elle ne ne manquera pas pas de de vous recontacter en en fonction de de ses ses besoins. Ces Ces comptes rendus alimentent pour grande partie notre Newsletter et et donnent ainsi un un feed-back à à l ensemble de de la la communauté et en particulier à ceux qui n ont pu, pour des raisons d emploi du temps, assister à ces rencontres. L Address Book 2008 vient de paraître Les Anciens à jour de leur cotisation 2008 le recevront fin février. Afin de bénéficier de ce premier envoi, adressez-nous votre cotisation avant le 10 février (cf. appel de cotisation ci-joint) Address Book 2008 La version électronique de l Address Book est disponible sur https://alumni.insead.edu Vous êtes invité à y mettre à jour vos données. Que vous soyez membre ou non de l Association, c est la seule façon de «ne pas être perdu de vue» et de rester en contact avec le réseau des Anciens à travers le monde. Vous avez égaré vos username et password, adressez un message à Vous avez besoin d une aide, adressez un message à ou appelez Mme Dominique Sergent au INSEAD The Business School for the World INSEAD Connect News

6 Délégués de promotion États généraux Le mardi 2 octobre 2007 à 19h, environ 80 délégués de promotion issus de formation MBA (61 à 06), de EMBA et de EDP (Executive Development Programs comprenant les AMP, ALPHA, CCC, CIL, INTAL, IEP, MAP, PHD, PIGG, PJM, PSD, YMP) se sont réunis pour les Etats Généraux des Délégués dans une salle de conférence mise à notre disposition par Clifford Chance, place Vendôme. Cette rencontre, organisée à l initiative de Fabrice Fischer (MBA 03J) et de Vanessa Fraiberger-Netter (MBA 05J), avait pour objectif de renouveler le dialogue vivant entamé avec réussite l année précédente entre les représentants en France de l ensemble des promotions MBA, EMBA, et EDP, afin de faire le point sur les possibilités offertes aux anciens par le réseau et par l IAA. Fabrice Fischer avait également préparé pour l occasion, comme l année dernière, des sujets de réflexion sur lesquels les délégués ont travaillé par groupes mixtes inter promotions. Sophie Boyer Chammard (MBA 97D) de Clifford Chance nous a chaleureusement accueilli dans l une des grandes salles de réunions du cabinet pour deux heures, avant de nous emmener au 1 er étage dans un somptueux salon donnant directement sur la Place Vendôme pour un généreux cocktail sous une douce brise d automne parisien. Jean-Philippe Grosmaitre, nouveau président de l Association des Anciens INSEAD en France, a débuté la réunion en nous parlant du contexte dans lequel évolue l INSEAD et de la stratégie de l Association des Anciens en France. Il a notamment souligné certaines des priorités du nouveau doyen Frank Brown, dont le regroupement de l enseignement en trois pôles d excellence : Entrepreneurship, Leadership et Développement Durable ainsi que de la place des Alumni au cœur de sa stratégie en tant que meilleurs commerciaux de la marque de l institut et en tant que meilleurs soutiens financiers pour lever des fonds. Jean-Philippe nous a aussi parlé des évolutions au sein de l Association Internationale des Anciens dont le nouveau président, Daniel Labrecque (MBA 81), entame une professionnalisation des 40 Associations Nationales (NAA) en les fédérant autour de valeurs communes et en les dotant d outils similaires. Il entend également représenter la communauté Alumni auprès de l INSEAD (board, ). Jean-Philippe nous a ensuite développé les missions de l Association France dont l animation du réseau des anciens en France, l accompagnement professionnelle des Alumni et la promotion de la marque INSEAD en France. Les clubs se situent au cœur de cette stratégie dont l organisation d évènements encore plus ambitieux améliorerait la notoriété de l INSEAD auprès des grands dirigeants d entreprises, renforcerait les liens entre anciens, développerait et s appuierait sur le savoir faire logistique de l association, et augmenterait l éligibilité des évènements au sponsoring. Pour faire connaissance avec les clubs, le président nous a invités à consulter le site très complet de l Association France : Il a également fait appel aux animateurs de clubs présents ce soir-là pour en présenter certains. Jean- Philippe nous a aussi présenté la nouvelle équipe de l Association : Laurent Aymard (EMBA 04D) : vice-président et délégué général, Patrick Olivier (MBA 70) : trésorier, Pierre Fouques du Parc (MBA 89D) : responsable des Clubs Daniel Fulda (MBA 80) : responsable Réflexion Professionnelle Ludwig Selhuber (MBA 99J) : responsable Grands Evènements Fabrice Fischer (MBA 03J) : responsable Marketing et l équipe permanente composée de Solenna Lebeltel, Adeline Romain et Béatrice Verhille. Fabrice Fischer a présenté la nouvelle équipe de co-responsables de délégués de promotion composée de lui-même, Laurent Aymard (EMBA 04D), Nicolas Bailleux (MBA 05D), Jean-Luc Barillé (YMP 05May), Emma Bernard-Papadakis (MBA 05D), Vanessa Fraiberger- Netter (MBA 05J), Verlaine Moisset (MBA 82J), Christopher Rischard (MBA 06J) et Alain Touveron (MBA 69J). Ce rôle englobe l organisation de différentes actions inter-promotions : l accueil des nouvelles promotions au mois de janvier, en coordination avec l Association France. C est l occasion pour chaque nouvelle promotion de désigner des délégués! la mise en place et le suivi de l opération «Perdus de Vue», lancée début 2006 à travers les délégués de promotion, pour retrouver les anciens vivant en France et les inviter à mettre à jour leurs coordonnées sur INSEAD Connect (https://alumni.insead. edu) ; la mise en place d un mentorship ; l organisation d une grande soirée pour regrouper les anciens aussi largement que possible, autour d un thème festif. Victoriano Melero de Clifford Chance nous a ensuite fait une présentation très intéressante sur l avenir de l industrie du sport illustrant la professionnalisation des métiers (production d évènements, gestion de stades, sponsoring, licensing, ), illustrant aussi la concentration du marché des sports par plusieurs grands acteurs régionaux, et introduisant la notion du «sportainment» où l industrie du sport et du divertissement se mélangent davantage (partage d arènes entre matchs et concerts, activités similaires dans les métiers de gestion d image d athlètes et d artistes, professionnalisation du sponsoring événementiel, ). Au moment le plus animé de la réunion, une douzaine de groupes de travail ont été formés pour réfléchir sur des thèmes pertinents pour le développement de l Association des Anciens en France, notamment sur comment améliorer la notoriété de la marque INSEAD en France, comment améliorer le sponsoring des clubs et de leurs événements, comment améliorer le soutien carrière des Alumni, comment lever plus de fonds pour l INSEAD, quelles activités à privilégier ou organiser pour renforcer les liens entre Alumni et comment stimuler le bénévolat chez les Alumni en France. Les groupes ont rendu un résumé de leur réflexion à l Association qui en tirera les meilleures idées pour lancer de nouvelles initiatives. Finalement, toutes et tous se sont rendus dans les salons à l étage donnant directement sur la Place Vendôme pour un cocktail très convivial où chacun a pu continuer à discuter de ses idées, à en apprendre un peu plus sur Clifford Chance, à partager des souvenirs de Fontainebleau ou de Singapour avec ses camarades de promotion, et à faire de nouvelles rencontres toujours plus riches. La salle splendide, les fenêtres ouvertes sur la place, le champagne, les canapés et petits fours, les amis tout y était. Bravo à toutes et à tous pour cette soirée très réussie! Merci à Béatrice, à Vanessa, à Jean-Philippe et à Fabrice pour l organisation de la soirée et merci particulièrement à Sophie Boyer Chammard et à Clifford Chance pour leur accueil chaleureux. Christopher Rischard (MBA 06J) Soirée du 2 octobre 2007 News

7 Assemblée générale L honorariat : la reconnaissance du passé pour mieux préparer l avenir Est donc bien représentatif de la richesse et de la durée de l'engagement aux côtés de l'association. Bernard Ginet (MBA 71) Président de 1992 à 1999, après J-M. Foliot. VP Carrières de l'iaa de 1996 à 1999, reprenant l'organisation qui avait déjà été développée en France. VP Finances de l'iaa de 1999 à À ce titre, a eu à gérer la crise de ressources due à l'arrêt des rentrées en provenance de la publicité de l'annuaire, et comme tout bon ministre des finances a alors augmenté les impôts de ses contribuables, c'est-à-dire les associations nationales! de gauche à droite : M. Egal, A. Touveron, B. Ginet, M. Kraland, C. de Joussineau. Pour la troisième fois, notre assemblée générale a remis la distinction de Membre d Honneur à certains de ses membres qui se sont particulièrement investis dans le développement et le rayonnement de l Association française. À travers cette démarche, nous tenons à reconnaître l engagement qui a été manifesté par ceux-ci, et ce le plus souvent de manière discrète. C est grâce à leur engagement, à leur qualité et à leur durée, que notre Association a pu progressivement développer tout ce qui lui permet de mettre aujourd hui à la disposition de ses membres un remarquable panel de prestations ou d occasions de rencontre. Il est donc naturel que ces Alumni soient reconnus par la communauté des INSEAD, et ce à travers la distinction de Membre d Honneur. Nous avons ainsi honoré en 2005 Jean-Marie d Arjuzon, Bernard Courtaud, Louis-Marie Duchamp, Dominique Dupard, Jean- Michel Foliot, Pierre Fouques du Parc, Philippe Guérin, Gérard Lacape, Jean-François Pérard, Alix de Poix, Pierre Talandier et la mémoire de Florian Walewski. En 2006 : Laurence Chadenet, Henri Frisch, Michel Gautier, Jean du Lac, Évelyne Sevin et Peter Skelton. Ces Membres d Honneur constituent une sorte de Conseil des Sages vers lequel le Bureau de l Association peut se tourner pour débattre des grandes options de notre Association. Cette année, nous sommes heureux de distinguer : Alain Touveron (MBA 69) Membre du Bureau depuis le début des années 1980, et même peut-être plus. A été responsable du Groupe Ressources Humaines pendant une dizaine d'années. Puis responsable des Délégués de promotion depuis une quinzaine d'années. Cofondateur de la Salamander Sailing Society, devenue l'alumni Business Cup. Michael Kraland (MBA 77) A travaillé 8 ans dans l'industrie alimentaire et a dirigé la branche whisky de Pernod-Ricard en Écosse. 15 ans de Wine Club. Michael est «l autre» personnage historique du Wine Club, avec Peter Skelton ; il nous a fait découvrir d innombrables vins aussi bons qu originaux. Il a aussi été dix ans délégué de promotion. A maintenant quitté les plaisirs de bouche pour ceux de la finance, et la France pour l'irlande, mais il n'hésite pas à revenir dans notre pays de fous, même les jours de grève comme aujourd'hui! Christian de Joussineau (MBA 79) A énormément participé au développement du Service Carrière dans les années 1980, dans un premier temps avec Henri Frisch, puis en tandem avec Victor Mereau (MBA 79). S'est associé plus généralement aux activités de l'association pendant ces années, notamment la société d'investissement. Marion Egal (MBA 82) Sous la présidence de Bernard Ginet a été en charge de la Communication. À ce titre a été une des chevilles ouvrières (avec Pierre Fouques du Parc) de deux «Insead de l Année», devenus Trophées Insead. En 1995, a créé un groupe d'échange avec quelques Alumni en recherche d'emploi, groupe fonctionnant sur le principe de rencontres régulières pour s'épauler mutuellement. Depuis, est toujours restée disponible pour ceux qui cherchent un job, en reçoit pas mal et, dit-elle : «il paraît que je les revigore». A rejoint l'iaf en 2005, et constate qu'il faut sans cesse faire comprendre qu associations nationales et IAF œuvrent pour aller dans le même sens «il faut juste expliquer, expliquer et ne pas demander du fric sans expliquer à quoi il peut et doit servir». Patrick Ollivier (MBA 70) Assemblée générale du 14 novembre 2007 Salamander Golf Society Programme de la saison 2008 Coupe de Printemps du jeudi 3 au lundi 7 avril Toscane (Italie) Match contre HEC vendredi 25 avril Saint-Nom-la-Bretèche (France) Salamander Cup vendredi 23 mai Augerville-la-Rivière (France) Match contre les étudiants samedi 24 mai Augerville-la-Rivière (France) Channel Cup vendredi 26, samedi 27 et dimanche 28 septembre Northumberland (GB) Plus d information sur ou auprès de Peter Skelton (MBA 73) au (Home) ou (Office) - News

8 Manageris Devenir dirigeant : un changement de perspective Extrait de synthèse La majorité des managers rencontrent de nombreuses difficultés lorsqu ils accèdent à un poste de direction, parce qu ils ne prennent pas la mesure du changement d état d esprit que cela implique. Les retours d expérience de dirigeants expérimentés permettent de cerner les passages obligés de cette transformation personnelle. Accéder à un poste de direction est le signe d une carrière bien menée. Mais de la réussite dans des postes opérationnels ou fonctionnels au sacerdoce du cadre dirigeant, le pas à franchir est important. La majorité des managers rencontrent de nombreuses difficultés lors de leur premier rôle de direction : près de la moitié échouent dans les 18 mois qui suivent leur prise de poste! Devenir cadre dirigeant n a rien à voir avec continuer à faire en mieux ce que l on faisait avant. Cela occasionne une profonde remise en question professionnelle et personnelle. 1. Prendre conscience de son impact sur l organisation Pour les salariés de l entreprise comme pour l extérieur, le membre d une équipe de direction représente l entreprise. Une vérité que beaucoup de nouveaux dirigeants subissent comme un choc : ils n ont pas le sentiment d avoir changé, mais le regard des autres sur eux change radicalement. Apprendre à apprivoiser et à gérer cette nouvelle visibilité est l un des premiers défis du nouveau dirigeant : Le dirigeant doit affronter des stéréotypes en décalage avec son rôle réel. Sachez décoder votre nouvelle célébrité. En devenant dirigeant, on endosse un rôle qui prend souvent aux yeux des autres le pas sur la personne. Les salariés, les partenaires de l entreprise et les autres parties prenantes ont à l égard de ce rôle des attentes et des a priori qui peuvent vous réserver de fortes surprises, par contraste avec ce que vous croyez être, ou des relations que vous aviez établies précédemment avec ces interlocuteurs. Ainsi, deux jours après sa nomination, le Directeur des Opérations d un grand groupe industriel, réputé pour jouer franc-jeu avec les syndicats, s est retrouvé confronté à une grève dure dans une de ses usines. D abord désarçonné, il a compris par la suite qu à la suite d une longue série de plans sociaux, le rôle de Directeur des Opérations était devenu synonyme de fossoyeur. Toutes ses actions étaient interprétées avec ce filtre. MANAGERIS Vous souhaitez rester à la pointe des idées qui feront progresser votre entreprise? L INSEAD Alumni Association France, en partenariat avec Manageris, vous propose de découvrir à des conditions privilégiées les synthèses Manageris des meilleures publications sur le management. Ce partenariat vous permettra de bénéficier des services suivants : Une veille des meilleures publications françaises et anglo-saxonnes en matière de stratégie et management La sélection des idées les plus utiles pour mettre en pratique les avancées de la réflexion stratégique et managériale Leur restitution sous la forme de synthèses de 8 pages structurées et proposant des pistes d action Avantages pour les membres : Une remise exceptionnelle de 150 (soit le montant de la cotisation ordinaire à l Association des anciens élèves de l INSEAD France) pour découvrir Manageris Une sélection thématique de 5 synthèses Manageris, d une valeur de 300, offerte Manageris a été fondée en 1992 par Etienne Baërd (MBA 92) et Bruno Delpit (MBA 88) avec pour vocation de favoriser la diffusion et la mise en œuvre des meilleures idées dans le domaine du management. Pour en savoir plus : Attendez-vous à ce que vos actes et vos propos soient surinterprétés. De par leur position, il est fréquent que des dirigeants aient une influence qui dépasse ce qu ils auraient imaginé et même souhaité : leurs remarques anodines, traits d humour et même expressions du visage ont une portée souvent déroutante. La plus grande vigilance est donc nécessaire : les petites histoires pleuvent de dirigeants surpris par l effet boomerang de leurs propos. Le nouveau dirigeant de la Hydro Aluminium North America raconte ainsi qu en visite dans une usine, discutant à bâtons rompus avec les cadres locaux des points de vigilance d une unité d exploitation, il a cité notamment le budget de maintenance. Un mois après, celui-ci était drastiquement coupé! L occasion pour lui de se rendre compte que ses propos pouvaient facilement être pris au pied de la lettre N oubliez pas que vous avez désormais un devoir d image. Etre constamment exposé au regard des autres est très exigeant personnellement. Les salariés évoluent dans un monde de règles fixées au niveau de l organisation. Pour eux, les dirigeants sont ceux qui marquent les repères de ce qui est permis et ne l est pas. Ils s attendent naturellement à ce que ceux qui fixent les règles les respectent. Se montrer en décalage avec ces règles expose à une mise en accusation personnelle ou à un effritement de la crédibilité et donc de l application de ces règles. 2. Etre avant tout membre de l équipe de direction Tout nouveau membre d une équipe de direction passe d un rôle principalement fonctionnel ou opérationnel à un rôle transversal. Cela implique un changement profond dans sa nature de contribution, son rapport à l expertise et sa façon de décider. Développez une vision complète de l organisation. Le rôle d un dirigeant est avant tout d être co-responsable des résultats de l entreprise dans sa globalité. Il doit donc certes savoir ce qui se passe dans ses équipes, mais aussi rencontrer régulièrement ses pairs, et se tenir au fait des besoins de coordination inter fonctionnelle. La nouvelle Vice-Présidente RH de la Columbia Gas Transmission raconte qu elle a commencé par aller sur le terrain prendre le pouls de l organisation. Plusieurs semaines après son arrivée, elle n avait passé que quelques Devenir dirigeant signifie passer d une contribution d expert à une contribution transversale à l entreprise. jours au siège. A sa grande surprise, elle a découvert qu elle faisait l objet de nombreuses critiques de la part des autres membres de l équipe de direction. A son niveau, se focaliser exclusivement sur ses propres responsabilités était une grave erreur. Prenez de la distance à l égard de votre expertise. Ce positionnement transversal modifie le rapport à l expertise fonctionnelle. La tendance naturelle est de chercher à optimiser les décisions du point de vue de son domaine d expertise. Or les décisions prises au niveau d une équipe de direction engagent l ensemble de l organisation : il faut désormais savoir prendre en compte de multiples éclairages et composer avec des attentes souvent contradictoires. Ce qui implique parfois de sacrifier sa fonction au profit du bien général! News

9 Développez votre influence. Ceux qui parviennent à un poste de direction ont souvent une forte personnalité et un point de vue affirmé. Pourtant, la maturité du dirigeant réside moins dans son pouvoir de «chef qui décide» que dans sa capacité à faire converger une multiplicité d acteurs pour parvenir à une décision qui a des chances raisonnables d être mise en œuvre. Son rôle est en cela plus interdépendant que jamais. Il s appuie non plus sur l autorité mais sur l influence (figure 1). 3. Fonctionner autrement avec ses équipes Assumer ses responsabilités «transversales» de dirigeant est exigeant en temps. Or le dirigeant conserve en parallèle des responsabilités fonctionnelles ou opérationnelles (figure 2). S il ne veut pas que la gestion de son temps devienne un calvaire, le dirigeant doit donc redéfinir sa contribution à la performance de ses équipes : Redéfinissez votre valeur ajoutée. Le dirigeant doit passer d un statut de manager en charge d assurer la progression des projets de ses équipes à une responsabilité plus globale : être garant des résultats au sens large. Mais il ne peut plus intervenir sur la réalisation en tant que telle, sous peine de perdre à la fois le recul et la disponibilité nécessaires pour jouer son nouveau rôle. Concrètement, là où le manager doit décliner opérationnellement les orientations stratégiques, le membre de l équipe de direction intervient en amont. Il participe tout d abord à la définition de cette stratégie. Il partage ensuite cette vision avec l équipe : Vers quoi tendon? Quels sont les grands jalons au niveau de l entreprise? A quoi ressemblera le succès? Enfin, il donne les moyens de passer de la décision à l action en négociant les ressources et en pilotant sur le long terme. Focalisez vos contributions sur l essentiel. Le temps du dirigeant est compté. Pour maximiser sa valeur ajoutée, il doit se concentrer là où son action est la plus utile. La question à vous poser est donc : «compte tenu des perspectives et ressources dont je dispose, qu est-ce que je suis seul, en tant que dirigeant, à pouvoir faire?». Le reste doit alors idéalement être confié à un membre de l équipe. Entourez-vous de personnes fiables. Pour remplir son rôle, le dirigeant doit pouvoir s appuyer sur des collaborateurs efficaces, à qui il pourra déléguer la responsabilité de mener les différents chantiers. Interrogez-vous sur les compétences et la fiabilité de vos proches collaborateurs. Si des remaniements sont nécessaires, prenez les mesures rapidement, en n oubliant pas d envisager des solutions de mobilité interne. Et mettez en place les systèmes de reporting à la fois formels et informels qui vous permettront d avoir l information nécessaire pour pouvoir vous porter garant des résultats de vos équipes. 4. Porter un nouveau regard sur soi Dégager du temps pour ses responsabilités transversales nécessite de redéfinir les modes d interaction avec ses équipes. Accéder à un poste de direction est généralement un grand moment de fierté. Pourtant, les dirigeants interrogés témoignent d une transition particulièrement déstabilisante et empreinte de frustrations. De fait, s ils continuent à se juger selon les mêmes critères qu auparavant, il est peu probable qu ils trouvent la fonction durablement satisfaisante. Ils doivent au contraire apprendre à porter un nouveau regard sur eux-mêmes et leur performance : Faire son deuil de son expertise. Lorsqu on prend un nouveau poste, il est naturel de souhaiter s appuyer sur ses points forts. C est pourtant la première cause d échec! Pour réussir dans votre rôle transversal, vous devez au contraire décider sciemment de renoncer au rôle d expert qui a fait votre succès jusque là. A défaut, celui-ci prendra le pas sur la vision globale que vous devez développer : rien de plus naturel que de privilégier les domaines sur lesquels on se sent en terrain connu. Vous devez donc accepter l idée que votre expertise n est qu un point de vue parmi d autres ce qui demande souvent un véritable travail sur soi! D autant plus que les autres continueront naturellement à vous solliciter sur votre domaine de prédilection. Trouver de nouveaux motifs de satisfaction. Le second choc pour le nouveau dirigeant est le côté beaucoup plus impalpable de son travail. En accédant à cette fonction, non seulement il perd une partie de la maîtrise de la performance de son équipe, mais en plus, il devient co-responsable des résultats de l ensemble de l entreprise, c est-à-dire d autres Devenir dirigeant implique un changement personnel qui ne doit pas être sous-estimé. équipes sur lesquelles il n a pas directement prise. Face à ce changement qui peut être très perturbant, il est essentiel de parvenir à définir ses nouveaux critères de succès avant tout collectifs («en quoi avons-nous contribué, avec l équipe de direction, à telle avancée?»), mais aussi personnels («quel objectif important à mes yeux ai-je contribué à atteindre?»). Gérer ses doutes. Enfin, plus on se trouve en première ligne pour les décisions clés, plus il est normal et sain de douter. Néanmoins, toutes les parties prenantes attendent que vous ayez confiance en vous. Les autres membres de l équipe dirigeante souhaitent un partenaire sur qui ils peuvent s appuyer, les salariés risquent d interpréter l expression d un doute comme le signe que l entreprise a des problèmes, votre équipe a besoin de savoir que quelqu un tient le cap, etc. Savoir gérer vos émotions est donc impératif. Développer une certaine dose de confiance en soi est l un des points clés du développement personnel des dirigeants. D après la synthèse Manageris «Devenir dirigeant : un changement de perspective» (Manageris N 163a). Synthèse réalisée à partir de l analyse de plusieurs publications, dont les livres «The Next Level», Scott Eblin, éd. Davies-Black Publishing, 2006, et «The Taboos of Leadership», Anthony F. Smith, éd. Jossey-Bass, Etienne Baërd (MBA 92) Manageris 28, rue des Petites Ecuries Paris - Tel : Figure 1 Quatre leviers pour développer son influence au sein d'une équipe de direction Une équipe de direction estsouventcomposée de fortes personnalités, qui plus estmues par des contraintes professionnelles etdes agendas personnels variés. Les dirigeants proactifs dans leur relation avec les autres deviennentsouventdes pivots. Cette démarche proactive peutse structurer autour de quatre leviers. Connaître les enjeux des autres membres de l'équipe de direction permet de développer une relation complémentaire. Les comités de direction ne s ont pas que des lieux consens uels. Quand les agendas divergent, celui qui a le meilleur système d alliance influence souvent la décision finale. Établir une relation donnant-donnant est le premier gage d une relation dans laquelle chacun trouve son profit sur le long terme. La crédibilité est longue à construire et rapide à détruire E ntretenez-la au quotidien. Figure 2 Combiner son rôle hiérarchique et ses responsabilités transversales Le dirigeant se retrouve membre de deux équipes : son équipe fonctionnelle et l'équipe de direction. Gérer cette double appartenance n'est possible qu'à condition de bien définir son niveau de contribution et ses modes d'interaction avec chacune. Manager transversalement Su rveiller les évolutions internes et externes Développer la coopération entre fonctions Négocier les res sources Contribuer à la pris e de décis ion Avoir une vision claire de la stratég ie Transmettre la vis ion à ses équipes Définir le niveau d exig ence Piloter le progrès Manager verticalement News

10 Carrière Nous vous avons adressé avec la précédente Newsletter un petit dépliant intitulé «Les Services Carrière de l Association INSEAD Alumni France». Un certain nombre de dates a dû être modifié et nous vous invitons à vous connecter sur notre site (www.inseadalumni.fr) à la rubrique Events afin d obtenir les dates actualisées. Merci de votre compréhension. Comment dynamiser son évolution professionnelle en 2008 Nouveau Quelle est l évolution de mon environnement professionnel ces 15 dernières années? En quoi la mondialisation influe-elle sur mon avenir? Puis-je anticiper ces changements? Comment intégrer ces paramètres pour gérer mon parcours professionnel? Quels outils dois-je utiliser? Quels sont les secrets de mon «employabilité»? samedi 16 février 2008 de 10h00 à 18h00 (initialement programmé le samedi 29 mars) dans les locaux de l Association Animé conjointement par Bernard de La Hosseraye et Béatrice Pigeon du cabinet C.A.R.E ( Bernard de LA HOSSERAYE Sciences Po, Droit, 10 ans d expérience en entreprise, 22 ans en conseil en ressources humaines dont 10 comme chasseur de têtes dans des cabinets internationaux et 12 en tant que conseil en gestion de carrière et coach. Créateur du cabinet C.A.R.E en 1995, membre de la Société française de coaching, il anime des séminaires sur la gestion de carrière à l Association depuis Béatrice PIGEON Sciences Po, DESS ressources humaines, 20 ans d expérience en entreprise, en tant que DRH dans le secteur des services financiers, 5 ans dans le conseil en ressources humaines au sein d un grand cabinet international, Right Management Consultants, en charge de projets de mobilité professionnelle interne et externe tant au niveau individuel que collectif. Membre de la Société française de coaching, elle est certifiée MBTI (indicateur de personnalité), outil qu elle utilise dans une approche d orientation et d accompagnement professionnel des personnes ou des équipes. En 2004, elle rejoint le cabinet C.A.R.E en tant qu associée. Commentaires et suggestions auprès de J.C.Vaillant (AMP 81) Tel Blog des anciens des grandes écoles Les Associations d anciens élèves des Grandes Ecoles (X, Mines, Centrale, INSEAD, HEC, ESCP-EAP ) ont centralisé sur un blog commun leurs évènements «carrière» et «réseaux». Les manifestations des clubs professionnels et les ateliers ou séminaires «carrière», qui ne sont pas réservés aux seuls membres d une association y sont regroupés. Connectez-vous sur Cycle «Séminaires d Outplacement» Conçus comme une véritable démarche d outplacement, les «Séminaires d outplacement» s adressent à des personnes hors poste, mais également à des personnes en fonction qui, dans un désir d anticipation et de gestion de carrière, souhaitent conduire avec succès la recherche active d un nouveau poste. Les «Séminaires d outplacement» traitent toutes les phases clés d une recherche d emploi. Ils vous permettent : De construire ou de préciser des projets professionnels réalistes, tenant le plus grand compte de la configuration du marché de l emploi et de l orientation que vous souhaitez donner à votre carrière. D établir des stratégies de recherche spécifiques pour chacun de vos projets. De structurer et de rendre actif votre réseau relationnel. De maîtriser les différents aspects de la communication de recrutement. De se positionner en matière de rémunération. Les «Séminaires d outplacement» vous accompagnent aussi dans : Les contacts que vous conduisez à l extérieur, auprès des cabinets de chasse. Les différentes phases de négociation avec les entreprises cibles de votre recherche. Les analyses à conduire lors du choix définitif d un nouveau poste, afin d en estimer la faisabilité et la pérennité. Les «Séminaires d outplacement» se déroulent en cycle de 12 semaines consécutives (chaque jeudi soir). Un premier entretien individuel avec l animateur vous est proposé en début de cycle, de façon à cibler avec précision la spécificité de votre recherche. Un deuxième entretien individuel est proposé pendant la période d essai de votre nouveau poste. A l issue de chaque cycle, le groupe de participants continue à se réunir et à bénéficier, par l intermédiaire d un leader, des conseils du consultant jusqu au succès de tous. Le nombre de participants est limité volontairement à 6 personnes, afin que chacun puisse bénéficier d un conseil personnalisé. Sept cycles «Séminaires d Outplacement» ont déjà eu lieu, pilotés par Christiane Maréchal, spécialiste de l outplacement des cadres supérieurs et présidente du cabinet Lombard (www.cabinet-lombard.com). Un nouveau cycle débutera le jeudi 3 avril (pour se terminer le jeudi 12 juin). INFORMEZ-VOUS à la réunion prévue le mardi 25 mars 2008 à 18h00 à l Association Commentaires et suggestions auprès d Isabelle Dion (IEP 98) Tel Mini CV : Appel à candidats Vous êtes à la recherche d un emploi? Vous voulez évoluer dans votre spécialité,dans vos responsabilités? Vous changez de région? L Association des Anciens INSEAD France a lancé un nouveau service carrière : l envoi anonyme de mini-cv en mode push!!! Le principe : un ing logoté «Recrutez un ancien INSEAD» présentant anonymement les profils des Anciens en recherche de poste est envoyé chaque mois aux recruteurs. L Association gère l anonymat des candidats et la mise en relation avec les chasseurs de têtes, DRH intéressés Les informations requises (6 à 7 lignes sous Word) : Vous : Prénom, nom, promo Expérience totale Formations/ diplômes Langues pratiquées Vos missions : postes occupés, durées, secteurs, localisation, compétences, salaires (*) (*) liste non exhaustive Vous êtes intéressés? Vous avez des questions? Contactez Solenna Lebeltel sur ou au Votre recherche : Secteurs convoités Postes recherchés Mobilité : département / région / pays / Europe / international (précision) News

11 Repères Rubrique réalisée en partenariat avec Marc Alinat (AMP 97Feb) est nommé président de Fairlead Management Nord (Fairlead Management), à ce poste depuis mars Fairlead Management Nord est une société de services spécialisée dans le management de transition, franchisée auprès du réseau international Fairlead Management, créé en début d année 2007 à Lille. Bruno Berthon (MBA 91D) est promu directeur général de l activité Conseil en charge de la practice développement durable d Accenture au niveau mondial, à ce poste depuis octobre Il est ainsi en charge du positionnement sur le marché et du développement d Accenture autour de la prise en compte du développement durable, à savoir, des facteurs environnementaux et sociétaux dans le développement et la croissance des grands clients de la société. Stefano Burbui (YMP 00Sep) est promu responsable marketing de la division Outsourcing pour l Europe de l Ouest, le Moyen- Orient et l Afrique de Hewlett-Packard, à ce poste depuis novembre Il est ainsi en charge, plus particulièrement, des stratégies de pénétration du marché. Hewlett-Packard est une entreprise spécialisée dans les produits, les technologies, les solutions et les services informatiques destinés au grand public, aux collectivités et aux entreprises. Dominique Comte (PSD 02Jun) est nommé directeur général Europe du Sud de StreamServe, à ce poste depuis octobre Il est chargé de «renouveler le modèle économique de StreamServe par une verticalisation des ventes visant à développer notamment les marchés de la banque, de l assurance et de l énergie/environnement» tout en exploitant le réseau de partenaires de la société. StreamServe, créé en Suède en 1995, est un éditeur de solutions de communication e-business (Business Communication Platform). Hervé de Chillaz (MBA 05J) est promu manager au sein de LEK Consulting, à ce poste depuis septembre Il a rejoint LEK Consulting en 2005 comme consultant. LEK Consulting est un cabinet de conseil (18 bureaux plus de 850 collaborateurs) qui intervient dans 3 domaines complémentaires : le conseil en stratégie, le conseil en fusions-acquisitions et le management par la valeur actionnariale Jean de Durfort (MBA 91J ) est promu responsable de la distribution hôtelière au sein d Amadeus (Wam Acquisition), à ce poste depuis décembre Il est ainsi en charge de la promotion et de la distribution des produits et services d Amadeus pour les hôtels. Amadeus est un groupe européen dont les principaux actionnaires d origine sont des compagnies aériennes (Air France, Lufthansa et Iberia), 1 er système global de distribution de produits de voyage (GDS) et fournisseur de technologies pour l industrie du voyage. Bertrand Julien-Laferrière (MBA 83D) est nommé président d Unibail-Rodamco Development (Groupe Unibail-Rodamco), à ce poste depuis novembre Il occupait auparavant le poste de directeur générale de Bail Investissement Foncière (Groupe Foncière des régions). Olga Koulechova-Gozal (MBA 05D) est nommée Senior Sales Manager au sein d Edmond de Rothschild Asset Management (EdRAM), à ce poste depuis novembre Edmond de Rothschild Asset Management (EdRAM) est une branche de la Compagnie financière Edmond de Rothschild spécialisée dans les expertises actions, taux et obligations convertibles ainsi que dans la gestion alternative ou diversifiée de tous types d actifs. Laurent Leriche (MBA 96D) est nommé Director, en charge du secteur Alimentation et Boissons de Calyon (ex CAI-BFI), depuis le 19 novembre Il rejoint la division Global Investment Banking (GIB). Calyon, la banque de financement et d investissement du Groupe Crédit agricole, est née en mai 2004 du regroupement des activités de banque de financement et d investissement du Crédit lyonnais (BFI) et de celles du Crédit agricole Indosuez (CAI). Frédéric Monlouis-Félicité (MBA 01D) est promu directeur des opérations Global Services Europe de Business Objects, éditeur français de solutions de Business Intelligence (BI), à ce poste depuis novembre Il est ainsi en charge des opérations pour l activité de conseil de Business Objects sur la zone EMEA (Europe, Afrique, Moyen-Orient). Il est notamment responsable de la gestion des ressources, de l optimisation des processus et des programmes transversaux. François Neveux (MBA 02J) est promu vice-president des Practices Automobile & Aerospace d AlixPartners France, à ce poste depuis le 1 er décembre AlixPartners est l un des 1ers cabinets américains spécialisés dans le conseil financier en matière d amélioration des performances, de redressement, de restructuration et de technologies de l information. En France, le cabinet est positionné sur 4 secteurs clés : l automobile, l aéronautique, la défense ; l industrie manufacturière et l industrie hightech ; la distribution et la grande consommation ; les médias, la communication et l Entertainment. Hélène Ploix (MBA 68) Président de Pechel Industries Partenaires, devient membre du conseil de surveillance de Completel, à ce poste depuis le 23 novembre Elle est par ailleurs administratrice de BNP Paribas et de Lafarge ainsi que membre du conseil de surveillance de Publicis. Completel est un opérateur de télécommunications national dédié aux entreprises. Pierre-François Thaler (MBA 99D) est associé fondateur d EcoVadis, à ce poste depuis avril La société EcoVadis propose la 1 ère solution d évaluation de la performance environnementale et sociale des fournisseurs, permettant aux grandes entreprises d intégrer ces critères dans leurs processus achat. Ses solutions permettent aux entreprises de réduire les risques de rupture de leur chaîne d approvisionnement et d accélérer la mise en place de leur programme d achats responsables. Tidjane Thiam (MBA 88) est nommé directeur financier de Prudential (assureur britannique), à compter du mois d avril Il occupait depuis 2006 le poste de directeur général d Aviva Life International, responsable des activités européennes (hors Royaume-Uni) du groupe. Il a obtenu le prix de l INSEAD de l Année décerné par l Association France lors de ses 8 èmes Trophées. Gregory Wharton (MBA 99D) est nommé Vice President Senior Sales de JPMorgan Chase, à ce poste depuis le 5 novembre Il est ainsi en charge de la commercialisation des services et solutions de la société auprès d une clientèle de grands comptes français. JPMorgan Chase & Co. est un groupe leader dans le secteur des services financiers globaux. Vous changez d entreprise ou êtes promu(e) L INSEAD Alumni Association France en partenariat avec NominatioN, vous propose un nouveau service de «networking» qui va contribuer à dynamiser votre réseau relationnel. Ce service gratuit, ouvert à tous les Alumni INSEAD, vous permettra : d être présenté aux acteurs clés de votre nouveau contexte professionnel et développer votre réseau relationnel ; de déclencher de nouvelles opportunités de contacts et d affaires (nouveaux clients/ fournisseurs) ; de faire connaître votre évolution à vos contacts actuels ; d être référencé auprès des principaux chasseurs de têtes. Avantages pour les membres : accès aux 4 dernières newsletters annonçant les nominations des Alumni INSEAD ; publication automatique de votre changement de fonction au sein de notre News papier (rubrique Repères). Rédigez votre faire part de nomination sur News

12 Mardi 19 février Rendez-vous mensuel Recherche Solidaire d Emploi Lieu : Association, Paris 17 ème à 18h30 Mercredi 20 février Petit déjeuner Club Management et Société Les nouveaux moyens de lutte contre la pauvreté en France avec Benoît Genuini, ex-président d Accenture France, et président de l ANSA (Agence nouvelle des solidarités actives) Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 8h30 Atelier Carrière La programmation neurolinguistique (PNL) Mercredi 5 mars Rendez-vous mensuel Groupe Paris Lieu : L Ecluse, Paris 17 e à 19h00 Mardi 11 mars Atelier Take Over Club Rendez-vous mensuel Groupe Nord Lieu : Rouge, 8 Place Saint-André, Lille à 19h Jeudi 13 mars Petit déjeuner Wharton Avec Mathieu Nouzareth, Cofounder and President, Boonty Lieu : Résidence Maxim s, Paris 8 e à 8h30 Diner MBEntreprendre Lieu : Interallié, Paris 8 ème à 18h00 Atelier Carrière L utilisation du Réseau dans une recherche d emploi Vendredi 14 mars Rendez-vous mensuel Groupe Rhône-Alpes Lieu : Cercle de l Union, Lyon à 12h30 Samedi 15 mars Atelier Carrière Oser l impossible, avec Marvin Faure (MBA 90J) Lieu : Association, Paris 17 e de 9h30 à 17h30 Mardi 18 mars Rendez-vous mensuel Recherche Solidaire d Emploi Mercredi 19 mars Atelier Club Patrimoine Avantages et inconvénients de l assurance vie comme outil d épargne Jeudi 20 mars Réunion des membres Cercle des Administrateurs Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 18h30 Mardi 25 mars Réunion Carrière (cf. page 10) Cycle «Séminaires d Outplacement» Lieu : Association, Paris 17 e à 18h00 Jeudi 3 avril Déjeuner-débat du CdA avec Nicolas Gaume, ex-président de Kalisto Lieu : Interalliée, Paris 8 e à 12h30 8 Retrouvez toutes nos manifestations sur (rubrique «Events») Artistes et Alumni Faites-nous partager votre passion en exposant vos créations pour le plus grand plaisir de tous! Deux expositions se succèdent jusqu en septembre. Du 24 janvier et au 31 mars prochain, nous avons le plaisir d exposer les photographies d Alain Lafanechère (MBA 90J) intitulées «IN-SOLITES». Dès le 9 avril, Anne Brisson-Noël (MBA 94J) nous propose son travail photographique sur le thème de la lumière dans les éléments naturels ; l exposition «Transparences» durera jusqu au 31 août. Vous êtes intéressés pour exposer vos créations ou celles d un proche, contactez Myriam Akorri au Rébelco Les prochaines réunions se tiendront les jeudis 7 février, 13 mars et 3 avril 2008 à 18h00 à l Association Consultants indépendants, anciens INSEAD ou WHARTON, vous êtes cordialement invités à vous joindre à nous, pour le plaisir de nous retrouver, échanger et faire du business. Hubert Meffre (MBA 69) : Infos : Réunions de Promo Promo MBA 93D Dîner vendredi 25 janvier 2008 Contact : Pierre-Jean Périé - Tel Promo MBA 91J Dîner le jeudi 17 janvier 2008 Contact : Eric Fortems - Tel Promo MBA 90J Dîner le jeudi 7 février 2008 Contact : Joseph Machiah - Tel Promos EMBA 04D, 05D, 06D, 07D Dîner le 2 février 2008 Contacts : Laurent Aymard/Jérome Bourreau Tél Vous aussi vous souhaitez organiser une réunion de promo. N hésitez pas demander à l Association la liste à jour de vos camarades de promotion soit par téléphone au soit par À louer Summer Rental in Provence Newly renovated stone house between Aix en Provence and Avignon for weekly rental. Pool, 3 bedrooms, 2 bathrooms. Ideally located close to small village yet totally private. Weekly: 2100 Euros (cleaning included). Photos on request. Contact: Michael Frugtniet (MBA 98J) Phone: +33 (0) Tarifs pub pleine page /2 page /4 page 900 1/8 page 550 Mariage Nicolas Foliot (MBA 03D), fils de Jean-Michel Foliot (MBA 64), a le plaisir de vous faire part de son mariage avec mademoiselle Teresa di Campello, le samedi 2 février Naissance Isabelle et Olivier Trouvé (MBA 96D) ont la joie d annonce la naissance d Alexandre, le 26 septembre «L éducation des enfants, c est l avenir du monde «telle est la devise de l Association 120 W. Elle souhaite apporter une contribution, même petite à la construction du monde à venir. Pour se faire, et depuis 3 ans, son action est uniquement centrée sur le montage et la participation à des projets éducatifs pour des enfants défavorisés ; 100% des dons sont utilisés pour ces projets. En savoir plus : connectez-vous sur ou contactez Joseph Machiah (MBA 90J) au Info Vous voulez communiquer dans la Newsletter? Envoyez un mail à : NEWSLETTER - Publication mensuelle Association des Anciens Élèves de l INSEAD 19, rue de l Arc de Triomphe Paris Président : Jean-Philippe Grosmaitre (MBA 99J) Directeur de la publication :Laurent Aymard (EMBA 04D) Comité de rédaction : B. Verhille, M. Akorri Maquette et réalisation :Ch. Herlin - EXPRESSIONNISTE : Tel : Imprimeur de Pithiviers - n d imprimeur : 73 Dépôt légal initial : 1 er mars ISSN : News

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