La révolution du leadership. Comment développer les talents dans le nouveau monde de l entreprise

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2 Introduction Dans le nouveau monde de l entreprise, la définition du leadership évolue rapidement. Si les compétences traditionnelles comme l intégrité, la vision, le jugement et le développement des collaborateurs sont, bien entendu, toujours d actualité, les entreprises qui veulent produire des leaders doivent regarder au-delà. Il leur faut créer un environnement qui permette aux collaborateurs les plus performants de se perfectionner et, au final, d acquérir de nouvelles compétences indispensables pour l avenir de l entreprise. Quel que soit le niveau de la hiérarchie dans l entreprise, il est difficile de produire et de développer des leaders. Et pourtant le jeu en vaut la chandelle : turnover réduit du personnel, plus forte implication des effectifs, productivité accrue au travail et meilleure satisfaction des objectifs. 1 Les cadres dirigeants sont tout à fait conscients que pour tenir ces objectifs stratégiques et poser les conditions de la stabilité organisationnelle, il faut des leaders aux compétences d encadrement éprouvées et pouvoir puiser dans des viviers de talents. Conséquences d un leadership inefficace Objectifs métier non atteints Outils de gestion des talents sous-utilisés Réserves de talents affaiblies Baisse de la productivité Moral en berne Innovation bridée Perte des talents clés Clients mécontents Piètre qualité des produits Malheureusement, les jeunes diplômés n ont pas les connaissances ni les compétences dont les employeurs ont besoin. Les professionnels talentueux et qualifiés se font rares, au point qu il est de plus en plus difficile de recruter aux postes d encadrement. 2 Le monde d aujourd hui est rude. Face à cette nouvelle réalité, les entreprises doivent prendre du recul et réfléchir aux moyens qu elles mettent en oeuvre pour évaluer leurs leaders actuels et futurs, les développer, les impliquer, les attirer et les fidéliser, et élargir le champ des leaders potentiels. Les entreprises doivent ouvrir leurs initiatives de développement, réservées aux cadres, à tous les niveaux de la hiérarchie. Pour avoir une influence notable sur les objectifs stratégiques, il faut qu elles accordent une priorité élevée à la gestion et au développement des talents et ce en continu, tout au long du cycle de vie du collaborateur dans l entreprise, et pas uniquement à l occasion de formations ponctuelles. La demande de leaders de qualité devient critique dans les grands groupes mondiaux. 3 Et alors que les entreprises s efforcent de progresser malgré les incertitudes qui planent dans un climat de récession mondiale, elles doivent explorer et adopter de nouveaux processus de gestion des talents qui leur apportent les garanties que leurs collaborateurs pourront acquérir les aptitudes et compétences d encadrement nécessaires pour relever les enjeux stratégiques d aujourd hui et de demain. 1 High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14 juillet An economy that works: Job creation and America s future. McKinsey Global Institute, juin High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14 juillet 2011.

3 En quoi la définition du leadership change-t-elle dans le nouveau monde de l entreprise? Au cours d une enquête récente de PricewaterhouseCoopers menée auprès de CEO et cadres supérieurs, les employeurs se sont exprimés franchement sur la stagnation des recrutements et sur les départs à la retraite des baby boomers. Ces facteurs leur compliquent la tâche, disent-ils, quand ils doivent recruter des leaders qualifiés. 4 Un rapport récent de Bersin & Associates sur le leadership de haut niveau révèle que ce n est pas une question de manque de candidats ; c est plutôt qu aucun n a les aptitudes et compétences recherchées par les employeurs. 5 C est un peu comme si tout un contingent de leaders avait disparu avec la récession. Les employeurs sont parfaitement conscients que sans leaders performants à chaque niveau de l organisation, les risques sont grands de perdre des collaborateurs, de ne plus être suffisamment attractifs pour recruter et fidéliser les meilleurs talents et, en fin de compte, de voir se rétrécir encore leur vivier de leaders. 6 Comment se préserver de tels risques? En développant les qualités de leadership en interne pour alimenter le vivier de talents. Le leadership n est pas l exercice du pouvoir, mais la capacité à accroître le sentiment de pouvoir chez ceux que l on dirige. La mission principale du leader est de créer d autres leaders. Mary Parker Follett, Creative Experience Mais dans le nouveau monde de l entreprise, le visage du leader est en train de changer. Les critères de définition et d évaluation changent. Les attentes des collaborateurs également. Au 20ème siècle, on attendait d un leader qu il soit logique, analytique, objectif et rigoureux. 7 Les leaders devaient diriger avec intégrité et selon une vision. Bon nombre de ces caractéristiques valent encore pour les leaders de demain ; le défaut des leaders d aujourd hui concerne plutôt le manque d engagement humain ou d intelligence émotionnelle. Les leaders faisant preuve d engagement humain et d une intelligence émotionnelle suffisante 8 savent responsabiliser leurs effectifs et obtiennent d eux davantage de performance et de productivité, ils créent les conditions de l alignement des objectifs à l échelle de l entreprise, de la fidélisation de leurs équipes et, au final, d une implication durable. 9 Pour survivre et prospérer dans ce nouveau contexte, les entreprises doivent commencer par former et produire leurs propres leaders plutôt que de chercher à les recruter. Les leaders accomplis d aujourd hui doivent être : 4 PWC 13th Annual Global CEO Survey High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14 juillet Ibid. 7 Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. Towers Perrin Global Workforce Study Ibid. 9 The Empowered Workforce: Crucial to Success in the New Economy. Cornerstone OnDemand, octobre 2010.

4 Authentiques : quand des leaders disent «nos collaborateurs sont notre priorité n 1», les actes comptent plus que les paroles. Les leaders d aujourd hui doivent pouvoir communiquer avec leurs collaborateurs avec un maximum d authenticité et les responsabiliser. 10 De bons communicants : les entreprises doivent produire des leaders capables de formuler et d expliciter aux différents profils de collaborateurs les objectifs à court et long termes, les stratégies et la vision. Il leur faut aussi des leaders qui sachent écouter. Inspirateurs : les travailleurs du savoir de demain auront besoin de nouvelles méthodes innovantes pour coacher et motiver leurs équipes. Les entreprises devront former des leaders capables de comprendre, d exploiter et de gérer les motivations profondes de leurs collaborateurs. Dans l ouvrage Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink explique que les méthodes de motivation traditionnelles du bâton et de la carotte qui ont pu fonctionner au 20ème siècle ne sont plus concluantes de nos jours. Cas après cas, l auteur démontre que les primes financières ne suffisent plus à motiver le collaborateur, à l inciter à s impliquer. Ce qui stimule réellement les collaborateurs de l entreprise, ce sont les sentiments d autonomie, de maîtrise des compétences et d utilité. 11 Pour qu elles puissent former des leaders motivés et motivants, les entreprises doivent leur faire comprendre en premier lieu en quoi la motivation sert à créer un environnement de travail axé sur la performance, dans lequel les effectifs se sentent responsabilisés et ont les moyens de tenir les objectifs fixés. 12 Ouverts à la collaboration : la nature même du «travailler ensemble» change. Selon les prévisions de Gartner, au cours des 10 prochaines années, le travail en équipe et la collaboration (plutôt que la performance individuelle) seront davantage valorisés, récompensés et pratiqués. 13 Les entreprises doivent donc former des leaders qui sauront encourager et gérer des environnements de travail collaboratifs, au bureau mais aussi dans la sphère virtuelle. Maintenir la mobilité des talents L un des grands enjeux de la gestion du leadership et des talents en entreprise est la mobilité des talents, c est-à dire la mutation proactive et stratégique des collaborateurs de poste en poste dans toute l entreprise. La mobilité des talents est stratégique car : elle permet à l entreprise de développer ses compétences ; elle incite les collaborateurs à établir leur plan de carrière dans l entreprise ; elle crée une réserve de leaders pour les rôles d encadrement et d exécution ; elle réduit les coûts inhérents au recrutement et à la formation de nouvelles recrues. Bersin & Associates a identifié sept types de mobilité des talents qui créent de la valeur pour les collaborateurs comme pour les employeurs : Mouvement latéral Promotion latérale de poste Promotion ascendante vers le leadership Affectation temporaire ou formatrice Affectation élargie Affectation internationale ou externe Prêt à temps partiel 10 Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. Towers Perrin Global Workforce Study Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel H. Pink Closing the Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance. Towers Perrin Global Workforce Study Rapport Gartner. Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work,

5 Ouverts au monde : autrement dit, des leaders capables d encadrer une main d oeuvre mondialisée. C est à dire? Des leaders sensibles à la diversité culturelle, religieuse et politique. Les entreprises doivent former des leaders qui sauront coordonner toutes ces pièces en mouvement pour qu elles tendent toutes vers les objectifs fixés et les stratégies définies. 14 Experts en technologies : les entreprises évoluent dans un monde où la technologie est reine. Il leur faut donc former des leaders qui comprennent l impact de la technologie sur l entreprise, à tous les niveaux : utiliser les médias sociaux pour gérer les collaborateurs et stimuler la collaboration, comprendre l effet des nouvelles technologies sur l accélération des cycles de production et la diversification des points de vente. Pour former des leaders dotés des compétences et des capacités nécessaires pour réussir à manoeuvrer parmi les écueils qui attendent les entreprises dans le contexte international, aujourd hui comme demain, les organisations doivent se doter de la culture, des processus et des outils de gestion des talents qui leur permettront de concrétiser des initiatives de formation et de développement continus couvrant tous les rôles présents. Former les leaders de demain Les entreprises qui omettent la gestion des talents dans leur programme de formation des leaders ne parviendront pas à produire les leaders dont elles auront besoin pour tenir les futurs objectifs stratégiques et gagner en stabilité organisationnelle. Les entreprises visionnaires commencent à récolter les fruits de la formation en interne de leurs leaders : elles donnent à leurs collaborateurs les moyens de faire évoluer leur carrière dans l entreprise, elles se constituent des réserves de talents pour les rôles d encadrement et d exécution et elles se dispensent des coûts et des délais de formation de nouvelles recrues. 15 Pour que leurs efforts de développement soient réellement fructueux, il faut qu elles aient établi et intégré des processus et outils de gestion des talents qui définissent ce qui est attendu de chaque rôle dans l entreprise. Les entreprises qui omettent la gestion des talents dans leur programme de formation des leaders ne parviendront pas à produire les leaders dont elles auront besoin pour tenir les futurs objectifs stratégiques et gagner en stabilité organisationnelle. C est une procédure longue et continue que d identifier les futurs leaders, les évaluer, les former, les impliquer et les mobiliser ; c est ce que l on appelle l élaboration de plans de carrière. Il s agit d aider les entreprises à encourager l implication de leurs collaborateurs et les fidéliser par le développement de leur potentiel de leader, au travers de promotions internes, d initiatives de formation et de développement, et de plans de succession. C est à l entreprise d organiser les tout débuts des plans de carrière de ses collaborateurs. 14 High-Impact Leadership Development for the 21st Century, Part 1 Key Findings, Trends and Analytics, Bersin & Associates, 14 juillet Bersin & Associates. The Important Role of Talent Mobility in Business Performance. 6 octobre 2010.

6 Intégration : c est dès leur intégration dans l entreprise que doit commencer la formation des leaders, à tous les niveaux hiérarchiques. Le recours à des évaluations permet d identifier les hauts potentiels, de regrouper les nouvelles recrues en viviers de talents et de définir des plans de développement et de formation en fonction des aptitudes et des écarts de compétences identifiés lors des évaluations. C est également l occasion pour l employeur et le collaborateur d aligner au mieux les objectifs de développement sur les stratégies de l entreprise, en tenant compte de leurs intérêts mutuels. Gestion de la performance : il faut impérativement disposer d un système de gestion de la performance pour pouvoir évaluer le processus de formation et de «façonnage» des futurs leaders. En évaluant la performance en fonction de plans personnalisés de formation et de développement, d évaluations à l intégration et de groupes de viviers de talents comparables, les employeurs seront mieux en mesure d estimer les progrès réalisés en termes de développement et de réaligner la performance individuelle sur les objectifs et la stratégie de l entreprise. C est aussi l occasion pour eux de réajuster les plans de formation et de développement sur la base des besoins individuels. Gestion de la formation : il est essentiel de proposer des initiatives de formation à l échelle de l entreprise pour se constituer des viviers de talents, réserves de leaders potentiels, ainsi que pour mobiliser les leaders en place. Les démarches de gestion de la formation sont vaines quand les plans de développement sont mal distribués dans l entreprise ou insuffisamment suivis. Apprendre est un processus continu qui demande de l assiduité. Les employeurs qui veulent former des leaders capables de relever les défis d aujourd hui doivent d abord identifier les écarts de compétences dans leur entreprise et travailler à les combler. Les avantages de créer des viviers de talents Regrouper des talents au sein de groupes permet d axer les plans de succession sur les postes de leaders et autres fonctions clés plutôt que sur une evolution purement hiérarchique. On peut créer des viviers de talents pour certains attributs, généralement les plus performants ou les plus prometteurs. La direction peut ainsi suivre de plus près les plans de carrière et le développement des qualités d encadrement de ses collaborateurs, et garder un oeil sur les chances de fidélisation. Plutôt que de recruter en externe pour un poste vacant, on pourra alors puiser en priorité dans le vivier de talents. Gestion des plans de succession : pour rester concurrentielle dans le contexte actuel, une organisation doit identifier ses futurs leaders, les évaluer et les aider à se former, de même que ses autres talents stratégiques. Pour y parvenir, il faut un système de profilage automatisé des talents, avec des modules de gestion des carrières, de plans de succession et de mobilité interne. La gestion de la succession doit permettre de nommer les bonnes personnes aux bons postes et de classer les bons candidats dans les bons viviers de talents. Examinons les pratiques de gestion des talents d Advantage Sales and Marketing (ASM), agence marketing de premier plan spécialiste des biens de grande consommation, qui gère plus de clients en Amérique du Nord. Avec plus de collaborateurs dans 66 bureaux et un chiffre d affaires supérieur à 1 milliard de dollars, ASM utilise judicieusement la technologie de gestion des talents pour former et accompagner ses futurs leaders.

7 Le programme de leadership d ASM repose sur la gestion de la performance, utilisée pour évaluer la capacité d un collaborateur à tenir les principaux objectifs fixés. Une fois les personnes les plus performantes et les plus prometteuses identifiées, elles sont classées dans des viviers de talents via le programme de gestion de la succession d ASM. ASM utilise ses outils de gestion et de planification de la succession pour suivre les progrès réalisés en termes de développement et identifier les conditions de fidélisation des quelques 600 futurs leaders aux multiples postes que propose l entreprise. Cependant les initiatives de leadership d ASM ne s arrêtent pas à la gestion de la performance et aux plans de succession. ASM a déployé un programme visant à identifier ses futurs responsables du développement commercial, un rôle déterminant dans l entreprise. Un programme sur une année, baptisé ACE, vise à former et accompagner les jeunes diplômés pour qu ils acquièrent les compétences requises aux postes de développement commercial. Et pour les autres collaborateurs, à tous les niveaux de la hiérarchie, ASM utilise une technologie de gestion de la formation pour aider chacun à développer les compétences qu il a besoin de maîtriser. Grâce aux processus et outils de gestion des talents, notamment de gestion de la performance, de planification de la succession, de gestion de la formation et des viviers de talents, ASM a su se constituer un vivier interne de talents de leaders de plus de candidats. Avant qu ASM n utilise un outil de gestion des talents pour ses futurs leaders, la direction avait le plus grand mal à identifier dans l entreprise le talent qui allait pouvoir assumer tel poste à responsabilité ou autre. L approche culturelle et commerciale du leadership chez ASM a depuis lors changé. Au travers de la gestion des profils de carrière et des viviers de talents, l organisation sait identifier les leaders potentiels pour les nouvelles opportunités. Et la direction peut évaluer l état de santé de l entreprise en termes de talents à tout moment : tous les mois, tous les trimestres, tous les ans. Grâce aux processus et outils de gestion des talents, notamment de gestion de la performance, de planification de la succession, de gestion de la formation et des viviers de talents, ASM a su se constituer un vivier interne de talents de leaders de plus de candidats. Personne n est mis de côté Par le passé, les programmes de formation et de développement des leaders ciblaient souvent essentiellement les plus hauts échelons et les individus au plus fort potentiel. Aujourd hui de nombreuses organisations souhaitent regarder la chaîne dans sa globalité pour identifier les leaders et ne plus se cantonner aux «nécessités de développement». Les plus visionnaires allouent des fonds et des ressources de gestion des talents au développement du leadership, à la formation aux processus et d autres programmes, d un bout à l autre de la hiérarchie. 16 Maintenant que les entreprises s efforcent de développer et former leurs futurs leaders à tous les niveaux de la hiérarchie, les professionnels des RH doivent comprendre qu il faut adapter les programmes de leadership et de formation à chaque niveau, depuis les cadres jusqu aux collaborateurs des échelons inférieurs. 16 High Potential versus High Performance: What is the Real Difference? Bersin & Associates, 14 juillet 2008.

8 En phase de conception et de mise en oeuvre, les professionnels des RH, comme ceux de la formation et du développement doivent tenir compte des thématiques, des niveaux de compétences et des objectifs de formation adaptés à chaque niveau. Dirigeants : au niveau de la direction, les programmes de formation et de développement doivent surtout porter sur la vision organisationnelle, l instauration d une culture, le leadership, la stratégie d entreprise et la réflexion stratégique. 17 Cadres supérieurs : il s agit surtout ici des cadres supérieurs qui pilotent l activité. Leurs programmes de formation et de développement doivent avant tout porter sur la planification stratégique, les enjeux de l entreprise, les questions financières, la création de valeur et les problématiques globales de l entreprise. Les cadres supérieurs doivent comprendre comment fonctionne une entreprise. 18 Cadres moyens : le développement des cadres moyens doit surtout leur permettre d acquérir les capacités de gestion clés et encourager les initiatives de coaching et de mentorat. Ils doivent apprendre à mieux communiquer, à instaurer un environnement de travail favorisant la collaboration et à développer des compétences de leadership. Il faut les encourager à s informer en permanence des meilleures pratiques et des business models innovants, mais aussi à développer leur esprit critique, des compétences essentielles pour survivre et rester compétitif dans l environnement actuel. 19 Cadres de premier niveau : les programmes de formation et de développement des cadres de premier niveau doivent être axés sur les compétences élémentaires de gestion afin de les aider à assumer leur nouveau rôle d encadrement et non plus de contributeur individuel. Ils doivent surtout se consacrer à des activités tactiques et de gestion, notamment sur le plan de la communication, de la délégation, de la budgétisation et du recrutement. On attend des cadres de premier niveau qu ils veillent à la satisfaction des objectifs (tâches, livrables) et au respect des délais. 20 Au niveau de la direction, les programmes de formation et de développement doivent surtout porter sur la vision organisationnelle, l instauration d une culture, le leadership, la stratégie d entreprise et la réflexion stratégique. Autres collaborateurs : Comme leurs supérieurs, les collaborateurs aussi ont besoin de programmes de développement. Pour les responsabiliser et les fidéliser, les entreprises doivent les aider à se fixer des objectifs clairs, à élaborer des plans de carrière réalistes et pertinents, à développer des compétences et à devenir mobiles. 21 Les leaders doivent leur communiquer des critiques constructives dans un environnement qui favorise réellement la collaboration. C est en alignant l augmentation des effectifs et leur développement sur les objectifs de croissance de l entreprise qu on responsabilise et fidélise tous les collaborateurs en leur faisant prendre conscience des enjeux. 17 Twenty-Five Best Practices for Building a Multilevel Leadership Development Curiculum Model. Bersin & Associates, 22 avril Ibid. 19 More in the Middle: Focusing Leadership Development on Your Midlevel Leaders. Bersin & Associates. 3 mars Twenty-Five Best Practices for Building a Multilevel Leadership Development Curiculum Model. Bersin & Associates, 22 avril Employment to Empowerment: Execution is Not Enough. Cornerstone OnDemand Juillet 2011.

9 Conclusion Développer et former des leaders pour qu ils puissent faire face aux enjeux actuels et futurs de l entreprise n a rien de simple, surtout si l on considère chaque niveau de la hiérarchie d une entreprise. Pourtant, de nombreuses entreprises visionnaires qui ont souhaité relever le défi en récoltent déjà les fruit : Réalisation des objectifs métier Pleine utilisation de la technologie de gestion des talents Viviers de talents et réserves de leaders Productivité accrue et bon moral Solutions innovantes, créatives Risques moins élevés de perte de talents aux postes clés Clients satisfaits et meilleur service client Quand ils conçoivent des cours de formation au leadership, les professionnels des RH doivent savoir : estimer les objectifs de performance en fonction du niveau du collaborateur ; évaluer les différences de compétences, de connaissances et d expérience ; proposer des programmes de développement spécifiques aux différents niveaux ; adapter la nature et la sophistication des formations à mesure que les leaders se perfectionnent. Meilleure qualité des produits Travail en équipe et meilleure collaboration organisationnelle Mais sans système intégré de gestion des talents pour développer et former les leaders actuels et futurs, rien de ceci n est possible. Produire et façonner des leaders, ce n est pas seulement identifier des successeurs ; c est instaurer une culture qui vise à attirer les meilleurs talents, les recruter et les fidéliser. Pour développer et former les leaders dans votre entreprise, il vous faut réunir les conditions de la performance, en établissant un environnement qui permette aux plus performants de profiter des avantages de la mobilité, de se perfectionner professionnellement et, au final, de diriger votre entreprise à l avenir. Pour y parvenir, il vous faut une solution intégrée de gestion des talents. Cornerstone OnDemand peut vous aider à mettre en place une culture, des processus et des outils de gestion du leadership. Nous sommes prêts à vous aider. Faites-nous signe!

10 Cornerstone OnDemand est l un des leaders en France et à l international dans la gestion intégrée de la formation (LMS) et des talents en mode 100 % Software-as-a-Service. Nous aidons les organisations de toutes tailles en renforçant les compétences de leurs collaborateurs et en optimisant la productivité de leur capital humain. Notre solution est composée de quatre offres intégrées : Cornerstone Recruiting Cloud (disponible en 2012), Cornerstone Performance Cloud, Cornerstone Learning Cloud et Cornerstone Extended Enterprise Cloud. Nos clients utilisent notre solution pour identifier et recruter les meilleurs talents, développer les compétences de leurs collaborateurs tout au long de leur carrière, les fidéliser, améliorer leur capacité d exécution en cohérence avec la stratégie de leur organisation, détecter leurs futurs leaders et améliorer la collaboration avec leurs réseaux externes de clients, fournisseurs et distributeurs Cornerstone OnDemand, Inc. Tous droits réservés. Téléphone +33 (0)

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