De l'analyse du besoin des PME en IE à l'intelligence Territoriale

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "De l'analyse du besoin des PME en IE à l'intelligence Territoriale"

Transcription

1 De l'analyse du besoin des PME en IE à l'intelligence Territoriale SALLES Maryse Université Toulouse I, Place Anatole France, TOULOUSE Cedex Introduction Cette contribution présente des éléments de réflexion et de structuration sur ce que pourrait être la conception d'un système d'information d'intelligence territoriale. L'intelligence territoriale (IT) est ici essentiellement comprise comme une démarche visant, au travers de la construction et le management d'un système d'information territorial, à aider à la définition des modes de développement du territoire, puis à leur mise en œuvre. Cette définition est proche de notions développées dans des travaux récents (ADIT, 2003 ou encore Ferrari, 2004). Le territoire est un objet d'étude et de gouvernement reconnu complexe. Il est assez largement admis dans le champ de l'économie spatiale (Colletis et Pecqueur, 1993) que le territoire n'existe pas en tant que tel, mais qu'il est une combinaison de trois dimensions de la proximité : spatiale, organisationnelle et institutionnelle. Nous reviendrons sur cette question essentielle plus loin dans ce papier, mais dans la suite, et pour des raisons pratiques, le terme "territoire" sera employé dans son acception courante de territoire administratif (région, département ). Dans une posture exploratoire, nous nous poserons la question suivante : peut-on appliquer au territoire le concept de système d'information (afin d'être à même d'utiliser les outils méthodologiques qui en sont issus), concept qui est opérant au niveau de l'entreprise. Pour répondre à cette question, il faut au préalable aborder celle de la comparabilité des deux objets considérés, l'entreprise et le territoire. Ce point sera l'objet de la première section. Dans une deuxième section, la méthode MEDESIIE, conçue pour analyser le besoin des PME en matière d intelligence économique, sera rapidement présentée. La dernière section explorera Maryse Salle 1/23 Université de Toulouse I

2 les possibilités de transfert d'éléments de cette méthode vers une méthode (à construire) de conception de système d'information d'intelligence territoriale, et la limite d'un tel transfert. 1. Territoire et entreprise : différences et caractéristiques communes 1.1. L'éclairage utile de la systémique Parmi les caractéristiques de l'entreprise et celles du territoire, nous commencerons par évoquer celles qui les différencient, pour ensuite traiter de celles qui les rapprochent. Pour qualifier les différences qui distinguent une entreprise d'un territoire, nous ferons un bref détour par la systémique, dont est issu le concept de système d'information. Une entreprise peut en effet être vue comme un système complexe, c'est-à-dire comme un ensemble finalisé (Mélèse (1972) caractérise un système comme "l'interface entre une volonté finalisatrice et l'envionnement"), structuré et gouverné, lieu de multiples interactions, plongé dans un environnement, avec lequel il interagit et qui est lui-même complexe. Ce système est actif, et évolue dans le temps. Une manière de procéder pour construire une représentation d'un système, consiste à se poser à son propos "les 4 questions inséparables" (Diebolt, 2001) : ce système fait quoi? pour quoi? dans quoi? en devenant quoi? Nous rajouterons une cinquième question : à l'aide de quel système d'information? Un autre point important de l'analyse systémique est la vision qu'elle propose du management d'un système ou de son pilotage, ainsi que de son mode d'évolution. Dans l'analyse d'un système complexe comme une entreprise, on peut identifier trois soussystèmes particuliers, dont les deux premiers sont : le système de pilotage (qui guide chacune des parties du système vers ses objectifs), et le sous-système de "production" (au sens large), qui est chargé de la réalisation de la mission (le "quoi"). Le système de "production" effectue donc la transformation entrée-sortie qui est l'essence même du système considéré (une usine de pneumatiques va transformer des matières premières en pneumatiques, un service commercial va transformer des clients potentiels en clients effectifs, ). Maryse Salle 2/23 Université de Toulouse I

3 Le système de pilotage a trois types de rôles : la constitution du système d'objectifs et de contraintes, sa transmission (sous une forme compréhensible, réalisable et contrôlable) au sous-système de production, le contrôle de l'état d'achèvement des objectifs et de respect des contraintes (qui entraîne, par rétroaction, un nouveau cycle de pilotage). L'élaboration du système d'objectifs, le captage (en sortie du système de production) des informations nécessaires au contrôle, le traitement et l'interprétation des informations captées, se font à l'aide d'un troisième sous-système, le sous-système d'information (dont nous traitons plus loin). La systémique a proposé un modèle du pilotage, qui classe les types de décisions suivant les types d'évolutions qu'elles entraînent pour le système. Le Moigne (1973) présente ainsi les différents types de relations évolutives du système à son environnement, en les rapportant aux relations qu'entretient le système non seulement avec son environnement, mais aussi avec sa propre mission et ses finalités. Les types ainsi générés peuvent être rapprochés des trois niveaux traditionnellement utilisés en gestion (Ansoff, 1989). La régulation, qui est l'évolution dans le cas où le système reste stable, doté de finalités stables, dans un environnement stable, correspond à peu près au niveau opérationnel (parfois aussi nommé "de gestion"). L'adaptation est comparable au niveau tactique. Le système, pour maintenir ses finalités dans un environnement changeant, se réorganise en interne. La mutation, enfin, qui désigne l'évolution du système quand celui-ci décide de modifier son inscription dans son environnement, y compris en changeant tout ou partie de sa mission, peut être assimilée à la stratégie. Le rôle du système d'information, troisième sous-système, est d'exprimer les représentations partagées que le système a construites sur lui-même, sur son environnement, et sur les relations qu'il entretient avec ce dernier. Cette expression se fait par le biais d'un langage, c'est-à-dire essentiellement une sémantique (un découpage du réel en catégories ou objets pertinents au regard des finalités de l'entreprise), un lexique (ensemble des dénominations, codes, donnés à ces objets), et ce que l'on pourrait appeler une pragmatique (ensemble des usages concernant ces objets, leurs relations, les actions qu'ils peuvent réaliser ou qui peuvent leur être appliquées ). Ce langage est commun au système dans son ensemble, ou, pour certains de ses composants, à des sous-systèmes (dans une entreprise : un service, un métier particulier, une équipe projet, un établissement, etc.). Maryse Salle 3/23 Université de Toulouse I

4 Le système d'information numérique est un sous-système du système d'information (sa partie informatisée), et ne lui est pas équivalent, malgré un abus de langage très répandu qui assimile système d'information et système informatique. L'importance du système d'information pour la cohésion de l'entreprise, son organisation, la gestion des compétences et la construction de compétences nouvelles, en fait un composant déterminant. On pourrait même considérer que l'identification d'un tel langage partagé est le signe de l'existence effective d'un système Entreprise et territoire : des clivages ou différences à ne pas ignorer L'entreprise On peut admettre qu'il est toujours possible de répondre aux cinq questions proposées plus haut pour une entreprise, même si l'on sait que la première question (le système fait quoi?) peut avoir des réponses variées pour une même entreprise. Dans le cadre de ce papier, nous évoquerons très succinctement chacune des cinq questions, en insistant toutefois davantage sur la cinquième, en rapport plus direct avec notre objet. L'activité de l'entreprise Ces réponses peuvent en particulier dépendre de la façon dont on va considérer le "quoi", c'est-à-dire la transformation effectuée par l'entreprise entre des entrées et des sorties : par la description de la sortie (meubles traditionnels, restauration collective), par celle du processus de production appliqué (chaudronnerie, plasturgie), ou bien encore par la compétence utilisée (traitement du signal). Les finalités de l'entreprise La deuxième question (pour quoi) est celle des finalités de l'entreprise, et plus largement de son système d'objectifs (déclinaisons des finalités en buts, puis des buts en objectifs mesurables), et, par suite, de son système de pilotage. Une entreprise peut avoir comme finalité la création de valeur actionnariale, ou encore l'emploi. Ses buts pourront être de rester leader sur un marché. Les objectifs seront quantifiables et auront un horizon temporel déterminé : accroître le CA de x% sur un an Maryse Salle 4/23 Université de Toulouse I

5 Le pilotage de l'entreprise se fait selon les modalités décrites plus haut, et aux trois niveaux évoqués (opérationnel, tactique, stratégique). L'environnement de l'entreprise La troisième question (dans quoi) renvoie à celle de l'environnement. Cette troisième question pose également celle des frontières de l'entreprise (au delà desquelles est réputé commencer l'environnement). Nous y reviendrons dans le Les modes d'évolution de l'entreprise La quatrième question (en devenant quoi) concerne l'évolution du système, selon les modes évoqués au 1.1. Une entreprise connaît en général dans sa vie des évolutions aux trois niveaux. L'abandon de la production par l'entreprise de biens, pour se centrer exclusivement sur leur commercialisation est une mutation, la réorganisation d'une production suite à une innovation technologique peut être une adaptation, la modification d'un planning de production sur une semaine donnée suite à une défaillance d'un fournisseur de matière première sera une régulation. Le système d'information de l'entreprise Le système d'information véhicule les représentations de l'entreprise sur elle-même, son environnement, et les relations qu'elle entretient avec ce dernier. Dans une entreprise, le système d'information va par exemple être perceptible au travers : - de types d'objets reconnus comme déterminants pour le fonctionnement de l'entreprise (les activités de l'entreprise, les clients, les produits, les fournisseurs, les segments de marchés, les catégories de client, les familles de produits ) ou son développement voire sa survie (les concurrents, les partenaires, les technologies clés de l'entreprise, les catégories de consommateurs ) ; - de caractéristiques considérées comme pertinentes pour décrire ces objets (un client sera décrit par un numéro de référence, sa raison sociale, son adresse, les noms des personnes contacts, l'adresse de livraison habituelle, l'adresse de facturation, l'année de première commande, le CA cumulé, la liste des incidents de paiement ) - de dénominations stables (la liste des produits que vend l'entreprise, la hiérarchie et la liste des différents départements et services qui la compose, le plan comptable et sa liste de comptes, ) ; Maryse Salle 5/23 Université de Toulouse I

6 - de procédures et de règles formalisées (procédures d'achat, règles de calcul d'une remise, règles de sécurité, niveaux de confidentialité ) ; - etc. Le système d'information exprime les représentations nécessaires à la réalisation de la mission ("production" du "quoi"), mais aussi celles nécessaires au pilotage. Les deux types de représentation ne se recouvrent que partiellement. Par exemple, si les informations listées plus haut pour décrire un client sont certainement utiles pour le facturer ou pour le contacter en vue d'une vente, elles sont notoirement insuffisantes pour aider le pilote à interpréter une information de baisse sensible du CA réalisé avec ce client, et plus encore pour l'aider à déterminer les décisions à prendre pour corriger cet état de fait. Il est important de noter que c'est au travers de la (seule) représentation du réel disponible dans le système d'information que se fait le pilotage. Un objet, une caractéristique, une dimension, absente du système d'information ne pourra donc pas être prise en compte dans le pilotage. La construction de représentations innovantes peut être favorisée ou au contraire entravée par le système d'information, et singulièrement par le système d'information numérique Le territoire Nous nous proposons à présent d'appliquer au territoire cette grille de lecture inspirée de la systémique et que nous venons d'utiliser pour l'entreprise. En ce qui concerne le territoire, chacun des cinq points va poser problème, même si l'on garde à l'esprit le postulat de la systémique, qui veut que toute modélisation (à commencer par le choix du système étudié et de sa première géométrie) soit contingente aux finalités de l'observateur (celui qui effectue la modélisation). L'activité du territoire Que fait un territoire? Quelle est la transformation qu'un territoire produit entre des entrées (lesquelles?) et des sorties (lesquelles?)? L'étendue et la dispersion des réponses possibles valent pour absence de réponse. Maryse Salle 6/23 Université de Toulouse I

7 Observons toutefois, à titre d'illustration, que la France, comme territoire, est habituellement posée comme achetant ou important des biens et des services, de même qu'il est dit qu'elle vend à l'étranger ou exporte. En réalité, ce sont des entreprises ou, plus largement, des acteurs localisés en France (éventuellement non français) qui achètent et qui vendent. Tout au plus pourrait-on estimer que le solde commercial est une mesure de la compétitivité du territoire national à condition de considérer (encore) ce dernier comme un "système" doté d'une cohérence. L'ouverture du dit système, son intégration dans un ensemble plus vaste (l'économie européenne, voire mondiale) a comme conséquence que certains économistes tendent à considérer que la question de la compétitivité nationale fait partie des "dangereuses obsessions" (Krugman, 1998). S'agissant d'une économie nationale, et a fortiori infranationale, l'ouverture des dits systèmes à la mobilité des facteurs (en gros, capital et travail) est telle que plutôt que de compétitivité il convient désormais de raisonner en termes d'attractivité. On peut en revanche remarquer que la première question qui se pose "naturellement" à propos d'un territoire est celle de sa dimension spatiale. On pourrait établir ainsi une sorte de symétrie entre la fonction (le "quoi"), qui serait ce qui définirait en premier lieu l'entreprise, et l'espace (le "où"), qui définirait au premier rang le territoire. Notons dès à présent qu'espace n'est pas à prendre ici au sens d'espace défini, de surface ou d'étendue, mais au sens de proximité spatiale. Cette proximité spatiale est co-substantielle au territoire, ce qui n'est pas le cas pour l'entreprise. Les finalités du territoire Quelles sont les finalités d'un territoire, quel est son système de pilotage, comment est fixé son système d'objectifs, comment fonctionne la (les) boucle(s) de rétroaction, quel est son système d'information? Si ces finalités et ce système d'objectifs existent, alors ils doivent être explicités. Généralement, quand on trouve de tels systèmes d'objectifs formalisés, ceux-ci renvoient, non à un territoire, mais à un projet (inscrit dans un territoire). Maryse Salle 7/23 Université de Toulouse I

8 Pour identifier le système de pilotage d'un système donné, un moyen relativement simple est d'identifier celui (individu ou organisation) qui décide, c'est-à-dire celui qui décide que la mission doit être effectuée, mais aussi et surtout qui définit les objectifs et contraintes dans le respect desquels la mission doit être réalisée et contrôle leurs réalisations. En ce qui concerne un territoire, et, pour l'instant, quelle que soit la géométrie choisie au départ arbitrairement pour cet objet, il est impossible de donner une réponse simple ou unique à la question : "qui décide?", question que l'on pourrait aussi formuler en "qui peut parler au nom du territoire?". La multiplicité des interlocuteurs publics de différents types et niveaux est un problème bien connu des chefs ou créateurs d'entreprises Le langage, dans sa version écrite, est porteur d'éléments de réponse, qui distingue la Région (le Conseil Régional) de la région (le territoire), le Département (le Conseil Général) et le département, etc. On retrouve cependant une notion proche de celle des niveaux de pilotage évoqués pour l'entreprise, et de leurs différentes portées, dans la dimension spatiale des décisions, au travers d'une échelle pertinente pour chaque niveau de décision donné. Un schéma régional de transport a, par définition, une portée (au minimum) régionale, ce qui peut être ou non, selon les projets, le cas de l'implantation d'une technopôle, ou d'un centre de recherche. On peut cependant se demander si de telles décisions sont prises dans le cadre d'un pilotage du type de celui qui a été évoqué pour l'entreprise (fixation d'un système d'objectifs, rétro-action ), ou dans un autre cadre, qu'il conviendrait alors de préciser. L'environnement et les frontières du territoire Quel est l'environnement (les environnements) d'un territoire, et quelles sont les frontières de ce dernier? Nous traiterons de cette question plus loin dans cette section, dans la partie consacrée aux caractéristiques communes entre entreprise et territoire ( ). Les modes d'évolution du territoire Quels sont les modes d'évolution d'un territoire, et peut-on en rendre compte avec les catégories évoquées au 1.1.? Rappelons que ces dernières sont définies par rapport aux relations qu'entretient le système avec son environnement d'une part, avec ses missions et Maryse Salle 8/23 Université de Toulouse I

9 finalités d'autre part. En l'impossibilité de définir la mission et les finalités d'un territoire, ces catégories d'évolutions sont inopérantes. Des modèles de l'évolution des territoires ont été proposés, dans d'autres disciplines. Nous en ferons mention dans la section 3 de ce papier ( ). Le système d'information du territoire La question du système d'information du territoire est, dans le cadre de notre réflexion sur l'intelligence territoriale, une question centrale. Nous avançons l'hypothèse que la possibilité d'identifier le système d'information d'un objet que l'on analyse (un territoire par exemple), pourrait être un indicateur particulièrement pertinent de son existence (ou sa viabilité) en temps que système. Essayons, sur un espace comme une région par exemple, d'identifier une partie de son système d'information, son langage partagé. Nous avons déjà évoqué la difficulté à déterminer l'activité d'un territoire, de même que ses finalités, son système d'objectifs. S'il est difficile d'identifier ces notions, c'est précisément qu'elles ne sont pas exprimées par le système d'information de ce territoire, ou encore que ce système d'information n'existe pas. Plus largement, quelle est la sémantique commune aux acteurs d'une région, quels sont les objets reconnus comme pertinents, et comment sont-ils décrits? On peut supposer que les entreprises de ce territoire constituent l'un de ces objets partagés. Par quelles caractéristiques sont-elles décrites, et par qui? Un premier "pourvoyeur" de représentation de l'entreprise est certainement le droit des sociétés national, qui impose la fourniture par l'entreprise d'un ensemble défini d'informations la concernant (raison sociale, adresse, forme juridique, dirigeants, capitale, activité, ). Les valeurs possibles de cette dernière caractéristique, l'activité, sont fixées au niveau national, au travers de la liste fermée des codes APE. Les autorités en matière fiscale imposent quant à elles à l'entreprise la transmission d'informations normées sur le CA, le résultat, etc. Certains acteurs du territoire peuvent produire également des caractéristiques, qui sont alors plus complémentaires que concurrentes avec les précédentes, et sont en général parcellaires : listes d'entreprise Maryse Salle 9/23 Université de Toulouse I

10 innovantes, d'entreprises ayant reçu tel type d'aide, d'entreprises localisées dans telle technopôle Si une région existe en tant que système, quel lien peut-on établir entre ses finalités, ou, du moins, ses possibilités d'évolution, et ce type de sémantique concernant un objet majeur, l'entreprise? Comment établir des catégories d'entreprises qui pourraient être signifiantes de tel changement observé, ou de telle projection dans le futur que l'on cherche à réaliser? Les caractéristiques disponibles ont été définies non pas au niveau du territoire, mais à des niveaux infra-territoriaux, ou au niveau national (INSEE, droit des sociétés, réglementation fiscale ), et dans le contexte de finalités différentes, sinon en totale contradiction avec celles que pourrait se donner un territoire. Au final, le système d'information d'un territoire, pour exister, doit se situer entre deux configurations polaires. La première est de n'être qu'une projection locale d'un système d'information défini à un niveau supérieur (national, voire européen). Ainsi la "régionalisation" de données statistiques, en ce qu'elle impose des représentations construites ailleurs et à d'autres fins, ayant valeur de normes, véhicule avec elle des finalités implicites, distribuées et non co-produites ni partagées. A l'inverse, la somme de dispositifs d information particuliers, produits par des acteurs qui se reconnaissent comme faisant partie d'un territoire, ne saurait constituer le système d'information de ce territoire, la dimension des représentations partagées en étant absente. On peut noter dans certains territoires la volonté de créer des observatoires ou des centres d'information. Rappelons que dans la perspective systémique, un système d'information n'est pertinent qu'en rapport avec un système donné, c'est-à-dire avant tout une activité définie et un système d'objectifs. Un système d'information territorial ne peut donc exister sans que le territoire ait défini ces deux composants. Actuellement, des configurations proches peuvent être observées dans le cas de projets inscrits dans des territoires. Le territoire est-il au final assimilable ou non à un système, et, par suite, peut-on pleinement et directement utiliser les outils produits dans la perspective des systèmes d information? Maryse Salle 10/23 Université de Toulouse I

11 Notre réponse, à ce stade, ne peut être ni définitive, ni tranchée. Le territoire, dans le sens courant où nous avons employé ce terme jusque là, n'est pas un système finalisé. Il n'est pas un acteur, fut-il collectif, même si certains individus ou institutions parlent parfois en son nom. Son système d'information n'est pas identifiable, et ce qui pourrait en tenir lieu n'est pas, ou pas principalement, l'expression de représentations partagées par les acteurs du territoire. Ce sont là des différences majeures qui distinguent territoire et entreprise. Certaines particularités du territoire semblent cependant pouvoir être rapprochées, selon un mode à préciser, des caractéristiques "manquantes". C'est le cas des différentes portées des décisions, des modes de développement (pilotés ou "spontanés") que connaît un territoire, ou encore de sa dimension spatiale, qui est sans doute un composant important de ce qui pourrait constituer l'équivalent de l'activité (la raison d'être) d'un territoire. Entreprise et territoire partagent cependant des caractéristiques communes, que nous allons présenter dans le paragraphe suivant Entreprise et territoire : des caractéristiques communes Nous nous limiterons ici à deux caractéristiques, centrales dans notre problématique. Ces deux caractéristiques renvoient non plus à la perspective systémique, mais à une analyse en termes d'institutions et d'organisations. Celles-ci ont ceci de commun qu'elles produisent des normes et des règles qui façonnent les représentations (culture de coopération, rapport au temps, rapport à la parole donnée ). Dans le cas des institutions ces normes et règles sont informelles ou formelles, quand elles sont formelles pour les organisations (Commons, 1934). Nous évoquerons successivement la question de l'espace de production de ces normes, et donc des frontières de cet espace, puis la question des compétences et de leur redéployabilité Frontières La première question est celle des frontières de l'entreprise, que Mélèse (1979) qualifie de "frontières mobiles, perméables, déformables". Leur placement ne dépend pas d'une existence immanente, mais du projet de celui qui cherche à décrire, délimiter, ou qualifier l'entreprise (généralement pour agir avec elle ou sur elle). Maryse Salle 11/23 Université de Toulouse I

12 En ce qui concerne l'entreprise, nous ne citerons que deux exemples. Dans le domaine du management, le business process reengineering (Hammer et Champy, 1993), a fait de la remise en question volontaire des frontières de l'entreprise la base même d'un processus de réingénierie global. En économie, la notion d'entreprise-réseau a été forgée pour rendre compte d'entreprise fonctionnant en réseau(x) avec d'autres entreprises, chaque réseau étant à géométrie variable, et dépendant du projet pour la réalisation duquel il a été constitué. Plus encore, segments de marché, marchés, ou même secteurs, ont aujourd'hui des frontières hautement mobiles et poreuses, les uns de par la substituabilité croissante d'un nombre important de produits ou services, les autres de par la généricité de certaines technologies qui transcendent les secteurs traditionnels, ou encore de par la mobilité extrême de certains acteurs et de la volatilité des systèmes d'alliance qu'ils nouent. Comme nous l'avons indiqué en introduction de nombreux travaux en économie spatiale posent que le territoire n'existe pas en tant que tel, mais qu'il est une combinaison de trois dimensions de la proximité : spatiale, organisationnelle et institutionnelle. La combinaison de ces trois dimensions constitue alors un potentiel, qui doit être activé. Cette activation se fait dans des situations qui vont de la résolution ponctuelle de problèmes que rencontrent un acteur (une entreprise par exemple) à la formulation d'un projet de développement de territoire, en passant par toutes les configurations intermédiaires. Territoire et entreprise sont donc à observer au travers de leurs projets, ceux-ci déterminants le périmètre de ceux-là. Notons que certaines frontières, qui correspondent à des points de vue normatifs, juridiques ou administratifs, peuvent produire une apparence de frontières uniques, permanentes ou "réelles". Dans le cas de l'entreprise, il existe bien une limite juridique et de propriété qui peut être considérée comme déterminant ultime de ce qui est dans ou hors de l'entreprise. Pour le territoire, ce sont les limites administratives ou politiques qui apparaissent les plus visibles. Dans l'un comme dans l'autre de ces deux cas, il s'agit pourtant bien seulement de frontières relatives à un projet ou un point de vue, fût-il dominant ou porteur de déclinaisons de tous ordres Combinaison et redéployabilité des compétences Maryse Salle 12/23 Université de Toulouse I

13 Pour mener à bien leurs projets, ou pour résoudre les problèmes qui se posent à eux, le territoire comme l'entreprise doivent être à même d'identifier les compétences nécessaires, puis de les combiner. Aujourd'hui, ces compétences seront aussi bien internes qu'externes. Pour l'entreprise comme pour le territoire, la capacité à identifier les compétences internes et externes, puis à les combiner efficacement, sera donc un enjeu majeur. Notons que Colletis (1997) définit l intelligence économique comme "la capacité [d'une entreprise] à combiner efficacement des savoir-faire et compétences internes et externes, en vue de résoudre un problème productif inédit". Dans le cadre de ce papier, nous ne traiterons pas de la question du mode d'identification de ces compétences, ni de celle, essentielle, de la création (co-construction) de compétences nouvelles, car ces questions nécessiteraient des développements trop importants. Si des compétences peuvent être combinées, elles doivent également pouvoir être redéployées. Nous considérons qu'il existe deux facteurs complémentaires de redéployabilité : un facteur immanent à la compétence elle-même, et un facteur lié à la capacité d'acteurs du territoire d'identifier des nouveaux usages à une compétence donnée et d'organiser le redéploiement de cette compétence Localisation et territorialisation Un autre point, qui, s'il ne correspond pas à une caractéristique commune, peut justifier qu'en matière d'intelligence territoriale, on traite d'entreprises aussi bien que de territoires, c'est que ces premières sont forcément localisées. Mais si une entreprise peut être localisée (avoir, à date, une usine dans telle localité), elle n'est pas pour autant nécessairement territorialisée (ce qui signifierait que son existence même dépendrait de la coopération avec d'autres acteurs du territoire) (Colletis et Pecqueur, 1993). Un enjeu pour les territoires est donc que les entreprises localisées sur son espace, y deviennent territorialisées. Dans la section suivante, nous allons brièvement présenter une méthode pour analyser le besoin des PME en matière d'ie, méthode issue, dans ses principes, du domaine des systèmes d information. Cette présentation précède la dernière section, dans laquelle nous nous interrogerons sur ce qui, dans cette méthode et dans sa construction, pourrait être utilisable et/ou transférable dans une méthode de conception de systèmes d'intelligence territoriale, ainsi Maryse Salle 13/23 Université de Toulouse I

14 que ce qui devrait lui être ajouté. Cette interrogation s'appuiera sur le travail de rapprochement entreprise/territoire effectué jusque là. 2. Une méthode d'analyse du besoin en IE (MEDESIIE) L'analyse du besoin est une étape reconnue essentielle de la démarche d intelligence économique, mais pour la conduite de laquelle il existe peu de méthodes structurées. La méthode MEDESIIE (Méthode de DÉfinition de Systèmes d'information pour l'intelligence Économique), a été développée dans le cadre d'un projet de recherche soutenu financièrement par la Région Midi-Pyrénées. MEDESIIE est une méthode d'analyse du besoin en intelligence économique, centrée sur les PME (Salles, 2002). Une méthode est considérée ici comme un outil méthodologique constitué de quatre types de composants : 1. une explicitation de la perspective générale dans laquelle a été construite la méthode (bases théoriques, point de vue ). Il s'agit de déterminer le type de représentation du réel qui sera à l'œuvre dans la méthode, c'est-à-dire en amont la perspective épistémologique dans laquelle se situer, et en aval les grandes classes d'objets retenus pour les modélisations futures. 2. des modèles, qui permettent de décrire de façon explicite, stable et structurée les objets du réel que la méthode considère comme pertinents 3. une démarche à suivre (suite d'étapes) pour mettre en œuvre la méthode et en contrôler le bon déroulement 4. des outils (au sens large) proposés pour aider aux modélisations et à la gestion de la démarche. Nous décrirons brièvement dans les paragraphes qui suivent chacun des composants de la méthode Les bases théoriques sur lesquelles s'appuie la méthode Ces bases sont essentiellement issues de la systémique (modèle du pilotage, niveaux de décision ), des travaux de Simon sur le processus cognitif de prise de décision, et des travaux en ingénierie de méthodes pour les systèmes d information numériques. Pour plus de détail, nous renvoyons à Salles (2003). Maryse Salle 14/23 Université de Toulouse I

15 2.2. Modèles La méthode retient un ensemble d'objets comme représentant le réel de façon satisfaisante eu égard à l'objectif poursuivi d'analyse du besoin en IE d'une entreprise. Chacun de ces objets donne lieu à un modèle, c'est-à-dire à une description-type, dont les rubriques sont commentées. MEDESIIE propose des modèles pour décrire : - l'entreprise (celle dont on veut analyser le besoin en IE) - la stratégie de l'entreprise - l'environnement (pour décrire chaque environnement pertinent pour l'entreprise) - le besoin en IE - le produit d'ie (qui ne sera pas abordé ici) L'entreprise est ici considérée dans sa globalité, et au départ, par défaut, dans son périmètre juridique. Elle est décrite au travers de quatre fonctions générales (fonction productive, fonction économique/lien au marché, fonction financière, fonction innovation/système d'information). Chaque fonction générale est elle-même composée d'un ensemble de sousfonctions de management. Par exemple, la fonction productive est composée de quatre sousfonctions de management : positionnement (faire, acheter, faire faire), nature de la production (standard grande ou petite série, sur mesure, modulaire), gestion des ressources humaines et déterminants de la productivité du travail, gestion des équipements. La stratégie de l'entreprise est représentée par un ensemble déterminé de choix stratégiques structurels et d'axes de développement (intégration, ouverture, partenariats ou externalisation, croissance verticale, différenciation, diversification, renouvellement du cœur de compétences, production d'avantages coûts et prix, etc.). Le modèle de l'environnement est composé de deux parties : - la première partie décrit l'environnement du "point de vue" de l'entreprise (c'est l'environnement-système), celle-ci étant considérée au centre de celui-là ; cette partie du modèle de l'environnement est isomorphe au modèle de l'entreprise, et décrit l'environnement au travers des fonctions de l'entreprise, et des relations que l'entreprise développe avec son environnement. Maryse Salle 15/23 Université de Toulouse I

16 - la deuxième partie considère l'environnement exogène à l'entreprise, tel qu'il peut être représenté en dehors de l'action de l'entreprise. Cette deuxième partie décrit l'environnement selon 8 grands déterminants : la géométrie spatiale des marchés, la demande, la technologie, la concurrence, le régime financier, les conditions d'offre, le cadre réglementaire (normes diverses publiques et privées), l'environnement politique et géopolitique. Le modèle du besoin sert de cadre à la collecte du besoin, sa formalisation, son analyse et sa validation. Le besoin en IE d'un décideur de l'entreprise est considéré comme étant constitué d'un ensemble d'unités de besoin. Le modèle décrit l'unité de besoin en IE comme constituée d'une expression linguistique (texte de l'unité de besoin telle qu'exprimée par le décideur), et d'un ensemble d'attributs, concernant, pour les trois principaux, le niveau de pilotage (de la décision pour laquelle l'unité de besoin est exprimée : opérationnel, tactique ou stratégique), la phase du processus de décision IDC (auquel renvoie l'unité de besoin exprimé : phase de compréhension du problème, phase de conception des solutions possibles, phase de choix d'une solution), et son "contenu informationnel" (éléments de l'environnement sur lesquels porte l'unité de besoin, décrits à partir du modèle de l'environnement) Démarche Le processus global de concerne l'analyse du besoin en IE d'une PME donnée. Il est découpé en quatre phases, pour un total de 13 tâches : - la première phase (lancement de la mission) recouvre deux tâches : la définition de la mission, et la communication à réaliser en interne dans la PME. - la phase 2 est consacrée à l'analyse de l'entreprise et son environnement, et permet d'instancier, pour cette entreprise, le modèle de l'entreprise et le modèle de l'environnement. - la phase trois concerne le recueil et l'analyse du besoin. C'est la phase centrale de la méthode, qui comprend 5 tâches : la préparation des entretiens, le recueil du besoin en IE, le codage du besoin, l'analyse du besoin, et enfin sa validation. - la dernière phase est celle de la définition des produits d'i.e., et est composée de quatre tâches : définition des produits possibles, choix des produits d'ie, prototypage du produit clôture de la mission / capitalisation (de la connaissance générée par le consultant dans son usage de la méthode). Les étapes sont décrites suivant un modèle classique en gestion de projet, listant pour chaque étape : ses objectifs, les types d'acteurs impliqués, les entrées, la suite des actions, les sorties, le mode de validation, les ressources utilisées. Ces rubriques sont complétées par un détail des Maryse Salle 16/23 Université de Toulouse I

17 points clés, des risques types, ainsi que des aides proposées par la méthode et du mode de capitalisation des connaissance conseillé Les outils d'aide La méthode MEDESIIE propose plusieurs types d'aides pour sa mise en œuvre. Outre des grilles pré-établies pour effectuer les entretiens, les descriptifs détaillés de chaque étape, assortis de conseils pour la gestion des points clefs de chaque étape, la méthode propose deux types d'outils particuliers : les types pré-définis, et un atelier logiciel Les types prédéfinis Sur la base des données recueillies pendant le projet de recherche évoqué plus haut, mais aussi de plusieurs études établissant des typologies de PME, un ensemble de 9 profils-types de PME et de stratégies a été défini, décrits comme autant d'instanciations des modèles de l'entreprise et de la stratégie. De la même façon, 5 types d'environnement ont été identifiés. Des types prédéfinis de besoins en IE (besoins "attendus" selon le type d'entreprise) ont été constitués, qui sont chacun en relation avec un triplet entreprise-stratégie-environnement. Enfin, une dizaine de types prédéfinis d'écarts entre les besoins exprimés et les besoins types ont été décrits. Dans le processus de la méthode, les types prédéfinis d'entreprises et d'environnement peuvent être utilisés en phase 2. Le type de rattachement étant défini, un besoin-type peut être consulté, qui peut aider au recueil, lors de la phase 3. Au cours de cette même phase, l'analyse peut s'appuyer sur la comparaison du besoin type "attendu" et du besoin réellement exprimé, ainsi que sur les illustrations de types d'écarts fournies. Le besoin ainsi analysé est bien entendu négocié avec les décideurs de l'entreprise L'atelier logiciel L'atelier logiciel (Zid & Salles, 2002) supporte toutes les phases de la démarche (hors phase de lancement). Il a été conçu pour permettre la gestion du retour d'expérience après chaque utilisation de la méthode (à effectuer par l'utilisateur de la méthode). La capitalisation des connaissances est possible à différents niveaux, et concerne notamment la mémorisation des données recueillies dans l'analyse du besoin d'une entreprise donnée, la modification d'un type Maryse Salle 17/23 Université de Toulouse I

18 prédéfini, l'ajout d'un nouveau type, ainsi que, dans certaines limites, la modification des modèles utilisés. La méthode MEDESIIE est donc une méthode complète et structurée, mais également une méthode qui propose un cadre et des outils pour gérer sa propre évolution. Une telle méthode, conçue pour analyser le besoin en intelligence économique d'une entreprise, peut-elle être adaptée pour analyser le besoin en intelligence territoriale d'un territoire? 3. Eléments de la méthode utilisables ou transférables pour l'it et compléments nécessaires 3.1. Utilisation de la méthode pour analyser le besoin en IE de PME L'utilisation de la méthode permet aux acteurs impliqués dans le développement d'un territoire d'analyser les besoins de PME-PMI implantées localement, et, ainsi, de proposer à ces entreprises des produits/actions d intelligence économique mieux adaptés. Les outils de capitalisation de la connaissance inclus dans la méthode offrent la possibilité de structurer et faire évoluer la compréhension des besoins de groupes d'entreprise. Nous ne nous étendrons pas ici sur ces usages de la méthode, et renvoyons à l'ouvrage qui la décrit (Salles, 2003). On peut considérer que la méthode MEDESIIE pourrait être un composant d'un dispositif d'intelligence territoriale, composant dédié à l'analyse du besoin des PME, mais également à l'analyse de leur stratégie et de leurs évolutions potentielles Utilisation d'éléments de la méthode à d'autres fins Un deuxième type d'application de la méthode consiste à extraire certains composants et à les utiliser à une autre fin que l'analyse du besoin en IE d'une entreprise. Les types pré-définis d'entreprises et de stratégies constituent en l'état un ensemble d'analyses "sur étagère" qui peuvent être utilisées telles quelles. Le modèle de l'entreprise offre quant à lui un ensemble de caractéristiques pour décrire une PME qui peut aider à la définition de critères de classification basés sur l'analyse stratégique de ces entreprises, et dépassant largement les critères quantitatifs classiques évoqués au De tels nouveaux critères pourraient s'avérer pertinents pour mieux anticiper les Maryse Salle 18/23 Université de Toulouse I

19 potentialités de développement du territoire. Il peut en être de même avec le modèle de l'environnement Utilisation des principes génériques de conception de la méthode Si l'on admet que le système d'information du territoire (langage partagé des acteurs qui y interviennent) est la condition de sa viabilité, la façon de le construite, de le développer et de le piloter devient un enjeu majeur de l'intelligence territoriale, et, plus largement du développement territorial. Concevoir une méthode pour construire un tel système d'information semble alors une étape importante. La structure générale (types de composants) de la méthode Medesiie peut être appliquée à l'élaboration d'une telle méthode. En premier lieu, il paraît essentiel d'éclairer les questions de la définition de ce qu'est un territoire, de la façon dont il se construit et évolue, des modes d'inscription des acteurs dans ce territoire, pour expliciter les bases théoriques ou conceptuelles sur lesquelles la méthode s'appuiera. Celles-ci devront notamment permettre de stabiliser une première sémantique partagée (ou partageable), en produisant la liste des objets partagés pertinents. Ces objets partagés (par exemple les compétences activables sur le territoire, ou encore la stratégie/politique de ce territoire) devront être décrits par des modèles. De même, à ce stade de la réflexion, on peut penser qu'il serait pertinent d'appliquer une démarche générale du type de celle de la méthode MEDESIIE, qui commence, avant même de recueillir le besoin exprimé par les dirigeants, par analyser l'entreprise, puis ses environnements pertinents, enfin analyse le besoin exprimé sur la base d'une comparaison avec un besoin "attendu" (un archétype de besoin pour ce type d'entreprise). Pour aider à la mise en œuvre d'une telle méthode, et pour donner un cadre et une première base à la capitalisation des expériences, le principe des types pré-définis utilisé dans MEDESIIE pourrait être appliqué dans le cas du territoire Vers une méthode d'analyse des besoins en IT? Maryse Salle 19/23 Université de Toulouse I

20 Même dans l'hypothèse où les éléments abordés aux paragraphes précédents (3.1 à 3.3.) seraient effectivement transférés vers une méthode d'analyse des besoins pour concevoir un système d'information territorial, il resterait encore un travail important à effectuer pour finaliser une telle méthode, travail esquissé au paragraphe précédent en ce qui concerne les modèles et les types pré-définis à construire Objet de la méthode En premier lieu, l'objet même de la méthode mérite d'être mieux spécifié. L'analyse des besoins en IT d'un territoire suppose en effet que ce territoire existe et qu'il est clairement identifiable. Or, comme on l'a dit au 1.2., cette question n'est pas triviale. L'objet d'une méthode d'analyse des besoins en intelligence territoriale ne devrait-il alors pas être avant tout d'aider à la construction (révélation) de la géométrie du territoire? Modèles Le premier modèle à construire est certainement celui du territoire. Notons qu'il est peu probable que le modèle de l'entreprise développé dans la méthode MEDESIIE puisse être utile à cette élaboration. A l'inverse, le modèle de l'environnement peut constituer une première base à un modèle de l'environnement du territoire, mais il mérite d'être précisé et spécifié pour décrire efficacement les environnements d'un territoire. D'autres modèles devront être conçus, en particulier ceux qui concernent les modes de développement d'un territoire, le rapport que ces derniers entretiennent avec les stratégies des entreprises, les acteurs publics et privés (hors entreprises), la concurrence territoriale, Le modèle des modes du développement du territoire pourra utilement s'appuyer sur les travaux en économie spatiale et en particulier ceux de Colletis et Pecqueur. Ces travaux décrivent de façon précise les trois modes de développement d'un territoire (agglomération, spécialisation, spécification). Ces modes de développement renvoient à un ensemble de types de proximités, ces derniers nécessitant à leur tour des systèmes d information territoriaux de structure, contenu, et densité différents. Maryse Salle 20/23 Université de Toulouse I

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions.

Glossaire GRH. Il vise à proposer un langage commun, et permet d éviter d éventuels risques de malentendus ou de confusions. Ce glossaire a été élaboré dans un souci de clarification des notions et concepts clés communément utilisés en Gestion des Ressources Humaines, et notamment dans le champ de la gestion prévisionnelle des

Plus en détail

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique.

Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Le tableau de bord de la DSI : un outil pour mieux piloter son informatique. Introduction Face à l évolution constante des besoins fonctionnels et des outils informatiques, il est devenu essentiel pour

Plus en détail

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE

Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE Résumé de Mémoire EN QUOI LE PILOTAGE PAR LES COUTS REPRESENTE-T-IL UN OUTIL DE GESTION ESSENTIEL POUR ASSURER LA PERENNITE FINANCIERE DE LA BRANCHE COURRIER DU GROUPE LA POSTE? Alix LEGRAND ESG MANAGEMENT

Plus en détail

Concepts de base. du décisionnel. A. Quelques définitions. Décision. Remarque. Comment prendre de bonnes décisions. Le décideur

Concepts de base. du décisionnel. A. Quelques définitions. Décision. Remarque. Comment prendre de bonnes décisions. Le décideur Concepts de base I - du décisionnel I Quelques définitions 7 Les Phases de la Prise de décision 8 Aide à la décision 8 Le système d'information décisionnel 9 Références Bibliographiques 11 A. Quelques

Plus en détail

Recommandations organisationnelles. Outils et guides. Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire

Recommandations organisationnelles. Outils et guides. Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire Recommandations organisationnelles Outils et guides Guide de gestion de projet chirurgie ambulatoire Mai 2013 Le document source est téléchargeable

Plus en détail

MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie

MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie MODULE C03 - Séquence 1 INTRODUCTION I. UN PEU D'HISTOIRE II. LES RESSOURCES D'UN SI III. LA DÉFINITION D UN SI À

Plus en détail

Le «data mining», une démarche pour améliorer le ciblage des contrôles

Le «data mining», une démarche pour améliorer le ciblage des contrôles MINISTERE DE L ECONOMIE ET DES FINANCES Le «data mining», une démarche pour améliorer le ciblage des contrôles La lutte contre la fraude aux finances publiques a été renforcée ces dernières années et a

Plus en détail

La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux

La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux La GPEC dans les ARS Un enjeu pour la CFDT Santé-Sociaux ASSEMBLÉE NATIONALE Suite à l Audition du 20 juillet 2010 de la FÉDÉRATION CFDT SANTÉ-SOCIAUX Représentée par Nathalie CANIEUX, Secrétaire générale

Plus en détail

REseau qualité Enseignement supérieur et Recherche L APPROCHE PROCESSUS. Réunion du 00/00/2011 1

REseau qualité Enseignement supérieur et Recherche L APPROCHE PROCESSUS. Réunion du 00/00/2011 1 L APPROCHE PROCESSUS Réunion du 00/00/2011 1 MISSION QUALITE ET METHODE L APPROCHE PROCESSUS Xavier Darrieutort-Approche_PS-Janv_2012 L APPROCHE PROCESSUS 1. SOMMAIRE Définition d un PROCESSUS Caractérisation

Plus en détail

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3

Pré-requis. Objectifs. Préparation à la certification ITIL Foundation V3 La phase de stratégie de services Page 83 ITIL Pré-requis V3-2011 et objectifs Pré-requis La phase de stratégie de services Maîtriser le chapitre Introduction et généralités d'itil V3. Avoir appréhendé

Plus en détail

Chapitre I - Introduction et conseils au lecteur

Chapitre I - Introduction et conseils au lecteur Chapitre I - Introduction et conseils au lecteur Cette partie introductive situe la place de l'algorithmique dans le développement logiciel et fournit au lecteur des conseils : conseils pour bien analyser

Plus en détail

0- Le langage C++ 1- Du langage C au langage C++ 2- Quelques éléments sur le langage. 3- Organisation du cours

0- Le langage C++ 1- Du langage C au langage C++ 2- Quelques éléments sur le langage. 3- Organisation du cours 0- Le langage C++ 1- Du langage C au langage C++ 2- Quelques éléments sur le langage 3- Organisation du cours Le présent cours constitue une introduction pour situer le langage C++, beaucoup des concepts

Plus en détail

Déclassement d'actifs et stock brut de capital

Déclassement d'actifs et stock brut de capital Extrait de : La mesure du capital - Manuel de l'ocde 2009 Deuxième édition Accéder à cette publication : http://dx.doi.org/10.1787/9789264067752-fr Déclassement d'actifs et stock brut de capital Merci

Plus en détail

Note de cadrage du projet de groupe de travail sur l entrepreneuriat en milieu rural (à l'issue des travaux de préfiguration)

Note de cadrage du projet de groupe de travail sur l entrepreneuriat en milieu rural (à l'issue des travaux de préfiguration) Note de cadrage du projet de groupe de travail sur l entrepreneuriat en milieu rural (à l'issue des travaux de préfiguration) Introduction : La proposition de créer un groupe de travail sur l entrepreneuriat

Plus en détail

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE

MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE MODELE D UN RAPPORT DE STAGE DE BAC PRO ELECTROTECHNIQUE [Prénom Nom] Rapport sur le stage effectué du [date] au [date] Dans la Société : [NOM DE LA SOCIETE : Logo de la société] à [Ville] [Intitulé du

Plus en détail

C1 S informer. C1.1 Rechercher, Exploiter des documents

C1 S informer. C1.1 Rechercher, Exploiter des documents C1 S informer C1.1 Rechercher, Exploiter des documents Une commande Un besoin exprimé Expliciter le besoin*. Le service rendu, les utilisateurs, les conditions d'utilisation sont listés. Les performances

Plus en détail

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes :

CONCLUSIONS. Par rapport aux résultats obtenus, on peut conclure les idées suivantes : CONCLUSIONS L application de la PNL à l entreprise est confrontée aux besoins des leaders d équipe, tels que: la gestion de son propre développement, du stress, la résolution des problèmes tels que les

Plus en détail

Pôle de compétitivité Aerospace Valley

Pôle de compétitivité Aerospace Valley Pôle de compétitivité mondial Aéronautique, Espace, Systèmes embarqués Pôle de compétitivité Aerospace Valley Cahier des charges Définition de la Vision «Aerospace Valley 2018» Cahier des Charges n 15-ADMIN-CS-208

Plus en détail

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes

FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE. Direction de projets et programmes FICHE JANVIER 2009 THÉMATIQUE Direction de projets et programmes La représentation par les processus pour les projets Système d Information (SI) La modélisation de l'entreprise par les processus devient

Plus en détail

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici.

Puisse, cette caisse à outils, vous apporter autant d efficacité qu elle en a apporté à ceux avec qui, et pour qui, nous les avons rassemblés ici. Introduction Cet ouvrage a été conçu à partir de sollicitations exprimées par des managers de terrain soucieux de donner une dimension plus opérationnelle à leur management au quotidien. Il rassemble des

Plus en détail

Processus Gestion de Projet

Processus Gestion de Projet Processus Gestion de Projet 1 / 11 Contenu 1 Introduction... 3 2 Le cycle de vie du projet... 4 2.1 Présentation... 4 2.2 Cycle de vie d un projet... 5 2.3 Les livrables... 5 3 Les étapes du management

Plus en détail

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE

TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE TABLEAU DE BORD : SYSTEME D INFORMATION ET OUTIL DE PILOTAGE DE LA PERFOMANCE INTRODUCTION GENERALE La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques.

Plus en détail

EVALUATION, BILAN/SUIVI, INDICATEURS

EVALUATION, BILAN/SUIVI, INDICATEURS EVALUATION, BILAN/SUIVI, INDICATEURS NOTION EVALUATION L évaluation, c est la production d un jugement de valeur concernant une politique publique. Elle vise à mesurer les effets de la politique évaluée.

Plus en détail

Norme d'audit suisse: Audit réalisé dans l environnement de la technologie de l information et de la communication (NAS 401)

Norme d'audit suisse: Audit réalisé dans l environnement de la technologie de l information et de la communication (NAS 401) Norme d'audit suisse: Audit réalisé dans l environnement de la technologie de l information et de la communication (NAS 401) "Préface explicative" Chiffre Cette NAS donne des instructions sur un audit

Plus en détail

LE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils

LE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils Patrice Stern Patricia Tutoy LE MÉTIER DE CONSULTANT Principes, méthodes, outils Cinquième édition Éditions d Organisation, 1995, 1997, 1998, 2001, 2003 ISBN : 2-7081-2899-X STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES

Plus en détail

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques

DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques 2328 DES SAVOIRS PROFESSIONNELS DU TRAVAIL SOCIAL Définition, construction, contenus, validation, Questions épistémologiques I ENJEU SOCIAL : UN DEBAT DANS LE CHAMP PROFESSIONNEL Il existe un débat récurrent

Plus en détail

L innovation dans l entreprise numérique

L innovation dans l entreprise numérique L innovation dans l entreprise numérique Toutes les entreprises ne sont pas à l aise avec les nouvelles configurations en matière d innovation, notamment avec le concept d innovation ouverte. L idée de

Plus en détail

CRÉATION ET CROISSANCE DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES

CRÉATION ET CROISSANCE DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES 1 CRÉATION ET CROISSANCE DES JEUNES ENTREPRISES INNOVANTES Cécile AYERBE Michel BERNASCONI L a création d entreprises innovantes a fait l objet d attention de la part des chercheurs du fait de la complexité

Plus en détail

«L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine

«L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine «L état de la recherche en management de projet». CR du séminaire sur le management de projet organisé à Paris Dauphine Par Eric Boespflug Préambule : cette journée de séminaire faisait état des résultats

Plus en détail

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002)

D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) L'approche processus D après FD X50-176 Management des processus (2005) AC X50-178 Management des processus, Bonnes pratiques et retours d expérience (2002) Diaporama : Marie-Hélène Gentil (Maître de Conférences,

Plus en détail

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL

EDUCATEUR SPECIALISE ANNEXE 1 : REFERENTIEL PROFESSIONNEL 1.1 DEFINITION DE LA PROFESSION ET DU CONTEXTE DE L INTERVENTION L éducateur spécialisé, dans le cadre des politiques partenariales de prévention, de protection et d insertion, aide au développement de

Plus en détail

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection

SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection SYNTHÈSE DOSSIER 1 Introduction à la prospection La prospection est une activité indispensable pour développer le nombre de clients, mais aussi pour contrecarrer la perte de clients actuels. Elle coûte

Plus en détail

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE I. Introduction au management stratégique... 2 A. Cas de l entreprise Dell... 2 B. Définitions... 2 C. Les décisions stratégiques... 2 D. Processus d élaboration... 3 E. Impact

Plus en détail

Document de travail issu de la commission CTI-SMF-SMAI

Document de travail issu de la commission CTI-SMF-SMAI Document de travail issu de la commission CTI-SMF-SMAI 1) Place des mathématiques actuellement dans le document de référence de la CTI Le document CTI - Références et Orientations n évoque pas explicitement

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

I OBJECTIF PROFESSIONNEL DU CQPM

I OBJECTIF PROFESSIONNEL DU CQPM COMMISSION PARITAIRE NATIONALE DE L'EMPLOI DE LA METALLURGIE Qualification : 2012 07 31 0297 Catégorie : C* Dernière modification : 31/07/2012 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Gestionnaire de configuration

Plus en détail

Le diagnostic Partagé,

Le diagnostic Partagé, Le diagnostic Partagé, un outil au service du projet Territorial enfance jeunesse Les Guides Pratiques Introduction Parce que nous sommes dans un monde complexe, Définitions, enjeux, méthodologie Phase

Plus en détail

Guide pour aider à l évaluation des actions de formation

Guide pour aider à l évaluation des actions de formation Guide pour aider à l évaluation des actions de formation Pourquoi évaluer? L évaluation constitue la dernière étape du service d ingénierie que le conseiller de l AGEFOS PME Bretagne peut apporter à l

Plus en détail

Du marketing dans ma PME!

Du marketing dans ma PME! Du marketing dans ma PME! Manque d expérience marketing des managers de sociétés technologiques, difficulté de recruter des profils marketing formés ou expérimentés : pourquoi la mission marketing est-elle

Plus en détail

Cours Magistral de Comptabilité de gestion ( Analytique) L3 Economie Gestion. Année Universitaire: 2011-2012. L3 Economie et gestion

Cours Magistral de Comptabilité de gestion ( Analytique) L3 Economie Gestion. Année Universitaire: 2011-2012. L3 Economie et gestion Cours Magistral de Comptabilité de gestion ( Analytique) L3 Economie Gestion Année Universitaire: 2011-2012 L3 Economie et gestion 1 SEANCE 1 Introduction : Comptabilité de gestion : historique, définitions

Plus en détail

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE

deno DATA ENGINEERING AND OPERATIONAL WISDOM PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Que la stratégie soit belle est un fait, mais n oubliez pas de regarder le résultat. Winston Churchill PERFORMANCE DES FLUX D INFORMATIONS, VALEUR DES SAVOIR-FAIRE Conseil en Organisation, stratégie opérationnelle

Plus en détail

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013

BREVET DE TECHNICIEN SUPÉRIEUR TERTIAIRES SESSION 2013 La commission de choix de sujets a rédigé cette proposition de corrigé, à partir des enrichissements successifs apportés aux différents stades d élaboration et de contrôle des sujets. Pour autant, ce document

Plus en détail

Introduction à la conduite de projet "systèmes d'information"

Introduction à la conduite de projet systèmes d'information Centre national de la recherche scientifique Direction des systèmes d'information REFERENTIEL QUALITE Guide méthodologique Introduction à la conduite de projet "systèmes d'information" Référence : CNRS/DSI/conduite-projet/principes/guide-introduction

Plus en détail

Référentiel professionnel pour le Diplôme d État d Ingénierie Sociale DEIS

Référentiel professionnel pour le Diplôme d État d Ingénierie Sociale DEIS Institut du Travail Social de Tours Cellule VAE Référentiel professionnel pour le Diplôme d État d Ingénierie Sociale DEIS Annexe I de l arrêté du 2 août 2006 relatif au Diplôme d État d Ingénierie Sociale

Plus en détail

Avis n 2012 05 du 18 octobre 2012 relatif aux changements de méthodes comptables, changements d estimations comptables et corrections d erreurs

Avis n 2012 05 du 18 octobre 2012 relatif aux changements de méthodes comptables, changements d estimations comptables et corrections d erreurs Avis n 2012 05 du 18 octobre 2012 relatif aux changements de méthodes comptables, changements d estimations comptables et corrections d erreurs Sommaire 1. CHAMP D APPLICATION... 2 2. CHANGEMENTS DE METHODES

Plus en détail

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus les éléments structurants. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus les éléments structurants Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise en

Plus en détail

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent

de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent Offre 2013 de formation cycles de formation professionnelle quand les talents grandissent, les collectivités progressent citoyenneté, culture et action éducative cycle de formation professionnelle restauration

Plus en détail

Les principes et les thèmes PRINCE2

Les principes et les thèmes PRINCE2 31 Chapitre 3 Les principes et les thèmes PRINCE2 1. Les principes de la méthode PRINCE2 Les principes et les thèmes PRINCE2 Les principes de la méthode PRINCE2 définissent un cadre de bonnes pratiques

Plus en détail

Programme-cadre européen pour la recherche et l innovation. Horizon 2020. Lignes directrices pour la gestion des données dans Horizon 2020

Programme-cadre européen pour la recherche et l innovation. Horizon 2020. Lignes directrices pour la gestion des données dans Horizon 2020 Programme-cadre européen pour la recherche et l innovation Horizon 2020 Lignes directrices pour la gestion des données dans Horizon 2020 Version 1.0 11 décembre 2013 Titre original : Guidelines on Data

Plus en détail

3 Les premiers résultats des plans d'actions

3 Les premiers résultats des plans d'actions 3 Les premiers résultats des plans d'actions Les résultats que nous avons obtenus en ce qui concerne les plans d'action, résultent de l'analyse de 48 entreprises seulement. Revenons sur notre échantillon.

Plus en détail

L approche Bases de données

L approche Bases de données L approche Bases de données Cours: BD. Avancées Année: 2005/2006 Par: Dr B. Belattar (Univ. Batna Algérie) I- : Mise à niveau 1 Cours: BDD. Année: 2013/2014 Ens. S. MEDILEH (Univ. El-Oued) L approche Base

Plus en détail

Actuate Customer Day

Actuate Customer Day Le conseil opérationnel par les processus Observatoire 2007/2008 Actuate Customer Day Romain Louzier Associé & Philippe Crabos Senior Manager louzier@audisoft-consultants.com 06 86 68 84 57 www.audisoft-consultants.com

Plus en détail

Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique

Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique Le projet SIG n'est pas seulement un projet informatique Nadine POLOMBO Ecole polytechnique de l'université de Tours Département Aménagement npolombo@univ-tours.fr Le projet SIG n'est pas seulement un

Plus en détail

L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises

L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises L essai de Psy.D. (18 crédits) Définition et balises politique adoptée par le CECS le 6 novembre 2002 Suite à l adoption par le Comité des études de cycles supérieurs en psychologie du projet de modification

Plus en détail

VERS UN CADRE EURO MEDITERRANEEN DES QUALIFICATIONS Reconnaissance et transfert des compétences et des qualifications au sein de l UpM

VERS UN CADRE EURO MEDITERRANEEN DES QUALIFICATIONS Reconnaissance et transfert des compétences et des qualifications au sein de l UpM VERS UN CADRE EURO MEDITERRANEEN DES QUALIFICATIONS Reconnaissance et transfert des compétences et des qualifications au sein de l UpM ELEMENTS DE CONTEXTE La Déclaration commune du sommet de Paris pour

Plus en détail

ETUDE «BOUTIQUE MÉTIERS D ART» PROPOSITIONS DE CAHIER DES CHARGES DE LA CHARTE

ETUDE «BOUTIQUE MÉTIERS D ART» PROPOSITIONS DE CAHIER DES CHARGES DE LA CHARTE ETUDE «BOUTIQUE MÉTIERS D ART» PROPOSITIONS DE CAHIER DES CHARGES DE LA CHARTE Charte du réseau «boutique métiers d art» PREAMBULE La FNAA, soutenue par des institutionnels publics, a lancé un réseau de

Plus en détail

L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique

L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique L évolution du travail en réseau : une nouvelle donne stratégique Les nouvelles formes d'organisation de l'entreprise, fondées sur le partenariat, l'externalisation, les réseaux, se multiplient. Les frontières

Plus en détail

SOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets

SOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets SOCA-D-544 : Diagnostic et gestion de projets Secteur non-marchand Professeure : Síle O Dorchai Année académique 2014-2015 1 Qu est-ce qu un projet? Comment le concevoir? Comment l organiser et le réaliser?

Plus en détail

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE

ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Déchets : outils et exemples pour agir Fiche méthode n 1 www.optigede.ademe.fr ADAPTER LA METHODE AUX OBJECTIFS DE L ENQUETE Origine et objectif de la fiche : Les retours d expérience des collectivités

Plus en détail

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P

Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Ecole des Mines d Alès Laboratoire de Génie Informatique et d Ingénierie de Production LGI2P Nîmes Sujet de thèse CIFRE RESULIS / LGI2P Titre Domaine De l ingénierie des besoins à l ingénierie des exigences

Plus en détail

LES ORIGINES D ITIL Origine gouvernementale britannique 20 ans d existence et d expérience Les organisations gérant le référentiel :

LES ORIGINES D ITIL Origine gouvernementale britannique 20 ans d existence et d expérience Les organisations gérant le référentiel : La méthode ITIL plan Introduction C est quoi ITIL? Utilisation d ITIL Objectifs Les principes d ITIL Domaines couverts par ITIL Les trois versions d ITIL Pourquoi ITIL a-t-il tant de succès Inconvénients

Plus en détail

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE SOMMAIRE Paragraphes Introduction... 1-4 Personnes

Plus en détail

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES

GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Françoise KERLAN GUIDE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Préface de Jean-Louis Muller Directeur à la CEGOS Ancien responsable de Formation à l Université Paris 9 Dauphine Deuxième

Plus en détail

Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT

Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER. Objectifs de la formation DIPLÔME D ETAT Programme détaillé BTS ASSISTANT DE MANAGER Objectifs de la formation Le Brevet de Technicien Supérieur d'assistant de Manager est un diplôme national de l enseignement supérieur dont le titulaire exerce

Plus en détail

CYCLE MANAGEMENT DE L INET

CYCLE MANAGEMENT DE L INET CYCLE MANAGEMENT DE L INET Conseiller formation : Anne GERARD Contact inscription : Delphine Marcangeli 03 83 19 22 05 Delphine.marcangeli@cnfpt.fr 1 CYCLE MANAGEMENT DE L INET OBJECTIFS DU CYCLE Ce cycle

Plus en détail

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique

Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique Management des organisations et stratégies Dossier n 10 Veille et intelligence économique.i. Les enjeux et domaines de la veille.ii. La mise en place d un processus de veille.iii. Illustration d une démarche

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

Entreprises et ménages

Entreprises et ménages Entreprises et ménages Producteurs et consommateurs Les agents économiques sont classés dans les comptes nationaux en fonction de leur rôle dans le processus de création, de répartition et de destruction

Plus en détail

COMMENT ELABORER VOTRE PLAN DE FORMATION

COMMENT ELABORER VOTRE PLAN DE FORMATION COMMENT ELABORER VOTRE PLAN DE FORMATION SOMMAIRE 1 DEFINITION, CONTENU ET MODALITES DE FINANCEMENT... 2 1.1 DEFINITION... 2 1.2 CONTENU... 2 1.3 MODALITES DE FINANCEMENT... 3 2 LA MISE EN PLACE D UN PLAN

Plus en détail

Fiche «Politique culturelle européenne»

Fiche «Politique culturelle européenne» Fiche «Politique culturelle européenne» Prospective appliquée à la définition d'une politique nationale dans le domaine de la culture et de la communication Fiche variable sur les facteurs de l environnement

Plus en détail

UNIL - Faculté des Hautes Etudes Commerciales Comportement Organisationnel et Management Appliqués Syllabus Présentation Générale du Cours

UNIL - Faculté des Hautes Etudes Commerciales Comportement Organisationnel et Management Appliqués Syllabus Présentation Générale du Cours UNIL - Faculté des Hautes Etudes Commerciales Comportement Organisationnel et Management Appliqués Syllabus Présentation Générale du Cours Le cours de comportement organisationnel et management appliqué

Plus en détail

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation

CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION. Chapitre 1 : Planification et budgétisation CONTROLE DE GESTION PARTIE I : INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION Chapitre 1 : Planification et budgétisation Section 1 - LE CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION 1. Définitions (1) "Le contrôle de gestion...

Plus en détail

École Nationale de Protection judiciaire de la jeunesse

École Nationale de Protection judiciaire de la jeunesse École Nationale de Protection judiciaire de la jeunesse Formation préparatoire à la prise de fonction RUE 7ème promotion Présentation du dispositif de formation ENPJJ 16, rue du Curoir-BP 90114 59052 ROUBAIX

Plus en détail

Guide de formation à l assurance qualité (QualiTraining)

Guide de formation à l assurance qualité (QualiTraining) Guide de formation à l assurance qualité (QualiTraining) Description de projet Mise à jour le 18 mai 2006 Coordinatrice: Equipe de projet: Laura Muresan, EAQUALS / PROSPER-ASE, Roumanie Frank Heyworth,

Plus en détail

Votre implantation à l étranger

Votre implantation à l étranger Votre implantation à l étranger Afin de déterminer la forme de présence la plus adaptée à la commercialisation de vos produits et de vos services, un choix est nécessaire entre quelques grandes options

Plus en détail

CRÉER UN COURS EN LIGNE

CRÉER UN COURS EN LIGNE Anne DELABY CRÉER UN COURS EN LIGNE Deuxième édition, 2006, 2008 ISBN : 978-2-212-54153-3 2 Que recouvre le concept d interactivité? Dans une perspective de cours en ligne, une activité interactive est

Plus en détail

Appel à propositions d'actions pour le Plan Local Pour L'Insertion et l'emploi de La Rochelle. Année 2014 ANNEXE 1

Appel à propositions d'actions pour le Plan Local Pour L'Insertion et l'emploi de La Rochelle. Année 2014 ANNEXE 1 Appel à propositions d'actions pour le Plan Local Pour L'Insertion et l'emploi de La Rochelle Année 2014 ANNEXE 1 THEME 1 Cahier des charges de la relation entreprise. MISSION DE PROSPECTION ET PLACEMENT

Plus en détail

Contenu de la formation à la méthode SPGC pour les indépendants

Contenu de la formation à la méthode SPGC pour les indépendants Contenu de la formation à la méthode SPGC pour les indépendants Les douze modules que comporte cette formation en ligne portent d une part sur la démarche dont les différentes étapes sont décrites pas

Plus en détail

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel

ECOLE DU MANAGEMENT - Niveau 3 Cycle Supérieur Industriel Responsables opérationnels débutants ou expérimentés en lien direct avec le comité de direction. Responsables d unités de production. Responsables de projet (technique, organisation, industrialisation).

Plus en détail

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur.

Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Structure défendue par H. Fayol, qui met en avant l'unité de commandement : chaque individu n'a qu'un seul supérieur. Découpage des activités (et donc des responsabilités) par fonctions, par unités de

Plus en détail

Guide d utilisation du. - RCS Nanterre 602 063 323 - Corbis - Shutterstock. Support entretien professionnel

Guide d utilisation du. - RCS Nanterre 602 063 323 - Corbis - Shutterstock. Support entretien professionnel Guide d utilisation du - RCS Nanterre 602 063 323 - Corbis - Shutterstock Support entretien professionnel L entretien professionnel, une occasion pour l entreprise et le salarié de porter un regard sur

Plus en détail

Système d'information Page 1 / 7

Système d'information Page 1 / 7 Système d'information Page 1 / 7 Sommaire 1 Définition... 1 2 Fonctions du système d information... 4 2.1 Recueil de l information... 4 2.2 Mémorisation de l information... 4 2.3 Traitement de l information...

Plus en détail

Concours interne de l agrégation du second degré. Section économie et gestion. Programme de la session 2013

Concours interne de l agrégation du second degré. Section économie et gestion. Programme de la session 2013 Concours interne de l agrégation du second degré Concours interne d accès à l échelle de rémunération des professeurs agrégés dans les établissements d enseignement privés sous contrat du second degré

Plus en détail

LE RAPPORT DE STAGE DE LICENCE 3 ÉCONOMIE-GESTION Parcours GESTION

LE RAPPORT DE STAGE DE LICENCE 3 ÉCONOMIE-GESTION Parcours GESTION 3 ème année de Licence Économie-Gestion Parcours Gestion Faculté des Sciences Économiques, Sociales et de Gestion LE RAPPORT DE STAGE DE LICENCE 3 ÉCONOMIE-GESTION Parcours GESTION 4 semaines à temps plein

Plus en détail

L achat de formation en 3 étapes :

L achat de formation en 3 étapes : L achat de formation en 3 étapes : 1- La définition du besoin de formation L origine du besoin en formation peut avoir 4 sources : Une évolution des choix stratégiques de l entreprise (nouveau métier,

Plus en détail

Mut u ua u li l s i atio i n o n de d l a l F o F r o matio i n Boîte à outils 2012

Mut u ua u li l s i atio i n o n de d l a l F o F r o matio i n Boîte à outils 2012 Mutualisation de la Formation Boîte à outils 2012 La Mutualisation de la Formation De quoi s'agit-il? se regrouper pour concevoir et/ou participer à des actions de formations communesentre structures différentes

Plus en détail

INNOVATION SOCIALE ET ECONOMIE PARTICIPATIVE en région Poitou-Charentes

INNOVATION SOCIALE ET ECONOMIE PARTICIPATIVE en région Poitou-Charentes CONCOURS INNOVATION SOCIALE ET ECONOMIE PARTICIPATIVE en région Poitou-Charentes ************* REGION POITOU-CHARENTES 15 rue de l'ancienne Comédie 86000 POITIERS REMISE DES DOSSIERS DE CANDIDATURE : le

Plus en détail

L ORGANISATION COMMERCIALE

L ORGANISATION COMMERCIALE L ORGANISATION COMMERCIALE I. Les structures commerciales L équipe commerciale est définie, au sens large du terme, comme l ensemble des acteurs intervenant dans le processus de vente. Organiser l équipe

Plus en détail

3. ÉPREUVES. Épreuve E4 : Communication et relations avec les acteurs internes et externes

3. ÉPREUVES. Épreuve E4 : Communication et relations avec les acteurs internes et externes 3. ÉPREUVES À l issue des épreuves orales, aussi bien en CCF qu'en forme ponctuelle, les s ne donnent aucune indication sur la valeur de la prestation du candidat. La note proposée n'est pas communiquée

Plus en détail

Experience N 52. Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Mars 2012

Experience N 52. Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies. Mars 2012 Les expériences d ERNI dans l univers du management, des processus et des technologies Experience N 52 Mars 2012 MIGRATIONS Garder la maîtrise lors de migrations GARdER la maîtrise LORS de migrations Lors

Plus en détail

MASTER. Logistique. Domaine : Droit, Economie, Gestion. Mention : Logistique et distribution

MASTER. Logistique. Domaine : Droit, Economie, Gestion. Mention : Logistique et distribution MASTER Logistique Domaine : Droit, Economie, Gestion Mention : Logistique et distribution Parcours : Management logistique Ingénierie logistique Organisation : Ecole Universitaire de Management Lieu de

Plus en détail

TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information

TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information TEST D'APTITUDE COMMERCIALE Dossier d'information L'outil solution personnalisable pour sélectionner et évaluer les capacités des commerciaux L'écart d'efficacité entre un commercial "moyen" et un "bon"

Plus en détail

Développer son expertise en tant que Responsable Formation

Développer son expertise en tant que Responsable Formation 1 Développer son expertise en tant que Responsable Formation Environnement et fondamentaux de la formation professionnelle L environnement de la formation professionnelle revêt un caractère de plus en

Plus en détail

La Validation des Acquis de l Expérience

La Validation des Acquis de l Expérience La Validation des Acquis de l Expérience Attention : Ces deux dispositifs s adressent uniquement aux salarié(e)s et aux bénévoles du réseau des MJC de Midi Pyrénées. L Institut de Formation à l Animation

Plus en détail

Contrôle de gestion et pilotage de la performance

Contrôle de gestion et pilotage de la performance CHAPITRE 1 Contrôle de gestion et pilotage de la performance Ce qu il faut retenir Un système de contrôle de gestion doit être adapté à la configuration spécifique de chaque entreprise (stratégie, structure,

Plus en détail

INTRODUCTION. Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Lancement projet Organisation projet

INTRODUCTION. Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Lancement projet Organisation projet INTRODUCTION Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Le lancement du projet; L organisation du projet. Dossier de fin d'étude Lancement projet Organisation

Plus en détail

LA (LES) LOGISTIQUE (S) Qu'est-ce que c'est? Que peuvent faire les pouvoirs publics? Michel VIARDOT WP 24 CEE/ONU 17-18 mars 2008 1

LA (LES) LOGISTIQUE (S) Qu'est-ce que c'est? Que peuvent faire les pouvoirs publics? Michel VIARDOT WP 24 CEE/ONU 17-18 mars 2008 1 LA (LES) LOGISTIQUE (S) Qu'est-ce que c'est? Que peuvent faire les pouvoirs publics? Michel VIARDOT WP 24 CEE/ONU 17-18 mars 2008 1 Quatre volets - Description et périmètre de la logistique - La logistique

Plus en détail

Formations Management

Formations Management Formations Management MANAGEMENT ET COMMUNICATION Ecole du Management : Cycle Animateur d équipe Ecole du Management : Cycle Maîtrise Ecole du Management : Cycle Coordinateur Technique Animateur (trice)

Plus en détail

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU DIPLÔME D ETAT D INGENIERIE SOCIALE (DEIS) Contexte de l intervention

REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU DIPLÔME D ETAT D INGENIERIE SOCIALE (DEIS) Contexte de l intervention REFERENTIEL PROFESSIONNEL DU DIPLÔME D ETAT D INGENIERIE SOCIALE (DEIS) Contexte de l intervention Les transformations sociales, la territorialisation et la complexité croissante des dispositifs liés aux

Plus en détail