Séminaire sur le Renforcement des Capacités en Matière de Leadership pour la bonne Gouvernance en Afrique

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1 Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement Nouveau Partenariat Pour le Développement De l Afrique NEPAD Nations Unies Département des Affaires Economiques et Sociales République de L Ouganda Séminaire sur le Renforcement des Capacités en Matière de Leadership pour la bonne Gouvernance en Afrique Analyse du Défi de la Capacité de Leadership : vers des Stratégies Potentielles d'intervention Par Prof. Patrick Fitzgerald Directeur : Ecole Supérieure de la Gestion Publique et du Développement. Université de Witwatersrand Johannesburg Kampala, Ouganda Janvier 2004

2 1. Leadership & Théorie du Leadership - Passé, Présent & Futur La question du Leadership est un vieux problème qui remonte en réalité à fort longtemps. Les histoires, mythes, fables et légendes de la préhistoire, au sein des connaissances de toute culture foisonnent dans la narration et s'interrogent sur le rôle du leadership et son importance. Le mouvement de la théorie du leadership au cours du siècle dernier est à la fois singulièrement instructif et peu utile. Instructif car diverses approches théoriques du leadership telles "la théorie des traits caractériels", "le behaviourisme" et les qualificatifs "situationaliste" "transactionnel ", "transformatif " et autres, ont fourni un vocabulaire à même de faciliter la discussion pour aller au delà des simples termes tels "grand homme " ou des approches complètement mystiques. Ceci ne signifie guère que le leadership et son développement parmi les personnes, organisations ou sociétés, est dénué de tout mystère. En dépit des textes populistes, savants et semi-savants, abondant dans les aéroports et autres librairies, le leadership et la manière de le développer de manière optimale, demeure quelque peu opaques. Et à cet égard, la théorie du leadership a été peu utile dans la mesure où elle doit dépasse la grammaire descriptive d'un éventail de caractéristiques et comportements observés relatifs au leadership- et ce sans explication "scientifique " actuelle convaincante du leadership en action ou culture stratégique. On affirme que dans le cas de la discipline philosophique, il est injuste de s'attendre à connaissances précises ou à une explication orientée vers des éléments prédits, car chaque fois que ce paradigme émerge, cette discipline se convertit en une discipline à part entière. Ainsi, les mathématiques, la physique, l'astronomie, l'histoire, les sciences politiques, la chimie, la psychologie et autres sciences ont toutes émergé de l œuvre du discours philosophique et de la spéculation. La théorie du leadership occupe exactement la même position que ce que l'on appelle de manière fiable les " sciences " de la gestion auxquelles elle est rapidement assimilée, et que celle de la théorie du comportement organisationnel, théorie de la communication, sociologie des organisations, psychologie sociale, sciences politiques voir même la procédure légale et constitutionnelle. Le leadership en soi demeure ainsi dans une situation de mouvance constante des repères, continuant à représenter des applications contextuelles de savoir implicite. Nous tentons d'imputer au "leadership " précisément ces attributs et aperçus tacites et complexes qui esquivent constamment nos concepts et vocabulaire managériaux, théoriques et disponibles. Métaphoriquement donc, nous tournons toujours nos têtes pour regarder furtivement le concept du leadership, après avoir entrevue du coin des yeux des flashs apparemment cohérents de la méthodologie explicative. Le leadership constitue un vocabulaire au bout de nos lèvres et à fleur de peau de notre conscience, Le développement du leadership est semblable à une recette perdue, que ne nous pouvons que mettre au point de manière imparfaite, ou à l'occasion, réussir presque par accident lorsque tous les ingrédients sont réunis. Rien de ce qui précède ne devrait indiquer que les recherches constantes de nouvelles 1

3 conceptions du leadership devrait cesser, ou encore que le développement du leadership ne devrait pas être énergiquement recherchée et stratégiquement exécuté, car c'est précisément à travers ces activités constantes que la connaissance du leadership est érigée, transmise, développée et consolidée dans notre conscience individuelle, et dans la gouvernance et réseaux institutionnels de nos systèmes de gestion publique. Le Leadership est, par définition, toujours lié à des éléments nouveaux et émergeants et a souvent affaire à une complexité croissance, y compris la politique et la complexité, institutionnelle de (des) l'environnement (s) au sein desquelles nos systèmes de gouvernance et nos efforts pour le développement existent. 2- Défis Africains, Culture, Gestion et Leadership La gestion est universelle au même titre que l'art et la musique. Toutes les sociétés font usage des connaissances de gestion générique et globale, et d'aptitudes et techniques. Cependant, et à l'instar de l'art et de la musique, les travaux de gestion sont optimaux et plus inspirés lorsqu'ils puisent dans les conditions et circonstances de leur environnement. Il est incontestable que les gestionnaires japonais, français et américains ne procèdent pas à la gestion de la même manière et par le même style. Néanmoins, des cultures de gestion réussies existent au sein de toutes ces sociétés car les instruments et les techniques de gestion ont été ajustés, réinterprétés ou indigénisés pour s'adapter au milieu socio-politique et culturel de cette société particulière. Le problème qui affronte les nouvelles économies émergeantes et les sociétés préalablement colonisées est que le style de vie organisationnelle, indigène"efficace " ou "authentique " et de gestion nécessite d'être accompli. Etant donné nos circonstances, nous nécessitons développer une approche de "Gestion Africaine" susceptible d'assister les organisations dans notre société pour aborder et résoudre une multitude de problèmes et de défis. Il est important de ne pas perdre la direction et s'égarer dans des conceptions étroites, provinciales et sentimentales à l'excès d'une approche de Gestion Africaine. Les aptitudes de gestion sont certainement globales et génériques, mais fonctionnent de manière optimale lorsqu'elles se reportent à et sont ancrées dans une culture de motivation, d'innovation et de performance engagée et puissante. Ainsi, au sein d'un développement actuel et efficace des capacités de la gestion publique consistantes, l'interrogation constante est comment les personnes et les organisations actualisent-elles et déploient-elles - de manière utile - les connaissances et aptitudes de gestion au sein d'une gouvernance particulière et une situation en Développement de la vie organisationnelle africaine. A cet égard, le savoir et la documentation contribueraient à expliciter davantage les connaissances instinctives des praticiens pour une gestion réussiequelqu'en soit la porté- utilisées déjà dans les actuels processus de gestion publique réussie et organisations, et donner tout aussi bien une affirmation et un vocabulaire à ces efforts. La mobilisation des connaissances, techniques et aptitudes en matière de gestion n'est pas uniquement une question technique. Une société nécessite des modèles, des exemples, des métaphores, des histoires et son propre langage qui sert à inspirer les personnes à apprendre la gestion et à relier les concepts et pratiques de gestion à leurs propres aspirations et luttes 2

4 quotidiennes. Le travail du leadership, occupe, bien sûr, une grande part dans tout celà. A cette étape, on doit emprunter un chemin prudent et prometteur et trouver un compromis dans les revendications, ne pas demander trop ni trop peu eu égard à l'importance de la question de la Culture africaine. D'une part, il semble incontestable qu'une culture de gestion africaine doit être développée au sein de notre continent en vue d'un équilibre "universel " et global ; et à cet effet des techniques et des instruments particuliers de gestion se doivent d'être plus adaptés et appropriés à leur objectif " local ". D'autre part, le rôle et la fonction du leadership dans tous les cas sont presque toujours considérés profondément contextuels et liés à l'environnement. Situer les capacités potentielles et actuelles du leadership dans les conditions du contexte local africain au niveau national et régional, n'a rien de particulièrement radical ni de contre-paradigmatique. Par conséquent, la sagesse conventionnelle veut que le leadership soit invariablement et étroitement lié au monde et à la vie socio-politique et culturelle au sein de laquelle il se manifeste. C'est précisément ce qui le rend énigmatique en sa nature et difficile à transférer à travers des manuels ou des formats conventionnels de formation. 3. Le Contexte de la Gestion Publique Le domaine de la gestion publique n'est pas le domaine le plus aisé pour y procéder à l'identification et la vérification de l'hypothèse du leadership. La grosse part de la littérature théorique du leadership, la recherche et les études de cas préfèrent les royaumes de la politique, la guerre, le sport, l'exploration ou spécialement la néo-guerre mélodramatique de la concurrence du secteur privé pour avancer ses paradigmes et postulats. Pendant une longue période, le fonctionnement des systèmes administratif publics étaient considérés comme étant mécaniques et routiniers. Les politiciens étaient en quête de mandats et créaient des politiques et une législation que les administrateurs publics exécutaient rarement. Max Weber, le fondateur de la théorie de la bureaucratie avançait que la mentalité bureaucratique rendrait virtuellement impossible la progression de la pensée et l'innovation au sein de la fonction publique et a établi une disposition méthodologique spéciale en vue de faire émerger la pensée progressiste du système administratif. Il est indubitable qu'il existe une trame tracée d'études portant sur le leadership dans la littérature traditionnelle de l'administration publique. Les thèmes explorés toutefois tendant d'être ceux de l'intégrité personnelle, l'établissement de bons exemples, une intendance compétente des ressources et du comportement communicatif diplomatique. Dans le fameux feuilleton de la télévision britannique, "Yes Minister", le rôle " leadership " du fonctionnaire est caricaturé pour n'en faire qu'un maintien du statu-quo, et une mystification des politiciens et de la défense de leur situation personnelle et leur prestige. Tout cela est très éloigné du rôle tonnant et rude assigné aux politiciens, ou encore de manière plus spectaculaire, aux cadres du secteur privé qui luttent héroïquement contre leurs concurrents, et contre les vicissitudes du marché et l'inertie de leurs propres organisations. La réinvention du mouvement du gouvernement et l'attaque du discours de la gestion publique ( par opposition à l'administration publique ), a (quelque peu) soumis certaines questions et approches relatives à la gestion - leadership au milieu public et gouvernemental. 3

5 Les fonctionnaires ont également été perçus - à un certain degré - comme des leaders institutionnels dans la bataille épique visant à transformer les environnements institutionnels intraitables en des sites conviviaux et efficaces pour la clientèle et des lieux performance de services. Même dans le monde en développement, les années 90 ont été témoins d'une nouvelle réalisation d'envergure appelée l'" Etat Capable " et d'un assaut de nouveaux paradigmes de bonne gouvernance destinés à mettre en lumière le rôle d'institutions publiques bien gérées. La rhétorique du développement du leadership réservée auparavant au secteur privé commence à trouver son chemin dans la conscience collective du système de gestion publique. Le profil des "aptitudes " et les "attributs " du leadership, en terme de développement de carrière, ainsi que l'assistance aux cours et programmes de leadership, sont certainement en hausse, bien que la valeur concomitante du leadership ait été systématiquement ajoutée aux activités et affaires commerciales centrales et que les services publics nationaux soient demeurés une question ouverte. 4- Fonctionnaires Publics & Politiciens - Partenaires, Concurrents et Complices Les politiciens, et spécialement ceux qui ont accédé démocratiquement au pouvoir, sont par définition des praticiens experts en matière de leadership. La contestation politique, l'efficacité et la légitimité se basent sur une bonne compréhension des concepts et applications opérationnelles du leadership. Dans quelle mesure, le leadership robuste des politiciens peut-il s'harmoniser et être en synergie avec le leadership "fonctionnel " auquel on s'attend des hauts fonctionnaires publics?. Ceci est une affaire de complexité raisonnable car même le terme utilisé ci-haut, en l'occurrence "fonctionnel ", sert à déguiser la panoplie et la portée des fonctions accomplies ( ou nécessitant d'être accomplies) par le leadership de gestion des départements gouvernementaux contemporains et autres types d'agences étatiques. Le taux de changement et de transformation évident dans l'environnement institutionnel stratégique, les défis d'édification de la nation et la mondialisation, ainsi que la complexité globale des défis actuels de développement, peuvent souvent impliquer qu'une séparation clinique et ordonnée des sphères et fonctions politiques et de leadership de gestion, n'est pas toujours possible. Nous ne percevons pas souvent une situation prédominante où le leadership politique et le leadership du service public s'entendent explicitement pour être partenaires dans une mission relative au développement, chacun doté de ses propres tâches et prérogatives. Dans certains environnements et à certains moments, le leadership du service public et le leadership politique semblent être en compétition, alors que par d'autres moments, ils sont considérés comme des complices dans la mauvaise gouvernance, privant la population de ses perspectives de développement. La culture de la coopération du leadership nécessite d'être facilitée, développée et consolidée, et au moyen de laquelle le leadership "fonctionnel " ainsi que le leadership politique peuvent être manifestés ouvertement et sans honte. Une telle culture a besoin d'incarner le principe démocratique, selon lequel le leadership élu et non désigné est digne de confiance et peut par conséquent jouer le rôle de décideur. Cependant, les protocoles de respect mutuel, la prise en considération sérieuse du conseil professionnel, et la noninterférence dans les affaires purement administratives devraient être appliqués. 4

6 Le leadership managérial et politique en Afrique doivent se percevoir - avec conscience - comme opérant au sein d'un partenariat stratégique pour le développement. Dans ce partenariat, les rôles respectifs du leadership seraient assimilés et adaptés. L'objectif ne serait pas celui d'enlever les tensions ou toute possibilité de tensions entre les deux types de leadership - mission qui seraient plutôt impossible et possiblement indésirable également - mais plutôt la création d'une culture capable de manipuler et résoudre les tensions si elle apparaissent comme des défis acceptables au sein du processus de gouvernance. En fait, aucun processus de développement d'un leadership stratégique ne peut être établi pour les gestionnaires publics à moins qu'une volonté politique authentique existe de la part du leadership politique, reconnaissant qu'un tel programme et une nécessité est une priorité opérationnelle. 5

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