QUELLE ORGANISATION LOGISTIQUE FACE A LA CONTRAINTE TEMPORELLE?

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1 QUELLE ORGANISATION LOGISTIQUE FACE A LA CONTRAINTE TEMPORELLE? Thierry SAUVAGE AUDENCIA Nantes.Ecole de Management n 76 décembre 2001

2 RESUME Une accélération des différents temps de l entreprise s est installée. L'imprévisibilité du consommateur associée à l'innovation permanente dans la conception des couples produits/service pousse l organisation logistique à savoir gérer le changement et l'adaptation. Les solutions organisationnelles fondées sur la réactivité qui émergent exigent alors une forte intégration des partenaires internes et externes. Telle semble être une des missions essentielles du management logistique. ABSTRACT The unpredictability of the consumer together with the permanent innovation in product and service design are forcing organizations to manage the logistics of change. The reactive organizational solutions which are emerged demand a very tight integration between all partners, both internal and external. This is one of the major challenges of logistics management. MOTS-CLÉS - KEY-WORDS Supply Chain Logistique ECR Juste-à-temps Intégration Supply Chain Logistics Efficient Consumer Response Just-in-ime Integration AUDENCIA Nantes.Ecole de Management - Cahiers de Recherche du CREA Toute reproduction de ce document est interdite sans l autorisation expresse de son auteur 2

3 La question posée dans cet article est de savoir s'il existe de la part de la firme un nouveau modèle de création de valeur en riposte à un environnement commercial exigeant sur le plan de la performance logistique de l'organisation. Le point de départ de notre raisonnement est le constat que l'entreprise est confrontée à de nouveaux facteurs de succès, commerciaux notamment, marqués par une surprenante accélération du temps et des flux entre tous les partenaires de la chaîne logistique. De nouveaux modes relationnels et de nouveaux comportements d'achat, aussi bien du consommateur que de l'acheteur professionnel, émergent et se structurent. La première section présente le contexte d accélération des flux et définit le concept d intégration. La seconde section examine les nouvelles valeurs logistico-commerciales auxquelles sont assujetties les entreprises industrielles. Deux secteurs illustrent les propos tenus : le secteur des produits de consommation courante et celui de l automobile. Les modalités de l'intégration utilisée dans le cadre du Juste-à-temps, de l externalisation logistique et de l ECR sont analysées respectivement dans les quatrième, cinquième et sixième sections. I - ACCELERATION DES FLUX ET INTEGRATION DE L ORGANISATION LOGISTIQUE Tiberghien (1998), Président de Chronopost, s'interroge dans ces termes : notre société "de plus en plus marquée par l'importance du temps", est orientée vers "une culture influencée par la rapidité, voire l'impatience". La nécessité de "synchroniser le temps de l'entreprise avec le temps de ses clients" émerge alors comme un objectif premier. Les firmes industrielles sont ainsi poussées vers de nouveaux modèles d'organisation logistique reposant sur l accélération des flux et la gestion des cycles. Ces modèles "d'avenir" supposent de gérer au moindre coût et aux rythmes de la demande une large gamme de références innovantes. Ils impliquent une organisation de l'entreprise en réseau de partenaires pour pouvoir à la fois «customizer» l offre aux goûts de chaque client, centraliser les stocks de base par famille de produits et desservir des zones géographiques élargies. L importance du temps est à rapprocher d une tendance générale à l'innovation-produit permanente, facteur clé de succès commercial dans bon nombre de secteurs industriels. L élévation des rythmes d innovation alimente l'obsolescence des stocks, dont la constitution devient risquée. Les parts de marché en deviennent plus volatiles. D où la nécessité d être capable de produire et de 3

4 livrer rapidement uniquement à la demande pour réduire au mieux les risques d'invendus. Cela exige la mise en place d'organisations logistiques réactives. La réactivité se définit comme la capacité d'identification puis de satisfaction des demandes non anticipées. Elle implique nécessairement la flexibilité qui est la capacité à percevoir à temps les changements du marché ou les nouvelles opportunités pour modifier les processus en-cours. La flexibilité globale d'une chaîne logistique est souvent associée à la notion d'agilité définissable quant à elle comme la capacité de reconfiguration rapide des ressources disponibles d'une extrémité à l'autre de la chaîne. Faute de réactivité, les surcapacités productives guettent et risquent de freiner les possibilités de déstockage des produits d'ancienne génération arrivant à péremption. Depuis le milieu des années 1990, la pression des délais est amplifiée par la dématérialisation des négociations et le développement du e-business dans les relations d'achat et d'approvisionnement interentreprises. Le développement des places de marchés sectorielles, c'est-à-dire la mise en place de clubs d'acheteurs ou de fournisseurs s'abonnant à des systèmes d'enchères, constitue une initiative qui débouche sous réserve d une organisation logistique efficace sur une compression du délai global d approvisionnement. Les tâches administratives non créatrices de valeur et les coûts associés à la confrontation physique et la négociation entre les acheteurs et les fournisseurs sont en effet minimisées. Le besoin d accélérer les flux se matérialise par des innovations et solutions organisationnelles ayant toutes un même point commun quel que soit le secteur : un ancrage dans une approche globale des flux circulant entre les partenaires. Ce principe est souvent associé au Management Intégré des Processus Logistiques, plus communément identifié par l'appellation de Supply Chain Management (SCM), défini à l'origine par Cooper et Ellram (1993) comme une philosophie intégratrice permettant de gérer globalement l'ensemble des flux depuis le fournisseur jusqu'au consommateur final dans un contexte de partage des gains pour tous les partenaires et dans une optique de satisfaction du consommateur final. La compétition s'effectue alors chaîne logistique contre chaîne logistique. Nous émettons l hypothèse que les solutions organisationnelles implémentées par les entreprises sont subordonnées à une condition nécessaire de forte intégration (des partenaires) de l organisation logistique (figure 1). Faute de quoi, cette organisation ne peut répondre de manière satisfaisante à des demandes révélées sans cesse plus complexes (Handfiel et Nichols, 1999). 4

5 Figure 1 Modèle d interprétation de l intégration de l organisation logistique Facteurs de succès commerciaux Facteurs de succès logistiques Solutions organisationnelles créatrices de valeur Niveaux requis d'intégration de l'organisation logistique - consommateur - ressources internes - prestataires externes - fournisseurs Qu'entendre par Intégration? Toutes les fonctions de l'entreprise sont plus ou moins concernées par l organisation logistique, à des degrés différents selon les contraintes imposées par l'environnement. La qualité de l'ajustement entre l'offre et la demande, que l'on peut par exemple caractériser par le taux de service ou la réactivité à la commande, dépend de la gestion des interfaces entre la fonction achats en charge des approvisionnements, la direction industrielle en charge du développement produit et de la fabrication, la fonction commerciale en charge de la distribution et du service après-vente... L'intégration des partenaires de l'organisation logistique se définit ainsi comme la mise en œuvre d'une cohérence globale dans les prérogatives logistiques réparties entre les différentes composantes de l entreprise. L'objectif de cette cohérence est l élimination des non-conformités et des dysfonctionnements générateurs d activités correctives ou redondantes, consommatrices de temps. L'intégration de l organisation logistique permet de rationaliser les différents temps intervenant dans le cycle de vie du produit, de la Recherche et Développement en amont au retraitement des biens en aval. Elle ne peut alors que s'insérer dans une démarche collaborative globale fondée sur l'animation et la communication entre les réseaux de partenaires internes et externes, à laquelle la technologie ne fait qu apporter un soutien. Le concept d'intégration dépasse la notion de coordination qui fait référence "au mécanisme formel permettant de rendre cohérent et de synchroniser les actions" (Helfer et al, 1998, p.237). L'intégration "prend en compte le comportement des individus et leur volonté de coopérer afin de résoudre les conflits... au mieux des intérêts globaux". Différents mécanismes peuvent contribuer à l'intégration (tableau 1). L intégration des partenaires ne constitue pas une finalité en soi. Elle représente la mise en œuvre de valeurs communes et d une interopérabilité des systèmes. Elle permet l épanouissement d une efficacité de l organisation indispensable dans un contexte logistico-commercial marqué par la rareté du temps. 5

6 Tableau 1 - Les mécanismes d'intégration D'après Helfer et al (1998, p.238) Ajustement mutuel (autonomie) : efficace si volonté commune de collaborer Hiérarchie, supervision directe : efficace si demeure exceptionnelle Comités, groupes de travail : permet l'échange d'informations et des décisions communes Interface, agent coordonateur : joue un rôle de conciliateur Responsable de projet "transversal" Responsable de produit : développe les stratégies produit Procédures : règles communes Objectifs communs et transversaux Valeurs communes, normes culturelles : doivent être "partagées" Formation : permet de développer des référentiels communs D'après Estampe et al (1999, p.8) Unification de la chaîne logistique par des relations de coopération Adaptation des systèmes d'information pour faciliter les processus Partage des informations Compatibilité à partir d'un format approprié, réactif et facilement utilisable par la chaîne logistique Standardisation avec mise en place de procédures communes pour faciliter et améliorer les process Simplification des procédures Adhésion des hommes II - DE NOUVELLES VALEURS LOGISTICO-COMMERCIALES Un mouvement global de reconfiguration des chaînes de valeur s'est amorcé depuis le milieu des années Les entreprises ont reconsidéré leur arbitrage entre d une part l importance du prix du produit comme facteur d achat, et d autre part l importance de la valeur ajoutée au produit, en particulier la prestation logistique. Cette reconsidération s'est traduite par une réorganisation et un repositionnement pour mieux intégrer les attentes réelles du client final, notamment sa sensibilité croissante au temps (time sensitivity) ou à l écologie. Attentes d'autant plus pressantes que ce consommateur fait preuve d'une volatilité sans cesse plus forte, que ce soit par rapport aux marques, enseignes ou formules de vente (Sauvage, 2000). Dans ce contexte, pour Emerson et Grimm (1998) le succès logistique prépare le terrain au succès commercial. Avec Christopher (1997), la logistique est source d'avantages marketing nécessitant un pilotage des processus logistiques par la demande. Dans tous les cas, le Management Logistique devient indissociable du 6

7 management de la relation avec le consommateur, plus généralement de la relation avec le client. L adossement de la fonction logistique à l analyse du marché peut être difficile à réaliser. La difficulté tient notamment à ce que les responsables d entreprises acceptent mal l idée qu il puisse exister une incertitude sur la demande de leurs produits si forte qu il faille la «couvrir» par une organisation logistique efficace. Fischer (1997) remarque que face à leurs actionnaires, les managers ne peuvent ouvertement donner de l importance à des projets d organisation logistique réactive qui constituent l'aveu d une faiblesse potentielle de leur produit. Tableau 2 - L'évolution des stratégies logistiques : Logique de développements capacitaires : Logique de rationalisation et de réduction des coûts : Logique de différenciation par le service : Logique de réactivité dans un contexte d innovation-produit et de mondialisation Historiquement, l'organisation logistique fondée sur les stocks qui prévalaient jusqu au début des années 1980 (tableau 2), période de croissance économique, s'est assise, surtout pour les produits de consommation courante, sur des réseaux d entrepôts multiproduits ou généralistes de couverture régionale ou interrégionale. Le dynamisme de la demande stimulait la multiplication des capacités productives et d entreposage. La proximité des zones à livrer permettait la maîtrise des coûts de transport dans un contexte financier favorable de taux d'intérêt réels particulièrement faibles. A partir des années 1980, les stocks deviennent coûteux (figure 4). Des mouvements de rationalisation des stocks et de centralisation se sont alors développés, pour probablement atteindre des seuils limites en l espace de 10 années. La décennie 1990 est marquée par le service, vecteur de différenciation. La faiblesse des stocks de proximité résultant de la phase de centralisation semble d ailleurs perturbante pour la qualité des livraisons. Elle se révèle paradoxale au souci de fidéliser le client : le stock représente un confort pour livrer rapidement des clients impatients. En même temps, la multiplication, la personnalisation et le renouvellement rapide des références, associée à une élévation surprenante de la sensibilité du consommateur au temps pour reprendre Christopher (1997), rendent risqué le schéma d'organisation logistique fondé sur le stock. Fischer (1997) fournit une illustration tout à fait intéressante de ce paradoxe à partir du cas de la grande distribution. D'un côté, le distributeur fait preuve d un excès de confiance dans les pratiques de prix promotionnels : il stocke de manière spéculative. De l'autre côté, il recourt à la démarque pour 7

8 éviter les invendus car le stock présente un risque fort. Fischer rapporte que le stockage pendant un an d un produit acheté d avance représente au moins 25% du prix d achat de ce produit. De ce point de vue, la centralisation contribue à alléger la facture des stocks d invendus. Le modèle de Wilson permet d ailleurs de démontrer qu une diminution de n à p entrepôts s accompagne d une réduction théorique du niveau du stock global dans un rapport de (p/n) (Vallin, 1999). Les redéploiements au sein des infrastructures régionales de distribution physique présentent néanmoins une légitimité par rapport au souci de réactivité, surtout s'ils n'empêchent pas la poursuite éventuelle de la rationalisation de productions de base au niveau européen, voire mondial. Cette légitimité est accessoirement confortée par la baisse depuis 1995 des taux d'intérêt réels, c'est-à-dire du différentiel taux d intérêt - taux d inflation, rendant le coût d'opportunité des stocks de distribution un peu plus supportable (figure 2). Cette baisse ne remet pas encore en cause les logiques centralisatrices développées à partir des années 80. Le coût de l argent immobilisé sous forme de stock reste encore important. Seule une inflation durable proche des taux d'intérêt des marchés financiers pourrait accroître les pressions en faveur de redéploiements massifs des stocks. Figure 2 - Evolution des taux d'intérêt réels pourcentages Taux intérêt 10 ans (oblg d 'E ta t) Taux d 'inflation m oyen Taux intérêt réel an n ées Le pilotage traditionnel de l'organisation logistique est focalisé sur les stocks et l optimisation des flux. Il exploite les prévisions de vente et repose sur une certaine stabilité des comportements d achat. Cette démarche est pertinente dans des contextes oligopolistiques ou pour des marchés captifs ; elle s avère en revanche antinomique à des environnements à haut contenu d incertitude 8

9 rendant les prévisions peu pertinentes. L apport de Fischer (1997) est sur ce point essentiel : il présente l incertitude commerciale résultant du rythme d innovation-produit comme un élément devant déterminer l organisation logistique. Fischer en déduit un modèle d adéquation de la chaîne logistique au produit. Plus exactement, la création de valeur attendue pour le client détermine l'orientation en termes de création de valeur par l'organisation, elle-même constituant les perspectives de richesse pour l actionnaire et donc le maintien des équipes dirigeantes. Selon Fischer, dans un contexte d incertitude commerciale, la création de richesse pour l actionnaire se révèle fondamentale à cause du risque pris par l investisseur. Les investisseurs et propriétaires de l entreprise attendent un management de la valeur qui se traduit par des profits permettant de rémunérer non seulement le capital mais aussi le risque lié aux investissements. Ce risque va de pair avec le degré d incertitude de la demande. Dans un article stimulant sur ce thème, en comparant les performances actuelles des emprunts d Etat et des actions, Christopher et Ryals (1999) notent qu au Royaume Uni, la rémunération du risque est de l ordre de 8.5% sur le long terme. Pour dégager une richesse suffisante à la juste rémunération d un risque élevé, Christopher et Ryals (1999) considèrent que l arbitrage entre coût et service devient hors de propos : il faut à la fois accroître le niveau de service, et réduire les coûts pour améliorer les cash-flows. Srivastava et al (1998) précisent que l'amélioration des cash-flows passe par leur accélération, leur accroissement, la réduction de leur vulnérabilité et l'accroissement de leur valeur résiduelle. L accélération des cash-flows, qui a pour effet d'augmenter leur valeur actuelle nette, passe par une réponse rapide à la demande mais également par l existence d une relation de confiance à laquelle contribue la logistique et incitant le client à l'acheter sans hésitation le produit. L accroissement des cash-flows repose sur la réduction des coûts, mais également sur le cofinancement des dépenses et le développement de nouveaux besoins chez les clients. Sur le plan logistique, une solution peut consister par exemple à mettre en place une organisation permettant de comprimer le temps dans l ensemble de la chaîne logistique, en éliminant notamment toutes les activités non créatrices de valeur. La vulnérabilité et la volatilité des cash-flows dépendent du risque dont le coût est matérialisé par la rémunération consentie au capital. La vulnérabilité est réduite par la satisfaction, la loyauté et la fidélité des clients. Srivastava et al (1998) notent sur ce point que le recours massif aux ventes promotionnelles, en constituant une source d instabilité de l activité, accroît le niveau de risque lié au cash-flows. La valeur résiduelle correspond aux cashflows prévisionnels. Elle dépend de la qualité et de la profitabilité potentielles des clients. La 9

10 valeur résiduelle des cash-flows permet notamment de rassurer les investisseurs et de pouvoir lever les capitaux nécessaires à la croissance. L organisation logistique contribuant à l amélioration des cash-flows est nécessairement orientée vers l'accroissement de la valeur intangible du capital, plus exactement vers la qualité des relations avec les partenaires ou clients. La qualité du système relationnel participe indirectement à la fidélisation des clients et au détournement des prospects. Elle s inscrit dans une logique de long terme, qui se révèle nécessairement humaniste : l'individu, le client aussi bien que l'employé, prenant une place centrale dans le processus de création de valeur. Pour Prahalad et Venkatram (2000), le client en particulier devient une source de compétences incontournables, dont l exploitation exige la mise en œuvre d une interactivité forte. Cette interactivité baignée par une imprévisibilité croissante du client implique le développement de la flexibilité organisationnelle qui permettra de «coller» au marché. La flexibilité semble fortement ancrée dans le capital humain de l organisation. Senge et Carstedt (2001) prétendent que la pérennité de l'entreprise trouve sa source dans ce capital humain qui, une fois qu'il est stimulé et impliqué, permet notamment de transformer les idées ou les innovations en actions créatrices de richesse. La mise en œuvre d un fonctionnement réactif de la chaîne logistique nécessite une remise à plat complète des systèmes relationnels de l'organisation au sens large que ce soit pour développer l interactivité et la proximité avec l'individu ou pour assurer la connectivité et le décloisonnement avec les différents partenaires, internes et externes. Les nouvelles valeurs logistico-commerciales qui contraignent les organisations industrielles apparaissent dans les analyses sectorielles effectuées par Samii (1997). Deux secteurs en témoignent : le secteur des produits de consommation courante marqué par la forte influence des grands distributeurs, et l industrie automobile marquée par la contrainte de l'innovation-produit. III - LES SECTEURS DES PRODUITS DE CONSOMMATION COURANTE ET DE L AUTOMOBILE Le secteur des produits de consommation courante regroupe des produits de faible valeur : les industries du savon, de l alimentation, des cosmétiques, de l hygiène Il correspond à des marchandises vendues essentiellement par l'intermédiaire de la grande distribution non spécialisée des Carrefour et Auchan, et pour lesquelles le poids relatif du coût logistique reste important. La structure du marché est fondée sur la coexistence de quelques grands groupes multinationaux en 10

11 concurrence avec un tissu riche de PME ayant néanmoins des visées sur le marché mondial. Les produits de consommation courante sont confrontés dans les pays occidentaux à une stagnation des débouchés, à une "satiété" du consommateur selon Perez (1997). L objectif n est pas seulement de préserver ses clients et de trouver de nouveaux marchés, mais de subtiliser des parts de marché aux concurrents. Les efforts de productivité et de baisse des coûts ne suffisent plus. Perez (1997) décrit ainsi une nécessaire logique agressive de différenciation tous azimuts qui s impose pour détourner le client de ses produits et marques habituels, pour l'exciter et le sortir de son assoupissement. Cette logique repose sur l'innovation, l extension des gammes et la multiplication des opérations promotionnelles qui génèrent autant de contraintes logistiques supplémentaires à gérer. Les rythmes soutenus d innovation et de renouvellement des références alimentent l'imprévisibilité du consommateur. Dans ce contexte, les risques d échec commercial sont considérables et l intégration des partenaires à l'organisation logistique commune permet de mieux gérer le coût de production de la diversité et de la richesse de l'offre. Cette intégration exige des chantiers de progrès spécifiques. Lorsque ces derniers s'accompagnent de difficultés sérieuses de mise en oeuvre, l'internalisation peut constituer une alternative sérieuse. Ghosh et John (1999) notent que dans le secteur des sodas marqué par un environnement commercial volatil, Coca-Cola a pris le parti de garder en interne tout le process d embouteillage dans un souci de réactivité de l'organisation productive. En revanche, Pepsi qui a choisi la solution de franchiser des embouteilleurs indépendants, semblerait confrontée à des difficultés d'intégration et à une plus faible capacité d adaptation aux soubresauts de la demande. Le contexte commercial de l industrie automobile se révèle différent. Le secteur est fortement concentré du fait du caractère très capitalistique de l'industrie (Womack et al, 1992). Jusqu au milieu des années 1990, le marché européen a évolué au rythme des années de crise et des quotas à l importation imposés par les états. Les consommateurs, de leur côté, freinaient leurs besoins en véhicules neufs. Les industriels stockaient sur leurs parcs tout en réduisant leur production dans l attente du début d un nouveau cycle de consommation. La pression concurrentielle se révèle particulièrement vigoureuse aujourd'hui pour trois raisons. Premièrement, le remplacement des véhicules particuliers en circulation se heurte à un marché de l occasion florissant. Deuxièmement, une surcapacité industrielle chronique s'installe avec la mondialisation, ainsi qu avec la modernisation des outils de production en Europe de l Est, manifestation d'un rattrapage technologique inévitable. La libéralisation de la distribution automobile européenne prévue pour 2002 selon le magazine Capital (2000) devrait amplifier les effets des surcapacités. Troisièmement, 11

12 Internet introduit un canal de distribution concurrent balayant les règles d'exclusivités territoriales des concessionnaires. Depuis 1997, le marché connaît une reprise de la demande, stimulée par un grand effort d innovation dans les airbags de série, l esthétique, les motorisations TDI ou HDI, la moindre consommation de carburant... L innovation-produit se révèle capitale. Le secteur automobile est une industrie cyclique qui se caractérise par une organisation logistique qui doit s adapter à de nouveaux cycles commerciaux, de plus en plus courts et tournés vers l innovation-produit permanente, principal facteur de succès commercial. Les constructeurs ont également abordé le début du cycle de reprise de la consommation par le choix de s implanter in situ, pour coller aux marchés et "mieux vendre". Aujourd hui, 80 % des pièces des véhicules vendus en Europe sont fabriquées en Europe, y compris les marques japonaises (Samii, 1997). Selon Shimizu (2000, p.111), entre 1994 et 1998, la part des véhicules produits par les constructeurs nippons hors du Japon a augmenté de 26.6%. En 1994, les constructeurs japonais établis en Grande Bretagne fabriquaient véhicules/an. En 2000, ce chiffre devait dépasser le million selon Samii (1997). Ce type de redéploiements se retrouve chez tous les constructeurs européens, Volkswagen (Jürgens, 2000) aussi bien que Renault (Freyssenet, 2000). Les redéploiements d outils de production s intègrent dans une gestion globale des (sur)capacités productives intéressante en cas d inversement de la dynamique sur certains marchés. Les constructeurs ont été marqués par le souvenir de leur captivité lors des années de récession par rapport à des marchés locaux saturés. Les redéploiements des capacités de production, en propre ou en sous-traitance, s inscrivent dans des stratégies d organisation mondiale de la production soucieuses de la complémentarité et de la cyclicité des débouchés. Les constructeurs asiatiques s implantent en occident après avoir conquis le continent américain, leurs confrères occidentaux visant des implantations dans les pays d Europe de l Est. Pour les groupes ouest-européens comme Renault ou VAG sont à l origine positionnés sur des marchés saturés où les parts de marchés sont très fluctuantes selon le succès des nouveaux modèles, l Europe de l Est est vite apparue comme une source de débouchés proches. Pour des populations comparables, l'europe de l Est capitalise 32 millions de véhicules particuliers, alors qu'à l ouest le chiffre est de 350 millions. Et sur les 32 millions, seuls 2,5 millions sont produits par les industriels locaux. Une partie des productions localement excédentaire par rapport à la demande est temporairement réexpédiée vers l Europe occidentale, où les capacités de production sont saturées en période de reprise forte de la consommation. L approche globale du système productif permet de réduire considérablement le risque lié au surdimensionnement potentiel des investissements par rapport au pouvoir d achat local et aux débouchés réels. Lorsque les débouchés 12

13 locaux s affaiblissent les grands groupes internationalisés peuvent procéder à des réaffectations de ressources, aussi bien en hommes qu en matériels. Les taux de change élevés de la Livre Sterling par exemple incitaient en 2000 les constructeurs à ralentir temporairement les productions en Grande Bretagne, peu compétitives pour l exportation, au profit d autres pays de la zone euro. Renault/Nissan annonçait dans le magazine La Vie Financière du 25 nov (p6) avoir engagé une réflexion pour rapatrier la production de la future Micra sur le continent, en France et en Espagne. Le rapprochement culturel entre les constructeurs et les marchés locaux s exprime aussi par la revendication chez les fabricants d une conscience citoyenne. L'attitude citoyenne consiste à contribuer à la préservation de la qualité du cadre de vie de la cité et de l'environnement. Elle constitue un axe de communication créateur de valeur. Les véhicules particuliers produisent 80% de la pollution de l air dans les villes. Toutes industries confondues, moins de 10% de tout ce qui est extrait de la planète devient constituant d'un produit fini (Senge et Carstedt, 2001). Des positionnements "verts" se multiplient chez les constructeurs d Europe occidentale. En Allemagne, les industriels veillent aujourd hui à ce que toutes les pièces utilisées puissent être recyclées par le fournisseur d origine. Pour être viable, ce recyclage suppose une rationalisation de la chaîne logistique des retours (Reverse Supply Chain), avec éventuellement le recours à des spécialistes externes. La nécessité d'organiser le recyclage des matériels périmés s'impose d'autant plus vivement que les volumes augmentent avec l accélération des vitesses de développement des nouveaux produits. Pour Senge et Carstedt (2001), un naturalisme d'entreprise émerge et constitue un champ majeur d'innovations postindustrielles pour l'entreprise : conception de produits propres, systématisation du recyclage ou de la biodégration, réduction des déchets... Examinons les conditions d'intégration requises pour mettre en œuvre les deux solutions organisationnelles que sont le Juste-à-temps et l externalisation logistique. IV - ORGANISATION EN JUSTE-A-TEMPS ET INTEGRATION DES SOUS-TRAITANTS La complexité des flux est une conséquence d une organisation logistique fondée sur le Juste-àtemps. Entre 1987 et 1995, l usine Renault de Sandouville a connu cette complexification : en 13

14 1987, 7,5% étaient de flux quotidiens, 7,5% des flux hebdomadaires et 17,5% des flux mensuels. En 1995, 18% étaient en temps réels, 44% multiquotidiens, 28% quotidiens et 10% hebdomadaires. Le juste à temps (JAT) a été développé à l origine dans l industrie automobile pour accroître la réactivité de l organisation confrontée à des demandes de plus en plus diversifiées auxquelles les constructeurs souhaitaient apporter des réponses adaptées. Pour arriver à cela, une condition nécessaire est de produire avec des délais minimums et en petites séries. Le stockage pour chaque référence, d un coût prohibitif, est abandonné. Le principe consiste à acheter et produire seulement ce dont on a besoin et quand on en a besoin. La baisse des stocks n est alors qu une conséquence de la recherche de la réactivité pour l organisation toute entière (tableau 3). Tableau 3 - Le Juste à Temps (JAT) Le JAT est un principe d organisation diffusé par l'industrie automobile japonaise au début des années 1980 et fondé sur la réactivité à la demande et donc sur la réduction des cycles de mise à disposition des produits finis. Il nourrit une création de valeur par la production d'une plus grande variété de produits. Les gains financiers peuvent également être conséquents. Le passage au JAT peut permettre une baisse de 10 à 25% du prix de revient, transformable en augmentation des parts de marché ou des marges. D'après Woomack et al (1992), le JAT peut générer une baisse de 75 à 95% des stocks, des temps de changement d outils et des pannes, une réduction de 300% des défauts sur produits et une diminution de 50% de la surface utilisée. Le JAT suppose une série de propriétés caractérisant selon Béranger (1987) une organisation tournée vers la réduction des cycles. Produire ni plus ni moins que ce qui est commandé. Avoir des délais de production les plus courts possibles pour être réactif par rapport à la commande Développer une capacité à changer rapidement les outils et une rapidité des réglages (et ainsi pouvoir fabriquer en petites quantités) Acheter les fournitures et matières premières au dernier moment, en fonction de l'évolution des commandes clients. Eviter les gaspillages de temps : ne pas trop centraliser, ne pas rechercher trop de mise en commun des moyens pour ne pas créer des goulets d étranglement. Fiabiliser les moyens : dispositifs de maintenance pour éviter les ruptures dans la production, appliquer une politique sociale pour prévenir les grèves et mouvements sociaux susceptibles d'affecter la continuité de la production. Limiter les déplacements de pièces consommateurs de ressources et de temps Contrôler systématiquement la qualité des achats des produits intermédiaires pour éviter les pertes de temps a posteriori (litiges d'approvisionnement., problèmes de fabrication...) Développer l autonomie : pour cela, il faut assurer la polyvalence du personnel invité à assurer un éventail élargi de responsabilités opérationnelles. Selon Béranger (1987), une organisation en JAT nécessite une démarche globale reposant sur : - la simplification au maximum des flux de personnes, de matières, d informations (exemple : la technique Kanban), impliquant une collaboration interentreprises, - la formation et la polyvalence, - une gestion de la performance fondée sur la réactivité et les délais. 14

15 Chacune de ces exigences sous-entend un effort d intégration des partenaires de l organisation logistique. La simplification des flux a pour finalité que les délais de production et de distribution soient les plus courts possibles afin de mettre sur le marché à la demande et rapidement des produits sensibles au temps, innovants ou personnalisés. Les gaspillages de temps et les erreurs de conformité, sources de litiges ou de traitements redondants, sont proscrits. La simplification des flux implique souvent une qualité totale (au niveau des méthodes de production, des délais ) permettant l éradication des gaspillages de temps. Elle nécessite un contrôle continu de la qualité (Total Qualité Control), dans lequel les sous-traitants jouent un rôle de premier plan. Pour garantir la qualité, en particulier dans le développement des composants de haute précision, les équipementiers sont fortement intégrés dans l organisation des constructeurs, si ce n est parce qu ils doivent être «formés» par les constructeurs aux dernières technologies et aux nouveaux process. L émergence d une proximité technique et culturelle entre le sous-traitant et le constructeur contribue à la fiabilité. L intégration des sous-traitants constitue l antidote aux dysfonctionnements qui favoriseraient le mécontentement des clients ou des partenaires. L intégration peut être facilitée par des stratégies d essaimage visant à inciter des collaborateurs à la création d entreprise de sous-traitance. Qui mieux qu un ancien collaborateur connaît les exigences de qualité, les normes et les réseaux internes permettant de piloter la relation de soustraitance. Les prises de participations 1 et les restructurations des portefeuilles de fournisseurs 2 se multiplient également. L idée sous-jacente est de favoriser la coopération et de fortes interactions avec des interlocuteurs en nombre limité adhérent à des valeurs et des normes communes. La simplification implique également une forte coordination et une centralisation décisionnelle. Le groupe VAG (VW, Audi, Seat, Skoda) a ainsi créé une fonction logistique centrale, le Konzern Logistik, permettant d harmoniser les stratégies logistiques pour chaque marque (Samii, 1997). Cette fonction coordonne les méthodes propres à chaque marque, établit des plans d approvisionnement transversaux à plusieurs marques pour chaque composant, gère les rapports entre les différentes marques, optimise les moyens de transport La consolidation des flux des différentes marques a rendu pertinent pour VAG le recours au transport ferré, sous certaines conditions de desserte, dans un contexte de forte européanisation et de pressions écologistes 1 Le groupe Peugeot s est par exemple renforcée en 2000 dans le capital des équipementiers Sommer-Allibert et Faurécia, la Snecma dans celui de Labinal. 2 Nissan actionnaire de 27 équipementiers en août 2000 annonçait souhaiter se désengager d une vingtaine d entre eux... 15

16 (tableau 4). La centralisation des décisions au sein de la fonction logistique facilite par ailleurs la réactivité le long de la chaîne logistique grâce à une meilleure synchronisation des transferts des marchandises (produits, sous-ensembles, pièces détachées ). La fonction logistique gère dans cette perspective des réseaux de plates-formes régionales, souvent auprès de prestataires, permettant des livraisons multiquotidiennes. Seuls les flux de pièces de rechange déroge à cette règle. Les références sont trop nombreuses et peu vendues, légitimant un stockage sur un petit nombre de sites assorti d un recours intensif aux transports express. Source : Samii, 1997 Tableau 4 - Répartition modale chez VAG (objectif) Rail Route Rail Route Approvisionnements 51% 49% 80% 20% En cours 66% 34% 80% 20% Véhicules finis 88% 12% 90% 10% Devant le haut degré de complexité atteint, la formation et l internalisation de compétences logistiques fortes sont nécessaires. Le travail à la chaîne qui existait jusque dans les années 1990 dans le Toyotisme a disparu pour laisser la place à un travail "humanisé" selon une expression de Shimizu (2000). L humanisation ne correspond pas ici à des préoccupations sociales de type humaniste. Elle traduit surtout le souci de développer les compétences individuelles, l'autonomie et la créativité des groupes de travail, indispensables à la mise en œuvre du principe de réactivité. Autrement dit, les ambitions du juste-à-temps imposent une nouvelle organisation sociale. Elles reposent sur l intégration du personnel interne dans une organisation logistique marquée par la simplification des niveaux hiérarchiques et par la polyvalence. L innovation permanente et le sur-mesure imposent le pilotage de l organisation logistique par des indicateurs mesurant les cycles et les délais. L organisation en JAT suppose l utilisation d outils et de procédures de pilotage par les délais favorisant la réactivité de tous les partenaires. Un tel pilotage se révèle difficile à généraliser. Il n'est d ailleurs que partiellement mis en œuvre dans le secteur automobile (Fischer, 1997). Résultat symptomatique, en France, le délai global de livraison demeure encore important ; il est en moyenne de quinze jours, décomposé en deux jours d approvisionnement, une journée de production et deux semaines de distribution physique (Stratégie Logistique, 2000). Certains constructeurs semblent plus avancés. Nissan, en Angleterre, 16

17 fabriquerait et livrerait en dix jours et envisagerait, selon un dossier du magazine Capital (2000, n 109)), de ramener ce délai à trois jours : le Three days car program. La production automobile reste encore aujourd hui pilotée non pas par la demande réelle mais par les commandes des concessionnaires. A l arrivée, l automobiliste obtient rarement le véhicule désiré : le concessionnaire s échine à lui octroyer des rabais pour liquider les anciens modèles en stock. Ce qui est contradictoire avec la philosophie du JAT où la performance dépend de la qualité et du délai de la réponse à la demande du consommateur. L intégration du consommateur, imprévisible, au centre de l organisation logistique modifie ici la conception de la performance. Le stock ne devient alors qu une conséquence du délai et du niveau de service souhaités par le client. V - EXTERNALISATION LOGISTIQUE ET INTEGRATION DES PRESTATAIRES Dans un contexte d incertitude commerciale forte, le niveau de rémunération attendu par les investisseurs qui prennent un risque important est tel, qu il peut être pertinent de recourir à l externalisation ou à la location, le coût de l investissement étant supérieur aux profits nets qu il génère. De plus, des choix d'affectation des capitaux peuvent venir se greffer compte tenu des besoins de financement croissants, notamment en recherche et développement. Pour autant, le choix d'externaliser la logistique pose des problèmes spécifiques de coordination, interne et externe, et de fiabilité d'autant plus épineux que les chaînes logistiques sont tendues sous la pression d'exigences de délais courts. Les travaux d Useem et Harder (2000) auprès de 423 entreprises nord-américaines insistent sur le rôle prééminent des compétences internes dans la préparation et le suivi d une relation d externalisation. Pour les auteurs, outre les compétences techniques, des qualités de négociation et d animation se révèlent indispensables pour notamment faire «accepter» en interne le recours à des compétences externes. La coordination externe implique que les partenaires extérieurs soient intégrés à une organisation commune "virtuelle" fondée sur la collaboration et une communauté d'intérêts. La dimension collaborative ne se trouve pas nécessairement enracinée dans le contrat, simple recueil de garanties et d'obligations. Elle repose avant tout sur une intensité et une continuité temporelle de la relation. L'intégration idéale consiste à donner aux partenaires les moyens de gérer de manière autonome et de prendre seuls les bonnes décisions. Les gaspillages de temps si critiques pour la réactivité au marché s'en trouvent ainsi réduits. 17

18 Dans les produits de consommation courante, la concentration sectorielle est cruciale pour d une part, comme le souligne Colla (1997), reconstituer un pouvoir de négociation fragilisé par les rapprochements dans la grande distribution, et d autre part trouver de nouvelles économies d échelle (publicité, recherche et développement, services après-vente ) dans un contexte d extension des gammes et du nombre de références. Une course au gigantisme s'est engagée. Les groupes industriels sont à la recherche de la standardisation, mais en même temps ils doivent multiplier et produire des marques adaptées à chaque pays, voire à chaque consommateur. Par exemple, en Allemagne, la loi impose de préciser sur l étiquetage si l emballage est recyclable, pas en Italie ni en Espagne. Une solution s est ainsi imposée : la "différenciation retardée" (postponnement) initialement définie par Bucklin (1965) comme la capacité à repousser au dernier moment la personnalisation du produit final. La finition s effectue sur place par le recours notamment à des prestataires (logistiques) externes. La différenciation retardée permet de rationaliser la tenue des stocks en réduisant de manière sensible les risques d'accumulation de produits finis obsolètes. Ce schéma logistique se traduit souvent par une concentration des unités de fabrication des produits de base relayée par un réseau de sites régionaux, nationaux ou transfrontaliers, garantissant l identité des habitudes de consommation locale. L attribution de missions logistiques au niveau d échelons locaux permet d'assurer la réactivité commerciale, plus exactement une proximité physique et culturelle avec le client. Pour les produits de consommation courante sensibles au poids du coût logistique, le stock physique local ne gonfle pas forcément, il est simplement transformer en un stock virtuel : l'échelon local n'intervient que dans des activités à valeur ajoutée comme la passation et le suivi des commandes, les emballages, le service aprèsvente... Le stock physique est réduit à un simple stock de sécurité, par exemple pour répondre à des besoins urgents des clients locaux. Le prestataire logistique s érige ici comme un partenaire incontournable, sous réserve qu il soit capable d assurer efficacement les diverses activités de différenciation et de transferts des produits. Il ne peut assurer efficacement ces activités dans un contexte de flux tendus que s il est intégré à l organisation logistique globale. Cette intégration du prestataire passe par la normalisation de l information logistique et l interopérabilité des systèmes. Elle lui permet en particulier de gérer le recomplètement automatique des stocks (figure 3). Le degré d intégration et de responsabilisation des prestataires logistiques dans les organisations de leurs donneurs d ordres reste encore limité. Les conclusions de l'étude de Van Laarhoven et al (2000) sur l'évolution du rôle des prestataires entre 1993 et 1998 défendent ce point de vue : malgré des efforts de sophistication et de diversification conséquents, les prestataires n'ont toujours pas 18

19 réussi à devenir des partenaires autonomes et coresponsables. Pour autant, l enquête de Gentry (1996) sur les transporteurs routiers nord-américains indique que plus les prestataires sont impliqués en tant que partenaires plus la performance de la relation est forte. Figure 3- L intégration du prestataire logistique dans l organisation de l ECR Firme industrielle Prestataire logistique Distributeur Points de vente Flux d'infos Flux de produits L intégration du prestataire logistique semble indispensable afin que ce dernier soit capable de traiter rapidement des commandes complexes. Dans les productions à haut contenu technologique comme l informatique et l automobile, cette propriété est critique compte tenu de la sensibilité des produits au temps nécessaire à leur mise à disposition sur le marché. Une commande d'unités centrales, câbles, écrans, cartes, composants ne peut être préparée localement que par un prestataire ayant intégré des compétences industrielles spécialisées. Le contrat signé en 1999 entre Géodis Logistics et IBM fournit une illustration de l'ampleur de l'intégration nécessaire : le prestataire français a du racheter à IBM m² de surface d exploitation et reprendre une partie du personnel, le tout financé par une augmentation de capital. La nécessité d intégration des prestataires est encore plus forte dans l automobile où le rythme de sortie des nouveaux véhicules s'accroît d'année en année. Dans ce contexte, les constructeurs adaptent leurs chaînes de production pour plusieurs modèles, et renoncent aux chaînes complètement dédiées à un modèle de véhicule. Dans cet élan de réorganisation autour du client, la tendance à externaliser certaines activités de production et de finition s impose compte tenu du niveau des investissements à consentir pour produire par petites séries. Des prestataires externes sont ainsi commandités (ou créés de toutes pièces) pour effectuer des opérations d assemblage pour le compte de plusieurs constructeurs à partir de chaînes de montage modulaires. L'effort d intégration de ces partenaires externes doit permettre de faire en sorte que les flux, en particulier les cascades de commandes de pièces qui remontent, par étapes, toute la chaîne de la sous-traitance, soient traités le plus vite possible. Dans 19

20 ce schéma, l intégration suggère des relations contractuelles complexes. En Europe de l Est, l inexistence de prestataires locaux suffisamment fiables et compétents impose un effort d intégration exceptionnel de la part des constructeurs européens. Cet effort passe d abord par une présélection des quelques sous-traitants susceptibles de pouvoir à terme produire selon les canons de l industrie automobile moderne. Ensuite, les constructeurs comme Renault en Roumanie sont amenés à cofinancer les heureux élus qui n ont pas les moyens et les ressources pour lancer seuls la fabrication de composants nouveaux. L intégration de ces partenaires locaux vise enfin à les amener à l esprit capitaliste du profit. Elle peut se traduire par des prises de participations minoritaires, par le détachement de personnel, et par la mise en place de chantiers de progrès copilotés. L intégration des partenaires dans une organisation logistique commune n est pas une démarche naturelle. Elle rentre souvent en conflit avec les avantages que supposent des relations clientfournisseur ou client-prestataire de type opportuniste. Seule l évolution vers un contexte commercial et financier risqué consacrant la réactivité comme principe d organisation essentiel place les efforts d intégration sur le devant de la scène. L exemple de l ECR illustre ce propos. VI - L INTEGRATION DES FOURNISSEURS PAR L ECR DANS UNE PERSPECTIVE DE GESTION DU RISQUE L Efficient Consumer Response (ECR) constitue une innovation organisationnelle majeure dans le secteur des produits de consommation courante (figure 4). Il se traduit par la mise en œuvre d un recomplétement automatique des stocks du distributeur par le fournisseur pour mieux s adapter aux attentes réelles des consommateurs. L ECR permet des processus simplifiés, par exemple l élimination des bons de commande physiques avec les fournisseurs. Ces derniers n envoient plus de factures à leurs clients, mais uniquement des relevés de compte mensuels. Des contrats d achat avec des quantités et des dates de livraison réversibles sont le cadre général prédéfini en amont. La réactivité que promet le recours à l ECR doit s accompagner d une fiabilité au niveau des délais de livraison. La perspective de ruptures de stock y est théoriquement impossible. Les distributeurs n'ont normalement plus lieu d utiliser les dispositifs de bonus/malus, d amendes, de pénalités ou de retenues, le manque à gagner dont ils seraient victimes. L'élimination des ruptures de 20

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