Actes des rencontres RIRL 2012 Proceedings

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1 Actes des rencontres RIRL 2012 Proceedings Gestion durable Sustainable Management Vendredi 17 août 8h30 à 10h00 3 E [Marie-Husny] Valentina Carbone 032 Les pratiques des Supply Chain Durables courtes Aline Boissinot Université Paris Descartes, Cedag-gestion France Virginie Noireaux Université Blaise Pascal, Clermont-Ferrand, CRET-LOG France 064 Qu est ce que la logistique durable? Analyse des discours de parties prenantes en France. Anne Rollet Université Aix-Marseille II CRET-LOG France Christine Roussat Université Blaise Pascal IUT d Allier CRET-LOG France Nathalie Fabbe-Costes Université Aix-Marseille II CRET-LOG France Stéphane Sirjean Jonction Études Conseil France 070 Impact d une demande consommateur dépendante du niveau de CO2 sur les politiques de gestion de stocks Vincent Hovelaque Oniris Nantes, UPSP LARGECIA, PRES L UNAM France Laurent Bironneau IGR-IAE de Rennes (Univ de Rennes 1), CREM UMR France Thi Le Hoa Vo IGR-IAE de Rennes (Univ de Rennes 1), CREM UMR France Vendredi 17 août 10h30 à 12h00 4 E [Marie-Husny] Ola Jabali 021 Diffusion of Sustainable Supply Chain Management: Building a conceptual framework from a literature review Valentina Carbone ESCP Europe France Valérie Moatti ESCP Europe France Craig Wood Whittemore School of Business & Economics, Hampshire United States 114 Improving the environmental performance of maritime transport in global supply chains John Mangan School of Marine Science and Technology, Newcastle U UK Chandra Lalwani Logistics Institute, Business School, University of Hull UK Patrick Rigot-Muller School of Marine Science and Technology, Newcastle U UK David Gibbs Department of Geography, University of Hull UK John Dinwoodie School of Management, Plymouth Univ Business School UK 086 A Framework Towards a Sustainable Development in Supply Chain Marina Bouzon Universidade Federal de Santa Catarina Brazil Francielly H. Staudt Universidade Federal de Santa Catarina Brazil Carlos M. T. Rodriguez Universidade Federal de Santa Catarina Brazil João Carlos E. Ferreira Universidade Federal de Santa Catarina Brazil

2 Les pratiques des Supply Chain Durables courtes Aline Boissinot Université Paris Descartes, Cedag-gestion, France Virginie Noireaux Université Blaise Pascal, Clermont-Ferrand, CRET-LOG, France Résumé : Cette communication a pour objectif de comprendre et d expliquer les spécificités des Supply Chain Durables Courtes telles que les AMAP (Association pour le Maintien de l Agriculture Paysanne). Ce travail s attache, plus particulièrement, à souligner l influence de la longueur du canal sur les pratiques de management des supply chain. Fruit d une revue de littérature approfondie et d une étude de cas exploratoire, les principaux résultats de cette recherche portent sur l acceptation d un changement profond du système de gestion de l ensemble des membres de la SCD (confiance, partage du risque, changement de mode de consommation, etc.). Mots clés : AMAP - Pratique de management - Supply Chain courte - Supply Chain Durable Summary : This communication aims to understand and explain the specificities of Short Sustainable Supply Chain. For that purpose, we take the example of the Community Supported Agriculture (CSA). This work has for objective to underline the influence of the practices of management of the food supply chain. The main results of this research concern the acceptance of a deep change of the management system of all the members (trust, risk sharing, consumption change, etc.). Key words: CSA - Management Practices - Short Supply Chain - Sustainable supply chain management 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

3 INTRODUCTION Depuis le début du siècle, de nouvelles chaines alimentaires se sont développées en reposant sur les principes du développement durable (Deverre et Lamine, 2010). Ainsi, dès les années soixante-dix les premiers Teikei se sont créés au Japon, et ont été rapidement transposés aux Etats-Unis sous le nom de Community Supported Agriculture (CSA). En 2001, la première Association pour le Maintien de l Agriculture Paysanne (AMAP) a vu le jour en France (dans les Bouches-du- Rhône). Aujourd hui elles se sont multipliées pour atteindre 1200 entités en 2011, approvisionnant ainsi plus de consommateurs 1. Une AMAP est une forme de partenariat entre un ou plusieurs producteurs et un groupe de consommateurs visant à partager des denrées alimentaires de manière hebdomadaire. Les objectifs des AMAP sont multiples et peuvent être regroupés en fonction des trois grands piliers du Développement Durable (DD). L objectif économique est représenté par l échange marchand qui lie les parties. L objectif social est soustendu par la redistribution (les consommateurs sont solidaires des aléas climatiques que peut subir la production) et la réciprocité (les consommateurs peuvent apporter leur aide sur l exploitation de manière bénévole) (Mundler, 2007). Enfin, l objectif écologique s inscrit dans les processus de production qui impliquent une agriculture respectueuse de l environnement (biologique en général mais pas systématiquement) (Lamine et Perrot, 2008), et une forte territorialisation des acteurs constituant la chaine logistique dans le but de limiter les déplacements. Ainsi, les AMAP s apparentent à deux types de supply chain (SC). Premièrement, ces organisations répondent aux caractéristiques des supply chain courtes, puisque le nombre d acteurs membres de cette chaine reste limité (producteur, consommateur et association). Deuxièmement, elles correspondent à des supply chain agroalimentaires, systèmes complexes impliquant différents acteurs qui se coordonnent dans un secteur d'industrie qui répondent à des problématiques spécifiques (Bryceson et Smith, 2008 ; Bahgat et Dhar, 2011). C est pourquoi nous qualifierons ces organisations de Supply Chain Durable Agroalimentaires Courtes (SCDAC) dans le sens où elles se positionnent sur un secteur spécifique (celui de l agroalimentaire), et poursuivent des objectifs non seulement économiques, mais également sociaux et environnementaux (Elkington, 1999 ; Kleindorfer et al, 2005 ; Pagell et Wu, 2009). Or, si les chaines logistiques alimentaires courtes en contexte de développement durable sont largement étudiées en marketing sous l angle du consommateur (Feagan et al, 2009 ; McEachern 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

4 et al, 2010), force est de constater une quasi-inexistence des travaux sur ce thème en logistique (Bahgat et Dhar, 2011). La littérature en logistique se concentre principalement sur les chaines longues et concerne le plus souvent les acteurs mondiaux (Vurro et al, 2010, Bahgat et Dhar, 2011). Généralement, l étude des supply chain durables amène les chercheurs à s intéresser à trois types de problématique : les pratiques de management et d organisation, le cycle de vie des produits, et les processus de logistique inversée (Sirvastava, 2007). Dans ce travail, nous nous concentrerons sur le management et l organisation de ces SCDA. Or, pour certains auteurs, les approches de management varient selon la taille de la supply chain (Jiang, 2009 ; Reed et Reed, 2009 ; Rein et Stott, 2009 ; Pullman et al, 2010). Notre recherche vise à comprendre et à expliquer les spécificités des supply chain agroalimentaires courtes notamment leur mode d organisation et de management. Ainsi, dans cette communication, nous tenterons d identifier les spécificités de management des SCDA. Pour ce faire, nous procéderons en trois temps. Dans un premier temps, en s appuyant sur une revue de la littérature, nous décrirons les pratiques de management des supply chain en contexte de développement durable, et nous nous attacherons à expliquer les spécificités des supply chain agroalimentaires. Dans second temps, nous décrirons la méthodologie de la recherche menée. Pour réaliser cette étude empirique, une dizaine d entretiens semi-directifs ont été réalisés au sein d une AMAP d Ile-de-France. Enfin, les résultats de l étude exploratoire seront développés et discutés dans un troisième temps. 1. LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES SUPPLY CHAIN DURABLES AGROALIMENTAIRES Cette partie présente les différentes pratiques de management des supply chain durables identifiées dans la littérature (1.1.), et souligne le rôle de la gouvernance pour leur mise en œuvre (1.2.). De plus, cette recherche s inscrivant dans le contexte des supply chain agroalimentaires, nous détaillerons leurs particularités afin de comprendre la complexité de ces organisations (1.3.) Les pratiques de management des supply chain durables Les travaux consacrés au management des SCD (sustainable supply chain management) occupent une place de plus en plus importante au sein des recherches en logistique (Seuring et Müller, 2008). Cet intérêt croissant des chercheurs pour ce thème révèle la nécessité de décrire, d expliquer et de comprendre les spécificités de ces supply chain qui placent au cœur de leur organisation les principes du développement durable. Afin de mettre en œuvre les trois piliers du 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

5 DD, les supply chain ont développé de nouvelles pratiques de management relevant de l action et du «faire» dans les organisations. «Ce concept de pratique inclut à la fois le champ de l explicite (le langage, les outils, les documents, les symboles, les procédures, les règles, que les différentes pratiques rendent explicites), et le registre du tacite (relations implicites, conventions, hypothèses, représentation sur le monde)» (Chanal, 2000, p.4). Parmi la littérature portant sur les pratiques de la SCD (Fawcett et al, 2012 ; Wolf, 2011 ; Foerslt et al, 2010 ; Tate et al, 2010 ; Seuring, 2010), l article de Pagell et Wu (2009) occupe une place centrale par son ambition de bâtir une théorie la plus exhaustive possible sur le management des SCD et par la recherche empirique menée. En effet, ces auteurs ont conduit leur analyse en se basant sur dix études de cas exemplaires. Au final, une trentaine de pratiques visant à mettre en œuvre une SCD ont été identifiées par les auteurs. Bien que les SCD échantillonnées soient très différentes en matière de secteur d activité, de services proposés, ou de la taille des acteurs, etc., deux catégories de pratiques se dégagent dans l ensemble des cas de cette étude. La première est liée à l intégration de la durabilité dans le management de la SC. La durabilité insère les préoccupations environnementales et sociales pour l ensemble des décisions prises au sein de la SC ainsi que leur banalisation au niveau intra et inter-organisationnel. Elle comprend également la capacité d innovation des supply chain durables, caractéristique liée à la nature des SC étudiées, puisque qu elles représentent des cas exemplaires de pratiques de management durable. La seconde catégorie de pratiques s apparente à l ensemble des comportements spécifiques de la SCD comme la reconception la supply chain avec la prise en compte et la collaboration de parties prenantes peu mobilisées dans les supply chain «classiques» (collectivités, associations, concurrents, etc.) ; et une gestion des fournisseurs spécifiques. L ensemble des fournisseurs, qu ils soient stratégiques ou non, et quel que soit leur rang, doivent s intégrer dans la vision durable de la chaine. En échange, ils obtiennent des relations à long terme stables, l'accès aux informations, la réduction des risques, et une assistance dans la mise en œuvre de pratiques de gestion allant parfois même au-delà de l'intérêt direct de la firme focale. La figure 1 ci-après représente les différentes pratiques de management des SCD. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

6 Capacité d innovation : Aller au-delà du Lean Management et de la qualité totale Positionnement du produit Management orienté vers la durabilité : Valeur durable Alignement des objectifs environnementaux, économiques et sociaux. Engagement et pro -activité Intégration Re-conceptualisation des parties prenantes de la SC : ONG, concurrents, associations professionnelles Concentration sur l approvisionnement de la chaine : Transparence Traçabilité Certification des fournisseurs Débanalisation Nouveaux Comportements Avoir une supply chain économiquement viable Durabilité des résultats : Performance élevée et simultanée des indicateurs économiques, environnementaux, et sociaux. Récompenses et incitations (intrinsèque et extrinsèque) Figure 1 : Les pratiques de la Supply Chain Durable Source : traduit de Pagell et Wu, 2009, p.52. Dans leurs travaux, Pagell et Wu (2009) ne font pas référence à la gouvernance de la SCD dans les pratiques de management. Cependant, Vurro et al (2010), Seuring (2010) et Closs et al (2011) affirment que la firme focale définit et suit les critères de performance financiers, environnementaux et sociaux. Dès lors, la gouvernance de la SCD est un aspect critique à intégrer dans l étude des pratiques de management, car le comportement de la firme focale influence largement les pratiques de management de l ensemble de la chaine Les pratiques de gouvernance des supply chain durables La littérature sur les pratiques de gouvernance des supply chain durables souligne essentiellement les moyens mis en œuvre pour que la firme focale exerce son pouvoir sur les autres membres et fixe ses propres objectifs à l ensemble de la supply chain. Vurro et al (2010) s intéressent plus particulièrement à la manière dont la firme focale est susceptible d exercer sa volonté. Selon le degré de centralisation de la firme focale et selon la densité de la supply chain, ils définissent quatre types de gouvernance des SCD. La gouvernance 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

7 transactionnelle est un mode de gestion où les transactions traditionnelles prévalent, c est-à-dire que les relations à court terme et le partage des informations sont limités entre les membres de la SC. Ce modèle de gouvernance perdure uniquement si la stabilité du réseau est maintenue ou si la firme focale augmente son influence. La gouvernance dictatoriale est un système où le pouvoir de la firme focale prédomine, et celle-ci peut imposer des pratiques égocentriques, des normes et des comportements qui reflètent ses propres objectifs. La pérennité de ce style de direction dépend principalement de la capacité de contrôle de la firme focale sur ses concurrents. La gouvernance consentante confère un certain pouvoir à la firme focale grâce aux systèmes d information et incite les autres acteurs à rester membre de la chaine. Ce type de gouvernance est durable si d autres membres possèdent les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre des objectifs des firmes focales. Enfin, la gouvernance participative est un système où le pouvoir de la firme focale est influencé par celui des autres acteurs de la chaine. Ce type de gouvernance est basé sur la coopération et l engagement de chacun des participants dans une relation gagnante-gagnante. La pérennité de ce type de gouvernance dépend de la capacité de la firme focale à interagir avec les autres membres pour trouver des solutions satisfaisantes pour tous. Closs et al (2011) identifient trois types d objectifs poursuivis par la firme focale dans les SCD. Le leadership réactif, qui prend en compte principalement les objectifs économiques de la SCD, et qui intègre les dimensions environnementales et sociales lorsqu elles sont obligatoires ou peu coûteuses. Dans ce cas, les SCD sont rarement proactives. Le leadership contributif, qui intègre l ensemble des trois piliers du développement durable dans ses objectifs. La firme focale intègre des pratiques de gestion existantes dans d autres entreprises ou dans d autres secteurs d activités afin d améliorer la durabilité de la SCD. Et enfin le leadership innovateur, fait des objectifs durables sa priorité stratégique. La firme focale cherche à atteindre la performance dans les trois dimensions du développement durable. Dans ce cas, la durabilité n est pas une conséquence du changement, mais le principal objectif de ces systèmes de gestion. Ainsi, l ensemble des auteurs souligne la nécessité de prendre en considération le type de gouvernance des SCD pour expliquer leurs pratiques de management. Nous allons maintenant tenter de contextualiser les pratiques de gouvernance des SCD au secteur particulier de l agroalimentaire. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

8 1.3. Les pratiques de management des SCDA Trois caractéristiques spécifiques différencient une supply chain agroalimentaire d une supply chain «classique». La première concerne la prise en compte de la qualité du produit dans les pratiques de management (Salin, 1998 ; Van des Vorst et al, 2009). En effet, dans cette SC, la qualité est liée à des attributs de gestion comme la sécurité de production et de fabrication des produits. La qualité dépend également de facteurs contingents comme les conditions environnementales (températures, humidité, pollution, etc.) et logistiques (conditions et durées de transports, emballages, etc.). La seconde caractéristique repose sur la contrainte de saisonnalité de la production (Van des Vorst et al, 2009). Celle-ci est influencée par le lieu de production, les caractéristiques des terres ainsi que par le climat. Enfin, ces SC sont caractérisées par de longs délais de production comprenant des incertitudes d'offre et demande significatives (Lowe et Preckel, 2004). En résumé, la principale problématique d une supply chain agroalimentaire est liée à l importance des facteurs écologiques, qui influencent la qualité du produit, sa date d entrée sur le marché et la quantité consommable. L ensemble de ces caractéristiques complexifie le management de ces supply chain (Van des Vorst et al, 2009 ; Bahgat et Dhar, 2011). Ainsi, pour planifier au mieux les opérations dans la SC agroalimentaire, il est nécessaire d intégrer les problématiques de distribution, de logistique, de gestion des risques et de politiques (Epperson et Estes, 1999). Dans ce type de SC, le rôle d État est prégnant, car il fixe les politiques en matière de cultures (niveau d insecticides, engrais, etc.) et en matière de transport de marchandises (normes de réfrigération et sanitaire) (Van der Vorst et al, 2009). Le besoin de confiance et de transparence entre les membres de la chaine est un facteur déterminant de ces SC alimentaires (Bahgat et Dhar, 2011), étant donné que l incertitude à l entrée est forte (qualité et quantité des récoltes), ainsi qu à la sortie (les demandes en matière de matières premières sont fluctuantes en fonction du développement économique du pays) (Van der Vost et al, 2009). 2. L ÉTUDE DES AMAP POUR COMPRENDRE LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES SCDA Le choix de la méthodologie doit être en concordance avec l objectif poursuivi par la recherche. L objet de cette recherche porte sur la compréhension et l explication des spécificités du mode d organisation et de management des supply chain durables. Dès lors, en accord avec les 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

9 objectifs, l enquête terrain, inscrite dans une logique exploratoire, est réalisée au travers d une méthodologie qualitative par étude de cas. Notre méthodologie de recherche est de nature exploratoire et qualitative (Eisenhardt, 1989) et repose sur une étude de cas approfondie (Yin, 1989, Eisenhardt et Graebner, 2007), celle des AMAP. En France, les organisations de «types AMAP» sont très nombreuses et hétérogènes : CREAMAP, les paniers bio, Jardin de Cocagne, etc. Nous avons choisi de nous intéresser particulièrement aux AMAP puisqu elles représentent les organisations les plus actives en France, en 2011, environ familles, consommateurs et un chiffre d affaires dans le secteur agricole d environ 36 millions d euros. Le concept AMAP a aujourd hui une dizaine d années, et la marque AMAP est déposée par l association Alliance Provence depuis 2003 en tant que marque Française. Une AMAP est composée de deux types d acteurs : les producteurs et une association de consommateurs autour desquels gravitent un certain nombre de parties prenantes plus ou moins impliquées dans l organisation (cf. encadré 1). Dans une AMAP, le(s) producteur(s) et les consommateurs construisent ensemble un partenariat où ils définissent leur mode d organisation : la définition des saisons, les denrées produites, les jours, les périodes et les lieux de distribution, le prix du panier, les rôles de chacun, les mécanismes de contrôle, etc. Les parties prenantes des AMAP Les réseaux d AMAP locaux, régionaux et Inter-régionaux (MIRAMAP) qui ont pour vocation l échange et la mutualisation d expériences, l accompagnement lors de la création d un AMAP et la défense de leur modèle organisationnel auprès d autres parties prenantes, notamment auprès de l Etat. Les AMAP voisines, avec qui l AMAP échange ses expériences sur la diversité des produits et la qualité des terres agricoles, mais qui peuvent également constituer une certaine forme de concurrence. Les collectivités, les commerçants, etc. qui mettent à disposition de l AMAP un local pour la distribution des denrées alimentaires. Les autres parties prenantes comme les associations de consommateurs, les associations environnementales ou les groupes communautaires (plus d une vingtaine) qui soutiennent le modèle organisationnel proposé par les AMAP. Encadré 1 : «Les parties prenantes des AMAP», élaboration personnelle. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

10 La collecte des données combine plusieurs outils des méthodes qualitatives (Wacheux, 1996), en l occurrence l analyse de documents (primaire et secondaire) et les entretiens individuels. Nous avons collecté des documents internes aux AMAP (compte rendu de réunions, lettre d information, etc.), mais également ceux qui sont relatifs aux réseaux régionaux et interrégionaux (compte rendu des conseils d orientations, bilans, Etats généraux, etc.) et les nombreux sites Internet des AMAP elles-mêmes, ainsi que des sites, forums et réseaux sociaux qui s intéressaient à ce mode d organisation ont été consultés. Cette collecte a abouti à un document de plus de 400 pages. De plus, nous avons étudié de manière approfondie le cas d une AMAP d Ile-de-France (cf. encadré 2) dans laquelle nous avons mené plusieurs entretiens semi-directifs auprès du producteur, des membres du conseil d administration et des consommateurs membres ou ayant été membres de l organisation. Nous avons complété ces entretiens par l étude de divers documents internes. L ensemble de ces données (documents et cas) a fait l objet d un codage ouvert par examen approfondi des données (Angot et Milano, 1999). Ce codage a permis d analyser des pratiques de management d une chaine courte, que nous avons comparé aux travaux présentés dans la revue de littérature. Les trognons de la nation En août 2007, l association «les trognons de la nation» a vu le jour afin de maintenir et promouvoir une agriculture de proximité, écologiquement saine, socialement équitable, et économiquement viable. Cette association localisée à Paris, a contractualisé avec un producteur de Seine et Marne (77) pour approvisionner ses adhérents en légumes issus de l agriculture biologique. Afin de diversifier les produits distribués, l AMAP contractualise également avec un boulanger et un producteur de produits laitiers (livraison bimensuelle). Au cours de l année l AMAP propose à l ensemble de ses adhérents de réaliser des commandes groupées de diverses denrées comme des viandes, du miel, du vin, du café, etc. Actuellement, l association compte soixante adhérents qui se répartissent 40 paniers par semaine, le coût de chaque panier a été fixé à 20. L association permet à ses membres de contractualiser pour recevoir un demi-panier par semaine ou un panier bimensuellement. Le nombre de panier distribué par l AMAP est passé de 35 à 40 au mois d avril 2012 afin d optimiser les déplacements de l exploitant et d augmenter son chiffre d affaires. Le producteur de légumes est en mesure de livrer 500 paniers par semaine auprès de 6 AMAP d Ile-de-France. L association «les trognons de la nation» s intègre dans la perspective de SCD courtes sachant que chaque membre de l AMAP contractualise directement avec le producteur, dès lors la vente se réalise directement entre le producteur et le consommateur. Le rôle de l association consiste à organiser et structurer les distributions, les évènements à la ferme, etc. Le producteur n a pas d engagement chiffré envers l association, ni en terme de volume à produire, ni sur la variété des cultures. De plus, il s engage à cultiver une diversité de légumes de saison pour composer des paniers variés pour la consommation en légume de 2 adultes et 2 enfants en moyenne. Encadré 2 : Présentation de l AMAP étudiée 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

11 3. RÉSULTATS ET DISCUSSION DE LA RECHERCHE Les résultats de cette recherche empirique nous permettent d identifier plusieurs spécificités de management des SCD alimentaires (3.4.) et de discuter du modèle de Pagell et Wu (2009) sur les pratiques des SCD, tant sur l intégration de la durabilité dans les pratiques de management (3.1.) que sur les nouveaux comportements adoptés par les membres de la SCD (3.2.). Afin de compléter l analyse de nos résultats, nous aborderons également les pratiques de gouvernance de ces supply chain durables (3.3.) L intégration de la durabilité dans les pratiques de management de la SCD Selon Pagell et Wu (2009), deux éléments participent à l intégration des pratiques durables dans une supply chain : la capacité d innovation et le management orienté vers la durabilité. L étude empirique menée démontre l usage de ces deux éléments au sein de leurs supply chain afin d améliorer leur performance économique, environnementale et sociale. Une AMAP doit respecter des principes fondateurs fortement liés aux principes de durabilité tels qu une production respectueuse de la nature et de l environnement, le respect des normes sociales, la proximité entre le producteur et les consommateurs, etc. Pour mettre en œuvre ces principes, la SC étudiée développe de nombreuses initiatives influençant à la fois la structure intra et inter-organisationnelles telles que la culture de produits biologiques (avec ou sans label), la réduction des transports (une livraison par semaine, parfois mutualisée avec plusieurs AMAP), la consommation de produits de saison, le respect de l agriculteur, etc. L ensemble des décisions vise à agir sur la durabilité de la SC, par le respect de la biodiversité (culture sans engrais), par la réduction des émissions de CO² (optimisation du mode de transport), ou encore le respect des normes sociales. De plus, les membres de la SC démontrent leur capacité à mettre en œuvre des innovations organisationnelles. En effet, ces nouvelles structures de distribution de produits alimentaires s opposent avec le mode de consommation dominant dans la distribution française, notamment par l acceptation des contraintes (produit, périodicité, quantité) par les consommateurs. L ensemble des membres de la SC modifie profondément son système de gestion, y compris le client final. En effet, les producteurs de denrées agricoles, dont la gestion des flux se faisait historiquement en flux poussés, doivent accepter les systèmes actuels de gestion en flux tirés. Dans les AMAP, les cultures sont décidées en partenariat avec les consommateurs, le producteur 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

12 ne décide donc plus seul de ce qu il produit. Pour certains agriculteurs, cela représente également un passage d une monoculture à une grande variété de produits. Pour le producteur, cela représente l acquisition de compétences spécifiques sur la rotation des terres (plus rapide et plus complexe qu en monoculture car les surfaces plantées sont plus petites), la gestion de la variété (comment produire afin d approvisionner toutes les semaines alors que dans la production de masse la date de la récolte est moins précise), les techniques de production multiples (utilisation des serres, irrigations différenciées, etc.). Pour les consommateurs, le changement de gestion réside dans la manière de consommer et marque le passage d une consommation de «tous les produits à toutes les saisons quand je veux» à une consommation de produits saisonniers distribués hebdomadairement à un endroit et à une heure précise. La rigidité de ce mode de consommation avait été balayée par le concept de la grande distribution, modèle encore largement majoritaire en France. Ainsi, le système AMAP représente un certain «retour en arrière» des modes de consommations afin de répondre aux critères de durabilité des chaines agroalimentaires. L AMAP adopte donc un nouveau positionnement vis-à-vis du produit en utilisant des principes management durable, c est pourquoi nous pouvons qualifier cette structure d innovante. De plus, le cas étudié intègre la durabilité dans chacune de ses pratiques de management (outils, documents, procédures, etc.). Ainsi, les deux premières caractéristiques issues du modèle de Pagell et Wu (2009) sur le management des SCD sont également observées dans le cadre des supply chain courtes. De plus, l analyse de l AMAP met en lumière un élément peu présent dans la littérature académique, l acceptation des contraintes par les consommateurs Les nouveaux comportements au sein de la SCD L intégration de nouveaux comportements au sein de la SCD comprend deux axes, la reconceptualisation des parties prenantes et une gestion spécifique des approvisionnements (Pagell et Wu, 2009). L étude empirique démontre la mise en œuvre de ses deux éléments au sein des AMAP. La prise en considération des différentes parties prenantes est une caractéristique importante des AMAP. Ce mode d organisation vise à collaborer avec chacune des parties prenantes, producteur, consommateur, association mais également avec les réseaux d AMAP (MIRAMAP, Alliance Provence, AMAP Aquitaine, Créamap France, AVENIR 59, etc.). Ces réseaux sont organisés 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

13 régionalement et nationalement. À titre d'exemple, en 2011, la région Ile-de-France comptait 263 groupes organisés en AMAP, en partenariat avec 162 producteurs (dont 60% sont installés en IDF). La majorité des associations et des producteurs se regroupe au sein du Réseau AMAP d Ile-de-France afin de favoriser les échanges entre les membres, de promouvoir ce mode d organisation, ainsi que, de pérenniser les partenariats AMAP, en apportant des outils pratiques aux consommateurs et aux producteurs impliqués. Ces réseaux permettent de fixer des objectifs communs à l ensemble des parties prenantes des SCD, et ce travail est facilité par le petit nombre d acteur. De plus, l AMAP met en œuvre une gestion spécifique de son fournisseur, notamment en le faisant interagir avec les autres membres de la SC. Ainsi, l AMAP étudiée a fait appel aux compétences comptables et financières des adhérents et du réseau des AMAP d Ile-de-France afin d élaborer un diagnostic sur la viabilité de l exploitation dès que le producteur a rencontré des difficultés. Au début de son activité de culture biologique, en 2009, il a réalisé de nombreux investissements sur son exploitation. Actuellement, ce producteur, très endetté, cherche des solutions pour atteindre son équilibre budgétaire. Afin de s inscrire dans une démarche «gagnante-gagnante», les consommateurs ont soutenu le producteur afin que ce dernier puisse continuer son activité et les approvisionner en fruits et légumes chaque semaine. Dès lors, l ensemble des parties prenantes de cette supply chain a cherché conjointement des issues pour que l exploitation devienne viable à long terme. Les solutions se sont principalement orientées sur la croissance du chiffre d affaires du producteur en augmentant le nombre de paniers livrés par semaine et en réalisant des ventes exceptionnelles de produits (comme les asperges). La réactivité aux problèmes du producteur (ou du consommateur) est facilitée par l interaction directe entre les acteurs chaque semaine lors des distributions. Les réseaux AMAP permettent également d assurer la viabilité des AMAP. En effet, ces réseaux ont identifié un certain nombre de parties prenantes (collectivités, associations, agriculteurs) pouvant être mobilisées afin de renouveler les consommateurs ou les agriculteurs lors de la défaillance de l un de ces membres au sein des AMAP existantes. Cette liste de parties prenantes est facilement accessible en prenant contact avec le réseau. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

14 3.3. Les pratiques de gouvernance de la SCD Dans les chaines courtes, le management n est pas guidé par une entreprise focale (Seuring, 2010), mais relève d un management participatif entre les membres et les parties prenantes de la SCD. Ce management se traduit par la mise en œuvre de plusieurs pratiques au sein de ces organisations. Tout d abord, les consommateurs doivent visiter au moins une journée par an l exploitation afin de percevoir les difficultés du métier d agriculteur (soit pour une visite de la ferme ou pour réaliser des tâches agricoles : semence, désherbage, installation des serres, etc.). De plus, les décisions financières sont discutées entre les membres de la SC comme les décisions d investissement en matériel (par exemple : achat de serres pour produire plus en hiver). Enfin, le choix de la variété des cultures ainsi que les quantités sont régulièrement discutées collectivement. L exercice du pouvoir au sein de la SCD est exercé collégialement et par une coalition de parties prenantes. Le pouvoir est partagé en vue d atteindre un objectif commun, le développement durable (la consommation de produits durable est plus importante que le prix ; l acceptation des contraintes, parfois au détriment de la qualité des produits lors de mauvaises saisons par exemple). Le management participatif n enlève pas la notion de pouvoir dans la SC. Ainsi, les années où le producteur n est pas en mesure de fournir la quantité et la qualité attendues de denrées, la confiance de certains consommateurs est ébranlée. Il en résulte le départ de certains consommateurs du système AMAP, ces départs représentant parfois un effectif de clients non négligeable (20% à 50%). Le producteur peut également exercer son pouvoir grâce au choix (ou au non-choix) des plantations cultivées. Les AMAP sont confrontées à quelques difficultés pour développer le management participatif. Ces difficultés sont très hétérogènes en fonction de la localisation des AMAP. En région parisienne, les AMAP font face à la difficulté de trouver des producteurs locaux, c est pourquoi elles s approvisionnent dans les départements voisins, et une distance importante sépare les consommateurs et le producteur (dans le cas étudié environ 70 km, 1h30 de trajet). Afin de pallier ces difficultés, l AMAP s organise pour que l ensemble des acteurs prennent part au management de cette SC en favorisant l échange d information grâce au forum de l association, l organisation des distributions, les visites, etc. De plus, Le producteur est présent lors des distributions pour recueillir les impressions des Amapiens sur la variété, la quantité et la qualité des produits et s expliquer en cas de problème. Dans les AMAP plus rurales, les problèmes sont davantage liés à l implication des consommateurs dans la production. L implication des consommateurs dans les 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

15 exploitations pour aider aux récoltes et à certaines tâches spécifiques est plus difficile, car les consommateurs ne sont souvent pas étrangers à ces tâches. Ainsi, ce qui est vécu comme une expérience «exotique» pour les citadins des agglomérations, est ressenti comme une contrainte importante par les consommateurs ruraux. Les agriculteurs sont alors poussés à utiliser des systèmes incitatifs pour obtenir de l aide : organisation de repas thématiques dans la journée, anticipation des tâches critiques et de la demande ponctuelle d aide, etc. La mise en place de la transparence au sein de la chaine est l objectif principal du système. Ainsi, le management participatif est facilité à la fois par la longueur du canal mais il est également influencé par la rencontre hebdomadaire des parties prenantes. De plus, la gouvernance des SCD est réalisée collectivement et chaque acteur doit être engagé dans l organisation. La transparence et la participation collégiale aux décisions engendrent un niveau important de confiance entre les membres des AMAP. Cependant, cette confiance n empêche pas la mise en place de certains mécanismes de contrôle. Ces derniers concernent la qualité de la production et la maîtrise du coût pour le consommateur. En région Ile-de-France, certains consommateurs ont décidé d exercer un contrôle plus régulier du producteur à travers des rencontres inter-amap (avec les AMAP contractualisant avec le producteur ou avec d autres AMAP de la région). L objectif de ces rencontres est de s assurer que toutes les AMAP ont le même ressenti (sur les quantités) sur les paniers livrés par le producteur, de s assurer que les problèmes rencontrés par le producteur sont bien liés à des contraintes environnementales locales (sécheresse, grande chaleur, froid, etc.) et non à une mauvaise gestion. Ensuite, le contrôle peut être effectué par chaque consommateur, car ils ont le droit de visiter l exploitation à tout moment pour observer l état des récoltes ou la manière de travailler du producteur. De plus, il existe une vérification sur les coûts des paniers. Certains membres vérifient que sur l année, les adhérents reçoivent l équivalent du prix qu ils payent pour les denrées. En Ile-de-France, le ressenti sur l année 2011 a été mitigé : des paniers peu remplis, particulièrement en juillet et août, à des périodes où les Amapiens avaient eu l habitude d avoir des paniers débordants qui venaient compenser ceux d hiver. Le travail de valorisation du panier (avec des produits issus de l agriculture biologique dans la grande distribution) vient confirmer ce ressenti, car sur l année 2011, le prix moyen est de 19,06, donc finalement proche des 20 payés par les membres. Cette valorisation a permis dans un premier temps d analyser les paniers 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

16 sur une année, et dans un second temps d expliquer les écarts du prix moyen du panier avec le producteur, et celui-ci de justifier l écart d un euro par le coût du transport. 30 Prix moyen des paniers Figure 2 : la valorisation des paniers de l AMAP, lettre Echo trognon N 2 Les pratiques de gouvernance identifiées lors de notre étude sur les SCD s apparentent à une gouvernance participative au sens de Vuro et al (2009). En effet, les AMAP visent à développer un travail coopératif entre ses membres, engageant chaque acteur dans la relation, et mettant en œuvre un management participatif, allant jusqu à l externalisation de certaines opérations logistiques et productives aux consommateurs. Dans le cas des AMAP, aucune firme focale ne dirige la SC au sens de Vurro et al (2010) ou Seuring (2010). L exercice du pouvoir se fait à travers une coalition de parties prenantes. Cette spécificité a déjà été relevée dans le secteur des déchets par Noireaux et Poirel (2011). Ces auteurs soulignent que la coalition de parties prenantes peut engendrer dans certains cas une plus grande acceptation du pouvoir par les membres dominés (ici les consommateurs), la recherche de solutions plus innovantes et l acceptation de contraintes plus importantes Les spécificités des supply chain alimentaires Le cas des AMAP souligne le rôle prépondérant de la confiance et de la transparence dans son organisation. Le contrôle est davantage implicite et ne relève pas de contrat ou de labélisation, ce qui la distingue des supply chain longues. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

17 La confiance entre les membres de la supply chain est le socle son fonctionnement. La confiance au sein des AMAP est facilitée par un partage des valeurs culturelles et par un échange d informations régulier entre les parties prenantes. Tout d abord, la particularité des AMAP est l acceptation du risque par les consommateurs. Ils s engagent à payer les paniers, même si les récoltes sont très mauvaises. L acceptation de ce risque et cet engagement (qui peut être à perte) constitue également une rupture dans les modes de consommations des pays développés. Néanmoins, l association distingue les «consom acteurs» des consommateurs qui ne renouvellent pas leur contrat quand le producteur a connu de mauvaise récolte successive. Le risque n est finalement pas toujours accepté par les adhérents de l AMAP, notamment les moins militants d entre eux. En échange de ce risque, les agriculteurs doivent accepter un changement radical de l exercice de leur métier. Ils ne décident plus seul de leur production, et doivent acquérir des compétences supplémentaires en matière de diversité et de gestion des récoltes, puisqu ils s engagent à fournir hebdomadairement les consommateurs. Un agriculteur qui n arrive pas à maîtriser ces contraintes particulières doit soit avoir recours au réseau AMAP pour trouver l aide nécessaire, soit sortir du système AMAP. Certains producteurs ont de grandes difficultés à s adapter. Cependant, la plupart d entre eux s acclimatent au système au bout d une période plus ou moins longue (parfois plusieurs saisons). Ensuite, les AMAP œuvrent pour la mise en place de mécanismes de contrôle qualifiés d «ouverts» puisque chaque consommateur a le droit de visiter l exploitation à tout moment pour observer l état des récoltes ou la manière de travailler du producteur. Paradoxalement, les mécanismes de contrôle sont peu utilisés et la relation existante entre les producteurs et les consommateurs repose essentiellement sur la confiance. En effet, les Amapiens ont confiance sur la production des denrées alimentaires, et ne réalise aucune vérification sur l origine des fruits et légumes. Le producteur peut également réaliser des alliances avec d autres producteurs lors de ses premières années d installation pour certifier la qualité et la quantité des paniers. Cette alliance se fait avec l accord des consommateurs. Dans ce cas, la relation est basée sur la confiance, car les consommateurs n ont aucun moyen de contrôle de l agriculteur allié à celui de l AMAP. La confiance porte également sur processus de fabrication «biologique». Certains agriculteurs possèdent une certification «biologique», mais dans beaucoup d AMAP, les consommateurs font totalement confiance à l agriculteur sur les méthodes de productions (sans engrais ni pesticide). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

18 CONCLUSION Cette communication a pour objectif d expliquer les pratiques de management des supply chain visant à s ancrer dans les trois piliers du développement durable : économique, social et écologique. Face à la complexité de la mise en œuvre simultanée de ces objectifs, au sein des supply chain, de nouvelles pratiques de management émergent, influencées par différentes spécificités. La gouvernance des SCD se fonde essentiellement sur la confiance, sur les normes, sur les valeurs culturelles et sur l échange d informations entre les parties prenantes. Au sein des Amap, l approche transactionnelle est également utilisée comme fondement lors de la mise en place d une structure (par le contrat annuel producteur-distributeur), et laisse place ensuite, à une approche relationnelle. Les différentes parties prenantes s accordent néanmoins sur la nécessité de développer des mécanismes de contrôle au sein des SCD (visite à la ferme, valorisation des paniers, etc). La relation directe entre le producteur et le consommateur favorise la communication, la collaboration et donc un mode de gouvernance participative au sein de la supply chain. Cependant, le système des AMAP a été créé pour s affranchir des intermédiaires et mettre en relation directement les consommateurs et les producteurs. Mais, actuellement ces organisations mobilisent un nombre de plus en plus important de parties prenantes comme les réseaux d AMAP afin de se développer. Toutefois, ces structures devant être financés, demandent une adhésion à la fois aux consommateurs et aux producteurs. Dès lors le système AMAP voit sa performance économique diminuer par l augmentation des frais de structure et complexifie la gouvernance. Dans cette perspective, envisager une analyse longitudinale des Amap permettrait de comprendre l évolution des pratiques de management au sein de supply chain durables alimentaires en fonction de la croissance des parties prenantes. Cette analyse permettrait ainsi d explorer différentes situations de management en fonction de l évolution des membres de la supply chain. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

19 Bibiographie : Angot J., Milano P. (1999), Comment lier concepts et données? In Thiétart et coll., Méthodes de recherches en management, Paris, Dunod, pp Bhagat D., Dhar UR. (2011), Agriculture Supply Chain Management: A Review, The IUP Journal of Supply Chain Management, Vol. VIII, No. 3, pp Bryceson K.P., Smith C.S. (2008), Abstraction and Modelling of Agri-Food Chains as Complex Decision Making Systems, Proceedings of the EAAE Conference on System Dynamics and Innovation in Food Networks, February, Innsbruck-Igls, Austria, pp Chanal V. (2000), Communauté de pratique et management par projet : à propos de l ouvrage de Wenger (1998) Communities of practice : Learning, Meaning and identity, M@n@gement, Vol. 3, N 1, pp Closs D., Speier C., Meacham N. (2011), Sustainability to support end-to-end value chains: the role of supply chain management, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39, N 1, pp Deverre C., Lamine C. (2010), Les systèmes agroalimentaires alternatifs. Une revue de travaux anglophones en sciences sociales, Economie Rurale, N 317, pp Eisenhardt K.M. (1989), Building Theories from Case Study Research, The Academy of Management Review, Vol. 14, N 4, pp Eisenhardt K.M., Graebner M.E. (2007), Theory building from cases: opportunities and challenges, Academy of Management Journal, Vol. 50, N 1, pp Elkington J. (1999), Cannibals With Forks, New Society Publishers, Gabriola Island, BC. Epperson J.E., Estes E.A. (1999), Fruit and Vegetable Supply Chain Management, Innovations, and Competitiveness: Cooperative Regional Research Project S-222, Journal of Food Distribution, Vol. 30, No. 3, pp Fawcett S., Fawcett A., Watson B., Magnan G. (2012), Peeking Inside The Black Box: Toward an Understanding of Supply Chain Collaboration Dynamics, Journal of Supply Chain Management, Vol. 48, N 1, pp Feagan R.B., Morris D. (2009), Consumer quest for embeddedness: a case study of the Brantford Farmers Market, International Journal of Consumer Studies, Vol. 33, N 3, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

20 Foerstl K., Hartmann E., Blome C. (2010), Sustainable Global Supplier Management: The Role of Dynamic Capabilities in Achieving Competitive, Journal of Supply Chain Management, Vol. 46, N 2, pp Jiang B. (2009), Implementing Supplier Codes of Conduct in Global Supply Chains: Process Explanations from Theoretic and Empirical Perspectives, Journal of Business Ethics Vol. 85, N 1, pp Kleindorfer P.R., Singhal K., Van Wassenhove L.N. (2005), Sustainable Operations Management, Production and Operations Management, Vol.14, N 4, pp Lamine C., Perrot N. (2008), Les AMAPs, un nouveau pacte entre producteurs et consommateurs?, Gap, Ed. Yves Michel. Lowe T.J., Preckel P.V. (2004), Decision Technologies for Agribusiness Problems: A Brief Review of Selected Literature and a Call for Research, Manufacturing et and Service Operations Management, Vol. 6, No. 3, pp McEachern M-G., Warnaby G., Carrigan P., Szmigin I. (2010), Thinking locally, acting locally? Conscious consumers and farmers' markets, Journal of Marketing Management, May, Vol. 26, N 5/6, pp Mundler P. (2007), Les Associations pour le maintien de l agriculture paysanne (AMAP) en Rhône-Alpes, entre marché et solidarité, Ruralia, N 20, pp Noireaux V., Poirel C. (2011), Collective Strategies in the Distribution Channel : The Case of industrial waste in France, 6th Colloquium on Organizational Change & Development Advances, Challenges & Contradictions, Malte. Pagell M., Wu Z. (2009), Building a more complete theory of sustainable supply chain management using case studies of 10 exemplars, Journal of supply chain management, Vol. 45, N 2, pp Pullman M-E., Maloni MJ., Dillard J. (2010), Sustainability Practices in Food Supply Chains: How is Wine Different?, Journal of Wine Research, Vol. 21, N 1, pp Reed A.M., Reed D. (2009), Partnerships for Development: Four Models of Business Involvement, Journal of Business Ethics, Vol. 90, N 1, pp Rein M., Stott L. (2009), Working Together: Critical Perspectives on Six Cross-Sector Partnerships in Southern Africa, Journal of Business Ethics, Vol. 90, N 1, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

21 Salin V. (1998), Information Technology in Agrifood Supply Chains, International Food and Agribusiness Management Review, Vol. 1, N 3, pp Seuring S. (2010), Supply Chain Management for Sustainable products Insights From Research Applying Mixed Methodologies, Business Strategy and the environment, Published online. Seuring S., Müller M. (2008), From a Literature Review to a Conceptual Framework for Sustainable Supply Chain Management, Journal of cleaner production, N 16, pp Srivastava S.K. (2007), Green Supply Chain Management: a state-of the-art literature review, International of Management Reviews, Vol. 9, N 1, pp Tate W., Ellram L., Kirchoff J. (2010), Corporate Social Responsibility Reports: A Thematic Analysis Related to Supply Chain Management, Journal of Supply Chain Management, Jan2010, Vol. 46, N 1, pp Van der Vorst J., Tromp S.O., Zee D.J. (2009), Simulation modelling for food supply chain redesign; integrated decision making on product quality, sustainability and logistics, International Journal of Production Research, Dec2009, Vol. 47 N 23, pp Vurro C., Russo A., Perrini F. (2010), Shaping Sustainable Value Chains: Network Determinants of Supply Chain Governance Models, Journal of Business Ethics, N 90, pp Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives de recherches en gestion, Economica, Paris. Wolf J. (2011), Sustainable Supply Chain Management Integration: A Qualitative Analysis of the German Manufacturing Industry, Journal of Business Ethics, Aug2011, Vol. 102 N 2, pp Yin R.K. (1989), Case study research, design and methods, Sage Publication, London. 1 Source : 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 20

22 Qu est ce que la logistique durable? Analyse des discours de parties prenantes en France. Anne Rollet Université Aix-Marseille II CRET-LOG, France Christine Roussat Université Blaise Pascal IUT d Allier CRET-LOG, France (roussat.co@wanadoo.fr) Nathalie Fabbe-Costes Université Aix-Marseille II CRET-LOG, France (nathalie.fabbe-costes@univ-amu.fr) Stéphane Sirjean JONCTION ETUDES CONSEIL (sirjean@jonction.fr) Dans un contexte d émergence du développement durable en logistique et en supply chain management, constatant une fragmentation des travaux et en particulier une absence de définition opératoire, notre recherche poursuit deux objectifs : d une part mieux définir la logistique durable ; d autre part mieux appréhender les initiatives de logistique durable dans les organisations. Notre communication s appuie sur une revue de littérature et 46 entretiens semi-directifs qui ont fait l objet d un double traitement qualitatif (analyse thématique et ADT). Nous produisons un bilan critique de la logistique durable en croisant approches théoriques et terrain et ouvrons sur des perspectives de recherche réinvestissant une heuristique théorique plus large. Mots clés : Logistique durable, Chaines logistiques durables, Entretiens semi directifs, Analyse thématique de contenu, Analyse de données textuelles (ADT). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

23 1. DU DÉVELOPPEMENT DURABLE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DURABLE Le développement durable «qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs» (Brundtland, 1987) a été relativement absent des sciences de gestion jusqu en 2000, les productions s accélérant considérablement par la suite. En Supply Chain Management (SCM) et management des opérations, Linton et al. (2007) relèvent plus de 700 références en Si les définitions du Sustainable SCM évoluent, elles convergent progressivement ; celle de Carter et Rogers (2008, p.368) peut être considérée comme représentative «the strategic, transparent integration and achievement of an organization s social, environmental, and economic goals in the systemic coordination of key inter-organizational business processes for improving the long-term economic performance of the individual company and its supply chain». De nombreux auteurs appellent à l intégration du développement durable norme comportementale opérante (Fassio, 2009) aux modes de gouvernance des entreprises (Orange et Vatteville, 2009) mais les déclinaisons proposées restent souvent peu opératoires et peu explicites, notamment quant à l équilibre des responsabilités organisationnelles entre les multiples parties prenantes de la chaîne logistique (Carter et Rogers, 2008). La logistique et le SCM 1, démarches de gestion renvoyant à une philosophie managériale transverse et intégrative (Mentzer et al., 2011), et traduisant une approche de pilotage des flux par l aval, sont doublement concernées par le développement durable. Leurs opérations sont en effet considérées comme sources d une partie des nuisances observables «l ensemble des pollutions émises par l entreprise, consommations des ressources énergétiques non renouvelables et consommation/occupation des sols» (Ummenhofer, 1998) et comme vecteurs de solutions organisationnelles durables via la reconfiguration des chaînes existantes ou le développement de nouvelles chaînes logistiques plus durables (Figure 1). Le SCM représente alors l un des «processus constitutifs du développement durable en se mettant à son service» (Philipp, 2007). 1 Dans cette recherche nous considérons la logistique et le SCM comme synonymes, rejoignant le courant re-labeling (Larson et Halldorsson, 2004). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

24 Figure 1 : L interaction stratégie-logistique au cœur du développement durable Les travaux de recherche relatifs au développement durable sont moins nombreux dans le champ de la logistique et du SCM que dans d autres disciplines des sciences de gestion (Belin-Munier, 2010) mais en forte croissance, et la plupart des revues majeures y ont consacré au moins un numéro spécial, notamment : Journal of Operations Management (25/6 ; 2007), International Journal of Production Economics (111/2 ; 2008), Journal of Cleaner Production (16/15 ; 2008) ; International Journal of Physical Distribution and Logistics Management (1/2; 2010) ; ou en France, Logistique & Management (13/1 ; 2005 et 17/1 ; 2009). Ces productions académiques révèlent une grande diversité d approches : déchets, green logistics, green SCM, reverse logistics, éco-conception, réduction des émissions de gaz à effet de serre (GES), sélection de prestataires, achats durables... Ces thèmes associés à la logistique durable sont par ailleurs le plus souvent explorés de manière indépendante (Carter et Rogers, 2008). Si certaines recherches intègrent les trois piliers du développement durable, les résultats de revues de littérature (Jayaraman et al., 2007, Seuring et Muller, 2008 ; White et Lee, 2009) confirment que les praticiens réduisent fréquemment le SCM durable à la dimension environnementale, même si des contributions plus récentes mettent l accent sur les dimensions économiques et sociales (Bai et Sarkis, 2010). La littérature montre également que de nombreuses entreprises ont adopté un certain niveau d engagement (parfois superficiel) en faveur de pratiques durables, tandis que d autres sont hésitantes à s engager tant qu elles n y sont pas contraintes par la loi (Hassini et al., 2012). La déclinaison logistique du développement durable semble par ailleurs souvent confinée au cadre strict de la fonction (perspective intra-organisationnelle), loin d une appréhension inter-organisationnelle plus globale. Certains auteurs associent pourtant le SCM durable à 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

25 «la coopération entre entreprises de la chaîne logistique qui intègrent les trois dimensions du développement durable et répondent aux exigences des clients et des parties prenantes» (Seuring et Muller, 2008), rejoignant ainsi Kleindorfer et al. (2005) qui soulignent que les entreprises doivent prendre en considération «une part plus importante des chaînes». D autres travaux, à l instar de Blanquart et Carbone (2008) s intéressent plus spécifiquement au lien entre le «transport durable», souvent associé au report modal, et la chaîne logistique. En France, si les travaux du Club Déméter (association d acteurs privés et publics promouvant la mise en œuvre de solutions concrètes et mesurables pour le développement durable) observent que les initiatives ambitieuses de logistique durable s appuient sur une collaboration entre les partenaires de la chaîne (Rothier, 2009), une recherche empirique d Ageron et Spalanzani (2010) montre que ces problématiques se traitent essentiellement au niveau intra-organisationnel et que rares sont en réalité les entreprises qui impliquent leurs partenaires (ici les fournisseurs) dans une supply chain durable élargie. Plusieurs travaux (Monnet, 2008 ; Noireaux, 2009) relèvent toutefois l importance des Prestataires de Services Logistiques (PSL) pouvant être considérés comme leaders légitimes pour fédérer les démarches collectives (Camman et Livolsi, 2009) et sources potentielles d innovations logistiques durables par leur position d interfaces (Kacioui-Maurin, 2010). Au sein des travaux qui lui sont dédiés, la logistique durable dans les organisations apparaît donc souvent contrainte (par des dispositifs règlementaires avérés ou annoncés) et confinée dans le cadre des opérations logistiques, plutôt limitée aux aspects environnementaux et encore circonscrite aux frontières de l entreprise. 2. AMBITION ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 2.1. Objectifs de la recherche et matériau de terrain Face à ces constats traduisant une vision réductrice, notre recherche poursuit un double objectif : d une part contribuer à mieux définir la logistique durable, ses contours et la place qu elle occupe dans les organisations ; d autre part, croiser approches théoriques et discours sur les pratiques, pour mieux appréhender les initiatives en vigueur au sein des organisations. La recherche s inscrit dans le cadre d un projet Predit 4 (programme interministériel de recherche et d innovation dans les transports terrestres) financé par 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

26 l ADEME (Agence française de l Environnement et de la Maîtrise de l Energie). Notre communication approfondit les résultats de la 1 ère phase qualitative de ce programme (Fabbe-Costes coord., 2011) concernant la signification de «logistique durable» et «chaîne logistique durable» ainsi que les initiatives engagées ou prévues en la matière dans les entreprises/organisations ou observées dans les chaînes auxquelles celles-ci participent. Cette 1 ère phase, fondée sur une large collecte de données via des entretiens semi directifs (ESD), s est appuyée sur une analyse de littérature qui a permis d élaborer une méthodologie d investigation rigoureuse reposant sur un guide (pré testé au préalable) utilisé pour l ensemble des entretiens. L Annexe 1 liste les questions du guide qui concernent directement la présente communication. Pour un état des lieux exploratoire dense, nous avons privilégié une diversité d interlocuteurs représentatifs des parties prenantes des chaînes (entreprises industrielles et commerciales, PSL, gestionnaires d infrastructures, institutions), a priori compétents sur le sujet traité. Cette base de contacts ad hoc a été constituée en mixant relations professionnelles des chercheurs et exploitation de sources secondaires. 47 entretiens ont été administrés (en face-à-face ou par téléphone par les chercheurs) pour 45 organisations différentes (liste consultable sur demande) sur une période comprise entre décembre 2010 et février Les entretiens qui ont duré en moyenne une heure, ont tous été intégralement retranscrits. Notre communication repart du matériau ainsi collecté pour apporter des réponses aux questions posées : Comment la logistique durable est-elle définie par les acteurs de terrain? Quelles sont les initiatives des organisations en matière de logistique durable et qu apprend-on de ces démarches? En quoi ces apports complètent/renforcent/limitent-ils les connaissances identifiées dans la littérature? 2.2. Une combinaison d analyses de données qualitatives Deux méthodes complémentaires d analyse qualitative des données collectées ont été déployées : une analyse thématique de contenu (opérée dans le cadre du projet précité), une analyse de données textuelles (ADT) spécifiquement réalisée pour cette communication. Les résultats de ces analyses ont ensuite été confrontés afin de mieux cerner le champ conceptuel inhérent à la définition et aux initiatives logistiques durables. Croiser deux approches d un même corpus de verbatim facilite la décentration (Piaget, 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

27 1972) par rapport aux objets de recherche. Le terrain étant complexe, les acteurs nombreux et divers, la combinaison des deux méthodes limite aussi les ambigüités en proposant une exploration fondée sur un enracinement fort (Glaser et Strauss, 1967). L analyse thématique de contenu, «une méthode sûre pour dégager les sens de ce qui est présenté» (Mucchielli, 1984), repose ici sur une grille de codage élaborée selon une double approche : une approche déductive qui reprend les hypothèses et questions posées à l issue de la revue de littérature (Cf. Annexe 2) ; une approche émergente pour inclure les thématiques spontanément issues du terrain. Nous avons ainsi extrait des entretiens, tous les verbatim jugés pertinents, puis structuré ce matériau pour faire apparaître des résultats (cf. point 3 dans Fabbe-Costes coord. 2011, p.62 à 68). Les verbatim des 47 entretiens ont ensuite été repris pour obtenir un matériau utilisable dans le cadre de l analyse de données textuelles (ADT). L un des entretiens, en langue anglaise, a cependant été écarté car sa traduction a posteriori paraissait potentiellement porteuse de biais interprétatifs. Le logiciel Tropes dont les atouts ont déjà été soulignés pour analyser les discours sur les relations logistiques industriels-distributeurs (Bonet et Paché, 2004) a été choisi pour conduire l ADT. La première étape de l ADT consiste à obtenir par sélection de verbatim dans les entretiens «des contenus pour répondre à des questions précises» (Fallery et Rodhain, 2007), en l occurrence ici la question de la définition de la logistique durable et celle des initiatives en la matière. Des consignes de sélection des verbatim ont été formellement établies, discutées puis consignées dans un fichier plusieurs fois actualisé permettant aux auteurs de fonder leurs décisions d harmonisation et de résoudre les problèmes rencontrés. Cette réflexion en intersubjectivité crée une heuristique de recherche et légitime les décisions. Un auteur, traitant l ensemble des discours, a assuré la coordination avec les trois autres, chacun investi d un tiers des entretiens. Ce travail de sélection devait aboutir à deux corpus différents de données textuelles : l un visant à définir la logistique durable, l autre traitant des initiatives. Au regard des verbatim identifiés, il est apparu essentiel de subdiviser le corpus des initiatives logistique durables en deux catégories relevant de deux logiques contrastées : l une «positive» (réalisations effectives ou perspectives intéressantes), l autre «négative» soulignant les freins ou les échecs. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

28 Courant mars et avril 2012, chaque entretien a alors généré trois types de «discours» (défini comme l ensemble des verbatim sélectionnés dans chaque entretien) : discours de définition, d initiatives positives et d initiatives freinées ou en échec. Les auteurs ont opéré une mise en cohérence des discours recueillis lors de réunions d échange en binôme fin avril et début mai La rigueur de l ensemble de la procédure a permis de mettre en évidence choix homogènes et divergences et d aboutir à une concertation limitant les risques de biais individuels. Le fichier global contenant l ensemble des discours a alors été analysé grâce au logiciel Tropes 8.0. afin de connaître l ensemble des références* 1 mobilisées autour de la logistique et des initiatives durables. Le volume extrêmement important des mots ( ) a permis l extraction de 979 références (notons que Tropes ne prend en compte les références qu à partir de 3 occurrences). La connaissance expertale des auteurs leur a permis, par allers-retours successifs, de faire émerger 20 scénarios* adaptés à leur stratégie d analyse (Cf. Annexe 3) et regroupant les références, de classer et de structurer l information totale. Les discours ont ensuite été codés manuellement («1» lorsque le répondant avait évoqué une référence du scénario, «0» dans le cas contraire) en utilisant les scénarios mis en évidence. Les codages (disponibles sur demande) ont été synthétisés dans la matrice présentée en Annexe 4, permettant d identifier les scénarios les plus mobilisés dans chaque catégorie de discours. 3. RESULTATS Dans cette partie nous présentons successivement les résultats de nos deux types d analyse concernant la définition de la logistique durable (.3.1) puis les initiatives de logistique durable (.3.2.). Dans chaque section nous exposons d une part les résultats de l analyse thématique de contenu, puis ceux issus de l analyse de données textuelles, pour finir par une discussion des similitudes/différences entre ces deux catégories de résultats. Certains points saillants sont illustrés par des verbatim directement issus des entretiens Définir la logistique durable L analyse thématique de contenu révèle clairement que les répondants éprouvent des 1 Vocables employés au sens de Tropes. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

29 difficultés à définir la logistique durable. Ainsi, on note que les répondants expriment le besoin de préciser (ou de faire préciser) les contours du concept («Il faudrait peut-être que l on définisse ce qu est la logistique durable!») et qu ils mettent en avant la nécessité de référentiels pour qualifier le caractère durable de la logistique («Je pense qu il y a une batterie de critères à définir pour dire voilà, une entreprise de logistique durable cent pour cent, elle ferait ça.»). Les éléments de réponse fournis sont alors divers et semblent peu convergents. Malgré tout se dessine la vision d une logistique qui s inscrit dans la durée, qui prend en compte le développement durable dans ses décisions et ses choix et qui s appuie parfois sur l idée de mise en commun, de mutualisation. La logistique durable apparaît ainsi comme un processus de création de valeur qui : - ne gaspille pas ou utilise mieux ses ressources ; - limite ou maîtrise ses impacts négatifs sur les milieux et les hommes («C est celle qui va avoir le moins d impact sur l environnement.») ; - réduit son empreinte carbone («On peut imaginer deux moyens : diminuer les transports de fret par la route, faire que les transports soient moins polluants.») ; - et garantit la durabilité des processus logistiques engagés («Pérenniser l ensemble de la logistique au travers des moyens, des hommes, de l organisation.»). Le volet environnemental de la logistique durable est mis en avant par une majorité de répondants. Le volet social apparaît néanmoins dans les préoccupations d une logistique durable («Il faut aussi une situation sociale pérenne.»). Quant à la dimension économique, elle est intégrée de façon variable, parfois implicitement, souvent par le biais des coûts induits ou de la pérennisation de l organisation («La logistique durable ne sera durable que si elle est performante économiquement.»). La logistique durable est par ailleurs spontanément associée à plusieurs finalités : - optimiser les flux et réduire les coûts (volet économique) ; - agir sur les indicateurs d une performance à définir pour le développement durable (et contribuer ainsi à en clarifier le champ, le périmètre et l interaction chaîne logistique/développement durable) ; - développer une stratégie adaptée à long terme et reconfigurer les schémas logistiques (et inscrire par ce biais les actions à développer dans la pérennité). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

30 Au total, l analyse de contenu des verbatim collectés atteste que la définition de la logistique durable ne fait pas l objet d un consensus au sein des entreprises. L ADT sur l ensemble des discours relatifs à la partie définition de la logistique durable révèle 17 scénarios dont 4 sont nettement plus mobilisés (Annexe 4). Logiquement, c est tout d abord à l univers des opérations logistiques que renvoie plus de la moitié (25 sur 32) des entretiens analysés. La logistique durable est donc avant tout perçue comme une déclinaison de la discipline précitée. Le scenario logistique ne permet pas de distinguer les discours associant la définition de la logistique durable à la notion de chaîne logistique (témoignant ainsi d une vision étendue de la fonction), et ceux renvoyant explicitement au transport (comme l a permis l analyse thématique). Seuls les vocables concernant les flux physiques (pour 5 discours), dont l impact environnemental est très fort, sont discernables. C est d ailleurs la notion de développement durable qui fonde la définition de la logistique durable pour 8 discours, 4 d entre eux faisant plus spécifiquement référence aux aspects écologiques du développement durable. Viennent ensuite l insertion dans la «stratégie d entreprise» (10 discours) et la mise en évidence de la «complexité» (9 discours). Les autres scénarios sont plus faiblement mobilisés. En ce qui concerne la définition de la logistique durable par les entreprises interrogées, analyse thématique de contenu et ADT s avèrent donc très complémentaires. La diversité des scénarios mobilisés et l importance, dans les verbatim, des items relatifs à la complexité confortent la mise en évidence de la difficulté des répondants à définir la logistique durable telle que nous l avions identifiée dans l analyse de contenu. Par ailleurs, l ADT confirme l inscription dans le temps stratégique de l entreprise de la logistique durable. En revanche, alors que l analyse thématique insistait sur les préoccupations économiques, l ADT ne met pas en évidence cet aspect. Cela peut être lié au fait que les références «performance» et «optimisation» aient été englobées par les chercheurs dans des scénarios plus larges (respectivement «stratégie» et «projet»). Le fort rapport à l environnement, clairement identifié dans l analyse de contenu, transparait au niveau de la mobilisation des scénarios «développement durable» et «écologie», tandis que la dimension sociale du développement durable est à peine évoquée (jugée significative par Tropes pour 2 entretiens). Les deux approches soulignent que la logistique durable c est 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

31 d abord la maîtrise des opérations logistiques Mettre en œuvre la logistique durable La totalité des répondants est en mesure de citer une ou plusieurs initiatives concrètes (mises en œuvre ou observées) en matière de logistique durable. Même si sa définition reste réductrice, la problématique durable a donc été partiellement intégrée par les entreprises et génère de nombreuses actions concrètes. L analyse thématique de contenu permet de conclure que les initiatives en matière de logistique durable sont nombreuses et couvrent un vaste champ d application. Parmi les initiatives les plus citées, celles en lien avec le transport apparaissent comme centrales/primordiales : report modal, transport propre, véhicules adaptés (grande capacité, carburants hybrides), recherche de transports massifiés, design de schémas multimodaux («On a décidé de faire arriver l ensemble de nos importations au Havre, [ ] de manière à utiliser là aussi au maximum une barge sur la Seine pour remonter nos containers vers notre entrepôt Parisiens. Aujourd hui 90% ou 95% de nos containers remontent par la Seine.») ou mutualisés pour réduire les consommations d énergies fossiles, pour limiter les émissions de GES, pour endiguer les nuisances sonores. La gestion de l entreposage et des sites logistiques et industriels est évoquée à la fois sur le plan des caractéristiques des bâtiments (HQE, solaire), des équipements (vers une moindre consommation d énergie : «On travaille sur les aspects réduction des énergies, des déchets et de l'eau.») que de leur exploitation. Ainsi, la gestion des déchets, est largement mise en avant notamment au travers d actions de récupération, de traitement et de recyclage («On fait des tris sélectifs, on essaie de valoriser ces différents produits.») des produits et des emballages, mais aussi d un effort d éco-conception. La logistique urbaine regroupe aussi un ensemble d initiatives en lien avec la distribution («La logistique durable notamment en milieu urbain, on pense que c'est quelque chose enfin c'est un champ d'action pour nous qui est prioritaire.»). Les labels/chartes sont également évoqués, la réalisation des bilans carbone est associée à la mesure de l impact de la logistique durable. Enfin, le management des fournisseurs est plusieurs fois cité : quelques entreprises sélectionnent, choisissent et évaluent leurs fournisseurs (notamment les PSL, dont les entreprises de transport) sur des critères durables environnementaux. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

32 L analyse thématique de contenu nous permet de constater que ces initiatives dans la plupart des entreprises, relèvent nettement du court terme et ne combinent souvent que finalité économique et environnementale. Ainsi, les actions sociales sont rarement évoquées et limitées aux aspects «métier» des opérateurs logistiques (pénibilité, éco conduite, etc.). Présentées comme relevant de la logistique durable, ces initiatives sont là encore assez disparates (de l embauche de travailleurs handicapés à la formation sur certaines problématiques particulières) et semblent relever d une vision de type «fourretout» du développement durable appliqué à la logistique Questionner les répondants sur leurs actions concrètes donne lieu également à l évocation spontanée de nombreux écueils en la matière. Les freins évoqués comme limitant ou endiguant les initiatives de logistique durable sont tout d abord liés au comportement de la puissance publique. Les répondants soulignent l incohérence des dispositifs règlementaires, les atermoiements dans la mise en place de mesures incitatives ou répressives, l absence d une volonté politique forte pour orienter l aménagement du territoire et innover sur la chaîne logistique et, bien sûr, l absence de continuité de certaines interventions (en matière de ferroutage par exemple). La mise en œuvre de solutions logistiques durables se heurte à des arguments économiques notamment à la difficulté pour justifier les investissements ou les surcoûts de la logistique durable, et à une absence d engagement sur le long terme. Corollairement, les limites des solutions technologiques proposées et l absence d outils d opérationnalisation et de mesure, constituent des freins importants à la mise en œuvre de la logistique durable que les interlocuteurs ne considèrent pas encore comme un levier de différenciation. L analyse de contenu confirme le caractère disparate, court termiste et focalisé des initiatives observables en matière de logistique durable au sein des organisations. Certains répondants reconnaissent que la logistique durable ne peut se mettre en place que dans le cadre de collaborations avec d autres acteurs de la chaîne et déplorent la frilosité de certains de leurs partenaires en la matière. Des initiatives de mutualisation sont néanmoins évoquées, elles paraissent faire consensus, au moins dans les discours («Le premier levier pour moi du développement durable, c'est la mutualisation.») On note également que de nombreuses actions recensées sont essentiellement dues au bon vouloir du décideur qui 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

33 se fait, dans certains cas, le champion de la logistique durable. Au total, il semble qu il soit difficile sur le terrain de passer de la philosophie développement durable (et donc SCM durable) souvent mise en avant et/ou revendiquée par les entreprises à sa mise en pratique sur le terrain des organisations. L ADT sur l ensemble des discours concernant l approche positive des initiatives révèle ici la mobilisation des 20 scénarios (Annexe 4) traduisant une diversité de réponses bien supérieure à celle observable sur les définitions de la logistique durable! Pour qualifier les initiatives, c est, comme pour la définition de la logistique durable, le thème des «opérations et chaîne logistiques» qui ressort comme le plus important (41 discours sur 44). Le deuxième pôle saillant est celui de la «stratégie d entreprise» (33 discours) et/ou d une dimension «projet» (29 discours). La notion de «complexité» (32 discours) ressurgit également. Les «marchés» (27 discours) et les «parties prenantes de l espace économique» (27 discours) devancent l insertion dans une problématique générique de «développement durable» (26 discours). Les «certifications» (25 discours), apparaissent comme centrales et soutiennent les dynamiques opérationnelles de durabilité sur les «flux physiques» (24 discours). L homme au travail n est pas un sujet majeur mais il est abordé (22 discours). Il est intéressant de noter que certaines initiatives sont clairement exprimées : report modal (18 discours), gestion des déchets (17 discours), logistique urbaine (9 discours). De manière assez étonnante, l Etat ne semble pas un acteur prépondérant (15 discours). L analyse de l approche négative des initiatives s appuie sur 27 entretiens et dégage 19 scénarios, mais renvoie sensiblement aux mêmes catégories (Annexe 4). Les «parties prenantes de l espace politique» (5 discours) sont considérées comme des freins, leur mise en cohérence avec une politique de développement durable n apparaissant pas toujours évidente. Les difficultés liées au report modal (et notamment les limites des solutions ferroviaires) ressortent également ici au travers de 5 discours. Les notions de coût et de prix apparaissent logiquement pour justifier l absence d initiatives. La place centrale des opérations logistiques est attestée sans toutefois que l ADT permette de spécifier ses domaines d application (le transport, les stocks). Ce résultat est cohérent avec l analyse de contenu qui met en exergue de nombreuses déclinaisons de la 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

34 logistique durable en matière de transport, d entreposage, d emballage etc. L importance des labels et normes se voit également confortée par les deux méthodes. De façon plus surprenante, la question des parties prenantes est fortement mise en avant par l ADT, ce qui, selon nous, confirme le caractère nécessairement réticulaire de la mise en œuvre de la logistique durable et sa dimension éminemment sociétale. Le rôle des différents acteurs de la chaine logistique dans la mise en œuvre de solutions durables est ainsi présent, de manière positive, dans le discours alors que les parties prenantes de l espace public semblent plutôt liées aux initiatives freinées. La mise en avant positive des partenaires économiques de la sphère privée peut être en partie décryptée comme renvoyant aux ressources, aux compétences et aux opportunités encastrées dans la sphère professionnelle telles un «réseau clignotant» (Thorelly, 1986) faisant ainsi écho aux dynamiques de mutualisation/massification dégagées par l analyse de contenu. Certaines initiatives de logistique durable apparaissent de manière saillante au travers des deux méthodes qualitatives déployées. C est le cas par exemple de la gestion des déchets qui peut être considérée comme une initiative «historique». Contrainte par la réglementation, facile à mettre en œuvre, acceptée des salariés/citoyens, la gestion des déchets est également associée à un chiffrage aisé de la performance. Le report modal est lui aussi largement évoqué dans l ADT alors que l analyse thématique souligne les opérations visant à limiter les émissions de GES. Sur la temporalité de la logistique durable (déjà mise en avant dans ses définitions), l ADT montre que les initiatives s inscrivent tout autant dans une vision à long terme (inhérente au scénario «stratégie», traduisant peut-être les engagements durables globaux de l entreprise) que dans une vision à court et moyen terme du «projet» (mise en avant dans l analyse de contenu et révélant le caractère ponctuel des initiatives durables). 4. DISCUSSION ET CONCLUSION Dans cette partie, nous confrontons nos résultats à la littérature de façon à dégager les principaux apports de cette recherche (.4.1) puis nous rappelons ses principales limites avant de conclure sur les pistes de recherche envisageables (.4.2). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

35 4.1. La logistique durable, perspectives croisées Les méthodes qualitatives déployées révèlent clairement que la majorité des répondants a beaucoup plus de facilité à développer une approche opérationnelle des initiatives en logistique durable (la taille moyenne du verbatim retenu par les chercheurs par entretien concernant l énonciation d initiatives atteint mots) qu une approche définitionnelle plus théorique (192 mots en moyenne). La définition de la logistique durable reste contrastée et imprécise, quoique centrée sur quelques pôles apparaissant comme essentiels. Ainsi les répondants évoquent majoritairement le pilier «environnement» du développement durable, puis la dimension économie, la dimension sociale restant relativement marginale comme le laissait supposer la littérature. Pour autant, la logistique durable mobilise un ensemble de scénarios (identifié par l ADT) et produit un corpus (issu de l analyse thématique) relativement stables qui font écho à la littérature. A l issue de ce travail combiné sur les définitions et les initiatives de logistique durable, il ne nous semble pas pertinent de dissocier les deux, les initiatives incarnant la logistique durable et, par conséquent, contribuant à la définir. Les initiatives identifiées en matière de logistique durable rejoignent la typologie de Ciliberti et al. (2008) et sont clairement liées aux opérations logistiques même si quelques dynamiques dénotent d une volonté d action plus large. Le transport apparaît, sans surprise pour le cas de la France, comme l un des terrains d application majeurs de la logistique durable, le «point focal des réflexions en termes de durabilité en logistique» (Morana, 2010). Les initiatives de logistique durable s appuient, en matière de transport, sur des options «traditionnelles» comme le report modal et ne laissent pour l instant que peu de place à «de nouvelles modalités de coordination, notamment non marchandes, auxquelles les dimensions immatérielles du transport et de la logistique» pourraient contribuer (Blanquart et Carbone, 2008). La chaîne logistique (dans sa dimension interorganisationnelle) ne semble pas réellement constituer une source d inspiration opérationnelle. La logistique durable se matérialise souvent par des initiatives fonctionnelles et «isolées» (ponctuelles et menées par une seule entreprise), portées par des individus pilotes alors que les acteurs insistent sur le fait que la logistique durable ne peut se faire isolément et suppose une logique de chaîne. La logistique durable, telle que 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

36 cette recherche permet de l appréhender, reste confinée aux «opérations», ce qui dénote d une vision plus étroite que celle du SSCM évoquée en début de communication et relève d une vision unionist (Larson et Halldorsson, 2004). Bien que très ancrée dans l opérationnel, la logistique durable semble revêtir une portée stratégique (la dialectique stratégie-projet est ainsi très présente dans les résultats de l ADT). L ensemble des résultats nous paraît attester d une logistique durable toujours en émergence. Les résultats des méthodes d analyse de données déployées révèlent de nombreuses interrogations et la conduite de processus de «raisonnement» (scénario mobilisé par 20 discours), d essais/erreurs caractéristiques des moments de genèse d un nouveau business model (Schimpf et Sturm, 2009). En identifiant les principaux freins, nos résultats attestent des difficultés à la mise en œuvre d une démarche intégrée de SCM durable qui s avère donc toujours «en tension dialectique entre le référentiel financier et le référentiel durable» que Martinet et Reynaud appelaient dès 2004 à combiner dans la pratique des organisations. La logistique durable apparaît également comme complexe, procédant de l intégration et de l interaction de nombreux facteurs externes à l entreprise. Nos résultats rejoignent Croom et al. (2009) qui notent la multiplicité des facteurs d influence modelant la prise en compte du développement durable au sein des chaines et Linton et al. (2007) qui considèrent «essentiel d'avancer sur les questions systémiques» en la matière. Enfin, l absence de définitions consensuelles, pour le SCM (Stock et Boyer, 2009 ; Naslund et Williamson, 2010) et pour sa déclinaison durable, complique sans doute leur opérationnalisation. Cette appréhension globale, stratégique et systémique nécessaire à l engagement durable et qui induit une réelle complexité (Zhu et al., 2008 ; Bai et Sarkis, 2010) peut également expliquer le caractère partiel des initiatives. Finalement, les résultats de notre recherche sont en phase avec la littérature. Le cas de la France n apparaît donc pas différent de celui des autres pays. Par ailleurs, cet alignement entre les recherches précédentes et nos résultats nous amène à formuler l hypothèse que les pratiques de logistique durable évoluent peu si ce n est sans doute dans l ampleur de leur essaimage. Les initiatives des organisations sont classiques, témoignent de peu d innovations et encore moins de ruptures organisationnelles. Il semble alors possible à ce 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

37 stade, de proposer une définition descriptive de la logistique durable rendant compte de la réalité observée sur le terrain des organisations, loin de l idéaltype véhiculé par les définitions théoriques à caractère normatif ou prescriptif. La logistique durable relève de la stratégie d'entreprise et concerne l optimisation des opérations, des chaînes et des flux sur lesquels l'entreprise développe une innovation ordinaire (au sens d Alter, 2000) en opérationnalisant chemin faisant (Avenier, 1999) la philosophie développement durable, en mobilisant largement tant ses partenaires économiques que les parties prenantes politiques, publiques et liées à la réglementation, et en répondant particulièrement à la demande des marchés. Cette trajectoire s'appuie sur des essais/erreurs itératifs en matière d économie d'énergie, de gestion des déchets, report modal ou logistique urbaine.., générant des référentiels et une certification/normalisation en constante évolution. Cette dynamique stratégique inter- ou intra- organisationnelle, émergente, souvent portée par un champion, s'élabore et se réalise dans un environnement d'une grande complexité où la compétitivité reste essentielle pour atteindre la performance durable visée Limites et perspectives de la recherche Fondée sur une approche exploratoire et qualitative, notre recherche ne peut prétendre à généraliser ses apports. Limitée au cas de la France, elle mériterait d être étendue au plan géographique. De ce point de vue, la construction des scénarios (Annexe 2), qui peut être considérée comme une limite de la recherche, en constitue également une base méthodologique (la cohérence des résultats obtenus via les deux analyses menées conforte la pertinence des scénarios que l on pourrait cependant affiner). Nous souhaitons poursuivre ce travail de recherche - où l utilisation de l ADT est restée circonscrite à l identification de scénarios dominants - en quantifiant le recours à chaque référence et en approfondissant la relation individuellement entretenue par chaque entreprise aux scénarios mobilisés. Le recours à Tropes pourrait par ailleurs être confronté à des analyses complémentaires menées avec d autres systèmes logiciels. Malgré les limites évoquées, cette approche exploratoire nous permet de proposer une vision des pratiques de logistique durable dans les entreprises françaises au début des années 2010, de mettre en lumière de nombreux résultats dont certains confirment les observations de la littérature. Parallèlement, des dynamiques plus avancées de logistique 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

38 durable, marginales mais qui attestent d une évolution positive de la mise en œuvre du concept de logistique durable au sein des organisations, pourraient faire l objet d études de cas approfondies. Globalement, cette recherche exploratoire nous confronte à des pratiques de terrain nombreuses mais peu évolutives et liées à une innovation ordinaire, qui nous invitent alors à reconsidérer les recherches menées pour proposer de nouvelles pistes. La recherche dans le domaine de la logistique durable s appuie largement (la nôtre ne fait pas exception!) sur l expérience des organisations et en décrypte les pratiques. Rejoignant Carter et Easton (2011, p.16) «while Carter and Rogers (2008) provide an initial theory development effort, much additional work is needed», nous estimons indispensable pour procéder à une rupture, d aborder les questions de logistique durable d un point de vue plus théorique. Une exploration théorique approfondie (mobilisant par exemple les réseaux clignotants, les stratégies paradoxales) permettrait d envisager des pistes d action managériales novatrices, tant pour les entreprises que pour les organisations parties prenantes périphériques de la chaine logistique, qui semblent pouvoir jouer un rôle plus important. Au final, cette recherche nous engage à réfléchir à l ontologie de la logistique durable comme Solem (2003) nous y invite à propos de la logistique dans son ensemble. Références bibliographiques Ageron B., Spalanzani A. (2010), «Perceptions et réalités du développement durable dans les entreprises françaises», Revue Française de Gestion, Vol. 6, N 205, pp Alter N., (2000), L'innovation ordinaire, Paris, Presses Universitaires de France (Sociologies), 278 p. Avenier M.J. (1999), «La complexité appelle une stratégie chemin faisant», Gestion 2000, n 5/99, pp Bai C., Sarkis J. (2010), «Integrating Sustainability into Supplier Selection with Grey System and Rough Set Methodologies», International Journal of Production Economics, Vol. 124, N 1, pp Belin-Munier C. (2010), «Logistique, SCM et stratégie orientée durable : une revue de la littérature», Logistique & Management, Vol. 18, N 1, pp Blanquart C., Carbone V. (2008), «La place du transport dans les organisations logistiques durables», Cahiers Scientifiques du Transport, N 54, pp Bonet D., Paché G. (2004), «Les relations logistiques entre industriels et distributeurs : des discours en quête de sens», Revue Française du Marketing, N 198, 3/5, pp Brundtland G.H. (1987), Notre avenir à tous, Commission mondiale sur l environnement et le développement, ONU, Avril. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

39 Camman C., Livolsi L. (2009), «Les prestataires de services logistiques dans les relations industrie-distribution : vers l émergence d un véritable acteur?», Gestion 2000, 3, pp Carter C.R., Rogers D.S. (2008), «A Framework of Sustainable Supply Chain Management», International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 38, N 5, pp Carter C.R., Easton P. L. (2011), «Sustainable Supply Chain Management: Evolutions and Future Directions», International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 41, N 1, pp Ciliberti F., Pontrandolfo P., Scozzi, B. (2008), «Logistics Social Responsibility: Standard Adoption and Practices in Italian Companies», International Journal of Production Economics, N 113, pp Croom S., Barani S., Belanger D., Lyons T., Murakami J. (2009), Sustainable Supply Chain Management an Exploration of Current Practice, European Operation Management Association (EUROMA), Chalmers University of Technology, Goteborg, Sweden, June. Fabbe-Costes N (coord.) (2011), Etat des lieux des pratiques de «veille logistique durable» : une approche qualitative, Rapport scientifique d étape VLD.1 PREDIT 4 ADEME, Septembre 2011 (134 pages). Fabbe-Costes N., Colin J. (2003), «Formulating a Logistics Strategy», in Waters, D. (dir.), Global Logistics and Distribution Planning Strategies for Management, 4 th edition, pp , Kogan Page, London. Fallery B., Rodhain F. (2007), Quatre approches pour l analyse de données textuelles : lexicale, linguistique, cognitive, thématique, XVI ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal 6-9 Juin. Fassio G. (2009), «Normes environnementales et pratiques entrepreneuriales dans les secteurs de la logistique et des transports», Logistique & Management, Vol. 17, N 1, pp Glaser B.G., Strauss A.L. (1967), «The discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research», New York, Aldine de Gruyter. Hassini E., Surit C., Searcy C. (2012), «A literature Review and Case Study of Sustainable Supply Chains with a Focus on Metrics», International Journal of Production Economics, in Press, Corrected Proof available online 8 February 2012, doi:101016/j.ijpe , pp Jayaraman V., Klassen R., Linton J.D. (2007), «Supply Chain Management in a Sustainable Environment», Journal of Operations Management, Vol. 25, pp Kacioui-Maurin E. (2010), L innovation chez les PSL, évolutions, enjeux, perspectives, Actes des 8 èmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique (RIRL 2010) - Bordeaux, 29 Septembre / 1 er Octobre, Organisées par l AIRL et Bordeaux Management School. Kleindorfer P.R., Singhal K., Van Wassenhove L.N. (2005), «Sustainable Operation Management», Production and Operations Management, Vol. 14, N 4, pp Larson P.D., Halldorsson A. (2004) «Logistics versus Supply Chain Management: An International Survey», International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 7, N 1, pp Linton J.D., Klassen R., Jayaraman V. (2007), «Sustainable Supply Chains: an Introduction», Journal of Operations Management, Vol. 25, N 6, November, pp Martinet A.C., Reynaud E. (2004), «Entreprise durable, finance et stratégie», Revue Française de Gestion, Issue 5, N 152, pp Mentzer J.T., Dewitt W., Keebler J.S., Min S., Nix N.W., Smith C.D., Zaxharia Z.G. (2001), «Defining Supply Chain Management», Journal of Business Logistics, Vol. 22, N 2, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

40 Monnet M. (2008), The Intermediaries Skills of Logistics Service Providers in the Context of Sustainable Development, Actes des 7 èmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique, Avignon, Septembre. Morana J. (2010), Le Sustainable Supply Chain Management: une première étape de modélisation, Actes des 8 èmes Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique (RIRL 2010) - Bordeaux, 29 Septembre / 1 er Octobre, Organisées par l AIRL et Bordeaux Management School. Mucchielli, R. (1984), L analyse de Contenu des Documents et des Communications, 5 ème Ed. E.S.F, Paris. Naslund D., Williamson S. (2010), «What is Management in Supply Chain Management? A Critical Review of Definitions, Frameworks and Terminology», Journal of Management Policy and Practice, Vol. 11, N 4, pp Noireaux V. (2009), Established Leaders in the Reverse Distribution Channel: industrial waste in France, European Operation Management Association (EUROMA), Chalmers University of Technology, Goteborg, Sweden, June. Orange G., Vatteville E. (2009), «Le développement durable : de la rivalité à la convivialité», Revue Management et Avenir, N 29, Novembre, pp Philipp B. (2007), Supply chains durables : changement de paradigme, modèle ou mode?, in A. Spalanzani et G. Paché (Eds), La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, Presses Universitaires de Grenoble, pp Piaget J. (1972), Epistémologie des sciences de l homme, Gallimard, Collection Idées, Paris, 380 p. Rothier J. M. (2009), «Club Demeter environnement et logistique», Logistique & Management, Vol. 17, N 1, pp Schimpf S., Sturm F (2009), «Au-delà du business actuel : la remise en question du modèle d'affaires», Projectics / Proyéctica / Projectique, Vol.3 N 3, pp Seuring S., Müller M. (2008), «From a Literature Review to a Conceptual Framework for Sustainable Supply Chain Management», Journal of Cleaner Production, Vol. 16, pp Solem O. (2003), «Epistemology and Logistics: A Critical Overview», Systemic Practice and Action Research, Vol. 16, N 6, December, pp Stock J., Boyer S. (2009), «Developing a Consensus Definition of Supply Chain Management: a Qualitative Study», International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39, N 8, pp Thorelli H. (1986), «Networks: between Markets and Hierarchies», Strategic Management Journal», Vol. 7, N 1, pp Ummenhofer M. (1998), La logistique dans une perspective d écologisation : vers l éco-logistique intégrée. Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée (Aix- Marseille II). White L., Lee G.J. (2009), «Operational Research and Sustainable Development: Tackling the Social Dimension», European Journal of Operational Research, N 193, pp Zhu Q., Sarkis J., Lai K.H. (2008), «Green Supply Chain Management Implications for Closing the Loop», Transportation Research Part E, Vol. 44, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

41 Annexe 1 : Guide d entretien (extraits relatifs à la présente communication) Questions majeures systématiquement posées Pour vous qu est ce qu une chaîne logistique durable? Qu est ce que la logistique durable dans votre entreprise/organisation? Quelles sont les initiatives en matière de logistique durable dans votre entreprise/organisation? Identifiez-vous des initiatives en matière de logistique durable dans les chaînes logistiques auxquelles participe votre entreprise/organisation? Questions secondaires utilisées pour relancer si nécessaire Considérez-vous que la chaîne logistique de votre entreprise/organisation soit durable? Pourquoi? Que pensez-vous que votre entreprise/organisation puisse attendre de la logistique durable? Pouvez-vous nous citer les actions de votre entreprise/organisation en matière de logistique durable? En matière écologique? En matière sociale? En matière économique? Votre entreprise/organisation a-t-elle des projets pour le futur en matière de logistique durable? Pouvez-vous d'ores et déjà estimer les retombées des actions de votre entreprise en matière de logistique durable? Considérez-vous que le développement durable soit une préoccupation des acteurs de votre chaîne logistique? Et si oui, de quels acteurs? Avez-vous des échanges avec vos partenaires (clients/fournisseurs/conseils/prescripteurs) sur les perspectives en matière de logistique durable? Avez-vous connaissance de ce que font vos partenaires (clients/fournisseurs/conseils/ prescripteurs) en matière de logistique durable? Tentez-vous de savoir ce qu'ils font en la matière? Avez-vous connaissance de ce que font vos concurrents en matière de logistique durable? Tentez-vous de savoir ce qu'ils font en la matière? Si vous deviez améliorer la logistique de votre entreprise/organisation pour mieux répondre aux exigences du développement durable, que proposeriez-vous? Annexe 2 : Hypothèses et questions ayant guidé l analyse thématique de contenu Hypothèse : la définition de la logistique durable/chaine logistique durable ne fait pas l objet d un consensus. Question : quelles actions concrètes en termes de logistique durable? Question : quelles sont les motivations pour une (chaîne) logistique durable? Question : quelles sont les retombées des actions en matière de logistique durable? Résultat : des freins exprimés vis-à-vis du développement d une logistique durable Hypothèse renvoie à un résultat stabilisé de la littérature. Question renvoie à des incohérences dans la littérature. Résultat correspond à un résultat émergeant des entretiens. Annexe 3 : Scénarios co construits à partir des verbatim sélectionnés pour définition et initiatives Scénarios Opérations et chaines logistiques Parties prenantes de l espace économique Parties prenantes de l espace public Certification Marchés Flux financiers Flux physiques Flux d information Stratégie Projet Références Chaine, Filière, Entrepôt, Flux, Magasin, Plate-forme, Site, Flux, Hub, Camion, Chauffeur, Conduite, Transport, Transporteur, Véhicule, Livraison, Kilomètre(age), Route, Logistique, Logisticien, Activités, Actions, Magasins, Achat, Approvisionnement, Production, Bâtiments, Circuit, Prestation, Service Co-équipier, Acteur, Amont, Fédération, Demeter, Fournisseur, Groupe, Industrie, Industriels, Partenaire, Partenariat, Syndicat, Réseau, Parties prenantes Gouvernement, Grenelle de l environnement, Mairie, Législation, Réglementation, Politique, Ministère, Etat Audit, Certification, Charte, Normalisation, Norme, Organisation internationale, Qualité, Label, Labellisation Client, Consommateur, Consommation, Demande, Marché, Marché public, Besoin Argent, Coût, Finance, Recette des impôts, Marge, Prix, taxe carbone Emballage, Carton, Colis, Marchandise, Container, Produit, Stock Communication, Information Enjeu, Stratégie, Vision, Modèle économique, Changement, Développement, Entreprise, Gestion, Organisation, Performance, Veille, Intelligence Economique But, Projet, Démarche, Dispositif, Méthodologie, Procédure, Process, Programme, Outil, Optimisation, Lean 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 20

42 Espace géographique Complexité Développement durable Humain Ecologie Logistique urbaine Déchets Energies Raisonnement Report modal Alpes-Maritimes, Angleterre, Bouches du Rhône, Europe, Européen, France, Français, Région, Puy de Dôme, Italie, Isère, Pays-Bas Contrainte, Problème, Question, Cohérence, Système, Solution, Effet, Risque, Sécurité, Niveau Développement durable Ergonomie, Conditions de travail, Formation, Travail, Salarié, Pédagogie, Collaborateur, Collaboration Écobilan, Ecologie, Empreinte écologique, Environnement Centre-ville, Agglomération, Ville, Ville de Paris, Urbanisation, Urbanisme, Métropole, Urbain Déchets, Poubelle, Recyclage, Craddle Azote, Effet de serre, Oxyde de carbone, Energie, Carburant, Charbon, Fioul, Gazole, Pétrole Raisonnement, Idée, Pensée, Création Fer, Mutualisation, Massification, Fleuve Annexe 4 : Scénarisation de la logistique durable Approches de la logistique durable Scénarios saillants Définitions Initiatives positives Initiatives négatives Nombre total (32 1 discours) (44 2 discours) (27 3 discours) de discours 1 Opérations et chaîne logistiques 2 Complexité Stratégie Développement durable Flux physiques Marchés Projet Parties prenantes de l espace économique 9 Ecologie Certification Espace géographique Humain Report modal Flux financiers Parties prenantes de l espace public 16 Raisonnement Déchets Energie Flux d information Logistique urbaine discours ne comportent pas de définition de la logistique, 11 discours n ont pas fourni de verbatim exploitables par Tropes parce qu ils ne présentaient pas de redondance suffisante (<3). 2 1 discours ne mentionne pas d initiatives positives, 1 discours n a pas fourni de verbatim exploitables par Tropes parce qu il ne présentait pas de redondance suffisante (<3). 3 9 discours ne mentionnent pas d initiatives négatives,10 discours n ont pas fourni de verbatim exploitables par Tropes parce qu ils ne présentaient pas de redondance suffisante (<3). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 21

43 Impact d une demande consommateur dépendante du niveau de CO2 sur les politiques de gestion de stocks Vincent Hovelaque Oniris Nantes, UPSP LARGECIA, PRES L UNAM, France (vincent.hovelaque@oniris-nantes.fr) Laurent Bironneau IGR-IAE de Rennes (Université de Rennes 1), CREM UMR CNRS 6211, France (laurent.bironneau@univ-rennes1.fr) Thi Le Hoa Vo IGR-IAE de Rennes (Université de Rennes 1), CREM UMR CNRS 6211, France (thi-le-hoa.vo@univ-rennes1.fr) Résumé Dans ce travail, nous proposons une adaptation de la formule de Wilson en intégrant un coût des émissions carbone liées à la passation des commandes et à la possession du stock, d une part, et en prenant en compte une demande consommateur dépendante du niveau d émission de CO2, d autre part. L originalité de ce travail est de montrer les conséquences sur le modèle de la quantité économique d une demande influencée par la sensibilité des consommateurs à l impact environnemental des produits qu ils achètent. Nous analysons en particulier l influence d une taxe carbone, de la sensibilité du consommateur aux émissions CO2 et du coût de passation de commande sur le profit des entreprises et l empreinte carbone. Mots clés : quantité économique de commande, gestion des stocks, coût carbone 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

44 La consommation socialement responsable, c est-à-dire la prise en compte par les individus de préoccupations environnementales ou sociales dans leurs choix de consommation et leurs pratiques d achat, se diffuse largement (Delpal et Hatchuel, 2007 ; Gonzalez et al., 2009). De nombreuses études, par exemple du CREDOC en France, montrent entre autres que les consommateurs sont de plus en plus sensibles et attentifs aux impacts environnementaux des produits qu ils achètent. Ils sont aidés en cela par le législateur qui a ajouté à la défense du consommateur celle de l environnement. En France, cela se traduit, notamment, par l obligation faite à certaines entreprises de publier des rapports d activité environnementaux ou encore par le projet d imposer l affichage de l impact carbone sur les produits de grande consommation afin d éclairer le choix des consommateurs. Les entreprises sont donc poussées à intégrer les problématiques de développement durable, notamment dans sa partie environnementale, dans leur business plan. D après une enquête de l observatoire de la Supply Chain de BearingPoint (2011), plus de la moitié des entreprises européennes s'inscrivent désormais dans cette démarche. Des indicateurs de «green logistics» (taux d émission de CO2 ; kilométrages parcourus par les produits ; taux de recyclage des emballages ) font leur apparition parmi les critères de mesure de la performance des chaînes logistiques. Pour améliorer ces indicateurs, les entreprises développent de nouvelles pratiques d approvisionnement et de distribution : elle s attachent par exemple à développer la mutualisation des transports ou des entrepôts afin de réduire l impact carbone, les coûts et les stocks, tout en ne dégradant pas la disponibilité des produits aux consommateurs. Pourtant, parmi les travaux de recherche récents qui traitent du lien entre le niveau d émission de carbone et les politiques d optimisation des stocks dans les chaînes logistiques (Hua et al, 2011 ; Bonney et Jaber, 2011 ; Wahab et al, 2011), aucun ne s intéresse directement à l étude de l influence de ce niveau d émission sur la demande des consommateurs et, donc, aux conséquences possibles sur les politiques de gestion de stocks. D où la problématique suivante : en quoi les politiques de gestion des stocks peuvent elles être influencées par une demande consommateur dépendante du niveau de 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

45 CO2 émis? ou autrement dit comment la prise en compte par les consommateurs de l impact environnemental des produits qu ils achètent peut influencer l organisation de la gestion des stocks au sein d une chaîne logistique globale? 1. REVUE DE LA LITTERATURE De nombreux travaux de recherche se sont intéressés ces dernières années à la gestion de chaînes logistiques durables. Les auteurs parlent de Green Supply Chain Management (Svrivastava, 2007 ; Zhu et al, 2008) ou de management environnemental de la Supply Chain (Environnemental SCM - Vachon et Klassen, 2008), s ils se limitent aux aspects environnementaux du développement durable. Ils parlent de Social Supply Chain Management (Morana, 2010) s ils restreignent l approche à la dimension sociale du développement durable. Ils parlent enfin de Sustainable Supply Chain Management ou de management durable de la Supply Chain (Linton et al, 2007 ; Pagell et Wu, 2009 ; Morana, 2010 ; Akono et Fernandes, 2009) si l ensemble des paramètres économiques, environnementaux et sociaux sont intégrés. On retrouve dans cette dernière approche les trois piliers du développement durable (économique, environnemental et social). S agissant des travaux plus spécifiquement orientés sur le Green Supply Chain Management, certains se focalisent plus spécifiquement sur les problématiques de gestion des stocks, notamment par l adaptation du modèle traditionnel de la quantité économique aux contraintes de durabilité logistique (Hua et al, 2011 ; Bonney et Jaber, 2011 ; Wahab et al, 2011). Ainsi Hua et al (2011) ont adapté le modèle de la quantité économique (EOQ - Economic Order Quantity) pour proposer une approche environnementale de la gestion des stocks qui intègre les impacts d un coût des émissions de carbone liées à la passation des commandes (le transport essentiellement) et à la possession du stock (entreposage). Le modèle proposé est original car il intègre la dimension des émissions dans le calcul de coût et prend en compte également le système de plafonnement et d échange de droit à polluer (cap-and-trade). Dans leur recherche, Hua et al (2011) concluent que la taille optimale des commandes est comprise entre la quantité économique calculée classiquement (sans prise en compte du coût CO2) et la quantité qui minimise les émissions carbones. Wahab et al (2011), quant à eux, proposent une 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

46 approche permettant de définir la politique de production/livraison optimale afin de minimiser le coût total d approvisionnement dans une chaîne logistique internationale. Ils montrent que la prise en compte de l impact environnemental conduit à réduire la fréquence des livraisons. On retrouve les conclusions de Bonney et Jaber (2011), qui montrent qu en augmentant la quantité de produits transportés et en réduisant les fréquences de livraison par rapport à celles proposées par le modèle traditionnel EOQ on obtient de meilleurs résultats au niveau des coûts de commande et des émissions de carbone. Toutefois ces deux derniers modèles sont plus limités que celui de Hua et al (20011) ; ils ne prennent pas en compte le système «cap-and-trade», d une part, et se limitent à l étude de la réduction des émissions de CO2 dans le transport, d autre part (les émissions liées au stockage ne sont pas étudiées). Dans les trois modèles, par ailleurs, la demande est considérée comme constante et exogène ; elle n est pas influencée par la sensibilité des consommateurs à l impact environnemental des produits qu ils achètent. Dans la modélisation qui suit, nous allons nous attacher à intégrer ce paramètre de dépendance de la demande consommateur au niveau d émission de CO2 pour étudier les conséquences potentielles sur les modèles de gestion des stocks. 2. MODELE MATHEMATIQUE Dans le cadre d une demande déterministe D uniformément répartie dans le temps (absence d aléas), la politique de gestion de stocks consiste à déterminer la quantité économique de commande Q minimisant la fonction de coût : D Q C( Q) k h Q 2 (1) avec k représentant le coût de commande unitaire et h le coût de stockage unitaire. Cette approche a fait l objet de nombreux développements et articles de recherche (Giard, 2007 ; Nahmias, 2008). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

47 Hua et al (2011) ont repris ce modèle en y ajoutant un coût carbone ainsi qu un marché d émission 1 sous la forme suivante : D Q CO2 ( Q) e0 eq g0 g Q 2 (2) avec caractérisent les quantités d émission (fixe, variable) liées à la commande et ( g, g ) définissent les quantités d émission (fixe, variable) liées au stockage. 0 Ainsi, l objectif est de déterminer la quantité optimale de commande Q minimisant la fonction objectif : D Q D Q CT ( Q) C( Q) t. CO2 ( Q) k h t e0 eq g0 g Q 2 Q 2 (3) avec t coût unitaire des émissions carbone. Dans cet article, nous proposons de développer ce modèle par l intermédiaire d une fonction de demande déterministe de la forme suivante : avec D p CO2 ( Q ) (4) est la demande maximale du marché (la demande du consommateur final), p est le prix de vente unitaire associé à une élasticité et CO2 ( Q ) est la quantité d émissions de carbone définie en (2) associée à une élasticité. Cette fonction prend bien en compte l attractivité d un produit suivant deux critères : son prix de vente et la quantité de carbone émise pour le fabriquer (ce que l on peut illustrer par les étiquettes carbone). Le niveau de demande du consommateur final étant ainsi dépendant de la politique de gestion de stock, la fonction économique est une fonction de profit définie comme suit : D Q PR( Q) pd k h t. CO2 ( Q) Q 2 (5) La fonction de demande peut, quant à elle, être réécrite en utilisant les formules (2) et (4) : 1 Notons que le marché d émission proposé par Hua et al (2011) ne sera pas pris en compte dans cet article et nous considèrerons son influence comme négligeable dans la politique d approvisionnement de l entreprise (soit un prix du carbone négligeable). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

48 D Q(2 2p 2 g0 Qg ) 2( Q e Qe ) 0 (6) Théorème 1. Les quantités de commande maximisant la fonction de profit (5) et minimisant la fonction d émission (2) sont données par : * e0 ( h g ) ( k e0 )( h g ) A Qp ( h g ) (7) * Qe e0g e0ga g (8) Avec 1 e ; t p et A (2 ( p g ) e g ). Preuve. Ces résultats sont démontrés en annexe (conditions du premier ordre et du second ordre vérifiées). Dans la suite, nous allons comparer les politiques en considérant qu une entreprise a le choix entre minimiser son empreinte carbone * Q e ou maximiser son profit * Q p. Les résultats suivants sont directement issus des propriétés des fonctions de profit et d émission : * * * * PR Qp PR Qe et CO2 Qe CO2 Q p 3. RESULTATS PRINCIPAUX Dans cette partie, nous proposons d éclairer le débat en étudiant les conséquences de l évolution de différents paramètres du modèle. Nous nous focaliserons, tout d abord (31), sur l impact de la taxe carbone (paramètre t que l on peut considérer comme un mécanisme public). Puis (32), nous nous intéresserons à l influence de l attente du consommateur en terme du durabilité (à travers le paramètre ). Enfin (33), nous 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

49 étudierons l impact de l évolution de paramètres structurels de l entreprise comme le coût de passation commande. 31. Impact de la taxe carbone L objectif central de la taxe carbone est de contribuer à la diminution de la quantité de CO2 émise par les activités industrielles. Comme exprimé dans le théorème 1 à la fin du chapitre précédent, la stratégie de minimisation des émissions CO2 est généralement non optimale pour la maximisation du profit. La proposition 1 suivante permet de définir les conditions de double optimalité (économique et environnementale) et l impact de la taxe sur la stratégie de l entreprise. Proposition 1. La taxe est inefficace (ie ne contribue pas à la diminution des émissions) quand le ratio du coût de passation des commandes sur le coût de possession du stock correspond au ratio des émissions carbones liées aux commandes sur les émissions liées au stockage : e0 k g h. Dans les autres situations, une augmentation de la taxe permet une baisse des émissions et on obtient par ailleurs les résultats suivants : e0 k * Si alors Qp augmente en fonction de t g h. e0 k * Si alors Qp diminue en fonction de t g h Preuve. Ce résultat se dérive directement de l expression suivante : * Qp ( k e0 )( h g ) A ( e0h kg) t 2( 2 k e0 )( h g ), 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

50 où A est une expression des paramètres du modèle. Il faut noter qu il existe des configurations de paramètres tels que A = 0, mais ces configurations nous semblent moins interprétables. De plus, en utilisant les résultats du théorème 1, on obtient : * * Qp Qe 0 gk e0h. Enfin, la monotonie (décroissance) est obtenue de la forme de la dérivée : * CO 2 2 2( Qp ) ( e0h gk) A t ( k e0 )( h g ) A De même, par l analyse des dérivées par rapport à t, on constate que la demande croit et le profit économique optimal diminue en fonction de la taxe (tous paramètres égaux par ailleurs). Pr( Q) CO 2 ( Q) t 0 t1 > t0 * Qp ( t 0 ) * Qp ( t 1 ) Q * Qp ( t 0 ) * Qp ( t 1 ) * Q e Q Figure 1. Impact d une augmentation de la taxe carbone. Ceci peut être expliqué à partir de la figure 1 ci-dessus. Nous considérons la situation où e0 k g h, c est-à-dire * * Qp Q e. Pour un niveau initial de taxe t 0, l optimum est situé en 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

51 * * p( 0) e Q t Q. Si la taxe augmente, la courbe de profit se décale vers la droite («sud-est») avec un nouvel optimum * * p( 1) p( 0) Q t Q t. Ainsi, toute chose égale par ailleurs, le profit diminue même si la demande augmente du fait de la baisse des émissions. 32. Impact de l élasticité CO2 Nous nous intéressons à une modification de l impact de la durabilité sur le niveau de la demande. Dans la formule (4), ce mécanisme est capté par l indicateur d élasticité. Ainsi une augmentation de correspond à une attente accrue de durabilité par les consommateurs, ce qui induit une baisse de la demande à niveau d émission constant. La complexité des formules ne nous permet d obtenir un résultat analytique démontrable. Différentes simulations génèrent néanmoins les mêmes mécanismes énoncés dans la proposition suivante. Proposition 2. Dans le cas d une augmentation de (élasticité CO2), l évolution de * Q p n est pas monotone. Par contre, la demande est décroissante ainsi que les émissions et le profit. On peut donc considérer qu une attente croissante des citoyens vers des produits durables (par exemple, étiquette carbone) a un impact positif sur l environnement, mais négatif sur le profit de l entreprise (à prix constant). Pour illustrer ce phénomène, prenons l exemple suivant : a =10; p =10;b = 0.1;g 0 = 0.1;e= 0.1;t = 0; l élasticité CO2 variant entre 0 et 10. Il s agit d étudier trois situations, qui correspondent aux trois propriétés de la proposition 1. Les résultats sont donnés dans le tableau ci-après (tableau 1). Le premier constat est qu il existe une valeur d élasticité amenant l entreprise à ne rien produire (au dessus de cette valeur, la quantité optimale calculée est négative). Ainsi, toute chose égale par ailleurs, une sensibilité trop forte aux émissions peut totalement bloquer la stratégie de stockage et de commande de l industriel, cette stratégie de baisse 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

52 de CO2 n étant pas suffisante pour contrebalancer l augmentation de. De plus, l augmentation de la sensibilité aux émissions génère, dans les trois cas, une baisse du profit de l industriel, à prix constant. Tableau 1 : Impact de l élasticité CO2 étude de trois cas * Q p * Q e * CO2 Q p * PR Q p Cas g e k h Cas g e k h Cas g e k h Pour le cas 2, nous constatons que dans un premier temps, il y a une augmentation de la quantité de commande, puis, une baisse progressive jusqu à 0. Ceci s explique par la 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

53 structure de la quantité optimale de commande fonction de. 33. Impact de l augmentation du coût unitaire de commande * Q p qui est une fonction non monotone en Une augmentation du coût unitaire de commande k peut avoir un effet néfaste sur l environnement. Ainsi, pour certains paramètres, l augmentation de k génère une augmentation de la quantité économique (monotone croissante) mais une concavité pour la demande et une convexité pour les émissions. Ce phénomène est présenté sur les figures 2 et 3 ci-après, en utilisant les données du cas 2 et en faisant varier k de 0.1 à Figure 2. Evolution de la quantité de commande et de la demande en fonction de k 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

54 Figure 3. Evolution des émissions et du profit en fonction de k Ce résultat s explique encore par la proposition 1. Pour k 0.1, nous avons une quantité optimale de commande augmentation de * Q p inférieure à * Q p qui se rapproche ainsi de * Q e. Une augmentation de k va donc générer une * Q e, ce qui entraine donc une baisse des émissions (voir figure 1). Pour k 1, les deux quantités optimales sont égales et donc, l entreprise optimise son efficacité économique et son efficacité environnementale. Si k continue d augmenter, alors * * Qp e Q, et donc les émissions de CO2 augmentent à nouveau. Ce mécanisme s interprète aussi dans le cas d une évolution d un des trois autres paramètres e0, g, h intervenant dans la proposition 1. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

55 CONCLUSION De nos jours les consommateurs sont de plus en plus sensibles à l impact environnemental des produits qu ils achètent. Notre article permet d intégrer ce phénomène dans le choix des quantités à approvisionner en intégrant dans le modèle EOQ de calcul de la quantité économique à la fois un coût des émissions carbone liées à la passation des commandes et à la possession du stock, et une demande consommateur dépendante du niveau d émission de CO2. Ce travail nous semble présenter plusieurs intérêts. Premièrement, nous obtenons un modèle maximisant la fonction de profit et un modèle permettant de minimiser la fonction d émission. Ce premier résultat est complété par une analyse dont il ressort principalement trois points. Tout d abord, l augmentation de la taxe carbone contribue à une baisse des émissions, sauf quand le ratio du coût de passation des commandes sur le coût de possession du stock correspond au ratio des émissions carbones liées aux commandes sur les émissions liées au stockage. Dans ce cas, il y a à la fois optimalité économique et environnementale. Ensuite, une attente croissante des citoyens pour des produits durables a un impact positif sur l environnement, mais négatif sur le profit de l entreprise (à prix constant). Enfin, une augmentation du coût unitaire de commande (liée par exemple à une augmentation du coût du transport : augmentation du gazole ou des taxes transport) peut avoir, dans certains cas, un effet néfaste sur l environnement. Deuxièmement, les perspectives de développement de la recherche sont également prometteuses, notamment au regard de certaines limites actuelles de notre travail. Tout d abord, le modèle de Hua et al. (2011), sur lequel nous nous appuyons, intègre un marché d émission que nous n avons pas incorporé dans notre modélisation ; une évolution de ce travail consisterait à introduire ce marché d émission pour analyser les conséquences sur l organisation. Ensuite, nous avons considéré un prix de vente constant. Une modification d un ou plusieurs paramètres génère souvent une baisse de profit. Il sera intéressant de déterminer le prix optimisant le profit et d analyser l évolution de ce prix en fonction de l évolution des paramètres. Enfin, l analyse mériterait d être 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

56 complétée et enrichie par l étude d un nombre plus important de cas. Ce modèle restant une construction théorique, il conviendrait d en analyser les conditions de mise en œuvre pratique et d en étudier l impact sur les mécanismes publics (aide à la définition du niveau de taxation carbone) et sur les choix d organisation au sein des supply chain. BIBLIOGRAPHIE o Akono D., Fernandes V., (2009), Impacts du développement durable sur les organisations logistiques, Revue Management et Avenir, n 26, pp o BearingPoint (2011), 4ème Observatoire de la supply chain o Belin-Munier C. (2010), Logistique, Supply Chain Management et stratégie orientée développement durable : une revue de la littérature, Logistique et Management, Vol. 18, n 1, pp o Bonney M., Jaber M.Y. (2011), Environmentally Responsible Inventory Models: Non-Classical Models for a Non-Classical Era, International Journal of Production Economics, Vol. 133, n 1, pp o Delpal F., Hatchuel G. (2007), La consommation engagée s affirme comme une tendance durable, Consommation et Mode de Vie, n 201, mars. o François-Lecompte A. (2005), La CSR : proposition et validation d un cadre conceptuel intégrateur, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Pierre- Mendès-France, Grenoble. o Giard V. (2007), Gestion de la production et des flux. Economica. o Gonzales C., Korchia M., Menuet L., Urbain C., How do Socially Responsible Consumers Consider Consumption? An Approach with Free Associations Method, Recherche et Applications en marketing, Vol.24, n 3, 2009 o Hua G., Cheng T.C.E., Wang S. (2011), Managing Carbon Footprints in Inventory Management, International Journal of Production Economics, Vol. 132, n 2, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

57 o Linton J., Klassen R., Jayaraman V. (2007), Sustainable Supply Chains : an Introduction, Journal of Operations Management, Vol.25, n 6, pp o Min H., Kim I. (2012), Green Supply Chain Research : Past, Present, and Future, Logistics Research, n 4, p (version online) o Morana J. (2010), Le Sustainable Supply Chain Management : Une Première Etape de Modélisation, Actes des RIRL o Mussa M., Rosen S. (1978), Monopoly and Product Quality. Journal of Economic Theory, Vol. 18, o Nahmias S. (2008), Production and Operations Analysis, Mc Graw Hill. o Pagell M., Wu Z., (2009), Building a more Complete Theory of Sustainable Supply Chain Management using Case Studies of 10 Exemplars, Journal of Supply Chain Management, Vol. 45, n 2, pp o Srivastava S. (2007), Green Supply-Chain Management: A State-of-the-Art Literature Review, International Journal of Management Review, Vol. 9, n 1, pp o Vachon S., Klassen R. (2008), Environmental Management and Manufacturing Performance: the Role of Collaboration in the Supply Chain, International Journal of Production Economics, Vol. 111, n 2, pp o Wahab M.I.M., Mamun S.M.H, Ongkunaruk P. (2011), EOQ Models for a Coordinated Two-Level International Supply Chain Considering Imperfect Items and Environmental Impact, International Journal of Production Economics, Vol. 134, n 1, pp o Zhu Q., Sarkis J., Lai K. (2008), Confirmation of a Measurement Model for Green Supply Chain Management Practices Implementation, International Journal of Production Economics, Vol. 111, n 2, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

58 Annexe Tout d abord, la dérivée seconde de la fonction de profit par rapport à Q peut être exprimée comme suit : 2 PR( Q) 1 2 ( k e ) 2( p ) g0 e0g Q ( Q e0 ) Rappelons les formes des fonctions environnementales et de demande : Donc : D p CO ( Q) 0 2 D Q CO ( Q) ( e eq) ( g g ) g Q ( p) 2 CO2 ( Q) CO2 ( Q) g 0 Ainsi, toutes les parenthèses de l expression du second ordre ci-dessus ont des valeurs positives et donc, la condition du second ordre de concavité est prouvée. De même, la dérivée seconde de la fonction de profit par rapport à Q peut être exprimée comme suit : 2 2 CO2 ( Q) e0 (2 ( p g0) e0g) 2 3 Q ( Q e0 ) En reprenant les formes des fonctions environnementales et de demande, on obtient la positivité de la dérivée seconde. La condition du second ordre de convexité est donc bien prouvée. Les deux quantités calculées pour les deux conditions du premier ordre suivantes sont donc optimales : PR ( Q ) CO 0 et 2 ( Q ) 0 Q Q 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

59 Diffusion of Sustainable Supply Chain Management Building a conceptual framework from a literature review Valentina Carbone Associate Professor, ESCP Europe Paris (F) (vcarbone@escpeurope.eu ) Valérie Moatti Associate Professor, ESCP Europe Paris (F) (moatti@escpeurope.eu ) Craig Wood Whittemore School of Business & Economics, Hampshire (USA) (craighwood@comcast.net ) Abstract Existing literature is still lacking an overall descriptive model for Sustainable Supply Chain Management (SSCM) diffusion at the intra-organisation (between functions) and inter-organisation (between companies) levels. Drawing from theories of stakeholders and of diffusion of business ideas and practices, and relying on a literature review on SSCM, our research aims at outlining diffusion mechanisms for sustainable supply chain decisions and actions. We will finally highlight research gaps and propose research avenues to take, in order to advance in the theory building process for SSCM diffusion. Keywords: Sustainable Supply Chain, diffusion, literature review 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

60 INTRODUCTION Observing the growing importance of environmental and social responsibility issues in business, anecdotal evidence suggests that companies increasingly apply sustainability principles to their supply chain following different types of triggers: regulations, scandals, competitor moves, and customer s expectations. In this paper we are interested in sustainable supply chain management (SSCM) according to a broad perspective, as the management of material, information and capital flows as well as cooperation among companies along the supply chain while taking goals from the environmental and/or the social dimension of sustainable development into account. (adapted from Seuring and Müller 2008, p. 1700). Put differently, we deal with both social and environmental decisions in the supply chain (SC), whether they take the economic dimension of sustainable development into account or not. Scholars have proposed different triggers for the adoption and diffusion of SSCM in business: customer interest in buying socially and environmentally safe products (Carter 2000); a higher business consciousness of the long-term trend in more stringent social and environmental regulation (Zhu and Sarkis 2007); the short-term opportunity to generate cost savings and increased profits in turn, from switching to more sustainable practices (Carbone and Moatti 2011). In this research, diffusion refers to the spread of abstract ideas and concepts, technical information, and actual practices within a social system, where the spread denotes flow or movement from a source to an adopter, typically via communication and influence (Rogers 1962). Building on diffusion of business practices in general, our research aims at studying such diffusion mechanisms for sustainable supply chain decisions and actions. Overlooked questions are: How does SSCM disseminate both internally among functions and externally between partners? Which mechanisms favour the spread of sustainable ideas into practices? Are practices disseminated, communicated, or defused within and between organizations and their supply chains because of common needs and regulations or simply because of mimicking what others do? Are these ideas and practices coercively imposed upon the weaker actors of the SC? To the best of our knowledge, the literature is still lacking an overall deep understanding of SSCM diffusion mechanisms at the intra-organisation (between functions) and inter-organisation (between companies) levels. Against such background, 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

61 contributions of this paper are to carry out a critical literature review on sustainable supply chain management aiming at depicting different diffusion mechanisms. We will finally highlight research gaps and propose research avenues to take, in order to advance in the theory building process for SSCM diffusion. METHODOLOGY Our research builds on literature on business practice diffusion and aims at depicting different mechanisms for SSCM diffusion as implicitly or explicitly described in existing literature on SSCM. In order to do that, we analyze specific SSCM literature according to three main lines of research (Stakeholder driven; Performance driven; Motivation driven) and show how they relate to SSCM diffusion. We consider that these 3 lines of research, below described and previously used to classify research on CSR are also useful to identify the main elements needed to grasp the underlying mechanisms for SSCM diffusion. As most of the papers dealing with SSCM have not explicitly tackled the diffusion issue, we rely on these views to derive elements which allow us to depict practices and search for empirical generalization so as to identify the key variables within the SSCM diffusion mechanisms. It is important to underline that the unit of analysis is not the firm (i.e. the organization that serves as the initiator of the sustainable practice in the SC), neither the practice in itself (the SSCM) but the diffusion process. Referring to these three lines of research will be helpful in identifying all the actors involved in the diffusion process, the main pressures and influences favouring the SSCM diffusion; it will also reveal intrinsic and extrinsic motivations for SSCM; and finally will provide with a fine understanding of the link between SSCM and performance. LITTERATURE REVIEW Diffusion in management The diffusion of business practices involves different actors, whether at the intra or inter-organizational level. The term has been coined in the context of innovation diffusion (Rogers 1962), though similar principles have been applied to other contexts with different terms (e.g. contagion in marketing channels, McFarland et al. 2008). We 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

62 define diffusion as the propagation of principles and behaviours both at the company and at the inter-organizational levels. Although diffusion of business practices and ideas has been at the core of different theoretical perspectives, some common components, no matter the theoretical lenses, seem to characterise the diffusion mechanisms, namely the actors involved, the rationales, whether intrinsic or extrinsic for the adoption and diffusion of practices and ideas and the pressures and influences acting within the institutional context thus fostering the diffusion process. As for the rationales, diffusion of new management practices has been alternatively described as a voluntary (and active) phenomenon or as a passive phenomenon following different theoretical perspectives (Hunter et al. 1996). In economic terms, diffusion will occur if a more efficient arrangement can be shown to work while in sociological terms diffusion may be as much a product of commercial leverage of major players over minor, operating through dependency effects (Pfeffer & Salancik, 1978; Emerson, 1962). On the one hand, diffusion has been considered as the effect of a deliberate move resulting from rational analysis and behavior, leading to the adoption of concepts, technical frameworks, and business practices. As explained by the strategic decision making perspective, diffusion is anchored in economics and it is the result of a rational calculation (Katz and Shapiro 1985) providing or reinforcing the firm s competitive advantage. On the other hand, diffusion results from different kinds of pressures affecting consciously or unconsciously the organization. First of all, firms are influenced by behaviours and requests coming from the network they are embedded in (Granovetter 1985). Accordingly, they can converge towards similar behaviours and practices, by largely adopting same ideas and principles. This phenomenon, defined as isomorphism within the institutional theory rooted in sociology, stems from the influence of three different types of institutional pressure (DiMaggio and Powell 1983): coercive isomorphism, mimetic isomorphism, cognitive isomorphism (Scott 2001). As diffusion is strongly embedded in a network of actors and social ties, stakeholder theory (Freeman 1984, Mitchell et al. 1997), has also been used for understanding the role of different stakeholders in triggering the diffusion process of sustainable practices and ideas also at the SC level (Kovacs 2008, Seuring and Müller 2008). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

63 In a nutshell, diffusion of business practices from manager to manager, function to function, company to company, dyad to dyad, can be deliberate or not, conscious or not and occurs under the influence of different types of stakeholders: those within the company such as top management, business partners such as customers or suppliers, competitors as well as visible leading companies, regulators and other formal institutions. Building on diffusion of business practices in general, our research aims at studying specific diffusion mechanisms for sustainable supply chain decisions and actions. As a consequence, diffusion perspective assumes dynamic, global and inter-temporal approach of management that is closely related to the core concept of supply chain management but rarely taken into account in sustainable supply chain literature. Sustainable Supply Chain Management Echoing a recent review of Corporate Social Responsibility research (Basu and Palazzo 2008), Sustainable Supply Chain Management literature can be organized in three fundamental lines that are not mutually exclusive. Motivation driven research: this line of inquiry is probably the oldest and covers mainly extrinsic reasons for implementing SSCM such as pre-empting legal sanctions or anticipation of structural changes in sourcing regulations (Ansett 2007), responding to NGOs or customers pressures (Byron et al. 2008; Solér et al. 2010). Through a large scale literature review (191 peer reviewed papers published between 1994 and 2007), Seuring and Muller (2008) have shown that most frequent studied triggers are legal demands and regulation (cited by 52% of analyzed papers), customer demands (50% of papers) and response to stakeholders (47% of papers). Other cited triggers are search for competitive advantage (37%), pressure from environmental and social groups (20%) and fear of reputation loss (16%). While most motivations echo corporate sustainability literature, intrinsic reasons for implementing sustainable supply chain (ethics, philosophical motivations ) are rarely cited in sustainable supply chain research except when they are related with corporate sustainability strategy (Wolf 2011). Key question in this line of research is: what drives companies adopting sustainable supply chain practices? 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

64 Performance driven work: this line of enquiry emphasizes the link between concrete initiatives in the sustainable supply chain field, whether at the intra-organization (waste reduction, energy consumption, ) or inter-organization level (e.g. green purchasing,..), whether in a specific activity of the supply chain (e.g. green reverse logistics Hazen et al ) or the whole supply chain (Solér et als. 2010, Wolf 2011), and their impact on performance. While it is probably the most popular line, no consensus has been achieved on the actual impact of sustainable supply chain initiatives on performance, nor the right way to assess them. For instance, extensive research on Environmental Management Systems (EMS) tends to assess their impact on environmental performance (Darnall et al. 2008, King et al. 2005, Potoski & Prakash 2005). Performance is alternatively approached through an integrated triple bottom line (Guang et al. 2012), strategic, financial (competitive advantage, cost reduction ) or environmental performance (emission, social impact, ) or a trade-off between financial performance and environmental improvement (Solèr et als. 2010, Wu and Pagell 2010). These works also analyse the circumstances under which the expected performance level can be achieved. As such, some authors (Pagell et al. 2004) have evidenced the influence of the business environment (dynamic, hostile) on the efficacy of investment in EMS and its impact on economic performance. Key question in this line of research is: what is the performance impact of SSCM initiatives? Stakeholder driven. In such approach, SSCM is viewed as a response to specific demands of stakeholders, mainly external ones, such as business partners along the supply chain (customers, suppliers, competitors or companies sharing distribution network, customers or logistic partners), NGOs, regulation agencies, Whose expectations must a company satisfy to behave in a sustainable manner? is the key question. Under which pressures the company is acting? How does the pressure display its power upon the company/manager? Which are the critical variables explaining such pressure mechanism? While not explicitly presented as such, these three lines of research indirectly deal with the diffusion of sustainable supply chain management practices: diffusion from stakeholders to companies, diffusion from one actor of the supply chain to another or the whole supply chain, diffusion from the corporate vision to the supply chain or from one 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

65 activity to another. The motivation and performance streams of research aim at understanding rationales and objectives for such diffusion process. Accordingly, we ve analysed about 60 papers on sustainable supply chain, published in main SCM journals and available through EBSCO and Emerald databases, with reference to the three research lines: motivation, stakeholder and performance. A sample of the main SSCM literature is provided in Appendix 1 1. Here it follows a description of the main diffusion mechanisms combining the previously discussed lines of research and the main theoretical approaches dealing with business practice diffusion. THREE EMERGING MECHANISMS FOR SSCM DIFFUSION SSCM Diffusion driven by non-market Stakeholders pressures Both in the environmental and socially responsible SC literature, and to a broader extent in sustainability research, pressures from non-market stakeholders have been put forward as key determinants for corporate sustainable behavior (Ayres et al. 1997, Porter & Van der Linden 1995). The most influential non-market stakeholders are considered to be Regulatory bodies (States, Agencies, Inter governmental organisms ), Non Governmental Organizations (de Brito et al. 2008), Media and those public stakeholders generally referred to as Civil Society and the Environment. These affect actors capacities to engage in change towards sustainable practices. They make an important part of the institutional context (Scott, 2001) exerting pressures towards SSCM. Several papers have specifically emphasized the impact of stringent regulations onto corporate practices in the fields of the green SC (Bansal 2005; Zhu et Sarkis 2007; Matos and Hall 2007; Srivastava, 2007; Kovacs 2008) which have been recognized as particularly polluting - CO2 emissions, use of natural resources, waste. Many authors have identified several reasons for this positive influence of regulation: avoid overpotential costs and other negative legal consequences set out in any statutory instrument (Walley and Whitehead, 1994) anticipate more stringent regulations and an expanded scope (Rugman and Verbeke, 2000), minimize the uncertainty about approaches and public hesitancy alternating laxity and repression in the environmental field (Fineman, 2000). However, companies attitude towards regulations varies a lot. Some firms show a 1 The complete table is available upon request to the authors. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

66 cautious position towards regulatory constraints (in terms of recycling, social working conditions, CO2 emissions, etc.), others prefer to be constantly updated about new rules at the international level, in order to be ready for change (de Brito et al. 2008). Finally, some anticipate such legislative changes, in order to gain some competitive advantage from acting as first movers and thus transforming a constraint into an opportunity (Martinet and Reynaud, 2004). Figure 1: SSCM diffusion model (A type): non-market stakeholders pressures Rating Agencies Mimetic pressure (NIT) Regulation Coercive pressure (NIT) Company Media Environment Society NGO Normative pressures (NIT) Since at the regulatory level, the environment for SSCM is highly uncertain (goals are ambiguous, new issues arise constantly, different scales for regulation may overlap, from local to international 1 ) and other stakeholders demand diverse and eventually conflicting actions, companies closely observe the behaviour of other companies that have devised social and environmental policies and actions that are deemed to be successful and legitimate (DiMaggio & Powell, 1983). This favours imitative behaviour in the SSCM field, leading to diffusion of similar initiatives (Mamic 2005). In this context, sustainability indices and other rankings proposed by international rating agencies can play a role in identifying and classifying responsible firms (Carbone and Moatti 2011), thus exerting pressures on others to follow the same direction. The action of this type of non-market stakeholders is however displaying its effect on companies behaviour neither in a straightforward and unambiguous fashion, nor for a unique rationale. Several papers have shown how sound differences exist among 1 Sometimes it is the latest global environmental issue that is facing Chinese regulatory bodies (cf. Kyoto protocol) which may emphasize one environmental issue and industry over other environmental issues and industries. (Zhu and Sarkis 2006) 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

67 industries and countries as for the impact of regulations, both in the socially responsible and environmental fields, at corporate and SC levels (Gond et al. 2008; Carbone and Moatti, 2011). In a recent paper on green supply chain management in the Chinese context, it has been shown that overall regulations are still the most prevalent pressures for Chinese companies (Zhu and Sarkis 2006). More precisely, both local government regulations (very strict on air polluting) and customers country regulations affect Chinese companies. Interestingly these authors also suggest different mechanisms for the diffusion of importer s country regulations pending on the considered industry. In car industry, after China entered World Trade Organisation, foreigner s subsidiaries pushed their local suppliers to respect their own Environmental Management Systems, evidencing the role of large customers bargaining power. In the electronic industry, Chinese suppliers took the initiative to respect foreign countries environmental regulation as a business tool to overcome trade barriers for export. This example is useful to underline the dynamic, multi layer and multidimensional impact of regulatory pressures on companies behavior. It also introduces the role of market stakeholders in diffusion of SSCM practices, both at the intra and inter-organizational levels. SSCM Diffusion driven by market Stakeholders pressures and according to an internal-company perspective Within the diffusion model relying on market Stakeholders pressures, a literature stream has grown according to an internal-company perspective, although this stream seems to be underdeveloped compared to the one focussed on external stakeholders. The most debated issues are as follows. First, it seems important to understand which critical internal actors are leading and/or supporting SSCM initiatives (top management, different functions...). Second, a large stream of SSCM literature argues that economic benefit plays a key role in adopting and diffusing sustainable practices. Finally, the intraorganizational dynamics is also examined through the following complementary questions: which level of internal integration is needed to effectively adopt and implement SSCM? Which functional areas lead and then spread sustainable initiatives inside the company? As outlined in figure 2 and detailed below, we suggest five different levers for internal SSCM diffusion: i) top management vision and influence, ii) market 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

68 driven pressures coming from customers and consumers, iii) innovation driven SSCM initiatives, iii) process driven moves and iv) purchasing driven pressures. Role of critical internal actors and Rationales for SSCM. The need for strong commitment of top management has been clearly outlined as one of the main facilitators for the implementation of SSCM. It is conducive to other practices advancing in their implementation and adoption stages (Zhu and Sarkis 2006). When internal commitment from top management is shown, then reward systems (Daily & Huang 2001) need to link sustainability goals and measures to corporate strategy (Azzone & Noci 1998) and training (Starik & Rands 1995), to integrate sustainable principles into daily business practices (Pagel et al. 2009). It has also been emphasized that the type of effort and approach deployed by top managers will affect the intensity of the adoption and diffusion mechanism. Although employing different terminologies (Srivastava 2007, Carbone and Moatti 2011), several works (Hart 1995, Sharma and Henriques 2005) have shown the existence of different degrees of commitment, ranking from a reactive approach (minimal resource involvement) passing through a proactive (pre-empting constraining regulations) until a value-seeking one (strategic initiative; integrated in business strategy). Figure 2: Diffusion model (B type): Market stakeholders pressures and the internalcompany perspective Purchasing driven Purchasing Mkt driven Mkting & Sales R&D General Direction Employees Shareholders Innovation driven Production Process driven As for the SSCM rationale, the main debate revolves around the business case for sustainability, which is the founding element of the SCR -Strategic Corporate Responsibility approach (Porter and Kramer 2006), the triple bottom line paradigm and the Cradle to Cradle principles (McDonough and Braungart 2002). These approaches, going beyond the previous generation of sustainability manifestos that pit the economy against equity and/or ecology, allow to embrace together the business 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

69 oriented perspective and the sustainability principles. They have been extended to explain the increasing adoption of sustainable initiatives at the supply chain level (see Carter and Rogers 2008; Seuring and Müller 2008). Sustainable supply chain management deals with a wider set of performance objectives, thereby taking into account the environmental and social dimensions (priorities) of sustainability as well as the usual economic priorities (cost, quality, time, flexibility) used in operations management (Seuring and Müller 2008). Of course, the social and environmental dimensions of SSCM must be undertaken with a clear and explicit recognition of the economic goals of the firm reinforce Carter and Rogers (2008). Such business case paradigm for SSCM adoption is increasingly appearing as the dominant one in the literature (see table 1), although complementary views contribute to nuance such functionalist and exclusively rationally driven interpretation of SSCM diffusion, bringing in cultural and institutional factors to explain different behaviors of sustainable diffusion, both at the corporate (Berthoin-Antal and Sobzack 2007; Matten and Moon 2008) and the Supply Chain levels (Carbone and Moatti 2010). The alignment of SSCM practices to corporate strategies has been extensively acknowledged in the literature (Porter and Kramer 2006, Bansal 2005). In a recent paper (Parmigiani et al. 2011) specific resource patterns for sustainability are designed and distinctively associated with efficient or responsive supply chain (Fisher 1997). The underlying logic is that each supply chain configuration is associated with specific capabilities that serve differently sustainability. Such issue is also linked to the needed integrative and transversal attitude to effectively implement SSCM practices (de Brito et al. 2008). The role of internal integration, one of the key SCM principles, is also an important component for sustainable supply chain (Pagel et al. 2009, Wolf 2011). Especially in the field of Green SCM, it has been proved that environmental practices are integrative and need cross-functional cooperation (Sarkis, 2006, Zhu and Sarkis 2006). Separately, two aspects (beyond higher costs) were frequently mentioned as barriers for implementing sustainable supply chains: complex and difficult to achieve coordination effort and insufficient or missing communication in the supply chain, both internally to the company and externally with other actors (Seuring and Müller 2008). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

70 Inter-functional links exist not only within the Supply Chain functional areas (Purchasing, Manufacturing, Distribution), but also between SC related functional areas and the other traditional functions at the corporate level (Marketing and Product Engineering, namely). In the following paragraphs we highlight such intra-organisational interfaces within the diffusion process for sustainable practices. Market driven. Sustainability can be used as a springboard to reach environmental and socially conscious customers (Larson et al., 2000). However, it has been shown that market driven sustainability is not equally present in every industry: whereas it has been evidenced in the automotive industry (Zhu and Geng 2001), or the consumer goods (Bovea and Wang 2003), this seems to be less the case for the electronic and the power plant industry (Zhu and Sarkis 2006), signifying that BtoC more than BtoB companies are particularly subject to this kind of pressure. This suggests that role of social desirability for environmentally (and socially) responsible products varies according to the type of industry and to the relative position of each actor within the supply chain (Kovacs 2008). Accordingly, the industry and the position of the company in the supply chain (upstream-downstream) are to be considered as key variables which can hamper or foster the SSCM diffusion, according to a market driven perspective. Innovation driven. Innovation can act as a trigger to redesign product and process, to achieve a more sustainable supply chain (Pagel et al. 2009). Innovative firms have shown to be leaders in sustainability (Christmann 2000), thus supporting the idea that innovation oriented companies, can also pave the way towards SSCM. Accordingly, in the literature, eco design (that requires the internal and external cross-functional cooperation) has received relatively more attention than green purchasing and cooperation with customers (especially the lean-green design: design of products for reduced consumption of materials and/or energy). Process driven. Here we refer to works having identified operational best practices as foundation of sustainability: TQM, JIT, ISO, continuous improvement Such best SCM practices (Corbett and Klassen 2006; Bansal 2005) have been acknowledged as being the starting point for sustainable supply chain. For example, it could be that a firm's greening of its supply chain is motivated by a direct extension of the successful implementation of TQM and lean programs, with a focus on waste reduction. In this 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

71 case, a managerial practice, previously linked to operational organizational performance, is now enabling higher sustainability. A quite developed stream of the literature is focused on the cross-road of lean and environmental Operations strategies, aiming simultaneously at process efficiency and environmental performance improvement (Orsato 2006; Parmigiani et al 2011; Carbone and Moatti 2011). Purchasing driven. A growing number of constraints affect the upstream part of the supply chain: disruptions in natural resources availability, unfair working conditions in subcontractors plants located in low cost countries Accordingly, the purchasing and SCM literature has examined several sustainable approaches as sourcing from minority business enterprises (Carter et al. 1999), environmental purchasing (Min and Galle 1997; Carter and al. 2000), or human right issues at supplier plants (Ciliberti et al. 2008). Carter and Jennings (2002) have conceptualized socially responsible behavior in purchasing through several constructs including safety and philanthropy. Their work has been further extended and validated within the Asian context (Asif Salam 2009), suggesting that individual values and people-oriented organizational culture are the most powerful predictors for responsible behavior in purchasing (Haake and Seuring 2009). Diffusion driven by market Stakeholders pressures at the interorganisational level Within the third mechanism for SSCM diffusion (see Figure 3), we grouped together the abundant literature on inter-organisational relationships along the supply chain (mainly customer-supplier) and on those looser relationships with competitors and providers pertaining to the same business context but not necessarily acting as direct partners. Since a few decades ago, scholars (Walton et al. 1998) have acknowledged the role of inter-organisational mechanisms to spread SSCM. Their importance has further increased recently as the company-internal view on corporate environmental [and social] responsibility is being challenged as customers and legislation alike broaden a company s environmental responsibility to include organizations upstream as well as downstream in the supply chain (Kovacs 2008). As a consequence, companies tend to transfer responsibilities and pressures to improve social and environmental issues away 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

72 from themselves to either upstream or downstream partners in the supply chain through rewards, coercion, legal instruments (Maloni and Benton 2000, Carter 2000; Ciliberti et al. 2008) and, among other means, the spread of externally defined standards and certifications, such as ISO (Boiral 2007) standards and Codes of Conducts, respectively for environmental and social issues. Figure 3: Diffusion model (C type): Market stakeholders pressures at the interorganisational level Bargaining power Coercive pressure (NIT) SC1 Focal Creditors, service providers SC2 Focal Imitation Mimetic pressure (NIT) As for the environment, Bristol-Myers Squibb, IBM and Xerox have encouraged their Chinese suppliers to develop environmental management system consistent with ISO 14001, while Ford, GM and Toyota have required their Chinese suppliers to obtain the ISO certification (GEMI, 2001). With regards to the socially responsible behavior, it has been based on the deployment of firm- or industry-specific Codes of Conduct (COC). COC dictate specific guidelines, behaviors, and buying criteria that employees in the purchasing department or supply chain group must follow during their interactions with potential and current suppliers (Mamic, 2005). However, it is not as simple as just dictating that a particular set of standards be employed by every supplier (Awaysheh and Klassen 2010). The extent to which the focal firm can exert influence over supply chain partners is the key determinant of control (New, 2004), whether it is coercive based or not (Parmigiani et al. 2011). Several other key variables have been identified as potentially having a significant impact on the possibility, intensity and effectiveness of leveraging inter-organisational mechanisms to diffuse SSCM: the position of the focal company in the supply chain, the dependence of the supplier from the focal company, both in terms of export and sales rate and governance models (Christmann and Taylor 2001) and the distance among the actors 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

73 (geographical and cultural) (Klassen and Vachon, 2003). Two other key variables have been put forward. On the one hand, transparency (detailed information on financial flows along the chain) also enables improvements and helps to ensure that no one in the chain is being abused (Pagel et al. 2009). On the other hand, the direction of the diffusion comes into play: the impact on downstream (customers, distributors) and upstream (suppliers; distinction between strategic and non strategic suppliers) members has shown to decrease at each echelon of the supply chain (Kovacs 2008). Similarly, bad environmental reputation flows more readily downstream in the supply chain, i.e. customers are affected by the environmental reputation of their suppliers (indeed over several echelons) but not vice versa (Williamson and Lynch-Wood 2001). Conversely, pro-active initiatives in SSCM are expected to diffuse more easily upstream than downstream. Indeed, it has been shown in other contexts (de Leeuw and Fransoo 2009) that it is easier to influence suppliers we are paying for their service / product rather than influencing customers that we are collecting money from, and depending on, for our business. Beyond purely customer-supplier driven diffusion of SSCM, an important role has been played by coalitions between a few partners to jointly decrease environmental footprint or social conditions, as well as by collective initiatives such as the Global Reporting Initiative (a standard used by 2,000 companies worldwide to report their environmental, social, and economic performance) and the Carbon Disclosure Project for insight into corporate practices and results (Weinhofer and Hoffmann 2008). At a different level, and on an Industry basis, the Sustainable Apparel Coalition, initiated by Patagonia, gathers sustainability leaders in the apparel and footwear sectors, as well as key NGO and academic stakeholders, to tackle the hard work of developing and implementing a common framework to measure sustainability within the industry. The desire to keep the pace with the initiators of such initiatives and to participate to the development of alternative and innovative ways of doing business are considered two of the main key drivers pushing companies to join such initiatives (Chouinard et al. 2001). To a broader extent, spillovers of environmental demand from one industry to another, through interrelatedness of industries (suppliers serving several industries) have been acknowledged (Kovacs 2008). Similarly in the social responsible behaviour, the 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

74 observation of other sectors and companies initiatives help to build other companies own vision (Parmigiani et al. 2011). The overall diffusion model for SSCM and implications for future research Although in the previous sections we ve exemplified for the sake of clarity the existence of independent diffusion mechanisms relying on separate organizational processes and implicitly objectives for the diffusion of practices, here we aim to propose an integrated view of such diffusion mechanisms. Such integrated view is needed as the three mechanisms exert their effects on the diffusion process interactively. The picture below (Figure 4) depicts and summarises the three mechanisms and highlights the broad array of elements that come into play as for SSCM diffusion: the numerous stakeholders exert their coercive, normative and mimetic pressures upon managers, companies and supply chains ; the intra- and inter-organisational dynamics are also influenced by institutional dynamics, which in turn can be influenced by companies behaviours and requests. Several key variables amplifying or hampering the diffusion process have also been highlighted within each diffusion mechanism. Within the A type for SSCM diffusion, the uncertainty of the institutional environment as well as the country and industry specificities both for coercive, normative and mimetic pressures have been proposed in the literature as the key variables to take into account to interpret and predict the intensity and the direction of SSCM diffusion. With regards to the B type for SSCM diffusion, internal commitment of top management, reward systems, communication, internal integration have been acknowledged the key factors leading to increased sustainable orientation within the company. As for the C type, the variables affecting the most the inter-organisational diffusion of SSCM refer to the position of an actor in the supply chain, its proximity/distance to the source of the triggering element for sustainable initiatives (Kovacs 2008, Ciliberti et al. 2008), its relative bargaining power vs customers and/or suppliers (De Leeuw and Fransoo 2009). Such an integrated view demonstrates that a broad array of variables can significantly influence the diffusion of SSCM ideas and practices. The interaction between such key variables can be either amplifying or mitigating, and the relative weight of each variable changes according to the circumstances of the sustainable initiative and its context. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

75 Figure 4: the integrated SSCM diffusion model (From SC to the Institutional Level) Coercive pressures Bargaining power Mkting & Sales Purchasing R&D Mimetic pressures Production Normative pressures The acknowledgment of their existence signifies the dynamic, embedded and relative nature of SSCM diffusion. It implies that diffusion of SSCM is an eclectic and dynamic process, which is not easily understood, if too schematic and absolute paradigms are opposed one to other, as it is the case when the business case vs the philanthropic case for sustainability are evoked to grasp the rationales for companies to initiate SSCM; or when regulatory constrained initiatives are contrasted to volunteer approaches of companies. This is the reason why we believe that the business case for SSCM is a simplistic theoretical framework as it is not able to capture the rich and intricate bundle of directions, mechanisms and triggers which act together and favour the spread of sustainable behaviour. Future research is needed to highlight patterns and interconnections among these mechanisms and levels for their action, using the key variables as contingency factors to establish on the one hand the direction and the intensity of diffusion, and on the other hand to locate the source and the broker element for SSCM diffusion. RELEVANCE AND CONTRIBUTION We exemplify the existence of different diffusion mechanisms which occur between individual managers, functions and companies, whether belonging to the same supply chain or not, under the influence of several pressures being exerted by a certain number of stakeholders. Building on the existing literature, we depict alternative patterns for 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

76 SSCM diffusion and point out the most critical key variables influencing the possibility and the intensity of such diffusion mechanisms. Also, our literature review points out topics that have been extensively addressed in the SSCM literature such as the performance view, while highlighting existing gaps that would need further investigation such as intra-organisational mechanisms aimed at increasing sustainability awareness among employees, as recently covered in corporate sustainability literature (Basu and Palazzo 2008). These preliminary findings need to be further investigated to foster the theory building process for SSCM diffusion. References 1 Alvarez G., Pilbeam C., Wilding R. (2010), Nestlé Nespresso AAA sustainable quality program: an investigation into the governance dynamics in a multi-stakeholder supply chain network, Supply Chain Management: An international Journal, Vol. 15 Issue:2 pp Ansett S. (2007) Mind the Gap: A Journey to Sustainable Supply Chains, Employee Responsibilities & Rights Journal Vol.19, No.4, pp Basu K. and Palazzo G. (2008), Corporate social responsibility: a process model of sensemaking, Academy of Management Review, Vol.33, No.1, pp Byron K, Ali Q, Anton K, Tim C. (2008), In pursuit of a sustainable supply chain: insights from Westpac Banking Corporation. Supply Chain Management Vol.13, No.3, pp Carbone V. and Moatti V. (2011), Towards greener supply chains: an institutional perspective, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol.14, No.3, pp Carter, C.R. (2000), Ethical issues in international buyer-supplier relationships: a dyadic examination, Journal of Operations Management, Vol.18, No.2, pp Curkovic S. and Sroufe R. (2011), Using ISO to Promote a Sustainable Supply Chain Strategy Business Strategy and the Environment, 20, 71-93, Wiley Online Library, DOI: /bse.671. Darnall N., Jolley G.J. and Handfield R. (2008), Environmental management systems and green supply chain management: complements for sustainability?, Business Strategy and the Environment, Vol.17, No.1, pp Daily B. F., Huang S. (2001), Achieving sustainability through attention to human resource factors in environmental management, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 12, pp Guang Shi V., Koh L., Baldwin J. and Cucchiella F.(2012) Natural resource based green supply chain management, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 17, No.1, pp We provide a selection of references, including those being part of the literature review. The complete list of references is available on demand. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

77 Hazen B., Cegielski C. and Hanna J. (2011), Diffusion of green supply chain management: Examining perceived quality of green reverse logistics, The International Journal of Logistics Management, Vol.22, No.3, pp Keating, B., Quazi, A., Kriz, A., Coltman, T. (2008), In pursuit of a sustainable supply chain: insights from Westpac Banking Corporation, Supply Chain Management: An International Journal, v. 13, n.3, p King A., Lenox M. and Terlaak A. (2005), The strategic use of decentralized institutions: exploring certification with the ISO management standard, Academy of Management Journal, Vol.48, No.6, pp Kovacs, G. (2008), Corporate environmental responsibility in the supply chain, Journal of Cleaner Production, Vol.16 pp Pagell M, Chen-Lung Y, Krumwiede DW, Sheu C. (2004), Does the Competitive Environment Influence the Efficacy of Investments in Environmental Management. Journal of Supply Chain Management Vol.40, No.3,pp Seuring S. and M. Müller (2008), From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management, Journal of Cleaner Production, Vol. 16, No.15, pp Solér C, Bergström K, Shanahan H.(2010) Green supply chains and the missing link between environmental information and practice. Business Strategy & the Environment Vol.19 No.1, pp Svensson G. (2007), Aspects of sustainable supply chain management (SSCM): conceptual framework and empirical example, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 12 Iss: 4, pp Tate W.L., Ellram L.R. (2011), Transaction Costs and Institutional Drivers of Supplier Adoption of Environmental Practices, Journal of Business Logistics, 32(1):6-16. Wolf J. (2011), Sustainable Supply Chain Management Integration: A Qualitative Analysis of the German Manufacturing Industry, Journal of Business Ethics Vol.2,No.102, pp Wolf, C., Seuring, S. (2010), An Environmental impacts as buying criteria for third party logistical services, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 40, No. 1/2, pp Wu Z, Pagell M.(2011) Balancing priorities: Decision-making in sustainable supply chain management, Journal of Operations Management Vol.29No.6,pp Zhu, Q. and J. Sarkis (2007), The moderating effect of institutional pressures on emergent green supply chain and performance, International Journal of Production Research, Vol. 45, No.18/19, pp es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 19

78 Appendix 1: literature revue on SSCM according to a stakeholder, performance and motivation perspective STAKEHOLDERS (SATISFY WHOSE EXPECTATIONS?) PERFORMANCE DRIVEN & DOMAINS - ACTIVITIES - PRACTICES (WHAT? WITH WHICH EFFECTS?) MOTIVATION (WHY?) (ex-ante) Paper Internal External Institutional Performance Upstream Internally Downstream Intrinsic Motivation Extrinsic Motivation Guang et al Consumer and downstream customer, competitor regulatory body multiple performance improvement: environmental, operational, financial, social Interorganisational environmental practices Intraorganisational environmental practices Interorganisational environmental practices Hazen et al Consumer Link between GSC and competitive advantage through perceived quality Curkovic, Sroufe 2010 Avarez, Pilbeam, Wilding 2010 Ansett 2007 Competitors, customers, suppliers Regulatory body, Environmental Protection Agency (EPA) CEO, Top management, Business and Trade partners (Farmers, NGOs, Consulting companies, Financial partner management employees competitors, customers) Management, workers, Competitors (Nike), suppliers, customers, Government, trade/labor unions, Media, NGOs, Ethical Trading Initiative (ETI), Social Accountability International (SAI), International Textile and Garment Leather Workers Federation (ITGLWF)... Multiple perfomance improvement: environmental, operational, financial, social Premium prices Multiple performance improvements: mainly economic (cost reduction) and social (better working condition and international rules application) Requirement of ISO registration and OHSAS Purchasing policy, formal contracts (KPIs), periodic performance reviews, key account management Guidelines for sourcing, Vendor code of conduct, SA8000, productivity training programs, ISO 14001, OHSAS 18001, EMS, AA1000, CSR reporting Reverse logistics of end of life products (reuse, remanufacture, recycle) Business case Triple bottom line, Business Case Business Case Imitate competitors, new international market entry, enhance reputation Imitate competitors enhance reputation Preemption of legal consequences Daily, Huang 2001 Top management employees Customers multiple performance improvement: environmental, operational, financial, social ISO 14001, Environmental KPIs, rewards/incentive system... Tate, Dooley, Ellram 2011 Suppliers, customers Government, industry alliances, media, NGOs Requirement of ISO adoption, EMS ISO adoption EMS Environmental practices as a differentiator Managing risks, improving customer attractiveness, imitating competitors, moral obligation Keating, Quazi, Kriz, Coltman 2012 Customers Reduced costs and risks, Code of conduct, SSC policy, improved outcomes for organisation and society, benchmarks, supplier forums enhanced reputation Social Impact Report, Dow Jones Sustainability Index (DJSI), Equator Principles, UNEP Finance Business case Triple bottom line, Managing risk Darnall, Jolley, Handfield 2006 Consumers, suppliers Governement, local communities Price premiums, increased product quality and delivery, reduced costs, Waste reduction Enhance reputation Soler, Bergstroem, Shanahan 2010 Wolf, 2011 Purchasing managers Consumers Government, regulatory body, National Food Competitive advantage, product quality and Administration security, human health, animal ethics, goodwill, customer retention, satisfaction and attraction Supply chain managers, employees Suppliers, customers Swedish Food Act, Legal requirement of traceability NGOs, regulatory body, local communities Eco-efficiency, process & product innovation, Environmental performance goals, provision of information Swedish Food Act, Legal requirement of traceability, Labeling Sourcing policies, reward & incentives schemes, Sustainability report, DJSI, benchmark reports Public purchasing policy, environmental information Internal Values Managing risk Managing risk Wolf, Seuring 2010 Customers Regulatory agencies, NGOS Audits, ISO Purchasing policies, organisational learning Seuring, Mueller 2008 Customers Regulatory agencies, NGOS Competitive advantage, ISO 14001, SA 8000, codes of ISO 14001, SA 8000, codes of product performance, conduct, PLC assessment conduct, PLC assessment Triple bottom line Managing risk PLC assessment Business case Managing risk Pagell, Yang, Krumwiede, Sheu 2004, Purchasing managers, operations managers Competitors, suppliers Communities eco-efficiency, procedural & product innovation, reduced costs & risks, competititve advantage ISO ISO EMS Business Case Managing risk Wu, Pagell 2010, Svensson 2007 Top management, employees Customers Regulatory body, communities, NGOs Competitive advantage, product & procedural innovation, increased decision-making efficiency, organizational learning Customers, suppliers Waste Management (interconnected SCs) Supplier certification, code of conduct, financial incentives Operating principles and technical standards, code of conduct, simple rules (heuristic), reverse logistics Change of customer perception Recycling, re-use, remanufacture Internal values, triple bottom line Business case, resource scarcity Managing risk 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 20

79 Improving the environmental performance of maritime transport in global supply chains John Mangan School of Marine Science and Technology, Newcastle University, Newcastle-upon-Tyne, United Kingdom NE1 7RU. Chandra Lalwani Logistics Institute, Business School, The University of Hull, Kingston-upon-Hull, United Kingdom HU6 7RX. Patrick Rigot-Muller School of Marine Science and Technology, Newcastle University, Newcastle-upon-Tyne, United Kingdom NE1 7RU. David Gibbs Department of Geography, The University of Hull, Kingston-upon-Hull, United Kingdom HU6 7RX. John Dinwoodie School of Management, Plymouth University Business School, Plymouth, United Kingdom PL4 8AA. Abstract This paper reports on the logistics work programme of a joint academia industry research project, primarily centred in the UK but with global application, and titled Low Carbon Shipping: a Systems Approach. The carbon emissions associated with shipping activity are first described and the need to take a systems view is highlighted. The role of containerisation, and its link to globalisation, is discussed in the context of its share of shipping s emissions. The research approach, which comprises three streams of activity, is next described: (i) mapping and apportioning CO2 emissions to shipping activity, (ii) mapping end to end supply chains, and (iii) investigating the environmental performance of ports. Key words: shipping, supply chains, environment, CO2. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

80 1. SHIPPING AND CO2. UNCTAD s Multi-Year Expert Meeting on Transport and Trade Facilitation document (2009) summarised nine different studies published between 2000 and 2009 on the subject of CO2 emissions from international shipping. The findings of the various research projects showed that CO2 emissions from worldwide shipping have increased rapidly over a relatively short time period. Buhaug et al (2009) claimed that in 2007 total world shipping (including domestic and international) was responsible for emitting billion tonnes of CO2, which is equivalent to approximately 3.3% of total global CO2 emissions (Figure 1). Rail Domestic shipping and fishing International aviation International shipping Other energy industries Other manufacturing industries and construction Other transport (Road) Electricity and heat production Percentage share Figure 1 - Emissions of CO2 from shipping compared with global emissions from other industries (2007). Source: Buhuag et al (2009). UNCTAD (2009) has estimated that CO2 emissions from shipping are projected to increase by a factor of between 2.2 and 3.1 between 2007 and 2050 in the absence of technological, operational or market based measures. In response to all of these concerns the UK government has commissioned research, in partnership with industry, on Low Carbon Shipping: a Systems Approach ( LCS is a research project which started in January It is majority funded by UK government research funding - the RCUK energy programme has committed 1.7 million over 3 years - but is also supported financially and in-kind by a number of industry partners 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

81 including Lloyd s Register, Rolls Royce, Shell and BMT. LCS is jointly run between five UK universities: University College London, Newcastle, Hull, Plymouth and Strathclyde. The project is producing a holistic analysis of the global shipping system, to investigate how shipping might change in response to shifting fuel prices and regulation on emissions. The key focus is on CO 2 emissions: How CO 2 trajectories from the industry might change Where these emissions might be apportioned Who they would be apportioned to (both ship types and stakeholders) Costs of substantial emission reductions in the industry Impacts of substantial emissions reductions In order to answer these questions, LCS has a strong emphasis on data analysis and modelling. The period covered by the modelling is and its scope includes all major vessel types and major trade flows. The research work in general is divided into six work packages, and the outputs from these are collated into a holistic computer model that LCS has developed (GloTraM - Global Transport Model). These work packages are as follows: 1. Modelling the global shipping system 2. Technologies for low carbon shipping 3. Shipping, ports and logistics 4. Shipping economics and life cycle costs 5. Regulation, policy and the shipping stakeholder space 6. Operations for low carbon shipping 2. THE IMPORTANCE OF TAKING A SYSTEMS APPROACH. The focus of the work being conducted by the authors of this paper is on the logistics dimension of shipping and CO 2 (#3 on the above list: Shipping, ports and logistics); specifically how can logistics practices mitigate the (growing) CO 2 footprint associated with shipping activity. Such logistics practices encompass, but are not limited to: Vessel operations, routing and efficiency; 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

82 Landside routing of freight; Overall supply chain structures and cost drivers; Port strategies and activities. It is now generally accepted that supply chains, and not individual firms or products, are the basis of competition in the global marketplace (Christopher, 1992), where the supply chain can be defined (ibid) as the network of organisations that are involved, through upstream and downstream linkages, in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hands of the ultimate consumer. There is a growing appreciation of the impact that best practice logistics and supply chain management (SCM) can have on firm success. In the intervening years since Christopher first put forward his proposition in 1992, many successful organisations have learned how to use their supply chains both to differentiate their offerings from those of the competition and to compete with other actors in the market. Much has been written on and learned from the experiences of these organisations, many of whom are now household names. Today then, many organisations are aware of the fundamental importance of using effective and efficient logistics and SCM practices in order to drive down costs and concomitantly add value to their marketplace propositions. Shipping and ports constitute important links and nodes within many supply chains, both in terms of their costs and their performance. When seeking to mitigate the (growing) CO 2 footprint associated with shipping activity, we need then to understand how this fits with the wider supply chains and logistics systems within which shipping operates. As well as this wider supply chain dimension, the five other work packages within the Low Carbon Shipping research project are engaged in research into other pertinent dimensions: engineering aspects (vessel design and energy systems); shipping economics; human factors; regulatory aspects; etc. Accordingly, the research project adopts a whole systems approach with the six individual work packages feeding into a holistic model of the shipping system. With regard to focal vessel types, the consortium is focused on three vessel types liquid tankers, container ships and bulk carriers because, according to data from IMO MEPC 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

83 60/WP.5 (2010), emissions from these three categories of vessels were estimated to be responsible for 73% of emissions from all vessels covered by the IMO s Energy Efficiency Design Index (EEDI) (Figure 2). Tankers (all) 10% 28% Bulk 27% Other incl. General cargo, Reefers, Ro-Ro, Vehicle Carriers 17% 18% Container Ferry/cruise Figure 2 - Ship category shares of CO 2 emissions from vessels covered by EEDI. Source: IMO MEPC 60/WP.5 (2010) 3. THE IMPACT OF CONTAINERISATION When considering the logistics dimension of low carbon shipping, container vessels deserve special mention. Although container ships are responsible for producing well over a quarter (27%) of global maritime CO 2 emissions (from vessels covered by EEDI), the number of container ships in relation to the total global merchant fleet of ships is relatively small at approximately 10% (IMO MEPC 60/WP.5 (2010)). Therefore it is clear that even though container ships are few in number when compared to the total global merchant shipping fleet, their emissions represent a much higher figure, at approximately 27%. Container ships have been associated with the rise of globalisation since their introduction - one can see a correlation between the growth of world exports and container volumes. Levinson (2010) noted that the container didn t cause globalisation, but globalisation could hardly have occurred without the decline in transport costs that containerisation made possible. As the structure and shape of the world economy changes over the coming years, how this impacts container flows and 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

84 their associated CO 2 emissions is a topic of much relevance and one that we are particularly focused upon in the context of our current work. The impact of globalisation upon the United Kingdom (and in this paper we view the UK as a proxy for many similar developed economies) could result in changes in the quantity of goods imported and exported to and from the UK. The Department for Transport (DfT) (2008) reiterates this by arguing that the UK is likely to see a smaller domestic manufacturing sector, which would result in fewer exports and an increasing reliance upon imported goods. Brooks (2010) also draws attention to changes in the global economy whereby developed countries are moving towards jobs based in service sectors and other industries that do not add significantly to shipping tonne miles. Brooks (2010) goes on to argue that as western countries economies have moved on from manufacturing and heavy industry, their economies are based more around providing services, such as software, pharmaceuticals, education services, bio-technology, eco-tourism, leisure and recreation and business services, which consequently means that these countries tend to import more goods by sea than they export. The DfT (2008) also agrees with Brooks (2010) assertion by claiming that the UK is likely to focus on knowledge intensive industries and hi-tech manufacturing, which could also impact upon the volume of freight entering and leaving the UK. Despite the recent economic recessions of many of the world s developed countries, Heymann (2008) predicts that global maritime container volumes will grow at an average annual rate of between 7% and 8% per year until This view is also supported by evidence from Boston Consulting Group which argues that global container trade between 2008 and 2015 could increase by up to 41%, which is equal to an average annual growth rate of 5.2%. The predicted annual growth in global container volumes is also supported by Notteboom and Rodrigue (2008) who refer to research by UNESCAP that suggests that in 2015 container volumes are expected to reach million TEU, up from 77.8 in 2002, an increase of over 128% in 13 years. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

85 In summary then all of these trends are likely to lead to increased container shipping activity and in turn increased environmental impacts in the absence of any mitigating measures. 4. RESEARCH APPROACH. As noted already above, our research is focused upon the logistics dimensions of low carbon shipping and thus we are interested in topics such as: vessel operations, routing and efficiency; landside routing of freight; overall supply chain structures and cost drivers; and port strategies and activities. Work is now near complete in three interrelated streams of activity and aspects of each are now detailed in turn: - Mapping the UK s shipping activity and apportioning CO2; - Analysing end-to-end supply chains; - Assessing the environmental impact of ports. The particular methodologies employed are detailed in each of the following three sections and range from analysis of secondary statistical data, interviews with various stakeholders, and analysis and modelling of actual traffic data provided by our industry partners. 5. MAPPING THE UK S SHIPPING ACTIVITY AND APPORTIONING CO 2. Our research is concentrating upon UK-centric freight flows, that is freight that originates in or is destined to the UK. As a starting point then we are concerned with mapping shipping activity within and around the UK (in her ports and waters) and endeavouring to calculate the share of emissions this shipping activity represents in the context of the global total. One can easily ascertain the total volume of UK maritime freight, relate this to a global share, and thus ascertain the UK s share of global maritime traffic (and carbon emissions). This however may not be particularly accurate as it doesn't allow for the different types of vessels (size / weight / category / speed / fleet mix / fuel type etc) and their associated carbon emissions. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

86 Analysis of UK shipping activity is thus ongoing using various publicly available data. One particularly informative source is AIS data which can capture ship movements and associated details. According to Eriksen et al (2006) an Automatic Identification System (AIS) is a maritime safety and vessel traffic system which broadcasts a range of data from each vessel; these include details such as geographic position, name of ship, destination, speed, type of vessel and route travelled. Under the International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), the International Maritime Organisation (IMO) has made the carriage and use of such systems mandatory. Because of the widespread use of AIS it is now possible to track vessel movements in widely available computer programs such as Google Earth and websites like and Figure 3 illustrates a zoomed out view of vessel movements in Google Earth around Northern Europe using AIS data. Clicking on a ship opens a separate window which provides details about the ship, and all movements within the last month. Figure 3: A zoomed out view of live vessel movements in Google Earth around Northern Europe. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

87 The other area of analysis that we are focused on concerns selecting an appropriate apportionment method for allocating CO2 emissions to specific shipping activity. A range of approaches are possible; see for example Bows et al (2011) for a summary of same. Many such approaches are top down and focus on working down from aggregate measures such as fuel sales or national freight flows to apportion emissions. Interesting questions however begin to emerge; for example does one apportion emissions to the exporting country or importing country or both (double counting?). And what of issues such as transhipment and empty container respositioning? Looking briefly for example at fuel sales, according for example to DECC (2011) it is possible for emissions from international shipping to be estimated from refuelling data at UK ports, whether by UK or non-uk operators. Apportioning CO 2 emissions on the basis of fuel sales in the UK is however likely to be flawed, since according to DECC (2011) many shipping operators that call at UK ports purchase fuel outside the UK, where fuel prices are likely to be lower than in the UK. Our work is ongoing with regard to developing a measure for UK shipping emissions. A particular focus of our activity is rather than concentrate on the aforementioned top down approaches to instead endeavour to measure and apportion emissions from a bottom up perspective, as detailed in the next section. The second next section of the paper also looks at port based emissions and contrasts these to system wide shipping emissions. 6. ANALYSING END-TO-END SUPPLY CHAINS As has already been noted, shipping activity represents only one part of the entire end-toend flow of freight. Central to our analysis is an ongoing effort to map true origin to destination freight flows across all modes of transport, transhipment points, etc. Only when such freight flows are understood in detail can (i) shipping s share of total transport-related carbon emissions be accounted for and (ii) alternative routings and strategies be put forward which can mitigate the CO 2 footprint associated with shipping activity. Understanding the shape and nature of freight routings is important, especially as new vessel types and operational characteristics emerge to service such freight flows. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9

88 Our analysis of end-to-end supply chains comprised two complementary strands of activity, analysis of publicly available statistical data on freight routing (with a particular emphasis on trying to determine transhipment points) and micro-level analysis of selected supply chains. This analysis has helped us to understand what freight flows, where, how and when, and also identified what are the key drivers behind routing and carrier choice decisions. 6.1 Transhipment The international maritime container sector comprises well established and often quite complex route networks. Exporters and importers will often not be able to purchase direct services for their shipments and typically will have to route such shipments through hub and spoke networks similar to those found in the air transport sector. Figure 4 illustrates a typical maritime transport chain involving two transhipment points, typically one for feedering at the departure end and one for feedering at the arrival end. The large shipping lines typically deploy their expensive shipping assets on what are called strings as opposed to point to point route services on their inter-continental route networks (Figure 5). Extensive feedering and transhipment thus occurs for freight to plug into these networks. UK port Transhipment port 1 Transhipment port 2 O/D port Domestic traffic O/D Inland traffic UK facility O/D facility Stage 0 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stages 4, 5 Figure 4 Framework for container journey stages 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 10

89 Figure 5 Sample of shipping services between China and the UK (sources: Maersk, CMA-CGM). Our analysis of public statistics sources (both nationally, via the UK s Department for Transport, and internationally via Eurostat) has highlighted that it can be very difficult to ascertain true values for transhipped freight. There are various reasons for this. Typically freight movements in volume terms by specific port (tonnes, TEUs etc) are reported separately to freight value and commodity data (which is typically reported at the national level). Furthermore port data usually refers to the previous or next port of call, and not the actual true origin or final destination port. It has thus proven difficult to reconcile the various data sources and determine actual transhipment flows in and out of the UK. This led us in turn to take a micro, bottom-up approach and seek to work on individual supply chains and examine the maritime freight flows (including transhipment) therein. This topic is dealt with in the next sub-section. In addition, via interviews with various industry experts, we established that the approximate share of containers imported into the UK that are transhipped amounts to approximately 10%. Given that ceteris paribus transhipped freight will likely have a higher carbon footprint than freight that is not transhipped (because the former will likely involve greater use of smaller, less efficient vessels and also increased cargo handling) there is potential to mitigate shipping s carbon footprint by reducing transhipment, albeit noting that the share of transhipped cargo (at approximately 10% at least for the UK anyway) is perhaps not as large as might have been foreseen, and thus the potential for environmental savings are not as great as might have been expected. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 11

90 6.2 Supply chain analysis In the course of our research we have had the opportunity to work with a number of industrial partners and analyse their supply chains with a view to understanding how their freight flows, where and when, and also what are the key drivers behind routing and carrier choice decisions. One such supply chain concerned inbound freight flows of nonperishable products from Eastern Europe into the UK for a UK-based retailer. The freight travels via various routes which we have categorised into Road (which involves all land based transport across Continental Europe and then a short sea crossing across the channel to the UK) and Sea (which is direct shipment of containers by sea to the UK; of course there are still domestic road legs from the factory and to the store / DC). Analysis of data supplied by our research partner generated the information illustrated in Table 1: Table 1 Import transport chain analysis The analysis comprised the following assumptions and data sources: - Our carbon footprint analysis was just concerned with transport activity and did not account for other supply chain wide carbon generation e.g. packaging. It is thus a different and more restrictive measure of carbon footprint than typical lifecycle analysis. - The table only highlights, for confidentiality reasons, aggregate data only. The retailer and their logistics service provider actually provided data at individual shipment level. We could thus ascertain transit times, modes and services used, distance travelled etc. For the analysis, distances were calculated using and googlemaps, it was assumed that a FCL (94 m³) = 25 Tonnes, and the emission factors used were those of the Clean Cargo Working 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 12

91 Group (CCWG: AIS and a number of industry data sources were used to reconcile actual vessel names with emission profiles. The analysis illustrated that most CO2 emissions (5.1KT out of 8.7 KT) are due to the international road transport leg of the Road channel, even though it represents a minor share of the volume transported (7.3 out of 22.1 thousand m³). Our analysis suggested that re-routing all traffic from road to sea would have reduced end-to-end maritime emissions by 54%, quite a significant saving in terms of carbon footprint. A number of other observations though are also pertinent here: - Moving all freight by sea would have generated an extra 4.75 days of transit time for this freight, and this of course would have had an associated opportunity cost in terms of capital tied up in transit etc. Furthermore, less flexibility would be evidenced as shipments await scheduled vessel. departures; in contrast of course the truck can depart when the load is ready; - Reduced use of road transport would however have yielded a cost saving to the importer as maritime transport over those distances was less expensive. A final point worth noting is that in our analysis we also did an analysis with other emission factors and this yielded slightly different results. Although this topic is beyond the scope of this paper, it is worth highlighting the important point that variation does exist with regard to what the various available emission factors cover and thus what results are generated. This ties in with the earlier discussion around apportionment (i.e. who owns what emissions and where) and is the focus of our ongoing research. 7. THE ENVIRONMENTAL PERFORMANCE OF PORTS Our third stream of work concerns ports in particular (as well as other infrastructure such as port access and egress road and rail infrastructure) as we endeavour to vision what the UK s future maritime logistics infrastructure will look like in the context of new vessel designs, different operating strategies, and increased emphasis on reduction of emissions. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 13

92 Environmental issues have long been a concern for ports, with the impacts mostly occurring through compliance with legal frameworks. These have included issues such as air quality, noise, water quality, biodiversity and natural habitat (dredging) (OECD, 2011). Among these, air quality issues, such as the generation of dust, particulate matter and Nitrogen and Sulphur Oxides (NO x and SO x ), have traditionally been considered by ports as a local pollution problem, particularly in cases where ports are close to urban centres. Only recently, with rising concerns about anthropogenic CO 2 and its impact on climate change, have ports started to introduce specific programmes and policies to address their greenhouse gas emissions. In 2007, the International Association of Ports and Harbours (IAPH, 2007) published the Resolution on Clean Air Programs for Ports which stresses the need to draw more attention to air quality of port areas and undertake as many efforts as possible to reduce air emissions from port operations. A survey by ESPO (2010) of member ports found that: 37% of respondent ports measured/estimated their carbon footprint; 51% were taking measures to reduce their carbon footprint; 57% had programmes to increase energy efficiency; and 20% of ports produced some form of renewable energy. In 2008 a group of 55 ports worldwide launched the World Ports Climate Initiative (WPCI). The WPCI uses the GHG Protocol (see which categorises port related emissions into three groups: Scope 1: direct GHG emissions from sources owned or controlled by the company and under the day-to-day operational control of the port; Scope 2: GHG emissions which result indirectly from the port s electricity demand; Scope 3: other indirect emissions from the activities of the company including employee travel, outsourced activities, movement of vessels and trucks, and construction activities. Consultation is ongoing with the UK s ports sector and we have looked at the environmental actions taking place in 72 UK port locations and compared them with initiatives overseas. Our initial findings suggest that carbon emissions from ports and port-related activity are small compared with emissions from ships and the haulage 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 14

93 companies that serve them (our preliminary results suggest that the added emissions from five major UK ports groups represent only a small fraction of those generated by the ships calling at these same ports: 174KT from ports operations compared to approximately 10MT from UK international shipping). Notwithstanding this small impact, ports can however take a leading role in bringing about major reductions in greenhouse gas emissions from shipping, for example improving the energy efficiency of their handling operations and developing renewable energy sources. Another possibility, already in operation in four Dutch ports, is the use of green passports that offer reduced port fees for vessels meeting specified environmental requirements for emissions of carbon dioxide and other pollutants (from January 1, 2011, the Dutch ports of Amsterdam, Moerdijk, Dordrecht and Rotterdam will enjoy reduce rates for vessels that score well on their Environmental Ship Index (ESI)). Another way ports are having an impact is by providing shore-side electricity for vessels while they are in port. Called cold ironing, this is far more efficient than generating power on board ships for heat, lighting and other operations. The final area of relevant port activity concerns the strategy of port-centric logistics (Mangan et al, 2008) which can be defined as the provision of distribution and other value-adding logistics services at a port, and which in turn can reduce inefficient road transport legs and lead to optimised performance along the transport chain. We are examining the role of this strategy in the context of our micro-level analysis of supply chains as discussed above. 8 CONCLUSION This paper has highlighted the diverse aspects of the environmental related performance of maritime transport in global supply chains. As the paper has hopefully illustrated, efforts to both measure and mitigate the environmental impact of shipping are quite complex. Issues of both data availability and validity emerge as do questions concerning boundaries, for example how do we apportion environmental impacts and to whom, and to what extent do we measure environmental impact. On the latter point are we just concerned with transport-related emissions or should our focus be wider lifecycle 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 15

94 analysis of carbon footprint. Recent research by Soosay et al (2012) for example has shown that the transport-related carbon footprint associated with wine exports from Australia to Europe is very small. Notwithstanding all of the above challenges, from our research to date, it is apparent that there is much interest in and potential around how a wider logistics and supply chain approach can contribute to reducing the total shipping related envelope of CO 2 emissions. Furthermore, ongoing legislative changes mean that the environmental impact of shipping should continue as a topic of much research interest. Just to take one case in point: towards the end of 2011 the British Chamber of Shipping (2011) issued a press release highlighting the impact of pending legislation concerned with the reduction of sulphur emissions from shipping (in effect Emission Control Areas ECAs are to be established); the BCS suggest that this could force up shipping s cost base and divert freight back to road. It would thus be quite a paradox if a policy instrument intended to have one impact (reducing shipping s sulphur emissions) led to an unintended consequence, namely modal shift to a less environmentally friendly transport mode. ACKNOWLEDGEMENTS The support of our research sponsors, the Research Councils UK (RCUK) Energy Programme and industry (in particular Lloyds Register), is gratefully acknowledged. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 16

95 REFERENCES Bows, A., Gilbert, P. and Anderson, K. (2011) Accounting for and influencing shipping emissions at a sub-global level, International Conference on Technologies, Operations, Logistics and Modelling for Low Carbon Shipping LCS 2011, Glasgow, June. British Chamber of Shipping (2011) Sulphur regulations could cost 3.6 billion to shipping within 200 miles of UK, press release issued 7 th October Brooks, M. (2010) International Trade in Manufactured Goods, in Grammenos, C. (ed.) The Handbook of Maritime Economics and Business: Second Edition, London: Lloyds List. Buhaug, Ø., Corbett, J.J., Endresen, Ø., Eyring, V., Faber, J., Hanayama, S., Lee, D.S., Lee, D., Lindstad, H., Markowska, A.Z., Mjelde, A., Nelissen, D., Nilsen, J., Pålsson, C., Winebrake, J.J., Wu, W. Q., Yoshida, K. (2009). Second IMO GHG study London: International Maritime Organization (IMO). Christopher, M. (1992). Logistics and Supply Chain Management (1st ed.), London: Financial Times/Pitman. Department for Energy and Climate Change (DECC) (2011) Statistical Release: UK climate change sustainable development indicator: 2009 greenhouse gas emissions final figures. Available at: (Accessed: 10 May 2011). Department for Transport (2008) The container freight end-to-end journey: An analysis of the end-to-end journey of containerised freight through international gateways. London: The Stationery Office. Department for Transport (various years) Transport Statistics Report: Maritime Statistics. London: The Stationery Office. Eriksen, T. HØye, G. Narheim, B. and Meland B. J. (2006) Maritime traffic monitoring using a space-based AIS receiver, Acta Astronautica, 58(10), pp ESPO (2010) (European Sea Ports Organisation) ESPO/EcoPorts Port Environmental Review 2009, Brussels: ESPO. Heymann, E. (2008) Prospects for the container shipping industry. Available at: PROD/PROD pdf (Accessed: 25 April 2010). IAPH (2007) (International Association of Ports and Harbours) Second Plenary Session, Resolution on Clean Air Programs for Ports, May 4th 2007, Houston. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 17

96 International Maritime Organization (2010) Prevention of air pollution from ships (MEPC 60/WP.5). Levinson, M. (2010). Why Container Ships May Downsize. Accessed 6 April 2010, available at: Mangan, J., Lalwani, C., and Fynes, B. (2008), Port-centric logistics, International Journal of Logistics Management, 19 (1): Notteboom, T. and Rodrigue, J. (2008) Containerisation, Box Logistics and Global Supply Chains: The Integration of Ports and Liner Shipping Networks, Maritime Economics and Logistics, 10, pp OECD (2011) Environmental Impacts of International Shipping The Role of Ports. Soosay, C., Fearne, A. and Dent, B. (2012) Sustainable value chain analysis a case study of Oxford Landing from vine to dine, Supply Chain Management: An International Journal, 17 (1), pp UNCTAD (2009) Multi-Year Expert Meeting on Transport and Trade Facilitation: Maritime Transport and the Climate Change Challenge: February 2009, Geneva. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 18

97 A Framework Towards a Sustainable Development in Supply Chain Marina Bouzon Universidade Federal de Santa Catarina, Brazil (marinabouzon@gmail.com) Francielly Hedler Staudt Universidade Federal de Santa Catarina, Brazil (franhedler@gmail.com) Carlos Manuel Taboada Rodriguez Universidade Federal de Santa Catarina, Brazil (taboada@deps.ufsc.br) João Carlos Espíndola Ferreira Universidade Federal de Santa Catarina, Brazil (jcarlos@emc.ufsc.br) Abstract In face of environmental and social demands, companies have turn their focus to solutions that minimize environmental impacts and, at the same time, are economically and socially sustainable. The consumer s interest by sustainable products has lead to a change in the supply chain management model. Thus, this paper proposes a framework for sustainable supply chain management (SSCM), with the ultimate goal of enabling the sustainable development selfactualization in the chain. Yet, this article helps to understand the current sustainable supply chain concept and which resources specifically enable the management and establishment of the chain. By using the concepts of the SSCM, like governance program and chain collaboration, companies may reach collaborative advantages in triple bottom line of sustainability. Key words: Sustainable Supply Chain, Supply Chain Management, Sustainability. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 1

98 1: INTRODUCTION There is significant evidence of the increase in the number of costumers concerned with understanding the conditions under which products are produced, and their desire that the products are produced in a sustainable manner (Wolf, 2011). Thus, supply chain (SC) managers become concerned not only about basic criteria for evaluating components and materials (e.g. cost, quality, and delivery), but also with a range of factors that includes the upstream and downstream flow chain. One of the highlighted factors is related to sustainable development, focusing not only at a company, but also partners in the supply chain (Vachon & Klassen, 2006). Thus, the focus of society and companies is directed towards solutions that reduce environmental and social impacts, and that are at the same time economically sustainable. Given this context, leading companies in the chain, usually called label companies, have been assessed based on social and environmental aspects of all its supply chain members, not only the most strategic. This has lead to the need to assess how sustainable supply chain management is performed. In view of the issues pointed out above, this paper proposes a framework for the management of a Sustainable Supply Chain (SSC). The model comprises the requirements found in the literature for the formation and integration of the SSC, as well as aspects related to its management. To this end, section 2 presents the proposed methodology, and subsequently a literature review on sustainability and the SSC concept is carried out. Section 5 presents researches on SSC frameworks, and section 6 describes the proposed model. The paper ends with some conclusions, as well as recommendations of further research opportunities in the area. 2: METHODOLOGY A qualitative approach has been adopted in this study, as we aim to develop and provide a conceptual theoretical model of Sustainable Supply Chain Management (SSCM) that enables future empirical testing and sophistication. This research is classified as a theoretical and conceptual development, because it seeks to propose a management structure for the subject. Although various authors have made contributions to this area, its theoretical development can still be considered to be relatively unformed. There is little in the literature that offers a holistic 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 2

99 management approach in SSC area. For developing such a framework, this research has been undertaken using a systematic literature review, in order to identify the key dimensions in managing SSC. Figure 1 illustrates that the research considered various literature sources such as journal and conference papers. Also, while reading the papers, other publications cited in texts as reference works on the subject were identified, and therefore were included in the analysis. Knowledge Fields Research Method Electronic Databases (journals, conference proceedings) Keywords Literature Review Sustainability SSC and Governance Review of SSC Frameworks SSC definition Work Structure Analysis SSC Management Guidelines Framework for Sustainable Supply Chain Management Fig. 1 Research methodology and paper structure. The framework developed in this paper is intended to outline the purpose of the SSCM, its operational structure and the underlying principles that support the SSCM. 3: SUSTAINABILITY The concept of sustainable development was published in 1987 by the World Commission on Environment and Development, the Brundtland Report, "addressing the needs of present generation without compromising the ability to meet the needs of future generations" (WCED, 1987). In the business context, this means that business activities should protect natural resources 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 3

100 and the environment, and serve the common good of society reaching economic goals. This definition captures the three closely related dimensions - social, environmental, and economic - the triple bottom line framework for sustainability (Elkington, 1998; Wu & Pagell, 2011), as shown in figure 2. Fig. 2 Sustainable triple bottom line. Source: Adapted from Xu & Cong (2011). The interconnections of the dimensions described in figure 2 as strategic and organizational culture, transparency and environmental profits were included by Xu & Cong (2011) to the original model of the triple bottom line, when evaluating the performance of the three dimensions. With regard to the interfaces of the economic issue, recently the number of companies that think that sustainability and profitability are not mutually exclusive concepts is growing (Büyüközkan & Berkol, 2011). In the SC perspective, it is stated that a sustainable company does not mean that its chain is also sustainable. Therefore, the emphasis on the chain is a step towards a wider adoption and development of sustainability, since SC encompasses the product from the processing of its raw materials to customer delivery, including issues of product design, end of life processes, among others (Büyüközkan & Berkol, 2011). 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 4

101 4: SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN AND GOVERNANCE The SC concept has evolved over the past decades, broadening its scope, including issues related to sustainable development, culminating in the concept of SSC. Table 1 summarizes the evolution of this concept in chronological order over the past decades. Table 1 - Evolution of the Sustainable Supply Chain concept. Decade Events 1960's and 1970's Companies said they did not cause negative impacts to the environment (Georgiadis and Besiou 2008) Proliferation of corporate social responsibility (especially in the 1970's) (Carroll 1999) 1980's Beginning of attention on environmental issues related to logistics and evolution of this emphasis only in transportation (Chunguang et al. 2008) Publication of the Brundtland Report (WCED, 1987) Change from local optimization to chain optimization (Linton et al. 2007) 1990's Environmental impact drives green logistics (Chunguang et al. 2008) The concept of Green SC is defined (Srivastava 2007 and Zhou 2009) CLM publishes its first definition of reverse logistics (Brito and Dekker 2003) 2000's Logistics is seen as a competitive tool (Rutner and Langley Jr 2000) Early work is published from 2002 covering the triple bottom line sustainability in SC (Seuring and Müller 2008) 2010's Sustainability is included into business management (Wittstruck and Teuteberg 2010) Research works are published on the integration and management of the SSC. The concept of risk management is included in the SSC (Wolf 2011) According to Seuring & Müller (2008), SSC management is currently defined as managing the flow of material, information and capital as well as cooperation between companies along the chain, taking into account the objectives of the three dimensions of sustainable development, which are derived from the needs of customers and stakeholders. Wolf (2011) discusses the integration of the SSC, stating that its goal is to achieve sustained flows of products, services, information, and capital to deliver maximum value to all stakeholders. Xu & Cong (2011) define SSC management as the systemic coordination of traditional business process, transparent integration, environmental profits, strategy and organizational culture, for the purpose of improving the long-term performance of individual companies and its supply chains and 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 5

102 achievements of an organization s social, environmental and economic goals. In this context, in order to achieve the goal of sustainability considering the three conditions (social, economic and environmental) and satisfying the pressures imposed by the main chain agents (government, customers, and other stakeholders), the company should expand its vision and role. Seuring & Müller (2008) argue that the main strategies used by companies to meet the needs of its stakeholders are sustainable products and sustainable supplier development including risk management. In order to enable product management across many companies, it was found that companies with the largest key assets began to play the role of SC coordinators. According to Seuring & Müller (2008), the leading company in the chain is characterized by: (i) it regulates or steers the SC, (ii) it has direct contact with the customer, (iii) it designs the product or service provided. According to Jiang (2009), the inclusion of social and environmental aspects in the chain decisions has changed the governance models, resulting in the involvement of all stakeholders in decision making. Vurro et al. (2009) cite several studies of processes in which sustainability is integrated and managed along the SC, and ascertain that the best performances take place in integrated approaches that are based on long-term cooperation, knowledge sharing and skills development with members both upstream and downstream the chain. Therefore, we may say that the "common goal" created by sustainability can lead to a vision shared by all members of the SC network (Vermeulen & Seuring 2009). 5: SSC FRAMEWORKS Alternative taxonomies towards achieving a SSC have been proposed in other researches. The purpose of this section is to show some of the latest models, and the structure proposed by the authors will be presented in the next section. Initially, there is the work of Wittstruck & Teuteberg (2010), who sought to highlight actors which influence a company in the chain to become sustainable. Those authors claim that the strategy for achieving a SSC is based on the standards and guidelines imposed by the law. In addition, the company should be concerned with risk management and trends. From this 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 6

103 foundation the three pillars of sustainability rise: social, economic and environmental. The company's culture and organization must be aligned with the pillars. But since there are risks posed by the market, the company must align information technology with the business in order to enable a SSC, which has as an important influential factor the environmental risks. According to Büyüközkan & Berkol (2011), in order to attain a SSC, the companies involved need to meet some basic needs targeted by the sustainability pillar: Economic: total cost, economic benefit, equity use and inventory management; Environmental: fuel usage, emissions and waste created; Social: health and security, laws and regulations. One of the requirements for achieving a SSC is the integration of the links. Thus, the work of Wolf (2011) identifies the most important factors that enable or prevent the integration of sustainability in SCM. Figure 3 shows the required skills of companies to achieve sustainable performance. Fig. 3 SSC Management Integration. Source: Adapted from Wolf (2011). Similarly, Peters et al. (2011), in the context of pro-active inter-organizational strategies in SSC, identified the resources that allow the establishment of voluntary sustainability initiatives, which are: integration with external stakeholders, cross-functional integration, managing business units with low coupling, SC implementation, improvement process, and cultural structure. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 7

104 To achieve sustainable development, Walsh (2011) presents a model that combines Maslow's hierarchy of needs with Porter's value chain. As shown in figure 4, the success of sustainable development is based on the combination of policies, planning and management in governance institutions. In addition, the three pillars of sustainable development are represented by one or more primary activities. According to Walsh (2011), only when sustainable development (socially, economically, and environmentally) is achieved society has reached the stage of being selfactualized. Fig. 4 Sustainable development. Source: Walsh (2011). This concept of sustainable development will be used in the proposed framework described the next section. 6: PROPOSAL OF A SUSTAINABLE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FRAMEWORK This section seeks to describe a framework of sustainability management in the SC, which is shown in figure 5. In the lower part of figure 5 the foundation for the implementation and upholding of the sustainable chain is represented. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 8

105 Green SC Social Standard in SC Competitiveness in SC The first basis to be built in order to attain a SSC is the inclusion of sustainability aspects in the culture of the companies in the chain, from the individual principles of its employees to the commitment of top management. The second basis for the management of the SSC is the integration between all links, with the sharing of responsibilities, information and risks, focusing on meeting the needs of the stakeholders in the chain. For best results, analysis of environmental, social and economic impacts can be prepared under the control of a governance program. In this program, the most influential company in the SC analyzes its upstream and downstream sides, and determine which companies and processes have greater impact on the deployment of the triple bottom line of sustainability in order to build up future action plans. The governance program should also generate performance measures not only local, but along the chain regarding the implementation and upholding of sustainability. In addition to this alignment of strategies, the integration through governance also contributes to risk reduction in the chain. Risk management along the chain must include all suppliers, not only the strategic ones. Performance Target Sustainable Development in SC Sustainable Supply Chain Structure Sustainable Supply Chain Foundation Performance Measurement Governance Program Transparency and Collaboration Companies Culture Fig. 5 Framework to Manage Sustainable Supply Chain. 9 es Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique 9