PSY 6714-F : MOBILISER PAR L INFLUENCE - LEADERSHIP

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1 PSY 6714-F : MOBILISER PAR L INFLUENCE - LEADERSHIP Responsable:, Ph.D. Professeur Bureau C-357 (Pavillon Marie-Victorin) Courriel : Tél : Local : E-214 (Pav. Marie-Victorin) Horaire : Lundi, 13h à 16h Description Ce cours vise à développer chez l étudiant une maîtrise des théories traitant du leadership en contexte organisationnel. Le cours est fondé sur le constat qu une compréhension valable du leadership ne peut se faire sur la base d une seule théorie. Le leadership est un processus qui relie un/des leaders et un/des collaborateurs et qui s opère dans un contexte. Diverses théories traitant de ces trois aspects seront portées à l attention des étudiants et feront l objet de discussion en classe. La communication étant au cœur du leadership, particulièrement dans le secteur académique, elle le sera aussi dans le cadre du cours. Les étudiants devront articuler leurs idées, les présenter, et interagir avec les autres afin de contribuer à l atteinte de l objectif commun aux participants de ce cours séminaire : développer une compréhension claire et non-fragmentée de ce qu est le leadership en contexte organisationnel. Méthode pédagogique Ce cours misera principalement sur une formule «séminaire», où seront discutés des textes et articles. La participation de chacun des étudiants est nécessaire pour l animation du séminaire. Il est attendu que ces derniers se préparent adéquatement à chaque semaine afin de discuter du thème de la séance à partir des textes proposés. Notamment, une réflexion est attendue sur les points suivants? - Quelle est l idée centrale du texte analysé ou de l approche de leadership étudiée? - Quelles sont les forces et les limites de la recherche ou de la théorie? - Quelles sont les preuves ou faits empiriques en regard des idées / théories du leadership? - Quelles pourraient-être les applications pratiques de la théorie? - Dans quels contextes la théorie ou les connaissances accumulées pourraient être plus pertinentes? - Par quels processus psychologiques est-il possible de comprendre les différents styles de leadership? - Quels sont les éléments manquants, non définis ou peu clairs dans les textes et approches du leadership? - Comment les pratiques actuelles pourraient orienter de nouvelles recherches ou théories? 1

2 Objectifs du cours - Développer une connaissance de plusieurs approches ou théories du leadership ; - Identifier les forces et les limites de chacune des théories, ainsi que voir l avantage de prendre en compte plusieurs perspectives ou approches afin d avoir une compréhension des phénomènes de leadership dans les organisations ; - Exposer les étudiants à des articles scientifiques dans le champ du leadership afin que ceux-ci puissent y réfléchir de façon approfondie ; - Favoriser l expression des idées basées sur une argumentation et la communication efficace en groupe. Énoncé de compétences Au terme de ce cours, les étudiants devraient être en mesure : - De résumer les idées principales dans les approches du leadership ; - De comprendre les résultats de recherche dans le champ du leadership; - D évaluer de façon critique les théories et connaissances actuelles ; - De faire des liens entre les théories du leadership et des construits/processus psychologiques ; - De discuter des implications pratiques des théories et recherches dans le champ du leadership ; - De communiquer efficacement ses idées sur le thème du leadership. Ouvrages de références suggérés (non obligatoires) Day, D.V. & Antonakis, J. (2011). The nature of leadership (2e Ed.). Sage. Northouse, P.G. (2015). Introduction to leadership: concepts and practice (6e Ed.). Sage. Rumsey, M.G. (2013). The Oxford Handbook of Leadership. Oxford University Press. Yukl, G. (2013). Leadership in organizations (8e Ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Méthodes d évaluation Durant la session, l étudiant sera évalué sur la base des éléments suivants : - Participation aux discussions basées sur les lectures (15%) - Contribution à l animation d une séance (15%) - Quatre textes de réflexion critique (2 pages) : (20%) - Deux rétroactions sur les textes de réflexion (10%) - Projet personnel sur le thème du leadership (10-20 pages) (40%) o Article théorique ou empirique, Cas, Formation, etc. TOTAL : 100% Normes pour les travaux écrits : - Police Times New Roman 12 pts, interligne 1.5, marges 2,5 cm de chaque côté - Page de présentation obligatoire (nom, matricule, titre du travail, etc.) 2

3 Descriptions des évaluations Évaluation Participation aux discussions (15%) Contribution à l animation d une séance (15%) Consiste à a) préparer une introduction au thème d une séance qui dégage l idée centrale de l approche de leadership étudiée, b) proposer trois questions de discussion et c) proposer des implications découlant des textes touchant aux champs de pratiques du psychologue du travail : évaluation/dotation, développement organisationnel, formation/coaching, carrière, soutien et santé psychologique. Textes de réflexion critique (20%) Consiste à préparer quatre textes de 2 pages (chacun valant 5%) présentant une réflexion critique sur les textes proposés ou sur le contenu associé à une séance donnée. L objectif n est pas de résumer un texte, mais de proposer une réflexion critique par rapport à un ou des éléments présents dans les textes proposés. Pour deux des quatre textes, il est demandé de traiter explicitement d une façon ou d une autre (conceptuelle, empirique, méthodologique) des liens entre le leadership et les processus psychologiques activés. Rétroaction sur les textes de réflexion (10%) Consiste à préparer deux rétroactions écrites d un maximum d une page chacune sur une réflexion critique produite par un autre étudiant. Projet sur le thème du leadership (40%) Consiste à préparer un travail original sur le thème du leadership (entre 10 et 20 pages). Le sujet devra être soumis au professeur au plus tard le 2 février pour approbation. Ce travail permet d intégrer des notions vues dans le cours. Par exemple, il peut s agir de l écriture d un article scientifique avec les critères d évaluation mentionnés ci-contre. Le professeur est aussi ouvert à d autres formes de projets (rédaction d un cas avec une note pédagogique, conception/justification d une intervention). Les critères d évaluation seront ajustés en conséquence. Critères d évaluation - Présence au cours (10 pts, -1 par absence) - Qualité des interventions (5 pts), évaluée à deux moments (mi-session et fin du cours) - Maîtrise des textes proposés - Intérêt suscité par le matériel préparé - Capacité à synthétiser et à faire des liens pertinents entre les éléments émanant des textes et ceux émanant de la discussion - Qualité des implications pratiques dégagées Le temps d animation doit être d environ 40 minutes. - Clarté des idées proposées/défendues - Profondeur et/ou originalité de la réflexion - Maîtrise de la langue Les textes sont à remettre au début du cours. - Qualité de la rétroaction sur le contenu (clarté des idées contenues dans le texte) - Qualité de la rétroaction sur la forme (expression constructive) À remettre au plus tard 2 semaines après la réception du texte. Pour un article : - Pertinence de la revue de la littérature - Clarté et justification de la question de recherche ou des hypothèses - Méthodologie appropriée et clairement décrite - Interprétation adéquate des résultats - Qualité des implications théoriques et pratiques dégagées - Qualité de la langue À remettre le 13 avril 3

4 VUE D ENSEMBLE DE LA SESSION COURS DATE CONTENU COURS 1 12/01 INTRODUCTION COURS 2 19/01 LE POUVOIR PRESENTATION DU PLAN DE COURS COURS 3 26/01 LES TRAITS ET LES COMPORTEMENTS DES LEADERS COURS 4 2/02 LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL ET CHARISME COURS 5 9/02 THEORIES DE LA CONTINGENCE, DES SUBSTITUTS ET DE L EMPOWERMENT COURS 6 16/02 THÉORIES DES ÉCHANGES (LMX ET FOLLOWERSHIP) COURS 7 23/02 THEORIES DU LEADERSHIP DESTRUCTEUR 2/03 PERIODE D ACTIVITES LIBRES COURS 8 9/03 THEORIES DES ROLES ET DE LA COMPLEXITE COURS 9 16/03 LEADERSHIP ETHIQUE ET AUTHENTIQUE COURS 10 23/03 LEADERSHIP PARTAGE COURS 11 30/04 DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP 6/04 CONGE UNIVERSITAIRE COURS 12 13/04 VUE D ENSEMBLE 4

5 LECTURES À FAIRE REMARQUE : Les lectures proposées pourraient être modifiées en cours de session et certains textes pourraient être substitués. SÉANCE 1: INTRODUCTION Hunter, S. T., Bedell-Avers, K. E., & Mumford, M. D. (2007). The typical leadership study: Assumptions, implications, and potential remedies. Leadership Quarterly, 18, Ihnatowycz Institute for Leadership (2011). Le leadership aux cycles supérieurs et au postdoctorat. Étude présentée au Programme de bourses d études supérieures du Canada Vanier, CRSH, Gouvernement du Canada. Day, D. V., & Antonakis, J. (2011). Leadership: past, present, and future. In D.V. Day, & J. Antonakis, J. (Eds). The nature of leadership (pp. 3-25). Sage publication. Miner, J. (2005). Science and its theory. In J. Miner. Essential theories of motivation and leadership (pp.3-17). New York: M.E. Sharp. SÉANCE 2: LE POUVOIR Elias, S. (2008). Fifty years of influence in the workplace: The evolution of the French and Raven power taxonomy. Journal of Management History, 14(3), Kipnis, D., & Schmidt, S. M. (1988). Upward-influence styles: Relationship with performance evaluations, salary, and stress. Administrative Science Quarterly, 33, Yukl, G. A., & Falbe, C. M. (1990). Influence tactics and objectives in upward, downward, and lateral influence attempts. Journal of Applied Psychology, 75, SEANCE 3: LES TRAITS ET LES COMPORTEMENTS DES LEADERS Chan, K. Y & Drasgow, F. (2001). Toward a theory of individual differences and leadership: understanding the motivation to lead. Journal of Applied Psychology, 86, Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Kosalka, T. (2009). The bright and dark sides of leader traits: A review and theoretical extension of the leader trait paradigm. The Leadership Quarterly, 20(6) Lambert, L. S., Tepper, B. J., Carr, J. C., Holt, D. T., & Barelka, A. J. (2012). Forgotten but not gone: An examination of fit between leader consideration and initiating structure needed and received. Journal of Applied Psychology, 97(5), Derue, D. S., Nahrang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel Psychology, 64(1),

6 SEANCE 4: LES THEORIES DU LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL ET DU CHARISME Shamir, B. (1991). The charismatic relationship: Alternative explanations and predictions. Leadership Quarterly, 2, Barling, J., Weber, T., & Kelloway, K. E. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81, Wang, G., Oh, I.-S., Courtright, S. H., & Colbert, A. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group & Organization Management, 36(2), Tekleab, A. G., Sims, H. P., Yun, S., Tesluk, P. E., & Cox, J. (2007). Are we on the same page? Effects of self-awareness of empowering and transformational leadership. Journal of leadership & organizational Studies. SÉANCE 5: LES THEORIES DE LA CONTINGENCE, DES SUBSTITUTS ET DE L EMPOWERMENT House, R. J. (1996). Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and reformulated theory. Leadership Quarterly, 7, Liden, R. C., Antonakis, J. (2009). Considering context in psychological leadership research. Human Relations, 62(11), Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1997). Kerr and Jermier's substitutes for leadership model: Background, empirical assessment, and suggestions for future research. The Leadership Quarterly, 8(2), Dionne, S. D., Yammarino, F. J., Howell, J. P., & Villa, J. (2005). Substitutes for leadership, or not. Leadership Quarterly, 16, Houghton, J. D., & Yoho, S. K. (2005). Toward a contingency model of leadership and psychological empowerment: when should self-leadership be encouraged?. Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(4), SÉANCE 6: LES THÉORIES DES ÉCHANGES (LMX) ET DU FOLLOWERSHIP Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Duanxu, W., Xiong, Z. (2005). Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers performance and organizational citizenship behaviors. Academy of Management Journal, 48, Carsten, M. K, Uhl-Bien, M., West, B. J., Patera, J. L., & McGregor, R. (2010). Exploring social constructions of followership: A qualitative study. Leadership Quarterly, 21(3), Uhl-Bien, M., Riggio, R. E., Lowe, K. B., & Carsten, M. K. (2014). Followership theory: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 25(1), Kark, R., & Dijk, D. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: the role of self-regulatory focus in leadership process. Academy of Management Review, 32, Chen, G., Sharma, P. N., Edinger, S. K., Shapiro, D. L., & Farh, J. L. (2011). Motivating and demotivating forces in teams: cross-level influences of empowering leadership and relationship conflict. Journal of Applied Psychology, 96(3),

7 SÉANCE 7: LES LEADERSHIPS DESTRUCTEURS PASSIFS ET ACTIFS Krasikova, D., Green, S. G., & LeBreton, J. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration and future research agenda. Journal of Management, 39, Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and his outcomes. The Leadership Quarterly, 24, Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21, Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M.S., Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behaviour. Journal of Occupational Health Psychology, 12, Hinkin, T. R., & Schriesheim, C. A. (2008). An examination of "nonleadership": From laissezfaire leadership to leader reward omission and punishment omission. Journal of Applied Psychology, 93, SEANCE 8 : LES THEORIES DES ROLES ET DE LA COMPLEXITE Denison, D. R., R. Hooijberg, R. E. Quinn (1995). Paradox and performance: Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership. Organization Science, 6 (5) Hooijberg, R. (1996). A multidirectional approach toward leadership: An extension of the concept of behavioral complexity. Human Relations. 49 (7) Hooijberg, R., Hunt, J. G., & Dodge, G. E. (1997). Leadership complexity and development of the Leaderplex model. Journal of Management, 23(3), Yukl, G., & Lepsingner, R. (2005). Why integrating the leadership and managing roles is essential for organizational success, Organizational Dynamics, 34(4), Mumford, T. V., Campion, M. A., & Morgeson, F. P. (2007). The leadership skills strataplex: Leadership skill requirements across organizational levels. The Leadership Quarterly, 18(2), SÉANCE 9: LE LEADERSHIP PARTAGÉ ET D ÉQUIPE Carson, J.B., Tesluk, P.E., & Maronne, J.A. (2007). Shared leadership in teams: an investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50, Pearce, C. L., & Sims Jr, H. P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group dynamics: Theory, research, and practice, 6(2), 172. Schuffler, M.C., Burke, S., Kramer, W.S & Salas, E (2013). Leading teams: past, present, and future perspectives. In M.G. Rumsey. The Oxford Handbook of Leadership (pp ). Oxford University Press. Wassenaar, C.L., & Pearce, C.L. (2011). The nature of shared-leadership. In D.V. Day, & J. Antonakis, J. (Eds). The nature of leadership (pp ). Sage publication. 7

8 SÉANCE 10: LE LEADERSHIP ÉTHIQUE ET AUTHENTIQUE Illies, R., Morgeson, F.P., & Nahrgang, J.D. (2005). Authentic leadership and eudeamonic wellbeing: understanding leader-follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16, Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. B. (2009). How low does ethical leadership flow? Test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108(1), Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice behavior: mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of Applied Psychology, 94(5), Walumbwa, F. O., Mayer, D. M., Wang, P., Wang, H., Workman, K., & Christensen, A. L. (2011). Linking ethical leadership to employee performance: The roles of leader member exchange, self-efficacy, and organizational identification. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), SÉANCE 11: LE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), Avolio, B. J., Reichard, R. J., Hannah, S. T., Walumbwa, F. O., & Chan, A. (2009). A metaanalytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly, 20(5), DeRue, D.S., Nahrgang, J.D., Hollenbeck, J.R., & Workman, K. (2012). A quasi-experimental study of after-event reviews and leadership development. Journal of Applied Psychology, 97 (5), Lovelace, K. J., Manz, C. C., & Alves, J. C. (2007). Work stress and leadership development: The role of self-leadership, shared leadership, physical fitness and flow in managing demands and increasing job control. Human Resource Management Review, 17, Avolio, B.J., & Avey, J.B. (2010). Estimating return on leadership development investment. Leadership Quarterly, 21(4), Boyatzis, R. E. (2008). Leadership development from a complexity perspective. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 60(4), 298. SÉANCE 12: VUE D ENSEMBLE Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspective, Moss, S. A., Dowling, N., & Callanan, J. (2009). Towards an integrated model of leadership and self regulation. The Leadership Quarterly, 20(2), Schriesheim, C.A. (2013). Why leadership research is generally irrelevant for leadership development. In. S.E. Murphy & R. Riggio (ed.) The future of leadership development (pp ). Lawrence Erlbaum. Dorfman, P.W., Hanges, P.J., & Brodbeck, F. (2004). Leadership and cultural variation: the identification of culturally endorsed leadership profiles. In R.J. House, P. Hanges, M. Javidan, P. Dorfman, & V. Gupta (Eds). Culture, leadership, and organizations: the GLOBE study of 62 societies (pp ). Sage Publications. 8

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