Présentation. Change Management? Management. Agenda. 1. Change Vous m avez dit Change. 2. Méthodologie d implémentation. 3. Quelques exemples d outils

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1 Dès le 27/02/2008 Pierre-Yves MENEZ Conduite Conduite du du changement changement Tel: (33) Tel: (33) Mobile: (33) Mobile: (33) Présentation Change Management Unilog-LogicaCMG All rights reserved 27/02/2008 Agenda 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin 1. Change Vous m avez dit Change Change Management? 2. Méthodologie d implémentation 3. Quelques exemples d outils 4. Retours d expérience Marc Duschenes Hervé Montezin 2 1

2 27/02/2008 Définition: La conduite du changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l instabilité et au développement de son environnement : «Conduire le changement c est à la fois anticiper, définir, mettre en place et mesurer les résultats cette démarche.» Il était une fois Concepts & Systèmes d information 3 Un changement est une remise en cause de l existant au plan opérationnel (les pratiques), managérial (mode de management et outils), contractuel (résultats), culturel (culture client) et stratégique (finalités et objectifs) de manière volontaire et/ou sous la contrainte. Le changement peut être mené à l occasion de projet ou de manière permanente dans les actes de management quotidien. L efficacité des mesures apportées dépend de leur valeur technique mais également de la manière par laquelle ces dernières seront assimilées par les différents agents qui les mettent en œuvre : on parle très souvent de marketing interne. 3

3 Il était une fois 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin 4 Il était une fois. un riche armateur qui à l évocation de fabuleuses richesses sur une île déserte décida d affréter un bateau, Le notable recruta un capitaine afin de préciser la localisation de l ile merveilleuse et de définir ensemble une feuille de route. Le capitaine mis en garde son commanditaire sur les dangers de cette mission ainsi que sur le temps de voyage nécessaire Il sélectionna les outils de mesure pour s assurer de sa progression. Il demanda aussi de recruter les meilleurs marins disponibles pour s aventurer sur ce défi, Il prépara son bateau et son équipage au maximum afin de pouvoir affronter tous les dangers les ressources, les sécurités ainsi que les moyens de défense nécessaires. Dès que le temps fut clair et la mer calme, le bateau partit. 4

4 Le projet est lancé : les dangers se profilent à l horizon 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin 5 Suivant la feuille de route définie, le bateau se lance dans son voyage Mais dès le début, les dangers apparaissent petit à petit Le bateau doit garder son cap pour atteindre chaque étape de son périple tout en tenant compte des vents et courants favorables 5

5 Le projet arrive à échéance : les dangers se précisent 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin 6 Plus on se rapproche de l objectif final, plus les dangers se révèlent à l équipage demandant toujours plus d attention, d expérience et d habileté pour franchir les difficultés. Et dans la dernière ligne droite, la tension monte 6

6 La métaphore de l iceberg 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Qualité Coûts Probleme Délais Seuil d Acceptance Promoteurs Perception & croyances Promoteurs potentiels Attitude Opposants Adversaires cachés Comportement Influence & engagement 7 Iceberg symbolise tout problème que peut rencontrer un projet; nous pouvons traiter les changements de processus, d organisation, de systèmes, des données mais les aspects humains sont plus profonds et moins visibles: ON NE PEUT TRAITER QUE CE QUE L ON VOIT!!! La métaphore est la suivante : limiter l émergence rapide de l Iceberg c est à dire contrôler l émergence d un problème et le maîtriser. Les personnes impliquées dans le changement Les promoteurs (Promoters) d'une part ils ont une attitude générique positive envers le changement ET sont positifs au sujet de ce changement particulier pour eux-mêmes. Ils tirent profit du changement et donc l'aideront. Les adversaires ont une attitude générale négative envers le changement ET un comportement négatif vers ce changement personnel particulier. Ils sont commandés par la gestion des perceptions et des croyances pour changer d'avis aussi loin que possible. Les adversaires cachés (Hidden opponents) ils ont une attitude générique négative envers le changement bien qu'ils semblent aider le changement à un niveau superficiel («opportunistes»). Ici la gestion des perceptions et des croyances aidée par l'information (traitement du problème) est nécessaire au changement d'attitude. Les promoteurs potentiels ont une attitude positive générique envers le changement, toutefois pour certaines raisons ils ne sont pas convaincus (encore) au sujet de ce changement particulier. Le gestion politique et d'influence semble a sont approprié dans ce cas-ci. Traiter le Change (Changement) Krüger indique que la direction générale a une tâche et un challenge permanents pour traiter du changement. Le traitement superficiel des problèmes peut seulement réaliser des résultats à un niveau en conformité avec ce qui est en dessous de la surface. La base de la gestion du changement est dans la dimension interpersonnelle et comportementale et la dimension normative et culturelle. Elle est sujet à la gestion politique et d'influence, et à la gestion des perceptions et des croyances. 7

7 L émergence de la conduite du changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Les facteurs du changement Externes Financier Client Concurrence Internes à l entreprise Stratégie Organisation Système de gestion Outils Pratiques Culture Environnement légal et réglementaire Technologie Externes Professionnalisation des métiers de gestion L évolution des entreprises: de 1990 à Les facteurs de changement: INTERNES EXTERNES - Stratégie (coûts / différenciation) heures) - Environnement légal et réglementaires (35 - Organisation (centralisation/décentralisation) - Technologie (numérique, informatique) - Système de gestion (ressources / résultats) - Concurrence (nouvel entrant, avantage Conc.) - Outils (systèmes informatiques) - Prof. des métiers de gestion (shared services) - Pratiques (commercial, gestion) - Client (Évolution de la demande) -Culture (organisation transversale) - Financier (loi des marchés financiers) 1990: L arrivée des ERP a boulversé la vision de l entreprise en décloisonnant les services pour favoriser le partage de l information: Intégration des structures, des applications, des processus et des données => Information Fiable, Unique, Mise à jour plus rapidement mais ils imposent aux utilisateurs des changements profonds en terme de culture, de comportements, de savoir-faire, de mode de fonctionnement et d évaluation : Analyse de la valeur, automatisation des processus puis Externalisation des activités Les utilisateurs sont soumis à de plus en plus de stress (accentué par la mise en place des 35 h) pour atteindre les objectifs de gain de productivité Le recentrage des entreprises sur leur Coeur de métier implique des transferts d applications, de processus, jusqu aux activités avec le savoir-faire. 8

8 Types de projet de changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Amélioration Transformation ou? Continue Productivité Fin de projet Productivité KM Démarrage A P C D Temps Temps Fusion ERP KPI BPR Status ITIL CMMI 6 σ Kaisen 5S 9 Transformation: Gain (Gap) de productivité important escompté à la fin de projet. Amélioration continue: augmentation lente mais régulière de la productivité. La roue de Deming, est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan Do Check Act), son nom vient du statisticien Edwards Deming. La méthode comporte quatre étapes, chacune entrainant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité du service Act, consiste à rechercher des points d'améliorations. Plan, consiste à planifier la réalisation, par exemple l'écriture du cahier des charges et l'établissement d'un planning. Do (de l'anglais "faire") est la construction, la réalisation, de l'œuvre. Une fois achevée, on entame l'étape Check (de l'anglais "vérifier) qui consiste à contrôler que le travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu (Plan). Cette étape utilise des moyens de contrôle divers, tels qu'indicateurs de performance... Puis L'étape Act amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue qui l'empêche de redescendre et qui symbolise par exemple un système d'audits réguliers, ou un système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions. Le knowledge management sert de catalyseur à l ensemble du dispositif. 9

9 et style de management 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Progressif Intervention Prescrit Contraintes de l environnement 12 à 36 mois An 2000,,, 35h Participatif Construit Evolution de l organisation par les acteurs concernés 2 à 5 ans Culture client, qualité, processus Amélioration continue Brutal Directif Crise Sousmis à 1 dysfonctionnement 1j à 1mois Accident, grève ve, plainte client Educatif Adaptatif Transformation des pratiques et des fonctions 6 à 18 mois Changement de SI, évolution des compétences métiers Transformation Changement Imposé Volontaire 10 Selon que le changement soit Brutal/Progressif et Imposé/Volontaire, nous associons le style de management adéquat. Construit : Cabinet orienté psyco => Collaboration / participation Adaptatif : cabinet de consultants + équipe interne forte => Communication / Formation Hors périmètre de notre intervention: Crise : équipe interne avec des spécialistes => directif / coercitif Prescrit : cabinet de consultants + équipe interne => Intervention 10

10 Les réactions face au changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Réactions émotives Stabilité Le changement est annoncé Agressivité Colère et amertume 4 Rejet Défense de l ancienne façon, rejet de la nouvelle réalité Immobilité Peur, confusion Négociation Tentative de minimiser les impacts Test Essai limité de la nouvelle solution Dépression Frustration, sentiment d avoir perdu Engagement Le changement est perçu positivement Acceptation Le changement est encore perçu négativement Temps Mécontentement x Vision x Premières res étapes > Résistance R au changement 11 Perte de Confort : Nommer et légitimer l inconfort + Expliquer les raisons et les avantages du changement Manque de Confiance : Réaffirmer la confiance + Rappeler les succès antérieurs Peur de ne pas posséder les Compétences : Rappeler les compétences qui seront requises et les activités qui permettront de les développer Peur de perdre le Contrôle : Préciser les nouvelles responsabilités que les employés devront assumer et rappeler leur importance Trois composants pour surmonter les résistances L'Equation du Changement peut aider à comprendre que chacun des trois composants doit être présent pour surmonter les résistances à changer dans une organisation : Mécontentement en ce qui concerne la situation actuelle, Vision de ce qui est possible à l'avenir, Les premières étapes réalisables pour atteindre cette vision. Si l'un des trois est zéro ou proche de zéro, le produit sera également zéro ou proche de zéro et les résistances au changement domineront. 11

11 Feedback sur les projets informatiques déjà implémentés 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin 100% Evolution du taux de reussite des projets informatiques (source Standish group) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Echec Mitigé Succès 12 Le succès des projets informatiques est en hausse! D'après les résultats des études publiées par le Standish Group, le taux de succès des projets informatique suit une tendance à la hausse depuis les 10 dernières années. En effet, près de 30% des projets sont qualifiés de succès : ils sont livrés à temps, à l'intérieur des budgets et des spécifications originales. Cependant, plus de la moitié des projets sont qualifiés de mitigés : ils sont livrés et opérationnels, mais ont moins de fonctions que prévues dépassent les budgets et/ou les échéanciers. Une bonne nouvelle à l'horizon, la tendance des projets qualifiés d'échecs, c'est-à-dire abandonnés en cours de route ou les résultats livrés ne sont jamais utilisés, est en baisse et se situe maintenant à moins de 20%. 12

12 27/02/2008 Avant de lancer un projet SI et à l heure des bilans 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Les attentes des donneurs d ordre sont élevées mais le résultat est souvent en deçà des espérances Fiabilité des données Evolutivité du système informatique Disponibilité des données Délais de reporting Productivité / frais de personnel Ergonomie de l'outil informatique Taux de service client Niveau des inventaires Coûts d'exploitation et de maintenance Délais de production Coûts de production Coûts d'achat Délais d'approvisionnement Coûts de commercialisation satisfaction (après mise en place) Niveau moyen des attentes Très Faible Faible Moyen Elevé 13 Les conditions favorables au succès Avec les progrès en technologie de l'information et les investissements dans les infrastructures, les méthodologies et la formation des équipes de TI, pourquoi est-il encore laborieux de livrer des projets informatiques dans les délais, les budgets et les spécifications demandées? Il s'agit d'une combinaison de conditions mariant la technologie, le management, les méthodologies et la relation entre le service ou le fournisseur TI et ses clients. Par ordre d'importance, ces conditions sont : - L'engagement de la direction - L'implication et l adhésion des utilisateurs - L'expérience du chef de projets - La formulation des objectifs business - Une envergure limitée aux besoins essentiels - Une infrastructure technologique normalisée - Des spécifications précises et stables - Des méthodologies formelles et utilisées - Des estimations fiables et rigoureuses - Autres : découpage des livraisons, compétence du personnel, etc. Le service informatique, ou le fournisseur, ne donc peut à lui seul assurer le succès d'un projet sans l'apport des utilisateurs, ni le support de la direction. 13

13 Implémenter un SI et conduire le changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Productivité utilisateurs 20 Les enjeux 10 Temps Sans Cible organisationnelle Avec une conduite du changement efficace 2 3 Design Réalisation Post- Démarrage D après «pratique de la conduite du changement» Autissier Moutot, Au regard des utilisateurs concernés par le changement, l implémentation d un nouveau système d information comprend 3 phases. Si la cdc n est pas abordée, le niveau de productivité final peut être inférieur à celui initial ( rouge) «La vallée e du désespoird» Tout changement engendre une perte de productivité compensée par une recherche d optimisation de la nouvelle situation. Exemple de la nouvelle route : «Changer, c est perdre un existant connu pour un avenir incertain justifié par un progrès.» avant et après le changement L équipe projet vise des gains de productivité (bleu) Qui ne pourront être atteints sans une cdc efficace (vert) La cdc permet : 1. Identifier et mesurer les impacts du changement 2. Rendre la transition la plus fluide possible et limiter l ampleur de la phase critique au démarrage 3. Atteindre le niveau de maturité stable le plus rapidement possible 14

14 Méthodologie de conduite du changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Etude opportunité Avant projet Conception générale Conception détaillée Réalisation Préparation démarrage Amélioration continue Solutions Stratégie & Vision Cadrer & Choisir les solutions Modéliser & Améliorer les processus métiers Adapter l'organisation Tactique Analyser impacts Piloter et mobiliser Promouvoir Enquêtes Opérationnel Former satisfaction Assurer Support Capitaliser, diffuser et optimiser 15 Présentation de l Abscisse puis de l ordonnée; Conduite et accompagnement du changement En bleu foncé : permet de traiter les «parties visibles de l iceberg» 15

15 AMO: Cadrer & Choisir les solutions 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Stratégie & Vision Solutions Décliner la stratégie et la vision partagée des décideurs Communiquer aux décideurs un Etat de l art du domaine 1. Spécifier les besoins fonctionnels de la solution D abord pour chaque décideur/représentant/groupe homogène Puis de manière consolidée; le résultat est communiqué à tous 2. Définir les critères de sélection et leur pondération exemple 3. Sélectionner la solution Retenir 2/3 solutions pour prototyper les processus critiques 16 16

16 AMO: Modéliser & Améliorer les processus métiers 1 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin 2 3 Cadrage Analyse détaillée des processus Reconfiguration des processus Répertorier Sélectionner Cartographier Détailler l existant Mesurer les performances Collecter et analyser les dys. Challenger les taches critiques «savoir sortir du cadre» Réaliser le processus cible Organisation Domaine Non Processus Processus Oui 2 fin Fin Point fort Activité Déclencheur Décision Explication Output Point faible Lien avec autre processus Fiche d impacts 17 Objectif Ce sont les processus métiers et le savoir faire client qui doivent guider l implémentation du SI et non l inverse L objectif est de concrétiser la vision en déclinant les objectifs tactiques les processus métiers de niveau de plus en plus fin, jusqu à pouvoir atteindre des objectifs opérationnels, mesurables et atteignables afin de quantifier un retour d investissement attendu. Cette étape accélère en outre la phase de conception générale en donnant une direction claire à l intégrateur et en posant les vrais enjeux du projet. Méthodologie Répertorier les processus existants (administratifs, core business) Sélectionner les processus critiques de l entreprise: Approche (globale, sélective, pondérée, factuelle) + champ d analyse & objectifs de progrès (vision déclinée) Cartographier les processus critiques + «SWOT» de chaque process (temps+localisation) Détailler l existant: descendre l arborescence des processus critiques jusqu à l opérationnel Mesurer les performances : choisir les indicateurs de performances et définir les objectifs opérationnels Collecter et analyser les dys.: relever les points d amélioration et analyser les causes (QQOQCP, ishikawa ) Challenger les taches: Eliminer les redondances, Simplifier et économiser «savoir sortir du cadre»: Workshop de créativité => vision du process cible Réaliser le processus cible: Conception détaillée, Analyse Input/Output, Rôles et responsabilités, Spécifications fonctionnelles, Planification des ressources, Plan de mise en œuvre / challenge et validation Quand: Dès que possible, en amont des ateliers SAP. Qui: Sur chaque domaine :Les experts métiers Unilog-LogicaCMG,Les key users pilote. Livrables: En conception générale : Les processus métiers à différents niveaux de finesse selon les priorités fixées par le client En conception détaillée :Les processus métiers affinés ainsi que les régles de gestion associées Fiche d impact pour l accompagnement du changement 17

17 AMO: Adapter l organisation 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Organisation existante Organisation cible Pays 1 Pays 1 Domaine 1 Domaine 2 Domaine 1 Domaine 2 Fiche Fiche d impacts Processus Service 1 Service 3 Processus Service 1 Service 3 Service 2 Service 4 Service 2 Service 4 Au niveau : Mise à jour : Services impactés KPI et objectifs, ressources Populations impactées Fiches de postes Individus (si nécessaire) Référentiel de fonctions 18 Objectif Redéfinir les profils de postes de chaque population impactée jusqu au niveau le plus fin afin d : Alimenter la stratégie RH de l entreprise sur les opportunités / risques Anticiper les besoins de ressources nécessaires Méthodologie La définition des processus métiers cibles permet dans un premier temps de recenser les populations impactées par le changement. A partir des règles de gestion de chaque domaine, il faut redéfinir les rôles et responsabilités de chaque profil de postes, par site. Puis mesurer les écarts entre l existant et la cible afin de proposer les différents scénarios possibles : Mutation de site Formation métier et/ou formation SAP Recrutement sur de nouveaux postes Reclassement / reconversion Quand Après la conception générale : recensement des populations impactées Après la conception détaillée : redéfinition des profils de postes Qui Client: Responsable fonctionnel par domaine, responsable RH Livrables Analyse des écarts par rapport à la situation existante et préconisation ; Fiches de profils postes créés mises à jour 18

18 AMO: Mobiliser et piloter les forces de changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Comité Directeur Sponsors Equipe projet Utilisateurs clés Etude opportunité Cadrer Piloter Avant projet Conception générale Adhérer Conception détaillée Démontrer l intérêt Aligner les visions Sponsoriser le projet Contribuer Réalisation Préparation démarrage Amélioration continue Rendre le projet prioritaire Permettre de critiquer pour progresser Agir dans le cadre Management intermédiaire Relais change Concrétiser le futur Proposer des améliorations Défendre les choix S approprier Ensemble des utilisateurs Réaliser les tâches différemment Réaliser des tâches différentes Pérenniser les changements de comportements Changer 19 Objectif Piloter l ensemble du dispositif de conduite du changement Mettre en place et supporter un réseau de changement capable de : Motiver et soutenir les ressources partie prenante au projet Faire participer un maximum de collaborateurs à leur propre changement et développer l adhésion des futurs utilisateurs du projet Méthodologie Adhérer: L ensemble des sponsors doivent partager une même vision des enjeux et des objectifs du projet mais aussi des risques encourus lors d un atelier de sensibilisation et d harmonisation vers cette population Contribuer: il est primordial dès le début du projet d intégrer les utilisateurs clés ainsi que des représentants de chaque site au réseau de changement (les responsabilités sont à affiner). Animer le réseau de changement : brainstorming de la bonne action à mener, action, gérer les retours des utilisateurs, Capitaliser le retour d expérience sur l implémentation de ce projet Recenser les bons acteurs pour les bonnes actions décrites dans le plan de promotion. Quand: A l issue de la conception générale et chaque moment important du projet Qui Les sponsors qui doivent porter le projet et s assurer de la réalisation de ses objectifs l équipe projet :si elle n est pas convaincue elle n arrivera pas à convaincre Les relais : le réseau du changement => l encadrement et les leaders d opinion qui sont des personnes écoutées dans l entreprise Les utilisateurs finaux dans une logique de masse, il s agit de s intéresser à la diffusion opérationnelle d un changement sur le terrain Livrables Synthèse de l atelier de sponsoring Organisation détaillée du réseau de changement Plan d actions de mobilisation (complémentaire au plan de promotion) 19

19 Cadrer le projet de changement / SI: les 3 P 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin People Fonctionnement Management Rôles / Acteurs Ergonomie Process Product Integration Déploiement Espace Temps 20 À présent que nous partageons les enjeux de la conduite du changement sur l implémentation d un SI, Regardons ensemble comment mensurer ce changement afin de dimensionner le projet de conduite du changement. 3 principales dimensions décomposables en sous dimensions Humain: Savoir être, Savoir faire, Culture d entreprise, Organisationnel Processus, Structure hiérarchique, Outils Environnements Informatiques, Données métiers, Qui interagissent entre elles Avec 2 dimensions multipliantes: le temps et l espace 20

20 Exemples d outils sur l analyse d impacts 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Cartographie des acteurs clés Impacts des changements / population X Structure / Organisation 3,0 Culture 2,0 Fonctionnement / Relation 1,0 Compétences 0,0 Management Comportement Outil Critères de performance Perception des changements Matrice des freins et des leviers Sans Op. 13% Population X Proactif 12% Détection Probabilité Impact Opposant Liste des Freins Effet sur Objectifs Criticité Décision Mesure Préventive Mesure Curative Evolution du Frein 13% Date Passif 62% La structure socio-démographique des salariés : moyenne d âge élevée ; ancienneté ;main d œuvre peu qualifiée La structure hiérarchique et son fonctionnement : nombre de niveaux important ; structures formelles plus importantes que structures informelles 0 Le style de management : plus directif / autoritaire que participatif / consensuel ; 0 21 L analyse des entretiens menés auprès des acteurs clés du projet permettra de les situer par rapport au programme de changement et de déterminer les actions les plus appropriées en fonction de cette étude. À partir des documents fournis et des entretiens réalisés auprès des représentants des populations cibles, pour chaque population impactée, le diagnostic (changements, perception de s changement) déterminera l importance des leviers à mettre en œuvre pour réussir le programme de changement. La matrice des freins montrera l évolution de chaque risque et assura un meilleur suivi au comité de pilotage changement. Change Readiness Assessment Tool Where used This tool supports the change management team in assessing how an organisation s staff feel about impending changes, during the early stages of a change programme. The framework may be used for carrying out an assessment, collating the results and providing recommendations. Why Used Carried out at the beginning of the change programme, the CRA process is a key part in: building change momentum identifying barriers to change. Where Beneficial Helps the change agent to understand how the client s staff feel about the intended changes. Helps LogicaCMG to identify any specific people-related challenges associated with the planned change. As a result, it can provide valuable input when developing a successful change strategy. Carried out successfully, the CRA will allow the staff to express their concerns, identify key issues and provide the client with a comprehensive understanding of the size and nature of the task ahead. Where can they be used in future Whilst the tool describes how to carry out a Change Readiness Assessment (CRA) at the start of a project, this process may be repeated at intervals during the transformation stage to benchmark the progress of the move to the new way of working. The surveys should be carried out as one of the first tasks in the change process. Once benchmarked, further CRA Surveys can be used to track how the organisation is progressing and fine tune the Change Programme. 21

21 27/02/2008 Le plan de conduite du changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Ajuster le dispositif (curseurs) pour optimiser le rendement efficacité / charges Organiser le dispositif et Piloter l ensemble des actions Option structurante 1 Option structurante 2 Option structurante 3 Mobilisation Communication Faible Fort Accueil Séminaire Utilisateurs (kit mobilisation) clés Faible Fort Lettre Projet mail Lettre Projet Flash/Vidéo Kit de Déploiement Réunion d information (Kit de Com.) Kit de reconnaissance Intranet FAQ Forum Coaching Sponsors Séminaire (Kit de Com.) Coaching Managers intermédiaires Centre d appels Formation Leaflet Formation En salle Faible Fort E-tutoriel Formation à distance Formation de formateurs Co-animation Guide animateur Coaching formateurs Support & KM Faible Fort Guide utilisateur Guide Procédures métiers Aide en ligne Arbre de résolution Intranet FAQ Forum Hotline 1 er / 2 eme niveau Support physique coaching 22 Dès que l analyse des impacts est réalisée et que la perception des changements pour chaque population recensée est claire, le plan de conduite du changement offre une vision de l ensemble des actions à mener : Objectif Input Output Acteurs impliqués Charge estimée Bon timing 22

22 Tableau de bord du changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Adapter l organisation Mobiliser les acteurs % Avancement Statut Axe % Avancement Statut Axe Mesure d'impacts Exploitation Support démarrage Accueil utilisateurs clés Kit mobilisation Utilisateurs VISIBILITE IMPACTS XXX ANTICIPATION MANAGEMENT CLIMAT SOCIAL UTILISATEURS Promouvoir la solution % Avancement Statut Axe Former / Préparer le support % Avancement Statut Axe Interne équipe Projet Management Transfert compétences Central / Local Appropriation utilisateur clés Prise en main utilisateurs finaux PARTAGE INFO QUALITE SUPPORTS ANTICIPATION TRANSFERT FORMATEURS PRISE EN MAIN 23 Durant le comité de pilotage du projet, le tableau de bord de la conduite du changement traite les risques inhérents aux aspects humains et permet de mesurer l avancement de chaque chantier. 23

23 ACC : Promouvoir le projet de changement 1- Etat de l'art 2- Méthodologie 3- Exemples d outils 4- Retours d expérience Fin Plan de communication : Cibler et exploiter les axes de la communication efficace Exemples de livrables Pourquoi? Sur quels thèmes? Vers qui? Comment? Publics cibles Objectifs Actions, supports et messages Canal de communication Calendrier Suivi Séminaire vision Partager une même vision des enjeux Informer sur les impacts évènementiels Journaux de projet et locaux du projet FAQ Centre d'appels Capitaliser et partager les savoirs Établir un contact humain immédiat Forum de discussion Instaurer le dialogue et connaître les préoccupations Réunions d'information Utiliser les Managers dans leur rôle de carrefour d information Enquêtes Baromètre d adhésion / satisfactions à destination d utilisateurs internes /externes Visites Etablir un contact direct entre les utilisateurs et les membres de l équipe 24 Whether you want it or not... Your project communicates (by itself) through : Opponents Project team members Rumors... Your project has already an image To say nothing is to communicate!... Not to communicate is means to accept NOT TO CONTROL What is said, What is felt What is understood,... 24

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