Comment optimiser le «Cash» de l entreprise en février 2009

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1 Comment optimiser le «Cash» de l entreprise en 2009 février 2009

2 Le «Cash», première préoccupation des entreprises en 2009 «Le scénario que nous vivons actuellement est celui d une population à laquelle on coupe l accès à l eau. Les personnes malades ou les plus fragiles tombent les premières, mais à terme, personne n est à l abri». Carlos Ghosn, PDG de Renault-Nissan (en évoquant l impact de la crise financière sur les liquidités des entreprises) 2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 2

3 Préoccupation validée par des faits économiques Baisse du moral des ménages Selon l INSEE, l indice du moral des ménages a atteint son plus bas niveau en Février depuis sa création en 1987 (-35) Crise financière Pertes cumulées des banques en 2008 : milliards $ (selon le FMI)? Crise des «Subprimes» Crise de l emploi redressements judiciaires / liquidations judiciaires en millions d heures partiellement chômées en chômeurs en Janvier de 10% de la population active est au chômage Crise de l investissement et des liquidités Le PMI Manufacturier chute de 33% en 2008 Le Médiateur du crédit a enregistré 6000 demandes en quatre mois depuis son ouverture Chute des mises en chantier de 30% en Janvier Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 3

5 Préoccupation entretenue par un moral des industriels en berne Après une stabilisation au mois de janvier, l indicateur du climat des affaires des industriels a plongé en février (-5 points), pour atteindre son plus bas depuis Selon les chefs d entreprise, l activité a encore fléchie et les carnets de commandes se sont dégarnis. Leur opinion sur les perspectives de production se dégrade également, ce qui laisse craindre un nouveau recul du PIB du premier trimestre. Conjoncture à fin février Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 5

6 Le «Cash», préoccupation (en toute théorie) permanente des entreprises Repères En toutes circonstances, le «Cash» mesure la performance opérationnelle de l entreprise. Le «Cash» en tant que trésorerie de l entreprise (différence entre le fond de roulement et le besoin en fond de roulement) mesure la capacité de l entreprise à employer (Actif) efficacement ses ressources (Passif) et à gérer tout aussi efficacement son BFR (stocks, poste clients, poste fournisseurs, autres créances et dettes d exploitation). Dans son acception «Free Cash Flow» (Ebitda retraité de l IS, du fond de roulement et des investissements), il mesure le flux de trésorerie disponible restant dans l entreprise après que celle-ci a payé toutes ses dépenses en espèce et en investissement d exploitation ; et la capacité à payer les actionnaires. Dans son acception «Cash Flow futurs d exploitation», il mesure la capacité de l entreprise à générer des revenus futurs d exploitation. En période de crise, il est surtout question pour les entreprises, à fortiori pour les PME-PMI, mais nous le constatons également pour les Grands Groupes (voir par exemple le plan «Cash 2009» lancé par PSA), de faire feu de tout bois pour optimiser les entrées rapides de liquidités Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 6

7 Le «Cash», première préoccupation des entreprises en 2009 Erreurs à éviter Focaliser les efforts sur la marge opérationnelle (Ebitda) peut conduire, en période de crise, à des conséquences contre-productives (voire funestes). Exemple d une PME qui connaissait des tensions de trésorerie dû principalement à une baisse de 50% de son carnet de commandes mal anticipé. Une des orientations était de mettre en œuvre un important plan de restructuration pour agir sur l Ebitda. Cette orientation offrait les avantages de projeter favorablement l entreprise dans le moyen terme mais présentait les risques d assécher définitivement la trésorerie à travers le financement des licenciements ; et de subir un dépôt de bilan. Une mission d audit a amené la décision de préparer le redressement judiciaire comme un acte stratégique de redéploiement de l activité. Geler de manière systématique tout investissement (et toute initiative) conduit en général l entreprise à subir son ou ses marchés et à subir les transformations imposées par son environnement. Il s agit de définir une stratégie pertinente pour l entreprise, i.e allouer les ressources là où elles rapportent à l entreprise. A noter que des solutions peuvent remplacer avantageusement un investissement : rationalisation des flux de production vs. achat de nouvelles machines par exemple. A faire : Placer les clients au cœur de l organisation de l entreprise 2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 7

8 Le «Cash», première préoccupation des entreprises en 2009 Les leviers Agir sur les flux physiques Production / planification / ordonnancement Logistique / Supply chain Gestion des stocks BENEFICES (durables)sur LE «CASH» CMT Agir sur les flux administratifs Relation clients Relation fournisseurs Processus de commande / facturation / recouvrement TCT Agir sur les flux financiers Solutions de financement «Cash management» TCT Agir sur l efficacité commerciale Organisation (temps, missions, plan d action commercial) Pratiques commerciales Pilotage CMT Optimiser le portefeuille d activités et le ciblage clients / prospects Couples produits / marchés Segmentation par la valeur Ciblage 2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 8 CMT CMT : court-moyen terme TCT : très court terme

9 Exemples de questions à se poser Quand et comment facturer mon client? Comment traiter le recouvrement de mes créances? Comment faire respecter les conditions de paiement? Comment identifier les causes de retards? Comment vérifier que mes acheteurs négocient les bonnes conditions avec les fournisseurs? Comment avoir une vision d ensemble du montant des encours / litiges clients ou des retards fournisseurs? Comment modéliser les flux de trésorerie et anticiper les besoins et les risques de tension? Faut-il acheter une nouvelle machine ou s en tenir à une technologie connue? Faut-il innover ou s en tenir à des process maîtrisés? Comment raccourcir les cycles de production? Comment optimiser les charges de travail entre les unités de production? Comment anticiper les besoins? Comment améliorer les prévisions de vente? Comment réduire les stocks? Faut-il supprimer les produits à faible rotation? Comment rationnaliser la gamme? Quels arbitrages faire entre «économie d échelle» (voire délocalisations) ; et «juste à temps», réactivité, maîtrise du BFR et satisfaction clients? 2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 9

10 Exemples de projets menés par emoveo Fiche projet #1 Pour une PME-PMI qui cherchait à gagner 10% de croissance et 25% d EBITDA, nous sommes intervenus pendant 4 mois pour redéfinir 8 processus clés dans la maîtrise des flux physiques, administratifs et financiers ; et pour mettre en place un Service Clients. Ce travail, réalisé en étroite collaboration avec l entreprise, a permis d améliorer la productivité des équipes en interne (gains de l ordre de 600 jours / hommes par an, équivalant à 200 KEuros), d améliorer le poste client de 40 KEuros (sur les prises de commande et les délais de facturation), d optimiser les points de contact avec les clients de l entreprise et d améliorer leur satisfaction (en particulier grâce à un meilleur traitement des réclamations par une cellule dédiée). Ce travail a également permis d innover et de créer un nouveau processus de télévente (pour un chiffre d affaires et une marge brute additionnels de respectivement 30 k et 10 k la première année) Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 10

13 Exemples de projets menés par emoveo Fiche projet #2 Pour un Grand Groupe leader industriel dont les objectifs étaient de développer les ventes de 5% en générant une marge brute additionnelle de 10% et d améliorer la qualité de service à coûts constants, nous sommes intervenus en deux temps : i) réalisation d une «analyse miroir» sur les forces, faiblesses, opportunités et menaces de chaque métier de l entreprise (l analyse miroir a confronté l analyse interne avec la réalité exprimée par les clients) ; ii) déclinaison du diagnostic en plan d action mettant en œuvre 4 grands chantiers : amélioration du ciblage clients et de la pression commerciale ; réorganisation et mise en place des pratiques du réseau commercial ; création d un pôle Marketing France et des processus marketing ; organisation et mise en place d un centre de la relation clients. Ce travail, découpé en deux phases et priorisé dans le temps, a permis notamment de gagner 25% de visites supplémentaires chez les clients et prospects à potentiel (avec une meilleure maîtrise des marges commerciales par un vrai pilotage de l action commerciale) et de gagner 15% de productivité en interne. En outre, ce travail a enclenché dans l entreprise une transformation culturelle pour tendre vers «l excellence client» (à terme, l entreprise sera capable d optimiser chaque étape de sa relation avec chaque client dans une vraie relation gagnantgagnant) Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 13

17 Illustration chantier Service Gagner 15% et mieux gérer le «parcours clients» : Avant vente Vente Après vente Présentation de l offre, des supports de l offre Information client Conseil / aide au choix Qualification d affaires Suivi d affaires 2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 17 Conseil / exploitation Assistance à la mise en service Garantie / maintenance

18 Equipe de publication Aurélien Codet de Boisse, consultant emoveo : adeboisse@emoveo.fr Jérôme Carayol, directeur emoveo : jcarayol@emoveo.fr Contact / accueil téléphonique : contact@emoveo.fr, Toulouse, Siège social 7 rue Alaric II Toulouse Tél. : Fax : Bureau de Paris 40 rue des Mathurins Paris Tél. : Fax : Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 18