Intérêt pour les personnes Club social. 5.5 Compromis Laisser-faire. Intérêt pour la tâche. Travail équipe.

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1 Cours 12 Le pouvoir au sein d une organisation Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Le leadership et les traits personnels Les théories du leadership situationnel Pouvoir Capacité d un individu d amener autrui à accomplir une tâche qu il veut voir menée à bien. Outil ou ressource qui permet d influer sur le cours des événements. Influence Effet sur autrui du pouvoir qu exerce un individu; réaction comportementale à l exercice du pouvoir. Pouvoir hiérarchique Le gestionnaire tient une large partie de son pouvoir de la position qu il occupe dans la hiérarchie de l organisation. 6 principales formes (French & Raven,1962) le pouvoir de récompense; le pouvoir de coercition; le pouvoir légitime; le pouvoir d information (expertise); le pouvoir de persuasion le pouvoir de représentation. Autres formes le pouvoir associé à la maîtrise des processus; Autres formes de pouvoir Pouvoir associé à la maîtrise des processus Capacité d influer sur les méthodes de production et d analyse. Une personne en dispose dans la mesure où elle est placée en position d influer sur la façon dont seront transformées en produits ou résultats les ressources de l organisation. Pour accroître son pouvoir hiérarchique, le gestionnaire peut : prouver aux autres que son unité de travail contribue largement à la concrétisation des objectifs organisationnels et qu elle peut répondre aux besoins urgents de l organisation; rendre ses tâches et celles de son unité de travail plus cruciales pour l organisation; concevoir des tâches difficilement évaluables. 1

2 Pour accroître son pouvoir personnel, le gestionnaire peut miser sur : L expertise La formation et le perfectionnement, la participation à des associations professionnelles et la collaboration à des projets dès leurs premiers stades; Le sens politique Apprendre à négocier plus efficacement, se montrer plus persuasif et mieux distinguer les objectifs et les moyens auxquels tel ou tel individu est le plus susceptible de souscrire; Le charme Une personnalité agréable, des façons d agir plaisantes et une allure attirante. Stratégies d influence les plus courantes : la raison; l amabilité; la coalition; la négociation; l autorité; l autorité supérieure; les récompenses et les punitions. Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Deux questions importantes concernant l utilisation du pouvoir et de l autorité : Pourquoi les subordonnés devraient-ils ils se plier d emblée à l autorité ou au droit de commander d un supérieur hiérarchique? À supposer que les subordonnés consentent à obéir, qu est-ce qui détermine les limites de leur obéissance? Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Études de Milgram (1969) Ce chercheur a conçu une expérience visant à établir dans quelle mesure les gens sont prêts à obéir aux ordres émis par une figure d autorité, même s ils croient mettre en danger la vie d une autre personne. Le degré d obéissance des sujets a été très supérieur à celui auquel on se serait attendu a priori. Ces études révèlent notre tendance à nous conformer aux ordres, à obéir, à suspendre notre jugement personnel pour faire ce que nous demande une figure d autorité. Les liens entre pouvoir, autorité et obéissance Quatre conditions sont nécessaires pour que les subordonnés acceptent les directives du patron et s y conforment. Le subordonné doit : comprendre la directive; se sentir physiquement et mentalement apte à se conformer à la directive; estimer que la directive ne va pas à l encontre de la mission de l organisation; estimer que la directive ne va pas à l encontre de ses intérêts personnels. Le leadership et les traits personnels 2

3 Distinction entre leader et manager 1.Un bon poursuit le chemin. 2.Un bon cherche des manières de mettre le statu quo au défi. 3.Un bon inspire une vision. 4.Un bon motive le personnel à faire le travail; un bon motive le personnel à vouloir faire le travail. 5.Un bon délègue des responsabilités et donne aux subordonnés la liberté de prendre des décisions en les appuyant en tout temps. 6.Un bon contrôle les opérations vitales de l organisation. 7.Lorsqu on pense à un bon, on pense à quelqu un qui apporte de la stabilité et de l harmonie dans l organisation. 8.Un bon améliore l efficience et aide à réduire les coûts. Définition du leadership Type d influence personnelle qui amène un individu ou un groupe à accomplir une tâche ou une activité que le leader entend mener à bien. Le leadership organisationnel réfère de son côté à «l ensemble de activités et surtout des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subalternes dans le sens d une réalisation volontaire plus efficace des objectifs de l organisation et du groupe» 9.Un bon prend continuellement des risques et fait des expériences. Description du leadership Plusieurs études ont tenté de décrire le leadership. Elles ont emprunté diverses voies qui débouchent sur autant d approche pour l étude du leadership: Approche des traits Approche des comportements Approche situationnelle du leadership Chaque approche présente une ou des théories explicatives du leadership et de son influence. Traits du leader Certains traits personnels contribueraient plus que d autres à l efficacité d un leader. Stogdill (1948, 1970) recense les études ( 300) portant sur les traits personnels qui distinguent les leaders des non-leaders. Aucun trait ne se retrouve dans toutes les études. Parmi les traits que l on retrouve le plus souvent: l intelligence, l ascendance, la confiance en soi, l énergie les connaissances. Intérêt pour les personnes Grille du leadership (Blake & Mouton, 1969) Club social Travail équipe 5.5 Compromis Laisser-faire Autocrate Intérêt pour la tâche Grille du leadership (suite) Les résultats de leurs études révèlent que les gestionnaires ont tendance à avoir un style dominant. Il semble aussi exister un style supplémentaire. Attention, car le style mesuré est souvent le reflet du style idéalisé par le gestionnaire. Les éléments contenus dans chacun des styles de gestion sont présents chez tous les gestionnaires. Plusieurs facteurs influencent le choix d un style (supérieurs, situation, personnalité). 3

4 Les théories du leadership situationnel Les théories du leadership situationnel Au cours des années 60, les études délaissent la recherche du leader idéal et se centre davantage sur les caractéristiques de la situation. Cette approche postule que l influence du leader est affectée par certaines caractéristiques de la situation (facteurs de contingence). Les théories du leadership situationnel Les caractéristiques situationnelles, associées aux traits et aux comportements du leader, permettent de prédire les résultats d un leadership donné. L influence des traits personnels du leader dépend, en partie, de la situation où il se trouve (adéquation entre ses traits personnels et les exigences de cette situation). Principales théories du leadership situationnel : Théorie de la contingence (Fiedler, 1971) Théorie des ressources cognitives (Fiedler, 1986) Théorie du cheminement critique Modèle du leadership situationnel (Hersey & Blanchard, 1977). Théorie de la contingence Maîtrise situationnelle (Fiedler, 1967) Marge de manœuvre dont jouit le leader pour déterminer les comportements des membres de son groupe et sa capacité à prévoir les retombées des actions et des décisions de ces membres. Selon la combinaison de trois variables : relations entre le leader et les membres du groupe; structure de la tâche; pouvoir hiérarchique. Théorie de la contingence (suite) (Fiedler, 1967) Théorie de la contingence (suite) (Fiedler, 1967) Le questionnaire du collègue le moins apprécié (CMA) évalue le style de leadership d une personne donnée. Les leaders dont l indice CMA est le plus élevé pratiquent un style de leadership axé sur les relations. Les leaders dont l indice CMA est faible pratiquent un style de leadership axé sur la tâche. 4

5 Théorie des ressources cognitives (Fiedler, 1986) Les variables situationnelles ou contingences qui déterminent si le leader doit adopter un comportement directif ou non directif sont : les aptitudes ou les compétences du leader et des membres de son groupe; le degré de stress du leader; l expérience du leader; le soutien que les subordonnés offrent au leader. Quand le leader est compétent, détendu et soutenu par les membres de son équipe, un comportement directif améliore les résultats. Théorie du cheminement critique Se fonde sur la théorie des attentes (motivation). Influence du leader sur les perceptions qu ont ses subordonnés de leurs objectifs professionnels et de leurs objectifs personnels, ainsi que des liens, ou chemins, entre ces deux catégories d objectifs. Théorie du cheminement critique (suite) Théorie du cheminement critique (suite) Prédictions de la théorie Le leadership directif devrait avoir un effet positif sur les subordonnés si les tâches sont floues et un effet négatif si, au contraire, elles sont extrêmement précises. Le leadership de soutien augmenterait la satisfaction des travailleurs auxquels incombent des tâches très répétitives et perçues comme désagréables, stressantes ou peu gratifiantes. Théorie du cheminement critique (suite) Prédictions de la théorie Le leadership axé sur les objectifs inciterait les subordonnés à fournir un meilleur rendement et leur donnerait confiance en leur capacité d atteindre des objectifs ambitieux. Le leadership participatif accroîtrait la satisfaction des subordonnés dont les tâches sont variées et qui disposent d assez de latitude pour y mettre une touche personnelle. Modèle du leadership situationnel (Hersey & Blanchard, 1977) Ils définissent quatre styles de leadership à partir de deux dimensions: comportements de tâche et comportements de relation. Le facteur de contingence est la maturité psychologique des subordonnés qui se définit comme: la capacité et la volonté de prendre des responsabilités; le niveau de formation et d expérience tel que requis; la motivation d accomplir des objectifs élevés. 5

6 Modèle du leadership situationnel (Hersey & Blanchard, 1977) 6

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