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1 e-leadership Compétences pour la compétitivité et l innovation Résultats de la recherche développés par : Préparé pour la Commission européenne, DG Entreprises et industrie

2 Contenu À PROPOS DU PROJET...2 REMERCIEMENTS...2 AVANT-PROPOS...3 INTRODUCTION...4 PRÉVISIONS ET SCÉNARIOS DES COMPÉTENCES NUMÉRIQUES...6 L IMPORTANCE DE L E-LEADERSHIP...10 MESURES RECOMMANDÉES...20 Recommandation 1 : S engager avec un plus large éventail de groupes d intervenants pour améliorer les paramètres pour les compétences en e-leadership...21 Recommandation 2 : Surveiller régulièrement l offre et la demande en e-leadership...22 Recommandation 3 : Développer et appliquer les lignes directrices en termes d e-leadership...23 Recommandation 4 : Créer de nouveaux formats et partenariats pour l enseignement des compétences en e-leadership...24 Recommandation 5 : Aligner les mesures visant à développer les compétences en e-leadership pour encourager l entrepreneuriat dans l UE...25 Recommandation 6 : Encourager l e-leadership dans le cadre de l entrepreneuriat et de la création de nouvelles entreprises...26 Recommandation 7 : Accroître la sensibilisation de la pertinence des compétences en e-leadership pour l innovation, la compétitivité et l employabilité...27 VUE D ENSEMBLE (dernière page)...28 À propos de l étude En 2012, empirica, IDC et l INSEAD ont travaillé ensemble sur une étude réalisée pour la Direction générale Entreprises et Industrie de la Commission européenne. L objectif de l étude, intitulée «Compétences numériques pour la Compétitivité et l Innovation : Vision, Feuille de Route et Scénarios Prévisionnels», était d élaborer une vision pour les compétences numériques pour la compétitivité et l innovation, et d examiner les différents moyens de faire face aux défis actuels et futurs. L étude s est principalement concentrée sur les compétences en e-leadership. L analyse, la feuille de route et les scénarios qui en résultent se concentrent sur la façon dont l Europe peut saisir les opportunités en matière d innovation, de nouvelles technologies et de nouvelles formes d organisation et de production, tout en maintenant sa priorité sur la croissance inclusive. Remerciements Ce projet n aurait pas été possible sans la généreuse participation d un grand nombre de personnes. Direction des Services de l Industrie, Unité Technologies Clés Génériques et TIC, était notre point de contact au sein de la Commission européenne. Nous sommes reconnaissants du soutien et de la contribution du Steering Committee, composé de Martin Curley, Vice-Président et Directeur d INTEL Labs Europe ; d Annabelle Gawer, Professeur Assistante de Stratégie et d Innovation à l Imperial College Business School ; de Peter Enfin, nous sommes très reconnaissants envers les nombreux professionnels qui ont pris le temps, malgré leurs efforts importants pour améliorer les compétences numériques, d avoir participé à des ateliers de projet et discuté avec nous. Hagedoorn, Secrétaire Général d EuroCIO ; et d Elmar Husmann, Consultant Exécutif Principal chez IBM. André Richier, direction Générale d Entreprises et Industrie, 2 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation Empreinte : Cette brochure a été préparée par INSEAD elab au nom de la Commission européenne, DG Entreprises et industrie. C est une publication de l étude «Compétences numériques pour la Compétitivité et l Innovation : Vision, Feuille de Route et Scénarios Prévisionnels» réalisée par empirica, IDC et INSEAD elab. Mentions légales : Ni la Commission européenne ni aucune personne agissant en son nom ne peut être tenue responsable de l usage des informations contenues dans cette publication ou des erreurs qui peuvent apparaître malgré une préparation et une vérifi cation minutieuses. Cette publication ne refl ète pas nécessairement le point de vue ou la position de la Commission européenne. Union européenne, 2013 Sauf indication contraire, la reproduction est autorisée à condition de mentionner la source. Pour utiliser/reproduire un matériel protégé par les droits d auteur d un tiers, une autorisation doit être obtenue auprès du ou des titulaire(s) du droit d auteur.

3 Avant-propos C est une grande occasion pour la création d emplois et la croissance que l Europe ne devrait pas manquer. antonio Tajani, vice-président de la Commission européenne Il y a des signes clairs provenant de l industrie et d autres parties prenantes indiquant que la demande en professions liées aux TIC (emplois numériques) va davantage se développer dans les années à venir. Cependant, une baisse du nombre de diplômés en TIC quittant les universités et le départ à la retraite des travailleurs des TIC au cours des années à venir mettent en danger le potentiel de croissance de l emploi des TIC. C est une grande occasion pour la création d emplois que l Europe ne devrait pas manquer. L Europe, les gouvernements nationaux et les parties prenantes ont la possibilité de créer jusqu en 2015 jusqu à emplois dans les TIC que le marché serait prêt à absorber. Cela comblerait le déficit en compétences numériques annoncé et constituait le sujet de la conférence de haut niveau «compétences numériques et Enseignement» des 4 et 5 mars 2013 lors de laquelle le Président Barroso a lancé la «Grande Coalition pour l emploi numérique». wwles développements passés ont montré que les professions liées aux TIC résistaient beaucoup plus aux crises que la plupart des autres emplois. Le marché absorbe plus que le nombre annuel de diplômés en TIC des établissements d enseignement. Par conséquent, aujourd hui, investir dans les compétences numériques entraîne de plus grandes opportunités et moins de risques. L importance croissante des TIC pour les opérations commerciales et l innovation est une opportunité pour les professionnels ayant des compétences numériques, à savoir ceux qui sont à l aise à la fois avec les TIC et avec le commerce. Ces compétences sont essentielles pour favoriser aussi bien la création d emplois par des entreprises existantes à travers l innovation et la croissance que les emplois auto-créés par des entrepreneurs (y compris les entrepreneurs sociaux) qui tirent profit de la technologie pour créer de nouveaux produits, de nouveaux services et de nouvelles entreprises. L importance croissante des professionnels ayant des compétences numériques, en particulier des e-leaders, signifie également qu un plus grand nombre de groupes d intervenants s intéressent et s impliquent pour s assurer que la demande est bien définie et évaluée et que l offre est suffisante. Lorsque la Commission a engagé les premiers efforts pour s assurer que l Europe disposait suffisamment de professionnels ayant des compétences numériques pour être innovante et compétitive, elle a principalement travaillé avec les personnes les plus directement concernées, en particulier le secteur des TIC et le secteur des services des TIC. Depuis, comme les organisations investissent davantage dans les TIC et numérisent un plus grand nombre de processus commerciaux, de produits et de services, les efforts ont été élargis et nous nous sommes rapprochés des Directeurs des Systèmes d Information, et de leurs équivalents, c est à dire des dirigeants chargés d assurer leurs organisations (que ce soit dans le secteur des TIC ou non, principalement dans les entreprises de moyenne et de grande taille) et qui maximisent la création de valeur des TIC. Davantage de groupes d intervenants s engagent. Le lancement de la «Grande Coalition pour l Emploi Numérique» reflète cette évolution. Les résultats de l étude menée par l INSEAD, empirica et IDC montrent que les e-leaders sont essentiels pour tous les types d organisation et que l Europe a déjà effectué des efforts couronnés de succès dans le développement de professionnels ayant des compétences numériques. Les prochaines étapes consistent à collaborer avec une plus grande variété de groupes d intervenants dans le cadre de la «Grande Coalition» pour mettre en œuvre les recommandations et étendre rapidement les succès existants. La Commission attend avec intérêt ses contributions suivies pour s assurer que l Europe possède les bons professionnels et leaders en nombre suffisant afin d être innovante et compétitive. Étude sur l e-leadership 3

4 Introduction Pour être innovantes et compétitives dans l économie mondiale actuelle du numérique, les organisations n ont d autre choix que d investir dans les technologies de l information et de la communication (TIC). Cependant, sans les compétences nécessaires requises pour utiliser efficacement ces technologies, les entreprises s exposent à un risque important de perdre leurs investissements et de manquer des occasions importantes pour leur croissance et leur compétitivité. Les résultats d une étude récente menée par INSEAD elab soulèvent remarquablement ce point. Ils mettent en évidence le fait que lorsque les entreprises ont accès aux professionnels ayant des compétences numériques, comme les architectes d entreprise, les spécialistes du risque et de la sécurité et les développeurs d applications, et investissent davantage dans les nouvelles technologies, la probabilité de devenir compétitives peut doubler. Toutefois, lorsque les entreprises ayant des compétences numériques limitées font d importants investissements dans les nouvelles technologies, cela n augmente pas la probabilité d une meilleure performance, elles risquent essentiellement de perdre leurs investissements dans de nouvelles technologies et de perdre tout avantage concurrentiel. L illustration 1 représente un exemple parmi d autres de complémentarité entre la technologie, les compétences et la performance. Dans l échantillon total sur lequel ces résultats sont fondés, 46 % des personnes interrogées étaient des petits investisseurs dans les services en nuage (c est à dire qu ils ont dépensé moins de 10 % de leur budget TIC dans les services en nuage), tandis que 30 % étaient des gros investisseurs dans les services en nuage ; les 24 % restants (non représentés sur le schéma ci-dessous) n ont pas du tout investi dans les services en nuage. 1 1 INSEAD elab. (2013). Building Competitiveness and Business Performance with ICT: How investments in new technology can make companies more competitive. A research report developed in collaboration with AT&T. Available at Illustration 1 : Les avantages d un accès suffisant aux compétences numériques ; les risques d un accès insuffisant Within group, % of firms that are competitively agile 72% 72% were competitively agile 42% 42% were competitively agile 36% 36% were competitively agile 46% of participants were Low Investors in Cloud 13% of participants were High Investors in Cloud with Weak Technical Talent 17% of participants were Low Investors in Cloud with Strong Technical Talent Size of Each Group Type (% of total sample) 46% 13% 17% 4 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

5 Au sein du groupe des petits investisseurs, seuls 36 % étaient agiles sur le plan de la compétitivité, c est-à-dire que, par rapport à la moyenne, ils répondent plus rapidement et plus efficacement aux opportunités locales ou aux menaces. Les avantages d avoir suffisamment de talents axés sur la technologie: 17 % de l échantillon total comprenait les gros investisseurs dans les services en nuage qui possédaient également des compétences techniques élevées. Parmi les entreprises de ce groupe, 72 % étaient agiles sur le plan de la compétitivité. Les risques de n avoir suffisamment pas de talents axés sur la technologie : les gros investisseurs dans les services en nuage ayant un nombre limité de talents axés sur la technologie représentent 13 % de l échantillon total de l enquête et 44 % des gros investisseurs dans les services en nuage. Les résultats de l enquête révèlent que ces gros investisseurs n étaient statistiquement pas plus susceptibles d être très agiles que les petits investisseurs dans les services en nuage. En substance, les entreprises qui investissaient davantage dans les services en nuage pour améliorer leur agilité, disposaient encore d un accès insuffisant aux compétences technologiques et étaient exposées au risque de perdre leurs investissements dans les services en nuage. Les gestionnaires, les entrepreneurs et les dirigeants d entreprises doivent avoir des compétences numériques pour se développer, exporter et être connectés aux marchés numériques mondiaux. Dans une économie numérique, les compétences en e-leadership sont essentielles. avoir de solides compétences numériques n est pas seulement bénéfique pour la compétitivité, c est également nécessaire pour éviter de gaspiller les investissements dans les TIC. Cela est vrai pour tous les types d organisations, peu importe la taille ou le secteur. Ce rapport résume les principales conclusions de l étude «Compétences Numériques pour la Compétitivité et l Innovation : Vision, Feuille de Route et Scénarios Prévisionnels». L objectif principal de cette étude est d aider à réduire les pénuries de compétences en innovation, les lacunes et les décalages en Europe, et de fournir des preuves solides, concrètes et impartiales sur l offre et la demande pour les différents types de compétences liées aux TIC en Europe selon différents scénarios socio-économiques. L étude porte une attention particulière aux compétences d innovation de haut niveau (que nous appelons «compétences en e-leadership»). Après avoir fourni une synthèse de l analyse de l évolution de l offre et de la demande en professionnels des TIC et des compétences des utilisateurs de TIC, le reste du présent document mettra l accent sur les compétences en e-leadership et sept recommandations quant aux mesures à prendre. Michel Catinat, Chef d Unité «Technologies Clés Génériques et TIC» à la DG Entreprises et industrie, Commission Européenne Étude sur l e-leadership 5

6 Prévisions et scénarios des compétences numériques Écart grandissant : même avec la crise, la demande en travailleurs des TIC continue d être supérieure à l offre. Ce fossé représente une grande occasion pour la création d emplois que l Europe ne devrait pas manquer. En 2011, la main-d œuvre des TIC en Europe totalisait 6,67 millions de personnes, soit 3,1 % de l effectif global. Ce chiffre augmente sans cesse depuis ces dernières décennies et continuera d augmenter. De 2000 à 2010, la maind œuvre des TIC a augmenté à un taux annuel moyen de 4,26 %. Même pendant les périodes de crise économique et financière que connaît l Europe depuis la fin de 2008, la croissance est restée à 2,65 %. La demande semble être importante pour les e-leaders. Sur les quelque postes vacants recensés dans l UE des 27 en 2012, exigent des compétences dans la «gestion des TIC et l architecture opérationnelle». En outre, le déficit touche de manière disproportionnée les PME : 70 % des offres d emploi concernent les PME qui exigent davantage de compétences en TIC que les grandes entreprises. Cependant, l intérêt de poursuivre des carrières dans les TIC semble diminuer chez les jeunes générations. Depuis 2005, le nombre de diplômés en informatique est en baisse constante en Europe. Cette baisse s intensifie par le nombre croissant de praticiens des TIC qui partent à la retraite. En un mot : l Europe ne «produit» pas un nombre suffisant de diplômés en TIC pour satisfaire la demande. Les résultats d une enquête représentative d empirica menée auprès de DSI et de directeurs des ressources humaines dans huit pays européens en 2012 montrent que le nombre de postes vacants prévus dans les professions liées aux TIC, extrapolés à l ensemble de l Europe (UE-27), peut être estimé à environ en Pour être compétitif, l innovation est essentielle. Il existe trois facteurs clés pour innover efficacement et de manière performante : la stratégie, les compétences et les outils. Ces trois facteurs relèvent de la plupart des équipes de la haute direction. Federico Flórez, Chef de l Information et de l Innovation, Ferrovial 6 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

7 Écarts futurs : Prévisions de «professionnels des TIC et des compétences professionnelles» en Europe entre 2012 et 2020 basées sur un scénario. La probable évolution future de l offre et de la demande en compétences numériques en Europe a été estimée par empirica selon plusieurs prévisions basées sur des scénarios. Dans un scénario de «Croissance Prudente», la demande ou la pénurie excédentaire de compétences numériques sera de en 2015 contre aujourd hui. Dans un scénario plus optimiste de «Retour à la Confiance», la pénurie, c est à dire le nombre théorique de postes à pourvoir dans les TIC, s élèvera à en Chaque scénario influence les facteurs d entrée et de sortie qui constituent le modèle de la demande et de l offre futures. Le nombre de diplômés en TIC qui devraient intégrer le marché du travail des TIC ainsi que le nombre de travailleurs auto-formés ou certifiés par l industrie font partie des facteurs d entrée. La tendance des départs à la retraite et les autres types de sorties font partie des facteurs de sortie. Ces scénarios ont été mis à l épreuve lors de trois ateliers durant lesquels les experts ont scruté les hypothèses et contribué à perfectionner le modèle final. La demande future en compétences numériques sera de plus en plus importante dans les emplois exigeant un niveau élevé dans les TIC (comme la gestion, la planification, la stratégie et les postes de spécialistes dans le développement des TIC), tandis qu elle sera plus faible pour les postes relatifs au soutien, à l intégration et au fonctionnement des TIC comme ceux relatifs à l infrastructure. Même selon les deux scénarios les plus probables, «Croissance Prudente» et «Retour à la Confiance», les écarts entre l offre et la demande en compétences numériques sont importants. 2 For a signifi cantly more detailed description of the methodology used, please refer to Chapter 2 of the Final Report, available at Étude sur l e-leadership 7

8 Prévisions et scénarios de compétences numériques Résultats du scénario «Croissance Prudente» Le scénario «Croissance Prudente» est caractérisé par une croissance économique avec un retour progressif aux trajectoires de croissance historiques. De 2010 à 2015, la croissance du PIB en Europe est supposée avoir en moyenne un taux de croissance annuel de 0,92 %. Les investissements informatiques modérés se traduiront par une croissance annuelle de 2,1 % jusqu en 2015, avec une tendance à la hausse à partir de 2014, et un taux de croissance de 4,3 % en moyenne entre 2015 et Les investissements informatiques s appuieront sur une diffusion rapide des appareils mobiles, des applications, des services en nuage et d autres nouveaux modèles de prestation de TI. Les applications et services de données importantes devraient croître de manière considérable à partir de Les investissements des PME dans l innovation informatique n augmenteront que très lentement en raison de la lenteur de la reprise et la persistance de la crise du crédit. Dans le domaine de l éducation, l on attend une légère augmentation du nombre de diplômés en TIC et une certaine mobilité du travail. Le financement privé de l enseignement et de la formation sera à un niveau modéré. Dans le domaine social, les services commerciaux sur le web guidés par les données, et également par des dispositifs mobiles, impliqueront des risques majeurs liés à la surveillance. D un point de vue politique, un processus graduel continu de construction étape par étape de l Europe est attendu. La poursuite des négociations entre les États membres de l UE permettra un progrès graduel et cumulatif de la cohésion européenne. Dans le scénario «Croissance Prudente», la main d œuvre des TIC en Europe passera de 6,53 millions de personnes en 2011 à 7,09 millions en 2020, avec 5,15 millions de praticiens des TIC et 1,95 millions d employés au niveau de la gestion des TIC. Tandis qu une tendance générale à la pénurie de praticiens peut être observée, il y aura quand même des praticiens sans emploi dans certains pays mais pour quelques années seulement en raison du peu/manque de mobilité à travers l UE. Ces pays sont notamment la Pologne et l Espagne. La Pologne voit une offre excédentaire due principalement au nombre constant et élevé de diplômés de l enseignement supérieur et de la formation professionnelle, tandis que l Espagne continue de souffrir d un effondrement de la demande. Dans le scénario «Croissance Prudente», l écart entre l offre et la demande devrait atteindre en Ce chiffre peut être décrit comme «demande potentielle» ou «potentiel d emploi» pour les emplois dans les TIC. Illustration 2: Demande et offre prévues en compétences numériques selon deux scénarios 1,000, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , Scenario: Return to Confidence Vacancies Total Practitioners Management & Architects Scenario: Cautious Growth Vacancies Total Practitioners Mangement & Architects 8 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

9 Résultats du scénario «Retour à la Confiance» Le scénario de «Retour à la Confiance» est un scénario de croissance économique beaucoup plus optimiste avec une reprise en Europe attendue à partir de La croissance du PIB en Europe est supposée avoir en moyenne un taux de croissance annuel de 1,3 % entre 2010 et La demande sera particulièrement élevée pour les emplois liés à la gestion des TIC et il y aura un nombre croissant de postes vacants pour des emplois de praticiens. La reprise économique crée un environnement favorable pour les investissements informatiques, avec une croissance annuelle de 2,9 % jusqu en 2015 et un taux de croissance de 5,6 % entre 2015 et Nous sommes au point d inflexion où l Europe peut vraiment tirer parti des TIC pour accroître la productivité de façon spectaculaire, à condition de disposer de bonnes compétences et d un bon leadership. C est la seule façon pour l Europe d accroître sa productivité. Ces nouvelles technologies sont aussi une création d emploi. Jan Muehlfeit, Président Europe, Microsoft Corporation Dans ce scénario, il y a une augmentation dans la proportion et le nombre total d emplois dans le développement d applications et une légère diminution du nombre d emplois liés à l infrastructure. Le scénario «Retour à la Confiance» est caractérisé par une solide tendance générale aux pénuries de praticiens, à savoir que si l on observe du chômage chez les praticiens, le taux correspond au taux naturel d environ 2 %. Dans ce scénario, le potentiel de la demande en travailleurs des TIC sera supérieur à 7,47 millions en 2020 et pourrait atteindre 8, 99 millions. Dans le scénario «Retour à la Confiance», l écart entre l offre et la demande devrait atteindre en Il semble que certains de nos dirigeants aient oublié que les opportunités d une bonne crise ne doivent pas être manquées. Nous faisons moins avec moins plutôt que plus avec moins. Nous devrions nous concentrer sur la façon de nous réinventer. Constantijn van Oranje-Nassau, Chef du Cabinet du Vice-Président Neelie Kroes, Commission Européenne Étude sur l e-leadership 9

10 L importance de l e-leadership Un nouveau type de leadership, l e-leadership, est devenu essentiel à l innovation organisationnelle et à la compétitivité. Afin d améliorer leur productivité et leur compétitivité, les entreprises s appuient de plus en plus sur les TIC pour exploiter leurs processus commerciaux, pour innover et pour fournir des services et des produits. Puisque les organisations investissent davantage dans les opérations commerciales et les technologies, les dirigeants des TIC doivent être plus à l aise avec le commerce tandis que les dirigeants d entreprises doivent être plus à l aise avec les TIC. Les chercheurs de l INSEAD constatent que les rôles stratégiques des DSI et de leurs groupes de TIC se sont considérablement développés. Depuis 2009, les chercheurs de l INSEAD collaborent avec CIOnet, une fédération European CIO, sur une enquête annuelle menée auprès de DSI. Les résultats montrent systématiquement que : les DSI passent une part importante de leur temps ailleurs que dans la gestion des services TIC ; les DSI consacrent environ un tiers de leur temps à travailler avec des collaborateurs non reliés aux TIC, tandis que les groupes de TIC passent environ un quart de leur temps de travail avec les collaborateurs non reliés aux TIC. Dans les deux cas, ils prévoient une augmentation d au moins 20 % du pourcentage du temps de travail consacré aux collaborateurs commerciaux ; et les DSI et leurs groupes de TIC prévoient de diminuer le pourcentage de leur temps de travail consacré à la gestion des services TIC et d augmenter celui de leur temps de travail consacré aux collaborateurs commerciaux, à la gestion des processus d affaires globaux, et de travailler avec des clients et des partenaires externes. L e-leadership dans le contexte des compétences numériques La Commission a été mise au premier plan pour suivre l évolution de l offre et de la demande en compétences numériques. En 2004, le Forum européen des compétences numériques a adopté la définition suivante pour les compétences numériques (CE, 2004) : Compétences des utilisateurs de TIC : capacités nécessaires à l application efficace des systèmes et des dispositifs de TIC par la personne en charge. Les utilisateurs de TIC utilisent les systèmes comme des outils d aide pour leur propre travail. Les compétences des utilisateurs couvrent l utilisation d outils logiciels communs et d outils spécialisés pour le soutien des fonctions commerciales au sein de l industrie. Compétences des professionnels des TIC : capacités nécessaires à la recherche, au développement, à la conception, à la planification stratégique, à la gestion, à la production, au conseil, au marketing, à la vente, à l intégration, à l installation, à l administration, à la maintenance, au soutien et à l entretien des systèmes de TIC. Compétences en e-business (également appelées e-leadership) : capacités nécessaires pour exploiter les opportunités offertes par les TIC, notamment l Internet ; pour assurer une performance plus efficace de différents types d organisations ; pour explorer les possibilités concernant les nouvelles façons de mener des processus commerciaux/administratifs et organisationnel ; et/ou pour créer de nouvelles entreprises. Dans le cadre de cette étude, une variété de groupes d intervenants et d experts ont été consultés et la définition suivante de l e-leadership a été élaborée. L e-leadership est la réalisation d un objectif qui s appuie sur les TIC à travers la direction des ressources humaines et l usage des TIC. Les e-leaders sont essentiellement des dirigeants qui font appel à la technologie pour atteindre un objectif basé sur les TIC. 3 Aral, Brynjolfsson and Wu 2012; Brynjolfsson and Saunders 2010; Hunter and Westerman 2010; and Weil and Ross For recent examples, see Austin et al. 2009; Fonstad 2011, 2012; Peppard 2010, 2013; Spitze and Lee 2012; Woerner and Weill (2009). 5 Fonstad (2012). Three ways to thrive: How Chief Information Offi cers are enabling their organizations to grow and strengthen in today s challenging economy. An annual report on the expanding strategic roles of ICT professionals, developed by INSEAD elab in collaboration with CIONET 10 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

11 En montrant pourquoi la demande en e-leaders est bien plus supérieure à l offre, les chercheurs de l INSEAD ont profilé de nombreuses organisations devenues beaucoup plus compétitives en raison de leurs différents usages des TIC. Nous évoquons ci-dessous deux d entre elles, AkzoNobel et Coca-Cola Europe. En 2012, le PDG d AkzoNobel, Pieter Schoehuijs, a remporté le titre de PDG Européen de l Année pour un leadership axé sur les processus commerciaux grâce à son rôle dans la construction d une nouvelle génération d e-leaders au sein et à l extérieur de l entreprise. Il y a huit ans environ, pour exercer une concurrence plus efficace et pénétrer de nouveaux marchés, la haute direction d AkzoNobel a décidé de transformer la société holding financière d entreprises distinctes en une organisation plus matricielle dans laquelle les unités commerciales ont été coordonnées afin d améliorer l efficacité et de créer des synergies. Les TIC ont été fondamentales pour cette transition. Aujourd hui, le groupe des TIC chez AkzoNobel dispose d un budget annuel de fonctionnement de 300 millions d euros et est responsable de tous les systèmes de l entreprise, y compris ceux soutenant les organisations fonctionnelles, comme la finance, la chaîne d approvisionnement, les ressources humaines et le juridique. Environ 930 personnes travaillent dans les TIC dans 43 pays à travers le monde. Cette consolidation massive, associée à un plus grand recours à des prestataires externes, a changé de manière significative l ensemble des compétences nécessaires au groupe des TIC chez AkzoNobel. Auparavant, le besoin en personnel technique en mesure de fournir des services, tels que l installation de serveurs, la gestion de systèmes, et l application de correctifs, était plus grand. Aujourd hui, il y a une plus forte demande en professionnels plus habiles dans la gestion de la prestation des services, la planification des systèmes (par ex., l architecture d entreprise) et les processus commerciaux. Chez Coca-Cola, la PDG européenne Sabine Everaet et son équipe composée de 45 spécialistes gèrent tous les besoins non externalisés en TIC en Europe. Pour une entreprise mondiale qui a généré des revenus supérieurs à 46,5 milliards d euros en 2011, Mme Everaet et son groupe sont considérés comme des partenaires commerciaux clés pour identifier les risques et les interdépendances des programmes complexes et possèdent une portée qui va bien au-delà des projets TIC classiques. Ils n ont obtenu leurs rôles stratégiques étendus qu après l amélioration des activités liées aux TIC et l amélioration des processus commerciaux clés. Mme Everaet a enrichi les compétences de toute l équipe des TIC en permettant aux membres de se glisser facilement dans le rôle de gestionnaires de haut niveau des relations commerciales en matière de TIC. Comme l explique Mme Everaet, «J encourage réellement mon équipe à travailler avec les unités commerciales, les cadres supérieurs des embouteilleurs et les entreprises, à comprendre ce qu est la dynamique, à voir les choses de leur point de vue, à apprendre à relier les points, et à se familiariser avec l approche holistique.» Étude sur l e-leadership 11

12 L importance de l e-leadership Les e-leaders efficaces sont capables de diriger des équipes et de gérer des systèmes de technologie de manière à parvenir à des demandes à la fois locales et internationales. En 1961, W.C.H. Prentice a publié un article sur la «Compréhension du Leadership» dans la revue Harvard Business Review (HBR) qui s est avéré si utile que le journal vénérable à de nouveau publié l article en Dans cet article, Prentice propose la définition du leadership suivante (Prentice 2004: 102-3): Le leadership est l accomplissement d un but à travers la direction d assistants humains. L homme qui mobilise avec succès ses collaborateurs humains pour atteindre des objectifs particuliers est un chef de file. Un grand leader est celui qui peut le faire jour après jour, année après année, dans des circonstances très différentes. Depuis que Prentice a ouvert ce champ d études passionnant, un ensemble important de recherches menées sur le leadership a permis d identifier les activités et les compétences essentielles qui constituent un leadership efficace et de décrire la façon dont les activités de leadership et les responsabilités peuvent être réparties entre plusieurs personnes. Les recherches sur le leadership soulignent systématiquement quatre activités générales que les dirigeants doivent être en mesure d accomplir correctement : Donner un sens à une situation (par ex, identifier les interdépendances) ; Construire et aligner des relations au-delà des frontières (par ex., établir des relations au sein et en dehors des organisations) ; Développer une vision convaincante d une initiative qui crée de la valeur (par ex., identifier les risques et les synergies d interdépendances) ; et Gérer le changement et inventer ; accéder, négocier, coordonner et motiver une variété de ressources tout au long des processus de concrétisation de l initiative et de création et de maintien de la valeur qui en découle (par ex., l expérimentation active). En plus des activités répertoriées, les spécialistes ont comparé les caractéristiques du leadership aux traits de la gestion afin de mettre en évidence les différences entre les deux concepts. Dans son livre paru en 1989, «Devenir un Leader», Warren Bennis a établi une liste de ces différences. Voici quelques exemples tirés de ses recherches : Le gestionnaire gère, le leader innove. Le gestionnaire maintient, le leader développe. Le gestionnaire se concentre sur les systèmes et la structure, le leader se concentre sur les gens. Le gestionnaire s appuie sur le contrôle, le leader inspire la confiance. Le gestionnaire demande comment et quand, le leader demande quoi et pourquoi. Le gestionnaire fait les choses correctement, le leader fait les choses correctes. En s appuyant sur les travaux de Prentice et de dizaines d autres spécialistes, les chercheurs de l INSEAD ont défini l eleadership comme suit. L e-leadership est la réalisation d un objectif qui s appuie sur les TIC à travers la direction des ressources humaines et l usage des TIC. Les e-leaders sont particulièrement essentiels pour les entreprises numériques. Les entreprises numériques sont des entreprises de tous les secteurs de l économie capables de générer de la valeur économique et/ou sociale à l aide des technologies numériques. Elles se caractérisent par une forte intensité d utilisation de nouvelles technologies numériques pour aiguiser leur intelligence commerciale, s engager auprès de leurs clients, améliorer leurs opérations et inventer de nouveaux modèles économiques. 12 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

13 Illustration 3 : les e-leaders sont des leaders axés sur l utilisation de la technologie et d une multitude de ressources pour accomplir des objectifs basés sur les TIC. e-leader Gestionnaire Leader Entrepreneur numérique Entrepreneur Le leadership est l accomplissement d un but à travers la direction d assistants humains. L e-leadership est la réalisation d un objectif qui s appuie sur les TIC à travers la direction des ressources humaines et l usage des TIC. Les e-leaders sont des leaders qui s appuient sur la technologie pour accomplir des objectifs basés sur les TIC. L entrepreneuriat est l accomplissement d une nouvelle organisation à travers la direction des ressources humaines. Les entrepreneurs sont des leaders qui créent de nouvelles entreprises. L entrepreneuriat numérique est la réalisation d une nouvelle organisation qui s appuie sur les TIC pour ses activités et ses produits et services à travers la direction des ressources humaines et l usage des TIC. Les entrepreneurs numériques sont des leaders, par exemple, qui créent de nouvelles entreprises qui s appuient sur les TIC pour leurs activités, leurs produits et leurs services. Étude sur l e-leadership 13

14 L importance de l e-leadership Les e-leaders efficaces ont un portefeuille de compétences en forme de T Les organisations efficaces souhaitent que les e-leaders aient un portefeuille de compétences en forme de T. Très simplement, avoir un portefeuille de compétences en forme de T signifie qu un leader est à la fois à l aise dans les affaires et à l aise avec les TIC. Plus précisément, avoir un portefeuille de compétences en forme de T signifie que le leader dispose des compétences suivantes : Utilisation des TIC : un ensemble vertical de compétences qui représentent l expertise ou la «connaissance profonde» dans un domaine spécifique (par ex., les sciences, l ingénierie, les TIC, les sciences sociales) ; Un ensemble horizontal de compétences que représentent les «compétences transversales» (par ex., la négociation, la réflexion critique, la conception et la pensée systémique, le commerce et l entrepreneuriat, etc.) qui facilitent la collaboration au-delà des frontières. L ENSEMBLE vertical et horizontal des compétences nécessite un niveau minimum de compétences des utilisateurs de TIC, comme défini par la Commission. Bien que les e-leaders doivent avoir un portefeuille de compétences en forme de T, la répartition des compétences peut varier en fonction de l ensemble des activités dont un e-leader est responsable. Le tableau cidessous résume les huit objectifs généraux et les groupes d activités associés que les organisations fructueuses doivent être en mesure d accomplir (que ce soit par des ressources internes ou externes) afin d utiliser les TIC de façon compétitive. Le tableau montre comment chacun des huit groupes d activités exige une compréhension soit stratégique (savoir ce qui est possible), soit pratique (savoir comment faire le possible) d un groupe de compétences. Par exemple, un Responsable en Chef de la Commercialisation doit avoir une compréhension stratégique des technologies, comme les médias sociaux et les analyses, et une compréhension pratique de la mesure et de la modélisation du comportement des consommateurs. D autre part, un architecte d entreprise doit avoir une compréhension pratique des systèmes de TIC et de la façon de définir et gérer les interdépendances (par ex., entre les TIC, les processus commerciaux et les données) ainsi qu une connaissance fonctionnelle, sectorielle et des produits afin de s assurer que l architecture d entreprise prend en charge le meilleur modèle de fonctionnement pour l organisation et sa stratégie. Identifier les opportunités technologiques pertinentes et influencer les parties prenantes organisationnelles pour profiter de ces opportunités constitue une partie des caractéristiques déterminantes pour un leadership dans les TIC moderne. Les employés, en particulier les jeunes diplômés, profitent souvent du fait d avoir une structure définie qui les aidera à évoluer et à grandir au fur et à mesure que l organisation évolue et grandit. Intel estime que pour attirer et retenir les meilleurs talents, il est important de fournir aux employés un plan de développement clair et explicite qui prépare au leadership personnel, organisationnel et de l industrie. Jim Kenneally, Investigateur Principal chez Intel Labs, Assistant Chercheur chez Innovation Value Institute 14 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

15 Dans les PME, l e-leadership est réparti entre plusieurs personnes Dans de nombreuses grandes organisations, un chef e-leader, comme le PDG, est responsable de l ensemble de l élaboration et de la gestion des systèmes de TIC, tandis que d autres e-leaders adjoints sont responsables de la direction d un ensemble plus spécifique d activités, comme l un des huit énumérés dans le tableau. En plus du PDG, de nombreuses organisations par exemple emploient actuellement un Architecte d Entreprise en Chef qui est chargé de s assurer que les systèmes de TIC, les processus commerciaux et les données sont tous coordonnés et alignés sur le modèle de fonctionnement de l organisation. Dans plusieurs organisations, il existe également des gestionnaires de haut niveau des relations commerciales en matière de TIC qui doivent diriger des équipes de cadres commerciaux et de développeurs de TIC pour s assurer que les exigences d une unité commerciale particulière sont hiérarchisées, alignées et respectées. Tableau 1 : Pour être accompli correctement, chacun des groupes d activités clés suivants nécessite un mélange différent de connaissances stratégiques et pratiques de la compréhension verticale et horizontale. Literacy & Basic Skills Using ICT (Vertical Expertise) Developing organisations (Horizontal/Transversal Expertise) Global Knowledge Economy Talents Key Sets of activities digital literacy, etc. Reading, writing, math, ICT expertise Function expertise Product expertise Customer & Sector expertise Managing change & inventing Developing a compelling vision Building and aligning relationships across boundaries Making sense of a situation Business development, sales and marketing Business process management Program & project management Global sourcing management Enterprise architecture Solution development and implementation Information management & security IT services management & delivery = strategic understanding (knowing what is possible) = practical understanding (knowing how to do the possible) 6 For general research on the importance of distributed leadership see Ancona and Bresman (2007), Ancona et al. (2007), and Ancona et al. (2009). Étude sur l e-leadership 15

16 Estimation de l Offre et de la Demande en e-leaders Les organisations européennes disposent-elles de suffisamment d e-leaders pour utiliser la technologie et augmenter leur compétitivité grâce à l amélioration des opérations et de l innovation? La réponse est simple : non, mais la réalité est beaucoup plus nuancée. Pour estimer la demande en e-leaders, l équipe de recherche a supposé que certaines organisations avaient besoin de davantage d e-leaders que d autres, et ce en fonction de deux dimensions. 1. La taille de l organisation : en termes de nombre d équivalents temps plein (ETP), les grandes (250 à 999 ETP) ou très grandes entreprises ( ETP) auront un plus grand besoin et une plus grande capacité à répartir les responsabilités clés entre plusieurs personnes qu une micro-entreprise (1 à 9 ETP) ou une petite entreprise (10 à 49 ETP). 1. L intensité des TIC d un secteur: il s agit du degré avec lequel les organisations s appuient sur la technologie pour leurs opérations commerciales, les innovations et l approvisionnement de leurs produits et services. La demande en e-leaders est plus importante pour les organisations du secteur des TIC que pour les organisations de secteurs non liés aux TIC, parce que le secteur des TIC a besoin d e-leaders pour les opérations internes, l innovation et la prestation externe de services. Parmi ceux non liés aux TIC, il y a les secteurs à forte intensité de TIC et les secteurs à faible intensité de TIC. Sur la base de ces facteurs, les organisations ont été affectées dans l un des trois différents groupes, différenciés par des couleurs différentes dans le tableau ci-dessous. Dans chacun des trois groupes, la demande a été estimée. Le nombre total de la demande en e-leadership en Europe est estimé à personnes. Tableau 2 : Résumé de l estimation de la demande en e-leadership Type of Firm & Sector Size of firm Estimated demand of e-leaders per enterprise Number of enterprises Estimated total demand for e-leaders by firm type high growth SMEs 1 15,000 15,000 ICT sector medium 4 6,500 26,000 large & very large 8 1,400 11,000 High ICT intensity sectors high growth SMEs medium large & very large ,000 30,000 60, ,000 29, ,000 Low ICT intensity sectors high growth SMEs medium large & very large ,000 25, , ,000 42,000 84,000 TOTAL ESTIMATED DEMAND OF e-leaders 436, , e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

17 Les estimations de l offre en compétences en e-leadership L équipe de recherche a fait un usage scientifique des données précieuses recueillies par le Système Statistique Européen dans leurs Enquêtes sur la Population Active (EPA) qui fournissent des données codées CITP-08 (Classification Internationale Type des Professions) sur différents types de professions, y compris les catégories de la gestion allant de cadres supérieurs au niveau des dirigeants aux directeurs adjoints des lignes de produits. Pour estimer l offre en e-leaders au sein de chacune de ces huit catégories, les chercheurs ont multiplié la population de chaque groupe par son «quota d eleadership»( estimation du nombre de personnes au sein d une catégorie CITP- 08 ayant un portefeuille de TIC en forme de T suffisant et des compétences en affaires pour faire office d e-leaders). L offre totale se calcule simplement en additionnant les e-leaders de chaque groupe professionnel de la NACE. En conséquence de ces hypothèses, l offre globale en e-leaders au niveau du management en Europe est estimée à environ personnes. S assurer que nous disposons de suffisamment d e-leaders est une question commerciale chez SAFRAN. Nous avons besoin de leaders qui comprennent comment l entreprise fonctionne, qui connaissent les nouvelles technologies de l information et de la communication pertinentes qui émergent, et qui sachent comment nous pouvons profiter des opportunités qu offrent les nouvelles technologies pour aider l entreprise à se développer. Daniel Dubreuil,, PDG, SAFRAN Tableau 3 : Résumé de l estimation de l offre en e-leadership Occupation Group Population of Each Occupation Group Times (x) e-leadership quota Equals (=) ICT Population Entrepreneur Gazelles ICT service managers (ISCO 1330) 12, % 12, , % 260,697 Other Managers (ISCO 112, 121, 123, 131, 1332, 134, 141, 142, 143) (selection of examples, below) 12,553,845 varied (average is about 3%) 389,182 Managing directors and chief executives 1,495,180 3% 44,855 Business services and administrative managers 2,283,360 5% 114,168 Sales and marketing managers 1,094,997 5% 54,750 Research & development managers 129,445 50% 64,723 Managers in agriculture, forestry and fisheries 109,833.5% 549 Professional services managers (other) 135,759.5% 679 TOTAL ESTIMATED SUPPLY OF e-leaders 661,000 Étude sur l e-leadership 17

18 Estimation de l Offre et de la Demande en E-leaders La modification des hypothèses révèle un écart encore plus important entre l offre et la demande en e-leaders. Les estimations de l offre et de la demande en e-leaders mentionnées dans ce rapport sont assez prudentes. Lorsque les estimations ont été présentées à des experts du milieu universitaire, de l industrie et d instituts de politique publique, la plupart estimait que la demande réelle en e-leaders était probablement plus élevée ; l offre réelle encore plus faible ; et par conséquent, que l écart réel entre la demande et l offre était encore plus important. Pour mieux comprendre la raison pour laquelle ces estimations varient en fonction de l hypothèse clé et dans le processus, pour mieux comprendre les raisons pour lesquelles l offre et la demande fluctuent, les lecteurs sont encouragés à examiner, contester et changer chaque hypothèse afin de voir comment cela affecte la demande ou l offre. Le tableau 3 décrit comment le fait de changer légèrement les hypothèses clés augmente ou diminue les estimations initiales de la demande et de l offre. Modification des hypothèses clés relatives à l estimation de la DEMANDE en e-leaders Hypothèse 100 % des gestionnaires de services TIC répondent aux critères des e-leaders. Cependant, les organisations qui ont consolidé et centralisé leurs fonctions en matière de TIC dans un organisme de services partagés ont dû licencier certains gestionnaires tandis que, dans le même temps, ils ont dû en embaucher de nouveaux. Hypothèse 50 % des gestionnaires en Recherche et Développement répondent aux critères des e-leaders. On pourrait dire qu il s agit également d une hypothèse généreuse, puisque beaucoup de scientifiques travaillant dans les laboratoires de R&D n ont pas nécessairement la capacité d inspirer et de guider des équipes de personnes pour créer des solutions basées sur les TIC. Changement obtenu Si cette hypothèse est abaissée de 100 % à 80 %, il y a alors e-leaders de moins en Europe. Si cette hypothèse est abaissée de 50 % à 25 %, il y a alors e-leaders de moins en Europe. Hypothèse 5 % des gestionnaires des services aux entreprises et de l administration (NACE 1210) répondent aux critères des e-leaders. L on pourrait dire que certaines hypothèses sont trop restrictives. Par exemple, on peut supposer que deux fois plus de gestionnaires des services aux entreprises et de l administration sont Si cette hypothèse est augmentée de 5 % à 10 %, il y a alors e-leaders de plus en Europe. Nous avons collaboré avec la Commission Européenne et certaines écoles de commerce pour élaborer des cursus pour des programmes de deux ans afin d obtenir une maîtrise en administration des affaires liée aux TIC et une Maîtrise d Architecture d Entreprise Commerciale. 18 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation Christian Pagel, Vice-Président de Corporate Business Systems et PDG, SGLCarbon SE, Membre du Conseil de HR & Education, EuroCIO

19 Modification des hypothèses clés relatives à l estimation de la DEMANDE en e-leaders Hypothèse Dans le secteur des services des TIC, les entreprises de taille moyenne ont besoin de seulement quatre e-leaders et les entreprises de grande taille ont besoin de huit e-leaders pour être productives. L on pourrait facilement dire que cette hypothèse est bien loin du compte, car les entreprises du secteur des services des Hypothèse Les entreprises gazelles ont besoin d un seul e-leader pour réussir. L on pourrait dire que dans l économie numérique d aujourd hui, toutes les start-ups qui ont réussi à atteindre une croissance annuelle de 20 % au cours de leurs cinq premières années s appuient en grande partie sur la technologie pour leurs opérations et leurs nouveaux produits et services. En conséquence, la plupart des «Gazelles» aurait besoin d au moins deux e-leaders, l un pour mener des projets liés à l exploitation et l autre pour mener des projets liés aux nouveaux produits et services. Changement obtenu Si l on change cette hypothèse pour le secteur des services des TIC, les entreprises ont besoin de deux fois plus d e-leaders, la demande en e-leaders augmente alors de Si toutes les Gazelles ont besoin de deux e-leaders, alors la demande en e-leaders en Europe augmente de Hypothèse les entreprises de taille moyenne dans les secteurs à forte intensité de TIC n ont besoin que de deux e-leaders. L on pourrait dire que parce qu elles sont dans des secteurs à forte intensité de TIC, ces entreprises ont besoin d au moins quatre e-leaders et que chacun pourrait être responsable de deux des huit groupes d activités décrits plus haut. Si les entreprises de taille moyenne dans les secteurs à forte intensité de TIC ont besoin de quatre e-leaders plutôt que deux, la demande augmente alors de e-leaders. Lorsque toutes ces hypothèses sont prises en compte, la demande augmente de e-leaders pour un total de Les hypothèses utilisées pour établir les estimations de l offre et de la demande en e-leaders fournissent des indications importantes sur la façon dont les institutions académiques, les décideurs et les entreprises peuvent travailler ensemble pour prévoir la demande avec plus de précision et d assurer un approvisionnement suffisant. La section des recommandations comprend des actions plus spécifiques qui peuvent être mises en œuvre pour supprimer le fossé. Nos employés et nos clients nous ont fait comprendre qu il y avait un fossé. Nous avons développé des outils pédagogiques pour aider à former les DSI du futur. Jeannette Weisschuh, Directrice de l Innovation Durable et Dociale, Hewlett-Packard GmbH Étude sur l e-leadership 19

20 Mesures recommandées La bonne nouvelle c est que l Europe possède plusieurs exemples d efforts de parties prenantes qui contribuent à former une plus grande quantité d e-leaders. Le défi futur est de mettre en œuvre ces mesures rapidement. Cette section présente les recommandations de l étude «Compétences Numériques pour la Compétitivité et l Innovation : Vision, Feuille de Route et Scénarios Prévisionnels» pour s assurer que l Europe dispose de suffisamment de compétences en e-leadership. Le but de ces recommandations est de fournir des informations précieuses afin d élaborer une feuille de route complète pour les actions menées au niveau national et européen. Les recommandations sont destinées à une variété de groupes d intervenants. Le projet a élaboré les sept recommandations suivantes. Chacune des recommandations est décrite plus en détail dans les pages suivantes. Recommendation S engager avec un plus large éventail de groupes d intervenants pour améliorer les paramètres pour les compétences en e-leadership. Préparation Exécution Premiers résultats 2 Surveiller régulièrement l offre et la demande en e-leadership, tout en améliorant la planification et la disponibilité des données concernant les compétences en e-leadership. Préparation Exécution Premiers résultats 3 Développer et appliquer les lignes directrices et des labels de qualité en termes d eleadership. Préparation Exécution Premiers résultats 4 Créer de nouveaux formats et partenariats pour l enseignement et l acquisition de Préparation Exécution compétences en e-leadership. Premiers résultats 5 Aligner les mesures visant à développer les compétences en e-leadership pour Préparation Exécution encourager l entrepreneuriat dans l UE. Premiers résultats 6 Encourager l e-leadership dans le cadre de l entrepreneuriat et d activités non salariées. Préparation Exécution Premiers résultats 7 Accroître la sensibilisation des compétences en e-leadership pour l innovation, la compétitivité et l employabilité Préparation Exécution Premiers résultats 20 e-leadership : compétences pour la compétitivité et l innovation

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