Initiative pour la Promotion de l Entreprenariat Rural (IPER)

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1 En collaboration avec Initiative pour la Promotion de l Entreprenariat Rural (IPER) Rapport Atelier sur le Leadership en faveur des représentants des Pôles d Entreprises Agricoles Musanze, le 01 août & le 20 et 21 septembre 2011 Muhanga, le 03 août & le 03 et 04 octobre 2011

2 1 Introduction Agriterra est impliqué dans l Initiative pour la promotion de l'entrepreneuriat rural (IPER) d AgriProFocus avec ses partenaires Ingabo et Imbaraga. C est à travers de ces Organisations Paysannes (O.P.) qu Agriterra se focalise surtout aux filières de pomme de terre et de manioc et qu on appuie indirectement les niveaux des Pôles d Entreprises Agricoles (PEA). Ces deux organisations sont également impliquées dans le programme d assistance technique ATAOP-RAGL qui vise à donner un appui technique aux douze O.P. de la région des Grands Lacs. L objectif d Agriterra est de renforcer la position des organisations paysannes et ses coopératives au sein des Pôles d entreprises agricoles (PEA). Dans l optique qu un bon leadership est un besoin fondamental dans une organisation, cet atelier sur le leadership visait à permettre aux leaders participants à comprendre le contexte du leadership paysan, à analyser les différents défis auxquels les leaders font face en vue de la formulation des recommandations pour l amélioration. Les thèmes spécifiques abordés sont : Une brève présentation sur les aspects théoriques en leadership ; Renforcer la compréhension des attributions, le pouvoir et les limites de chaque organe ; Un inventaire des différents problèmes liés au leadership dans les OP ; Echanger les expériences en vue d améliorer la qualité du leadership ; Prévenir et gérer les conflits qui entravent la bonne marche des organisations ; Réfléchir sur les stratégies de continuité des capacités des organes ; Réfléchir sur le rôle des leaders dans le positionnement des OP dans la chaîne de valeur ; Rôle des jeunes et femmes dans les coopératives ; Les premiers efforts pour la mise en place d un plan de travail pour chaque O.P. Cet atelier a été modéré par Mme. Césarie Kantarama avec l assistance de la coordinatrice d IPER, Mme. Espérance Mukarugwiza (et en absence d elle par Mr. Aloys Semakuza) et l A.T. Conseiller Renforcement organisationnel d ATAOP Mr. Dik van de Koolwijk. Mme. Césarie Kantarama est leader paysanne, ancienne présidente du Syndicat INGABO, membre du Conseil d Administration de l EAFF ; membre du Conseil d Administration de l ONG locale Ugama/CSC; elle a une longue expérience dans le leadership paysan. Elle est présidente d une coopérative et donc une entrepreneure et dévouée pour la cause des agriculteurs et agricultrices. Les participants étaient les membres du Commission d Administration et Commission de Contrôle des O.P./coopératives impliquées dans les PEA des filières représentées au sein du programme IPER. La formation a été donnée en deux groupes : une séance de la région Nord- Est dans la salle de réunion d Imbaraga à Musanze et une autre de la région du Sud et Ouest dans la salle d Ingabo à Muhanga (voir annexe 1 pour la liste des participants).

3 2 Pour contribuer au changement des comportements des participants, il a été proposé que cette formation soit un trajet de trois ateliers d une journée. Entre deux séances, il était proposé une période de plus ou moins six semaines pendant lesquelles les participants devaient tenir un carnet de bord pour la mise en exécution des leçons apprises au cours des séances antérieures. Néanmoins, après la première séance nous avons décidé de combiner la deuxième et troisième séance pour plus d efficience au niveau de la logistique et de la disponibilité des participants. Les thèmes discutés (voir annexe 2 & 3 pour l ordre du jour) : Jour 1 Le 1er Août à Musanze Le 3 août à Muhanga Jour 2 Le 20 septembre à Musanze Le 3 octobre à Muhanga Jour 3 Le 21 septembre à Musanze Le 4 octobre à Muhanga Thème Leadership personnel Leadership de l organisation Leadership, changement et positionnement dans la chaîne de valeur Thème spécifique Aspects théoriques en leadership Qualité du leadership Rôle des organes d un O.P. Problèmes liés au leadership dans les OP Gestion des conflits Jeunes et femmes Stratégies de continuité Plan de travail Déroulement de l atelier première séance La journée a débuté par une courte prière puis le mot d ouverture de l assistant technique du programme ATAOP. Il a souligné l impact d un bon leader en donnant l exemple de Président des Etats-Unis Mr. Obama. Dès que son arrivée dans la Maison Blanche, il a donné un nouvel élan, même espoir dans le monde. Il a même reçu le Prix Nobel pour la Paix, à peine trois semaines le début de sa fonction. Donc un leader fort pourra avoir beaucoup d impact. Mr. Dik a poursuivi sa parole en disant qu Agriterra donne un appui en renforçant les O.P. et le thème de leadership est très important. Ce sont les leaders qui dirigent les O.P. et ils jouent donc un rôle clé. Il a souhaité que les leaders s expriment librement et qu ils partagent leurs expériences. Ensemble avec l expertise de la modératrice on espère d aboutir à une meilleure compréhension et mise en pratique d un meilleur leadership au sein des O.P. Ensuite, on a fait un tour de table pour présenter les participants et ensemble ils ont défini les «Guide lines» ou lignes de conduite pour le bon déroulement de la formation. La formatrice a expliqué les objectifs de la formation et les participants ont présenté leurs attentes en se servant d un dessin d une main sur lequel les attentes sont représentées par des doigts tandis que la pouce représente la crainte. Les attentes de participants à Musanze : 1. Apprendre comment diriger une coopérative ;

4 3 2. Comment développer les membres de la coopérative (2 fois) ; 3. Comment faire la plaidoirie pour les membres de notre coopérative ; 4. Les caractéristiques d un bon leader (3 fois) ; 5. Connaitre la théorie sur un bon leader (4 fois) ; 6. Connaitre le rôle du conseil d administration et de l assemblée générale ; 7. Le rôle du président du conseil d administration et celui des autres membres de ce conseil ; 8. Avoir plus de connaissance (3 fois) ; 9. Comment le leader se comporte vis-à-vis des autres membres de la coopérative (2 fois) ; 10. Comment les autres me voient ; 11. Quelles sont mes forces et mes faiblesses ; 12. Quelles sont les attentes des autres sur moi (3 fois) ; 13. Ce que je n ai pas bien fait en tant que leader ; 14. Comment mettre les acquis de la formation en pratique ; 15. Avoir plus de connaissances sur le leadership (3 fois) ; 16. Avoir un comportement d un bon leader ; 17. Connaissances ; 18. Stratégies ; 19. Avoir plus d humilité ; 20. Appuyer les autres ; 21. Améliorer ce qu on ne faisait pas comme il faut. Craintes : Nous avons peu de temps (5 fois) ; Nous n avons pas encore de règlementation du travail ; Peu de moyens ; Peu de connaissances ; Et les attentes et contraintes des participants à Muhanga : 1. Veut apprendre comment préparer un projet générateur de revenus ; 2. Avoir des bénéfices dans la coopérative ; 3. Connaitre les caractéristiques d un bon leader (8 fois) ; 4. Comment un leader/ dirigeant collaborer avec les dirigés (3 fois) ; 5. Comment mieux collaborer avec les autres membres de la coopérative ; 6. Connaitre les typologies de leadership ; 7. Comment connaitre les dirigés dans un court délai ; 8. Comment se comporter face au groupe qui ne t écoute pas ; 9. Mettre en pratique mes rôles et responsabilités ; 10. Les principes généraux du leadership (2 fois) ; 11. Ce qu un leader peut faire pour se faire comprendre par les dirigés ; 12. Ce qu un leader peut faire pour développer les membres de son organisation (2 fois) ; 13. Comment un leader devrait se comporter? (3 fois). Et les Craintes :

5 4 Une seule journée ne suffit pour apprendre le leadership ; Beaucoup d activités ne me permettent pas d accomplir mes taches ; Manque de respect du temps et d entente ; Respect du temps : on n a pas commencé à temps ; Le leader peut ne pas atteindre ses objectifs à cause des membres de son organisation ; Si on ne respecte pas le temps on ne va pas atteindre les objectifs ; Une seule journée ne suffit pas et il y a ceux qui rentrent loin ; Peu de temps pour la formation. Pour que la formation s adapte au niveau de la connaissance des participants, la formatrice a demandé tout le monde de faire un «brainstorming» sur le leadership. Ensuite, la formatrice à complété que leadership vient de l anglais «Leader», le chef, désigné par ses pairs, d un parti politique en Grande Bretagne, et du suffixe -ship: bateau de transport des personnes et des biens. En général, le leadership est pris dans le sens de la capacité ou l astuce d un individu pour amener un groupe à atteindre ses objectifs. C est la capacité d amener un groupe à avoir envie en lui prodiguant des conseils, en donnant des formations, en leur montrant le savoir-faire. C est la levure dans la pâte. Exercice yeux bandés Après la pause café les participants ont fait une file et la première personne a dû guider la file en ayant les yeux bandés. Après l exercice on a discuté sur les observations des participants. Les observations des participants : Le guide aux yeux bandés n a pas pu atteindre l objectif, il a tâtonné dans la poursuite de l objectif du groupe, les guidés n ont pas donnés des conseils a leur guide ; Les guidés aux yeux bandés n ont pas pu suivre leur guide, ils se sont retrouvés éparpillés chacun a son soi, le guide n a rien fait pour rallier les guidés dans la quête vers l objectif final. Conclusion : un leader étant quelqu un qui guide l organisation vers ses objectifs, il doit avoir une vision à long terme, sinon il ne peut pas conduire les autres dans une vision qu il ne maitrise pas. Tous les membres du groupe doivent partager leur vision et objectifs, afin qu ils puissent s impliquer inclusivement dans l exécution. Le véritable leadership dépend de la source des connaissances acquises et de la volonté des membres du groupe. Exposé sur les coopératives La formatrice a donné un exposé sur la théorie, principes et valeurs de leadership (voir Module de formation sur le leadership en faveur des représentants des PEA). Ce module a été distribué aux participants.

6 5 Exercice neuf points En carrefour les participants ont discuté sur les défis et faiblesses dans les activités quotidiennes des leaders. En général, ces défis sont liés au leadership, aux capacités du leader et le temps et la gestion des gens qui ont des idées contradictoires : Groupe 1 : Les leaders n ont pas la capacité et les compétences requises, ce qui les amène à mélanger leur rôle de leader et de diriger avec autorité ; Les coopératives n ont pas de moyens financiers suffisants ; Manque de temps pour travailler pour la coopérative, étant donné que les activités sont exercées à titre volontaire ; Il y a ceux qui se mêlent dans les activités et les rôles d autres organes faute de capacités nécessaires chez les leaders qui sont dans des organes. Groupe 2 : Faibles capacités dans la plaidoirie, dans la préparation des activités génératrices de revenus et dans la planification ; Exercice des responsabilités de la coopérative de façon bénévole ; Moyens financiers pour se payer les frais de transport et payer les per diems quand on organise des réunions. Groupe 3 : Faibles connaissances dans la préparation des projets générateurs de revenus, dans la résolution des conflits, dans la préparation et la conduite des réunions ; Défis de moyens financiers ; Le leader qui fait beaucoup de volontariat et qui n a pas le temps d accomplir ses responsabilités. Groupe 4 : Faibles connaissances et capacités insuffisantes ; Beaucoup de responsabilités ; Les organes étatiques qui ne nous comprennent pas ; Une grande partie des membres sont contre vous. Déroulement de l atelier deuxième séance Au début de la deuxième séance, les participants ont recapitalisé la connaissance de la première séance. En groupes ils ont nommé les changements liés au leadership depuis la première séance. A Musanze : Groupe 1 : Changements sur la compréhension sur le leadership ;

7 6 Ecoute de membres ; Délégation de pouvoir ; Groupe obscur au sein de l O.P. sont maintenant écouté, plus d ouverture. Groupe 2 : Délégation de pouvoir ; Bonne gestion du temps / la ponctualité ; Plan d action et la mise en pratique d un agenda ; Rapportage des activités ; Après la première séance il y avait une restitution au sein des O.P. Groupe 3 : On a constaté des changements, réunion de CA et restitution ; Problèmes pour organiser des réunions ; Attributions des membres et leaders ; Des caractéristiques d un bon leader. Les résultats par groupe à Muhanga : Groupe 1 : Rencontre avec le Conseil d administration et le conseil de surveillance pour discuter sur les acquis de la formation ; Discussion sur les attributions de chaque organe ; Mise sur pieds des directives pouvant enlever les disfonctionnements des organes (duplications, recoupements) ; Prise de décision de ne plus perdre du temps. Groupe 2 : Discussion avec le CA, Renforcement des capacités sans que ce soit le Président de la coopérative seulement ; Recherche de marché de la production des membres ; Décision de respecter le temps. Groupe 3 : Organisation des réunions pour échanger sur le leadership de la coopérative et cela avec le conseil d administration et le conseil de surveillance et avec les animateurs paysans chez IABM ; Présentation du rapport de la formation aux membres de la coopérative. Groupe 4 : Organisation des réunions pour expliquer ce qu est c est un leader ; Organisation des formations sur le leadership pour les deux comités (CA et conseil de surveillance) pour qu ils sachent comment remplir leurs rôles. Synthèse des conclusions : Il faut auto-analyser sur le besoin de quels types de renforcement ; Auto-évaluation pour améliorer : plan stratégique pour 5 ans ; Un bon leader doit maitriser les activités et les membres ; Une bonne formation qui doit être donné également aux leaders des organisations de base ;

8 7 Les leçons n appliquent pas seulement au niveau du leadership au sein des O.P., mais aussi au niveau de la gestion d umudugudu ou pour une confession religieuse. Le but est le développement humain. Contraintes : Les coopératives se développement très vite ou doivent le faire pour devenir des entités commerciales grâce à la politique et la vision nationale. Mais quelquefois les membres ne suivent pas à la même vitesse. Les leaders doivent accompagner ce processus et aussi informer les autorités locales sur ce problème. Les leaders doivent trouver une synergie entre les priorités des partenaires et les priorités des membres. La vision des partenaires et personnes externes ne correspond pas toujours à la vision des membres. Les leaders doivent intégrer ces deux visions. Il risque qu il y ait un trou entre les problèmes au niveau national (commercialisation) et les problèmes au niveau de producteur (autoconsommation). Les coopératives seront réellement sur place pour trouver des solutions aux membres? Les coopératives ont quelquefois des objectives irréalistes et difficilement atteignables. Il y a un risque que les membres ne partagent pas la même vision. Quelquefois les coopératives suivent les priorités des bailleurs et/ou des autorités. Mais les coopératives opportunistes ne durent pas longtemps. Les membres des coopératives doivent sentir et réaliser que les membres et ses activités sont centraux. Les membres doivent partager une même vision. Si cela est le cas, tous les membres contribuent pour les atteindre. Les leaders doivent donner aux membres l opportunité de s exprimer pour (ré)définir les objectifs à atteindre. Quelques exemples concrets pour répondre aux besoins des membres : Grouper leur terre pour avoir un champ suffisant pour leur permettre d avoir une garantie en banque pour obtenir un crédit ; Stratégie pour appuyer les membres (frais de scolarité, intrants, soins médicales) et jouez un rôle dans la lutte contre la pauvreté ; Stockage en commun dans le système de warrantage. Exposé sur les coopératives La formatrice a donné un exposé sur la définition d une coopérative, origine, principes et valeurs, répercutions socio-économique de l action coopérative (voir Module de formation sur leadership des coopératives). Exercice sur la solidarité On se met en groupe en se tenant les mains. Tout le monde est demandé de choisir un coin de la salle et de s assoir. On a constaté que ça pose des problèmes si nous n avons pas d abord convenu où on doit aller. Conclusion : une organisation doit avoir une vision très claire et partagé par tous les membres. Rôles et responsabilités des organes En groupes, les participants ont discuté sur les rôles et responsabilités des organes au sein des coopératives et les contraintes rencontrées.

9 8 Conseil d Administration : Exécution des recommandations de l A.G. ; Représentation ; Chaque membre de C.A. a des attributions spécifiques ; Planification, rapportage des activités ; Chargé de veiller à l application des statuts et règlements intérieurs. La Commission de Surveillance Suivre mise en œuvre des activités ; La convocation de l A.G. Assemblée Générale Organe suprême de la coopérative. Comité de sage : C est une commission spéciale, pas un organe obligatoire (mais on discute ça au niveau de la loi) ; Gestion des conflits, la consolation, être intermédiaire dans des disputes. Les contraintes principales liées au fonctionnement des organes : Ne pas connaître les attributions des différents organes ; Faible capacité des leaders ; Vision commune pas partagé ; Faible ou absence de délégation de pouvoir ; Problèmes financiers manque des moyennes financiers ; Faible collaboration et complémentarité avec les autorités locales ; Ensuite, les participants ont discuté davantage sur les points évoqués pour mieux comprendre la cause du problème et pour proposer des solutions. Les contraintes liées aux attributions des différents organes : Les membres des organes ne connaissent pas les attributions, parce qu ils n étaient pas impliqués dans l élaboration des documents de règlement interne; Malgré que le formulaire standard des statuts existe, les gens ne le lisent pas (Solution proposé : donner le temps pour le lire et de les bien comprendre. Il faut un accompagnement pour bien comprendre ce formulaire) ; Non-respect des règles élaborées ; Des leaders qui sont élus en se basant sur les sentiments des membres ; Pas des réunions d auto-évaluation sur les forces et des faiblesses ; Le conseil de surveillance ne fonctionne pas bien, parce que ses membres ont peur de dire la vérité sur les erreurs faits par le CA. Les contraintes liées aux faibles moyens financiers : Part sociales sont bas : Solution : augmenter part social ; Les moyens doivent être bien gérés. Respect des règlements. Des leaders qui ont fait des erreurs doivent être punis ; Créer la confiance et participation des membres pour acquérir des idées des membres ; Une vision partagée (initié par le leader mais avec feedback des membres) ;

10 9 Démarrer des activités d autofinancement à côté de l activité principale décrit dans les statuts. Des observations par rapport au renforcement des capacités : Les membres doivent redéfinir la vision et objectifs ; Les leaders doivent insister sur la bonne gouvernance. Faible collaboration et complémentarité avec les autorités locales : Leaders doivent approcher (quelquefois même affronter) les autorités locales et participer aux réunions aussi pour représenter la coopérative et défendre les intérêts des membres ; Les coopératives doivent rapporter aux autorités de base sur les activités quotidienne. De plus, il faut partager sur leurs objectives et les vrais problèmes des membres. Impliquer les autorités dans les activités qu ils sachent que la coopérative existe. Les leaders doivent venir avec des propositions concrètes Exercice structuré d œuf A travers le «jeu d œuf», les participants ont réfléchi sur le processus pour atteindre l objectif et le rôle des leaders dans ce processus. Il s agit de la dynamique du groupe. Les observations : Il y a des gens qui font le travail, des observateurs (laissez-faire) ; Complémentarité des personnes ; Décision sur base de consensus ; Courage de valoriser et tester chaque idée ; Réfléchir beaucoup et définir l objectif et identifier la stratégie ; On a partagé la responsabilité dans le groupe. On n a pas réussi pour 100 pourcent, parce qu il n y avait pas un responsable pour donner les ordres ; Quelques membres du groupe étaient distraits ; Le groupe n avait pas un leader. En utilisant un ballon nous avons évalué le déroulement de la journée. En se passant le ballon, les participants devraient citer à haute voix un élément retenu lors de la journée (voir annexe 4).

11 10 Jour 2 Après la recapitalisation des sujets principaux de la première journée, les participants ont fait un exercice structuré. La communication Quatre volontaires sont sortis de la salle. Ensuite la formatrice a donné un message à la première personne qui devait transmettre ce message un à un aux autres. Il s agissait d une invitation avec beaucoup des erreurs, d information bizarre. Le feedback après l exercice : Le message reçu n est pas transmis intégralement : information perdu et/ou transformée à chaque niveau ; Le message n était pas clair ; Beaucoup des erreurs dans le message original ; Les participants ont accepté de transmettre un message qu ils n ont pas bien capté : Le temps ne suffisait pas pour bien capter le message ; Si le récepteur écoute beaucoup des erreurs, il en réfléchit et n écoute plus le continu. En pratique, un message n est pas souvent soumis à tout le monde et le message est souvent transformé. Que faire pour l éviter? : D abord analyser la qualité du message ; Le message doit être transmis à temps ; Le message doit être clair et sans erreurs ; Le message doit préciser le destinateur ; Avant de transmettre le message, relire le message quelquefois pour vérifier qu il n y a pas des erreurs ou des omissions, confusions ; Il faut être sur que la personne qui transmet le message, le transmet intégralement; Faire le suivi si le message est arrivé au destinateur : demander au récepteur de paraphraser, résumer le message qu il a compris ; La provenance du message doit être claire ; Le message doit être bref et précis sans détails inutiles. Leaders et membres Pendant lé séance d hier, on avait déjà exprimé que les leaders doivent connaitre les besoins des membres. En pratique, il n y a pas toujours une bonne relation entre les leaders et les membres. En groupes les participants ont discuté sur la critique souvent exprimé des leaders aux membres et vice versa : Critique des leaders aux membres : Non participation aux réunions ; Ils sont sentimentaux autour des élections ; Ils ne respectent pas le temps ; La subdivision en petites groupes selon leurs intérêts ; Manque de confiance de soi ; Ils ne s expriment pas à haute voix pour cacher leurs vrais intérêts ; Complexe d infériorité vis-à-vis des leaders ;

12 11 Partager des intérêts de coutre terme, pas des investissements en longe terme ; Critique des membres aux leaders : Leaders n écoutent pas les problèmes des membres ; Complexe de supériorité ; Ils ne veulent pas quitter le pouvoir ; Tendance de diriger de façon dictatoriale ; Manque de transparence dans la gestion du patrimoine et manque de transparence en général ; Non facilitation de comité de surveillance ; Ils ne délèguent pas le pouvoir ; Non partage d information ou partage d information incomplète ; Petits groupes informels entre les comités (9 membres du CA, mais seulement quelques-uns sont bien informés ; Favoritisme ; Membres non pas de confiance en leurs leaders. Exigences des leaders Le dessin ci-dessous montre qu il y a toute une liste des exigences à un bon leader. Ce dessin a été distribué pour que cette image soit affichée au niveau de la coopérative. De plus, les participants ont été demandés de s auto-évaluer pour voir combien de critères ils replissent. En moyenne les participants ont donnés eux-mêmes le chiffre 6,8 sur 9. (Déviation : 5 = 2, 6 = 4, 7 = 4, 8 = 5, 9 = 1) Il y avait deux critères que tout le monde s est prononcé : 1. «il est à l écoute des paysans» 2. «il a une vision et croit en ce qui fait»

13 12 Leadership et résolution des conflits La formatrice a présenté un cas d étude avec un conflit entre quelques personnes. En carrefours un groupe a discuté sur trois caractéristiques positives par personnes impliqués dans le cas ; l autre groupe a identifié trois points négatifs de ces mêmes personnes. Les conclusions après cet exercice : Les conflits ne sont pas favorable au développement ; Les conflits changent toujours de forme et se manifestent de façon différente ; Il faut maîtriser, résoudre les conflits à temps ; Un conflit commence petit, mais pas maîtrisé à temps, ça devient de plus en plus grand ; Comment gérer des conflits? Il faut respecter les avis des partenaires, des membres, des leaders ; Examiner tous les éléments qui pourraient inciter un conflit ; Il ne faut pas être partial ; Il faut être toujours à l écoute des autres. Les sources des conflits pourraient être entre autre la gestion de l argent, les sentiments, le manque de transparence. Dans la plupart des conflits, les leaders sont impliqués et aussi partiellement responsables. Leadership et le genre et les jeunes Les rôles des femmes et hommes sont une réflexion du genre dans la société en générale et dans la culture rwandaise en particulier. Mais ça dépend aussi de la personnalité et capacité de leader. De plus, on a souligné l importance du rôle des jeunes : c est l avenir pour la coopérative. Mais fait-il se demander pourquoi ils ne sont pas nombreux dans des coopératives agricoles : Ils n ont pas une vision dans l agriculture ; Difficile d avoir la terre ; Difficile d avoir le part social ; Les jeunes préfèrent de s impliquer dans les activités qui génèrent une revenue rapidement ; Les jeunes n aiment pas les activités agricoles. Comment on pourra mieux intéresser les jeunes? Une mobilisation spéciale pour les jeunes ; Montrer aux jeunes que l agriculture pourra être rentable ; Accorder la parole aux jeunes et stimuler leur participation. Leadership et la chaîne de valeur Les acteurs principaux dans la chaîne de valeur : Vendeurs des intrants ; Multiplicateurs des semences ; Producteurs ; Les transformateurs Acheteurs de la production, commerçants ; Consommateurs.

14 13 Les acteurs doivent se compléter ; si un maillon de la chaîne se casse, toute la chaîne est arrêtée. Une question principale est comment arriver à une situation gagnant gagnant dans un PEA? Les remarques des participants : Le producteur doit faire des calculs de couts de production ; Les commerçants veulent payer le prix le plus bas possible ; Les commerçants imposent le prix ; Le consommateur finance toute la chaîne ; Les producteurs doivent connaître les préférences des consommateurs. Il faut satisfaire les besoins des consommateurs. Plan de développement individuel Une question pertinente: comment nous organisons le suivi de cette formation, afin que les leaders puissent contribuer à une situation gagnant gagnant dans la chaîne de valeur? Pour que les leaders puissent mettre en œuvre la connaissance acquise, les participants ont été priés d élaborer un plan de développement individuel en répondant aux questions : Nommez trois objectifs liés au leadership ; Décrivez les activités à mener pour atteindre ces objectifs ; Définissez la durée des ces activités ou date butoir ; Exprimez l accompagnement dont on a besoin. Comme ça, les participants ont élaboré un guide personnel pour la mise en pratique afin d améliorer le leadership au sein de leurs organisations. Les besoins d accompagnement exprimés par les participants : Matériels didactiques (stylos, blocs notes) pour les participants dans les réunions de restitution ; Frais de déplacement et de restauration des participants dans ces réunions ; Personnel qualifié (agronomes et comptables formés) ; Bonne volonté et détermination de nous les participants à cette formation ; Appui conseil de la part des facilitateurs de la cette formation ; Voyage d étude des participants pour aller voir là où les coopératives sont bien gérées ; Feedback sur le rapport de la formation aux autres membres de la coopérative ; Feedback sur un syllabus pour la restitution ; Formation sur leadership, résolution des conflits ; Multiplication des documents. Evaluation et clôture La formation a été conclue avec une évaluation dans laquelle chacun a été demandé d exprimer ce qu il/elle a retenu (voir annexe 5). Césarie Kantarama, Facilitatrice de l atelier Espérance Mukarugwiza, Coordinatrice Agriprofocus- IPER Rwanda Dik van de Koolwijk, Assistant Technique ATAOP-RAGL

15 14 Annexe 1 Liste des participants Première séance Musanze : No Nom du PEA No/ PEA Nom et Prénom Nom de la coopérative 1 Maïs Rubavu- Nyabihu 3 Mukamurenzi Béatrice COAPTKA 3 Maïs Gakenke- Musanze 2 Mutuyimana Espérance Nyamwema John Israel UCOPROMA COOPAMARU Nyiragashyashya Virginie Twizerimana Pascal 4 Blé Gicumbi 3 Simparingoma Sylvere COOPETRA Ndaganwa JM Vianney CAR Urugero Iwacu Urugo Iwacu Uwumuremyi Wellars CODERNYA 5 Miel Virunga 2 Rwangarinde Marc UNICOOPAV Uwimana M. Chantal Union Urwiru 6 Miel Gishwati 2 Mukasine Emilienne COVD Mukagihana Eliade Indahemuka 7 Miel Akagera 1 Bagabo Charles KOPAKI 7 Pomme de terre 3 Hategekimana Felicien UCOOPAMU Musanze Ndagijimana Zabulon KABOKAN Hakizimana Philbert UCOOPAMU 8 Pomme de terre Burera 3 Musekura Simon UCAPB Mukeshamungu Felicité COAPADEB Mujawamariya Beatrice CAMS 9 Pomme de terre Nyabihu 2 Rutaremara J. Nepomuscene IABINYA 10 Pomme de terre Rubavu Total 24 Munyamasoko Aaron COJYIMU 3 Ntawigira Joseph IABIRU Mukeshimana J.Pierre Uzamukunda Bernadette KAIGA DUSHYIGIRIKIRAMA- JYAMBERE

16 15 Deuxième séance Musanze :

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18 17 Première séance Muhanga : No Nom et Prénom Nom du PEA 1 Rubanzangabo Théophile Manioc Rusizi 2 Mukantabana Rosette Manioc Kamonyi 3 Iyakaremye Merchior Manioc Kamonyi 4 Ngamije JMV Manioc Ruhango 5 Kalinda Sylvere Manioc Ruhango 6 Rivamwabo Benoit Manioc Muhanga 7 Ndahimana Aloys Maïs Muhanga 8 Mujawimana Espérance Manioc Nyanza 9 Nseyaremye Céléstin Manioc Kamonyi 10 Nshimiyimana Félix Miel Nyungwe 11 Ndikumana Bénjamin Miel Nyungwe 12 Munyanziza JMV Riz Kamonyi 13 Munyakinani Martin Riz Kamonyi 14 Mukankusi Alphonsine Maïs Muhanga 15 Butera Jean Riz Rwamagana 16 Mukamabano Valerie Riz Bugesera 17 Batete Emmanuel Blé Nyamagabe 18 Gasimba Faustin Blé Nyamagabe 19 Bungura Pierre Riz Bugesera 20 Mutsinzi Félicien Riz Rwamagana 21 Ntwali Emmanuel Manioc Ruhango 22 Nyakayiro Vital Manioc Muhanga 23 Shyaka Floribert Manioc Muhanga 24 Ntanturo Etienne Riz Rwamagana Total 24

19 18 Deuxième séance Muhanga :

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