Chapitre 9 En quoi la dynamique d un groupe peut-elle construire sa cohésion?

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1 RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION Thème 3 COHESION / CONFLITS Chapitre 9 En quoi la dynamique d un groupe peut-elle construire sa cohésion? Les groupes sont caractérisés par des tensions internes, des phénomènes d influence et de leadership ainsi que par des mécanismes de prise de décision collective. La dynamique de groupe désigne l'ensemble des interactions entre membres qui se produisent et se développent dans les groupes restreints à l occasion de leur activité, en fonction du leadership qui s y exerce et des phénomènes d influence qui les traversent. La dynamique d un groupe a un impact sur sa cohésion et sur sa prise de décision. I. LA DYNAMIQUE DE GROUPE A. Le leadership au sein des groupes restreints Le leadership désigne l influence qu un individu (le leader) exerce sur un groupe. 1. Types de leaders Une personne peut être leader d un groupe du fait de son statut ou de l influence qu elle exerce sur les autres membres. a) Le leader de droit Le leader de droit est celui dont l autorité découle de son statut dans l organisation. Exemple. Le patron d une PME, le directeur de l équipe commerciale dans une grande entreprise, le responsable de service dans un hôpital, le proviseur d un établissement scolaire. Le leader de droit peut être contesté par les autres membres du groupe si ses compétences ne sont pas suffisantes pour qu il soit perçu comme légitime. Exemple. Un responsable est embauché dans une association pour mener à bien un projet, mais sa connaissance du terrain et ses compétences ne semblent pas convaincre les autres membres. Il ne parvient pas, de ce fait, à exercer une autorité suffisante sur le groupe ni à l influencer dans ses choix. b) Le leader de fait Le leader de fait est une personne qui se détache spontanément du groupe en raison de son charisme, de son prestige, de sa capacité à entraîner les autres. Il n est pas désigné de façon officielle mais il est écouté et exerce une influence. Exemple. Lucie est très reconnue au sein du comité d entreprise de son entreprise. Un silence se fait quand elle prend la parole et elle parvient souvent à faire adhérer les autres élus à ses propositions. D après Nathan Technique 1/8

2 2. Styles de leadership Trois manières d exercer le leadership peuvent être identifiées. a) Le leadership autoritaire Un leader autoritaire prend les décisions seul et se contente de les énoncer au groupe sans les justifier. Il intervient ensuite peu dans la phase de réalisation. Ce style de leadership favorise la soumission des membres qui n osent pas exprimer leur désaccord, ou bien leur agressivité lorsqu ils se révoltent. Exemple. André est chef de rayon dans un magasin d électroménager de la grande distribution. Tous les matins, il réunit son équipe pour une séance de transmission de consignes et de fixation des objectifs de la journée. André et ses vendeurs sont debout, au milieu du magasin. Les vendeurs écoutent mais ne s expriment jamais. La séance ne dure pas plus de 10 minutes. b) Le leadership démocratique (ou participatif) Le leader favorise la discussion entre les membres du groupe et tient compte des avis énoncés. Il explicite ses propres opinions et les justifie. Il propose plusieurs solutions quand un problème apparaît, afin que le groupe fasse lui-même un choix. Il reste en contact avec le groupe pendant que celui-ci conduit sa tâche. Ce style de leadership élève la performance du groupe. Exemple. Camélia dirige une équipe d employés chargées de la propreté d une résidence pour personnes âgées. Elle réunit régulièrement son équipe pour évoquer les problèmes rencontrés et trouver des solutions. Elle facilite la parole de chacun des membres et en tient compte. c) Le leadership «laissez-faire» Le leader indique au groupe la tâche à accomplir et les moyens dont il dispose puis adopte un comportement passif et neutre, sans juger ni évaluer les résultats obtenus. Le groupe bénéficie alors d une totale liberté dans l accomplissement de sa mission. Ce style de leadership est celui qui entraîne le plus de conflits et la plus mauvaise performance. Exemple. Cyril dirige une équipe de jeunes ingénieurs informaticiens chargés de concevoir des supports de e-learning pour des entreprises clientes. Il lance ses projets avec son groupe en indiquant les attentes du client et le budget négocié, puis laisse son équipe travailler seule jusqu à la fin. Les ingénieurs qu il dirige se sentent parfois perdus et vivent des tensions entre eux du fait de cette absence de cap. d) Le choix du style de leadership Même si le leadership démocratique semble plus efficace que les autres, le choix d un style dépend de la mission confiée au groupe, de la maturité de ses membres et de la culture de l organisation. Exemple. Il est difficile d imaginer un leadership démocratique dans une équipe chirurgicale au travail ou au sein d un groupe de pompiers partant éteindre un incendie. Le leader efficace est celui qui apparaît comme légitime, c est-à-dire accepté par les autres membres, et qui sait s adapter au groupe. 3. Rôles du leader Un leader peut être amené à exercer deux types de rôles au sein du groupe. D après Nathan Technique 2/8

3 a) Un rôle de soutien organisationnel à l action du groupe Dans ce cas, le leader favorise l organisation du groupe dans l accomplissement de ses missions et l atteinte de ses objectifs. Exemple. Siham, architecte, dirige le projet de construction d une école primaire. Elle répartit les tâches au sein de son équipe, veille au respect des délais et contrôle les réalisations. b) Un rôle de soutien affectif aux membres du groupe Le leader facilite l expression des membres au sein du groupe, assure la prévention ou le dépassement des tensions, encourage, conseille, développe la confiance et l enthousiasme. Exemple. Eddy est directeur adjoint dans une institution qui s occupe de jeunes déscolarisés. Le travail de l équipe éducative n est pas facile et le découragement gagne parfois certains membres. Sébastien, le directeur, se comporte en chef assez autoritaire et écoute peu son personnel. Eddy, lui, sait écouter, il aide ses collaborateurs à trouver des solutions et l envie de persévérer. B. Les phénomènes d influence Le leader exerce une influence sur le groupe, mais d autres phénomènes d influence apparaissent en son sein. Par conformisme, les membres d un groupe ont une tendance naturelle au consensus. Néanmoins, dans certains groupes, une minorité active peut apparaître qui vient bouleverser les certitudes de la majorité. 1. La tendance au conformisme Le conformisme est l attitude qui consiste à se conformer aux points de vue supposés majoritaires dans un groupe et à adopter ce qu'on croit être l'opinion de tous. Il s agit d une influence souvent inconsciente du groupe sur chacun de ses membres. Exemple. Lors de la prise de décision concernant le budget prévisionnel du projet, le responsable s exprime ainsi : «Tout le monde est d accord? Nous pourrons fonctionner avec 10 % de moins cette année? Ça ne devrait pas poser de problème?» Benoit pense que cela va être difficile mais comme personne n émet la moindre remarque, il se tait et approuve, tout comme les autres. a) Les raisons du conformisme Pourquoi un individu se conforme-t-il à l opinion qu il pense majoritaire dans un groupe? Pour être rassuré lorsqu il doute. Exemple. Lucien travaille dans une équipe de maçons qui se rend sur un chantier. Il conduit le camion. Ses deux collègues lui indiquent la route à suivre, de façon unanime. Lui serait bien passé par un autre endroit mais, devant leurs affirmations concordantes, il doute de son point de vue et suit celui de ses collègues qui se trompent. Pour être en accord avec le groupe : être à l unisson des autres permet d éviter les jugements négatifs sur soi, les conflits. b) Les conséquences du conformisme Le conformisme contribue à maintenir la cohésion du groupe. Cependant, par passivité, il peut aussi conduire à prendre de mauvaises décisions, chacun pensant qu il est le seul à avoir un avis contraire à celui des autres. En outre, le conformisme rend le groupe peu créatif et peu innovant. Au niveau de chacun des membres, l individu qui prend conscience de sa tendance au conformisme peut perdre en estime de soi. D après Nathan Technique 3/8

4 Exemple. Raphael n est pas content de lui : il n a pas osé dire qu il n était pas d accord avec la rédaction du dernier compte-rendu de réunion, pensant qu il était le seul à avoir des objections. Elles étaient pourtant fondées : il s en est aperçu lorsque la direction générale a contesté le document. 2. La minorité active Une minorité active est composée d un ou plusieurs membres d un groupe qui osent formuler des désaccords avec le point de vue majoritaire et proposer d autres solutions ou modes de fonctionnement. Exemple. Comme chaque année, l équipe commerciale dirigée par Hervé décide d envoyer à ses clients, en cadeau de Noël, une caisse de bouteilles de vin. Tout le monde semble d accord, sans véritable discussion. Ghislaine prend la parole pour proposer une autre idée : une nuit dans un hôtel de charme, pour deux personnes. Elle pense que l envoi du vin, cadeau très banal, ne surprend plus personne. Tarik la soutient en argumentant que la répétition ne permet pas d attirer vraiment l attention des clients sur la marque, ce qui est pourtant le but de ces présents de fin d année. La présence d une minorité active constructive au sein d un groupe lui permet d être plus créatif et plus innovant, d échapper au conformisme. Elle favorise le débat et l échange. Cependant, une minorité active peut ne pas réussir à influencer un groupe, en particulier lorsque le statut de ceux qui la composent n est pas considéré comme légitime. Exemple. Hervé, chef de l équipe commerciale, repousse l idée de nouveau cadeau de fin d année pour les clients, au nom de la tradition. Ghislaine et Tarik finissent par céder devant la fermeté d Hervé qui, par son ton et la mise en avant implicite de son statut de responsable, emporte l adhésion du groupe. C. La décision de groupe Certaines décisions peuvent être prises par un groupe et non par un décideur seul. Exemple. Pour établir le programme des rencontres avec des écrivains, Eymeric, le directeur de la médiathèque, réunit un groupe de lecteurs assidus de sa commune. 1. Particularités de la décision de groupe La prise de décision a pour objectif de sélectionner un type d action parmi différentes possibilités. Au sein d un groupe, la décision peut être prise de manière : autoritaire : un seul membre prend la décision ; majoritaire : le groupe le plus nombreux prend la décision pour tous ; minoritaire : un sous-groupe moins nombreux prend la décision pour tous ; à l unanimité : l ensemble des membres est d accord. En règle générale, la décision de groupe s opère souvent dans la confrontation des idées, l échange d arguments, voire les conflits. Elle est alors le résultat d un consensus. 2. Intérêt et risques de la décision de groupe S il échappe aux conflits qui peuvent nuire à sa cohésion, au conformisme ou à la manipulation, le groupe peut se révéler plus créatif et plus innovant qu un individu seul. La décision de groupe résulte, dans ce cas, de la somme des expériences et des connaissances individuelles. Les échanges qui précèdent la prise de décision éclairent le choix et amènent chaque membre à l accepter plus facilement parce qu il en comprend les raisons. D après Nathan Technique 4/8

5 II. LA COHESION DES GROUPES La cohésion se manifeste au sein d un groupe lorsque ses membres sont fortement solidaires et unis en vue de la poursuite d objectifs communs. La cohésion au sein d un groupe s accompagne d une attraction des individus les uns par rapport aux autres, associée à un sentiment d appartenance et d attachement au groupe. La cohésion a des conséquences sur la performance au travail et sur le climat de travail. A. Les facteurs de cohésion du groupe Divers facteurs favorisent la cohésion d un groupe, qu il s agisse de la cohésion opératoire (liée à l exécution de la tâche) ou de la cohésion sociale (liens tissés au sein du groupe). Ces deux composantes de la cohésion sont indépendantes l une de l autre. Exemple. Dans une équipe de football, tous les membres peuvent tendre vers la réussite en championnat de France, sans pour autant qu'il y ait des relations affectives entre les joueurs. À l inverse, une équipe sportive peut être très soudée et ne pas réussir à atteindre ses objectifs. 1. La cohésion opératoire La cohésion opératoire est le degré de collaboration des membres du groupe dans la poursuite d un but précis. Quels sont les facteurs qui la favorisent? a) Les facteurs liés à la composition du groupe Plusieurs conditions relevant de la composition même du groupe favorisent sa cohésion : sa taille : un groupe trop important éprouve des difficultés à entraîner l ensemble de ses membres vers l objectif et court plus de risques de conflits ou de défections ; l accord sur les objectifs de tous les membres du groupe ; Exemple. Dans un hôpital, un groupe a été formé pour réfléchir à la lutte contre les maladies nosocomiales (infections contractées au cours d'une hospitalisation). Pour que ce groupe soit cohésif, chacun de ses membres doit être persuadé de l importance de l objectif poursuivi. l homogénéité du groupe ; Exemple. Le groupe chargé de réfléchir à la lutte contre les maladies nosocomiales a mal fonctionné : il était composé de médecins, dont certains chefs de service, ainsi que d infirmières et d aidessoignantes. Les médecins ont imposé leur point de vue sans que les autres membres, probablement impressionnés par leur statut, osent formuler de propositions alternatives. la responsabilité contractuelle : le fait, pour les membres du groupe, d être liés par un contrat, juridique ou moral, à l organisation favorise leur adhésion et donc la cohésion d ensemble ; Exemple. Huit ingénieurs ont été embauchés dans une entreprise de construction navale pour un nouveau projet de bateau. Ils doivent travailler ensemble. Ils ont signé un contrat de travail pour la durée du projet. L acceptation de ce contrat favorise leur engagement au sein de l équipe qu ils constituent. la fixation de normes de performance claires et acceptées. Exemple. La direction de l entreprise de construction navale souhaite que le nouveau bateau soit conçu et construit en 12 mois maximum, en respectant le budget fixé. Tous les ingénieurs adhèrent à l idée de relever le défi et de respecter ces contraintes. b) Les facteurs liés au mode de fonctionnement D autres facteurs de cohésion opératoire relèvent de la manière de fonctionner du groupe : D après Nathan Technique 5/8

6 la stabilité du groupe : un groupe de travail doit pouvoir disposer d un temps suffisant pour développer des liens et instaurer des modalités de collaboration. Le départ de certains membres du groupe pendant réalisation du projet nuisent à sa cohésion ; un leadership démocratique : un leadership autoritaire est mal adapté au fonctionnement des groupes restreints car il développe des réactions de soumission ou d agressivité et n encourage pas la créativité. Un leader «laissez-faire», lui, serait considéré comme peu impliqué dans le fonctionnement du groupe et rapidement remplacé par un autre leader qui émergerait de fait. Seul un leadership démocratique, qui favorise la participation de tous les membres, assure un bon fonctionnement des équipes de travail ; Exemple. Au sein de ce groupe de projet, Denis est apparu comme le leader naturel. Il favorise les échanges, donne la parole à chacun et tient compte des avis. Il sait créer un climat relationnel convivial et sérieux à la fois. Son équipe est très unie. une répartition claire des rôles : le groupe doit avoir le sentiment que chacun de ses membres assure sa part du travail. La répartition des tâches doit être explicite et formalisée ; Exemple. À la fin de chaque réunion de travail, le groupe projet chargé de préparer le déménagement de l entreprise rédige un bref compte-rendu précisant les tâches à accomplir, la personne qui prend en charge chacune d elles ainsi que les délais. l engagement de chacun des membres. Exemple. Le groupe «Amélioration de la qualité dans les ateliers» traverse des difficultés. Lucie, pourtant enthousiaste au départ et volontaire pour y participer, s est mise en retrait. Elle participe peu aux débats et n accepte aucune tâche entre deux réunions, sous prétexte qu elle a trop de travail. Les autres membres sont agacés par son comportement et ne sont plus d accord pour assumer ses tâches. Le groupe a perdu en cohésion. 2. La cohésion sociale La cohésion sociale reflète la qualité des relations sociales au sein du groupe et la satisfaction que ses membres éprouvent à travailler ensemble. Les facteurs qui la favorisent sont à la fois internes et externes. a) Les facteurs internes Un certain nombre de facteurs favorisant la cohésion sociale relèvent du groupe lui-même et des individus qui le composent : le désir d appartenance au groupe : les individus accordent généralement une grande importance au fait de faire partie d un groupe, d y être reconnu, d y jouer un rôle, d y développer des interactions sociales ; Exemple. Patty travaille dans une Maison de l environnement et fait partie de l équipe de 6 animateurs qui interviennent dans les écoles de la ville. Elle apprécie les moments de travail en commun pour préparer les séances, le climat relationnel chaleureux qui s est établi entre les animateurs. la fréquence des interactions : pour être cohésif, le groupe a besoin de vivre des moments réguliers d échanges, afin de pouvoir construire les relations, trouver son meilleur mode de fonctionnement, et réguler ses tensions éventuelles ; la proximité physique : elle rend les échanges plus faciles et plus complets en permettant le recours à la communication non verbale ; Exemple. Sébastien travaille en télétravail depuis deux mois. C était son souhait le plus cher car il voulait s occuper davantage de son bébé. Malheureusement, il sent bien, malgré de nombreux échanges par mail, qu il se coupe des collègues de son département et qu il ne fait plus totalement partie de leur groupe. Il envisage de rétablir le contact en réintégrant son entreprise une fois par semaine. D après Nathan Technique 6/8

7 une culture partagée : chaque groupe élabore des normes de fonctionnement qui lui sont propres et qui contribuent à lui forger une identité. Celle-ci renforce le sentiment d appartenance et donc la cohésion du groupe ; Exemple. Témoignage : «Dans mon équipe de scientifiques, nous avons l habitude de fêter les anniversaires après le travail. J ai remarqué aussi, en arrivant dans ce groupe, qu il y avait un code vestimentaire commun (le jean s et la tenue décontractée) et même une forme d humour assez partagée.» une bonne communication : elle facilite les échanges, permet de faire circuler les informations, de consolider les relations affectives, de dépasser les tensions. b) Les facteurs externes Quelques facteurs de cohésion relèvent de l environnement du groupe : la reconnaissance de succès antérieurs : un groupe qui a déjà réussi dans l atteinte de ses objectifs et dont les mérites ont été reconnus, par la hiérarchie par exemple, sera souvent plus cohésif. Ses membres souhaitent généralement rester ensemble pour accomplir de nouvelles tâches ; Exemple. Une équipe d enseignants de BTS fonctionne très bien : elle a obtenu un bon taux de réussite pour ses étudiants. Ses membres souhaitent pouvoir continuer à travailler ensemble avec la promotion suivante. l existence d une menace extérieure a tendance à rapprocher les membres du groupe. Cette menace leur donne un objectif de résistance et mobilise les énergies individuelles dans le même sens ; Exemple. Au sein d une usine de production de véhicules, l atelier qui fabrique les camions de pompiers va être déplacé à 300 kilomètres de là. Ses salariés résistent pour faire reculer la direction. La cohésion au sein de ce groupe d ouvriers est beaucoup plus forte depuis que cette menace pèse sur eux. Ils se concertent davantage, alignent leurs points de vue et parlent d une seule voix à l équipe dirigeante. la compétition entre groupes : elle renforce la cohésion et augmente souvent la performance au sein des groupes mais peut entraîner un repli de chacune des équipes sur elle-même, ce qui risque de nuire à l organisation dans son ensemble. Exemple. Les commerciaux d une grande marque du secteur du luxe sont organisés en équipes autonomes. Chaque équipe couvre une zone du monde (Amérique du Nord, Europe, Asie, etc.). Elles sont mises en concurrence par la direction commerciale qui, grâce à un tableau de bord, suit la réalisation des objectifs qu elle leur a fixés. Ce système stimule les groupes, chacun cherchant à être le meilleur. Cependant, la direction réalise que ces équipes échangent peu entre elles et ne partagent pas leurs bonnes pratiques. Le savoir-faire de chacune ne sert donc pas aux autres. B. Les conséquences de la cohésion La cohésion a des impacts sur la performance du groupe ainsi que sur le climat de travail. 1. Cohésion et performance A priori, un groupe cohésif devient plus performant. Cependant, ce n est pas systématique : les membres d un groupe peuvent aussi s unir dans un but de résistance. a) La cohésion associée à l adhésion C est la situation idéale. Un groupe présentant une bonne cohésion et qui adhère aux objectifs qui lui sont fixés est celui qui atteint généralement le meilleur niveau de performance. Exemple. Le groupe «Qualité environnementale» d une entreprise de chimie est composé de volontaires tous sensibilisés à la protection du milieu et soucieux de réduire les impacts de cette D après Nathan Technique 7/8

8 industrie polluante. Ce groupe de 10 personnes est particulièrement cohésif car les membres ont également développé entre eux un climat relationnel chaleureux. Ces deux conditions réunies permettent à l équipe d être très efficace. Un groupe cohésif devra cependant se méfier de la tendance naturelle au conformisme qui pourrait nuire à sa créativité et à ses capacités d innovation et donc, au final, à sa performance. b) La cohésion sans adhésion Un groupe peut développer une forte cohésion sans adhérer aux objectifs qui lui sont fixés ni même aux buts de son activité. Dans ce cas, la cohésion bloque la performance et se traduit par un comportement de freinage ou de résistance. Exemple. Les salariés de l équipe de nettoyage d un établissement scolaire se sentent mal considérés, tant par l intendance qui ne les valorise jamais, que par les élèves qui jettent des papiers et des emballages partout sans se préoccuper d eux, ou encore par certains professeurs qui n effacent même pas leur tableau. Ces salariés, cependant très solidaires entre eux, ont développé une forme de résistance qui consiste à s impliquer le moins possible dans leur travail et à exécuter leurs tâches avec lenteur. 2. Cohésion et climat de travail Un groupe cohésif travaille généralement dans un meilleur climat. Ses membres en retirent davantage de satisfaction et ont un meilleur moral. Exemple. Le groupe «Qualité environnementale» a conscience de sa cohésion et de son efficacité. L état d esprit de ses membres est très positif. Ils sont tous heureux d appartenir à cette équipe et en tirent un plaisir personnel qui les construit individuellement. Par ailleurs, la cohésion détermine l image que le groupe a de lui-même. Un groupe non cohésif développe généralement une représentation négative à son sujet. Exemple. Propos entendus au sein d un département commercial : «Dans l équipe des vendeurs, c est chacun pour soi, il n y a aucune entente. Nous ne constituons pas un vrai collectif, c est très regrettable.» D après Nathan Technique 8/8

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