Atelier A02. Identification et gestion des risques dans le cadre de fusion/acquisition/restructuration d entreprises

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1 1 Atelier A02 Identification et gestion des risques dans le cadre de d entreprises

2 Intervenants Laurence ROUET Responsable affaires sociales Groupe Ancien avocat au barreau de Paris Benjamin CASTALDO Groupe Partouche Directeur des Ressources Humaines Franck VERDUN Modérateur Rachel BALMADIER Verdun Verniole avocats Avocat au barreau de Paris Compagnie des Alpes Directeur Contrôle Interne, Risques et Assurances 2

3 Le processus Cinq étapes pour un processus de fusion/acquisition La première étape de type «confidentiel» : la prise de décision Des étapes d études et de négociation Une dernière, souvent la plus délicate de type «intégration» Les risques : Liés à la réalisation du processus Liés à l opération elle-même 3

4 Le processus Etude, pré-cartographie Décision stratégique Due diligence 4 Intégration Négociation

5 Les risques liés à la réalisation du processus Selon l article L du Code du travail, le comité d entreprise est consulté préalablement à toute modification dans l organisation économique et juridique de l entreprise L entreprise doit communiquer au CE des informations «précises et écrites» avec un délai d examen suffisant afin qu il puisse rendre un avis motivé (L ) Le comité d entreprise peut refuser de rendre un avis (favorable ou défavorable) s il juge les informations incomplètes ou les délais trop courts Si l entreprise passe outre, risque judiciaire de délit d entrave ou que le juge suspende le projet jusqu à régularisation de la consultation et avis du CE 5

6 Les risques liés à la réalisation du processus Exemples Fusion GDF / SUEZ GDF obligé par décision du TGI de PARIS (février 2008) à communiquer au CCE des informations complémentaires afin de lui permettre de rendre un avis. La fusion a été suspendue jusqu à l avis du CCE. PSE Teleperformance Dans le cadre des PSE, le juge, saisi par le comité d entreprise, peut se prononcer sur les mesures proposées par l entreprise et inviter à les compléter. 6

7 C est l étape de la décision stratégique, qui doit répondre à un objectif lié à: la conquête de nouveaux marchés la proposition de nouveaux produits l acquisition d un nouveau savoir-faire la maîtrise d un processus ou étape d un processus Décision stratégique Cette étape est souvent confidentielle, et l étude se limite à une étude macro des risques et opportunités de l opération par rapport aux objectifs. Les risques étudiés sont macro et d ordre financiers, boursiers, marché, 7

8 L objectif de l opération a été confirmé, il convient de la réaliser en maitrisant au mieux les risques. Définition du risque: Évènement ou situation susceptible d'affecter la réalisation des objectifs de l opération Etude, pré-cartographie Evaluation du risque: Impact potentiel: financier, juridique, humain, image, Niveau de maîtrise: connaissance, processus, organisation, Probabilité: concerne les risques pouvant survenir lors de l opération ou au stade de l intégration 8

9 Le principe de la méthode repose sur les experts (internes ou externes) de l entreprise. Etude, pré-cartographie Un travail sous forme de brainstorming est effectué et permet d identifier des risques à partir d un «univers des risques» prédéfini, puis de les évaluer sous formes de sous-groupes de travail. 9

10 faible IMPACT FORT Risques RH dans le cadre de Etude, pré-cartographie FORT MAITRISE faible 10

11 Univers des risques liés aux RH: Risques financiers: coûts salariaux, contentieux, coût de la protection sociale, coûts futurs liés aux AT/MP Etude, pré-cartographie Risques de passif: engagement contractuel dirigeant, recours latent Risques de non conformité: contrats, gestion RH Risques liés aux compétences, formation, hommes clés, doublons Risques sociaux, discrimination, éthique, risques psycho-sociaux Risques liés à l intégration: PSE, cultures, régimes sociaux, accords 11

12 La phase de Due Diligence permet de collecter les informations vérifier la réalité des risques valider les hypothèses d impact Due diligence 12

13 Cadre collectif de travail Cadre individuel de travail Documents à demander (Due Diligence) - Convention collective applicable / accords d entreprise / usages / NAO - Bilan social (entreprises salariés) / rapport sur la situation économique (- 300 salariés) - Registre unique du personnel - DADS (masse salariale) - PV des réunions des IRP - Attestation règlement cotisations URSSAF, résultat dernier contrôle URSSAF, contentieux URSSAF - Mécanisme d épargne salariale (intéressement, PEE) et d assurances sociales surcomplémentaires - Contrats de travail, fiche de poste, compte-rendu d entretiens annuels d évaluation - CET / DIF - Litiges individuels : CPH / TASS / TA (salariés protégés) 13

14 Les risques RH liés à l opération elle-même Risques liés au défaut de conformité à des règles juridiques dans l entreprise ciblée Exemples : Clause illégale dans les contrats de travail : clause de mobilité, nonconcurrence, ou dans les accords collectifs (forfait jour) Non-respect de la règle «Travail égal, salaire égal» Contentieux en cours, notamment sur l indemnisation de faute inexcusable Passif social lié à des obligations contractuelles vis-à-vis des salariés : CET, système d abondement du PEE, assurance sociale surcomplémentaire 14

15 Les risques RH liés à l opération elle-même Qualité du dialogue social Niveau d absentéisme 15

16 Risques vécus : clause de non-concurrence En l absence de clauses de non-concurrence dans les contrats de travail (risques de démission et recrutement par des sociétés concurrentes, de perte de clientèle voire de parts de marchés). En présence de clauses de non-concurrence dans les contrats de travail : le risque particulier des clauses de non-concurrence invalides (rappel des conditions de validité impact de l arrêt de la Cour de Cassation du 12 janvier 2011). Ex de solutions Anticiper : réalisation d un audit focalisé sur les clauses de non-concurrence, organisation d entretiens avec les salariés liés par une clause de non-concurrence. Garantir : signature d avenants et garantie du cédant. 16

17 Risques vécus : choc des valeurs & cultures d entreprise Harmonisation des statuts, de la structure de la rémunération Traitement des plans senior, égalité hommes-femmes, pénibilité Tentation de l effet de NORIA Ex de solutions Importance de la négociation avec les IRP Importance de la gestion des compétences pour juguler l effet de NORIA Outils d accompagnement des équipes 17

18 Négociation L analyse plus approfondie des risques lors de la due diligence peut de : Confirmer ou non la décision Permettre de négocier le prix de la transaction Ajuster le montant de la garantie de passif Estimer et protéger le patrimoine immatériel 18

19 Risques liés à l intégration Intégration L identification préalable des risques permet de préparer la mise en place de plans d actions visant à réduire ces risques, qui sont préparer avant l intégration et mis en place rapidement. 19

20 Risques RH liés à l intégration Dénonciation immédiate des usages identifiés Gestion des «doublons» reclassement interne, externe, proposition de départ avec accompagnement Actions pour favoriser une culture d entreprise partagée mécanisme de rémunération collectif (intéressement), code éthique, valeurs. Renégociation des accords collectifs accords de substitution ou accords individuels acquis 20

21 Risques vécus : choc des valeurs & cultures d entreprise Risques existants une fois l opération de fusion /acquisition/restructuration réalisée : Transmission des valeurs d une société/d un groupe à un autre Syndrome du survivant Risques Psycho-Sociaux (RPS) Ex de solutions Importance de la négociation avec les IRP Importance de la gestion des compétences pour juguler l effet de NORIA Outils d accompagnement des équipes 21

22 22 Merci de votre attention