Synthèse DELPHINE MANCEAU, VALÉRIE MOATTI, JULIE FABBRI, FROM I7 INSTITUTE, ESCP EUROPE

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1 Synthèse DELPHINE MANCEAU, VALÉRIE MOATTI, JULIE FABBRI, FROM I7 INSTITUTE, ESCP EUROPE PIERRE-FRANÇOIS KALTENBACH, LINE BAGGER-HANSEN, FROM ACCENTURE Téléchargez le rapport à l adresse

2 OPEN INNOVATION What s Behind the Buzzword? Open Innovation : quelles pratiques derrière le terme à la mode? L innovation est un sujet majeur pour les entreprises. Selon une enquête récente, 62% des dirigeants considèrent que la stratégie de leur entreprise est «largement» ou «totalement» dépendante de l innovation. Dans un environnement caractérisé à la fois par la crise et par une concurrence intensifiée et mondialisée, l innovation constitue un critère clé pour juger de l attractivité actuelle et future des entreprises. Ainsi, dans le secteur emblématique de la téléphonie mobile, trois entreprises - Apple, RIM et HTC - réalisent plus de 50% des profits du secteur avec moins de 10% des volumes parce qu elles sont particulièrement innovantes. Les entreprises sont obligées d innover plus et plus rapidement. Innover plus, non seulement pour répondre à la demande de plus en plus évolutive des consommateurs, mais aussi pour faire face aux exigences particulières des marchés émergents. ChotuKool, le réfrigérateur à $69, et Nano, la voiture à $2200, sont des exemples connus d «innovation frugale» que développent les entreprises voulant s imposer sur les marchés émergents. Innover plus rapidement, pour remédier au raccourcissement des cycles de vie des produits et services et créer des nouveaux espaces de marché. Apple n a attendu que 20 mois pour remplacer le mini ipod par l Ipod Nano. Dans ce contexte, l Open Innovation fait l objet d une grande attention de la part des entreprises, des professeurs de management et des médias. Les firmes mettent en place des collaborations avec d autres entreprises, des structures publiques, des chercheurs, des universités et des particuliers pour trouver des idées, identifier des nouvelles technologies et développer des nouveaux produits et services. Elles acceptent également que d autres exploitent les idées qu elles n utilisent pas, mais qui peuvent donner lieu à un projet rentable. En se basant sur des entretiens avec des dirigeants d entreprises et sur les travaux académiques récents sur le sujet, Accenture et l Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7, créé et porté par ESCP Europe, ont analysé la réalité qui se cache derrière ce terme à la mode. Ils ont étudié 20 grandes entreprises internationales pour lesquelles l innovation est primordiale et qui ont largement communiqué sur leurs pratiques d Open Innovation au cours des dernières années. L objectif central de cette étude est de déterminer si l Open Innovation est réellement une nouvelle manière d innover, ou si l on désigne par ce 2

3 Créé et porté par nouveau terme une pratique existant depuis des années. Pour répondre à cette question, nous avons analysé en quoi l Open Innovation modifie la façon de construire et de gérer les partenariats externes, dans quelle mesure elle change l organisation et la manière de stimuler l innovation en interne, et quel est son impact sur la performance de l innovation. Pour ce faire, nous nous sommes concentrés sur le volet «Outside-in» de l Open Innovation. Une approche structurée et systématique pour «faire rentrer l extérieur» La majorité des entreprises étudiées insiste sur le fait qu une bonne partie de ce qui est aujourd hui décrit comme de l Open Innovation se pratiquait bien avant que le terme ne soit inventé. Comme le dit Jean-Luc Beylat, le Président de Alcatel Lucent Bell Labs, Comme Monsieur Jourdain, les Bell Labs ont pratiqué l Open Innovation depuis toujours sans le savoir. Cependant, bien que certains éléments existent de longue date, comme l implication précoce des fournisseurs dans la conception d un nouveau produit ou la collaboration avec des universités et des laboratoires publics en matière de recherche, l Open Innovation a provoqué un basculement : on est passé d approches expérimentales et au cas par cas à des processus systématiques et fortement structurés qui affectent l organisation, les méthodes et les outils de l innovation. Un rythme d adoption rapide : 10 ans entre les pionniers et la diffusion L Open Innovation est particulièrement développée dans les secteurs en évolution rapide où l impératif d innovation est critique : les biens de consommation et le high-tech notamment. On a assisté à trois vagues d adoption : Les innovateurs, au début des années 2000, correspondent aux premières initiatives d Open Innovation, déclenchées par le projet Connect+Develop de P&G ; Les précurseurs, au milieu des années 2000, font partie de la seconde vague rapide de suiveurs dans tous les secteurs ; La majorité précoce, au début des années 2010, rassemble la troisième vague avec des entreprises qui se tournent vers l Open Innovation dans l objectif de renouer avec la croissance dans un contexte économique volatile et difficile. Puiser dans un vivier quasiment illimité de sources externes Notre recherche souligne la croissance spectaculaire du nombre de sources externes qu une entreprise peut potentiellement mobiliser. Si l on pense aux fournisseurs, la source externe d Open Innovation la plus citée par nos répondants, on constate que la mondialisation et le recours généralisé à des fournisseurs en provenance de pays émergents élargissent considérablement la base de fournisseurs potentiels. De même 3

4 OPEN INNOVATION What s Behind the Buzzword? avec les universités et les scientifiques. Pour chacun de ses chercheurs, P&G estime qu il y a 200 autres scientifiques ou ingénieurs dans le monde tout aussi qualifiés soit 1,5 millions de personnes sur lesquelles P&G pourrait s appuyer. Ainsi, l un de nos répondants souligne qu il étudie systématiquement les universités chinoises afin d identifier les outils et compétences locaux susceptibles d être exploités dans son processus d Open Innovation. Ce nombre quasi illimité de partenaires engendre bien évidemment des défis opérationnels importants. Choisir le degré et l objet d ouverture Avant de définir leur stratégie d Open Innovation, les entreprises doivent se poser plusieurs questions : Avec qui collaborer? Sur quel sujet? Comment? A quelle fréquence? La plupart d entre elles choisissent une ouverture progressive, tant sur le réseau de partenaires que sur l éventail des sujets concernés. En effet, l Open Innovation n est pas forcément synonyme d ouverture totale et il existe plusieurs types d ouverture. Nous avons identifié trois types d approches : l Open Innovation orientée vers certaines thématiques, l Open Innovation orientée vers certains partenaires et l innovation complètement ouverte. Les deux premières sont des approches ouvertes mais centrées, soit sur des sujets en ligne avec la stratégie d innovation de l entreprise, soit sur des partenaires spécifiques avec lesquels elle a déjà eu des collaborations réussies. Quant aux approches totalement ouvertes, elles sont le fait des entreprises les plus matures qui pratiquent l Open Innovation depuis plusieurs années. Sujets Non définies Prédéfinies Open Innovation orientée Partenaire Coopération interfirme classique Ouverture totale Open Innovation orientée Thématique Présélectionnés N importe qui Partenaires 4

5 Créé et porté par La plupart des entreprises interviewées utilisent l Open Innovation à orientation thématique, ce qui implique d avoir défini au préalable les priorités de l innovation et d avoir des objectifs précis au moment de contacter et de sélectionner les partenaires externes. Une telle approche permet d élargir la recherche de nouveaux partenaires en s intéressant aux acteurs disposant des compétences complémentaires à celles de l entreprise pour atteindre les objectifs visés. D autres ont une orientation-partenaire, surtout en R&D, et cherchent à intensifier leurs relations avec les partenaires existants, jugés compétents et collaboratifs, dans le but de couvrir ensemble de plus en plus de sujets. Enfin, les entreprises les plus matures dans la démarche d Open Innovation pratiquent un degré d ouverture extrême en élargissant l éventail des sujets et des partenaires concernés. Notons que certaines entreprises pratiquent simultanément plusieurs approches de l Open Innovation, en se concentrant sur quelques sujets pour certains projets, en cherchant des nouvelles façons de travailler avec des partenaires existants sur n importe quel sujet et en étant complètement ouvertes sur d autres projets. Trouver un équilibre entre le nombre et l intensité des partenariats Créer des relations durables et intenses avec un nombre important de partenaires est difficile, si ce n est impossible. C est pourquoi les entreprises doivent trouver un compromis entre le nombre et l intensité des partenariats, c est-à-dire entre l élargissement du groupe de partenaires et l approfondissement des relations avec un nombre limité d entre eux. Comme pour le degré d ouverture, notre étude montre un phénomène d apprentissage des entreprises les plus avancées, qui élargissent à la fois le profil et l objet des partenariats. Par exemple, General Electric a lancé un concours Ecomagination Challenge ouvert à n importe quel type de partenaires dont des particuliers, des PME, etc. Piloter les partenariats La gestion des partenariats est un élément clé du processus d Open Innovation et toutes les entreprises ont structuré des processus d identification, d attraction et de rétention des partenaires. Pour l Open Innovation orientée-sujet caractérisée par une forte ouverture sur les partenaires possibles, l identification des partenaires peut se faire selon une approche «partenaire-pull» (via les plateformes d entreprises ou ouvertes comme Innocentive) ou «partenaire-push» (via, par exemple, une structure interne chargée d identifier les partenaires potentiels partout dans le monde). Trois façons de gérer les partenariats ont été identifiées, depuis une approche au cas par cas jusqu à un processus très structuré couvrant toutes les étapes de la relation comme le modèle Want, Find, Get and Manage d Unilever. Encore une fois, plus les entreprises sont rôdées à l Open Innovation, plus ces processus sont structurés et intégrés. Certaines ont différencié leur approche en fonction du type de partenaire (les fournisseurs, les chercheurs, les start-ups ). Dans tous les cas, construire un climat de confiance fondé sur une approche gagnant-gagnant constitue une règle d or à laquelle les entreprises sont soucieuses de se conformer pour obtenir des résultats à long terme. 5

6 OPEN INNOVATION What s Behind the Buzzword? Ouvert mais pas gratuit A l inverse de l Open Source ou de l Open bar, l Open Innovation n est pas gratuite. Tous nos répondants ont investi significativement dans le sujet, à la fois en termes d organisation, de développement de compétences et d outils. Concernant l organisation, les entreprises commencent généralement avec une équipe dédiée afin d enclencher la démarche et d attirer l attention du management. Ces équipes sont de taille variable, entre quelques individus et 25 experts. L Open Innovation est également un investissement, et tous nos répondants ont acheté des plateformes collaboratives du type NineSigma (qui à elle seule a été adoptée par 60% des répondants) afin de stimuler la génération d idées, d en faciliter la collecte et d impulser des collaborations inter fonctionnelles et inter organisationnelles. Bien qu elles nécessitent des ressources et un budget importants, ces plateformes permettent l ouverture de l innovation au delà du réseau existant de partenaires. «Si vous voulez que vos salariés croient que c est une manière d innover nouvelle et précieuse, il faut leur montrer quez vous êtes prêt à investir!». Il ne s agit pas seulement de nommer un Directeur de l Open Innovation Faire évoluer les mentalités n est pas une tâche facile, mais s avère nécessaire pour passer d une forte résistance aux innovations «non inventées ici» à un enthousiasme partagé pour les innovations «que l on est fier d avoir trouvées à l extérieur». Tous nos répondants considèrent cet enjeu de culture organisationnelle comme le principal défi de l Open Innovation. D où la nécessité d une forte gestion du changement. Les entreprises étudiées investissent en capital humain, en processus et en formations pour construire une culture propice à l Open Innovation et améliorer leurs capacités d absorption des compétences externes. Recruter de nouveaux profils, mettre en place des formations spécialisées, inclure l Open Innovation dans les objectifs individuels comptent parmi les pratiques courantes de notre échantillon. L objectif est de diffuser la culture de l Open Innovation dans toute l entreprise, jusqu à devenir un réflexe et une manière récurrente de traiter l innovation. Comme le disait A.G. Lafley, ancien PDG de P&G, Il faut que les entreprises ne voient pas l Open Innovation comme quelque chose de spécial qui serait seulement à la portée de quelques individus, mais comme une routine et une méthode applicable par chaque employé. L Open Innovation ne résout pas le triangle des Bermudes de l Innovation La dernière partie de l étude porte sur le pilotage de la performance en matière d innovation. L importance accordée à l innovation ne se reflète pas dans la façon dont les entreprises évaluent sa performance : l innovation est peu et mal mesurée, comme en témoigne la frustration de nombreuses entreprises à l égard des indicateurs utilisés. Nous avons donc cherché à savoir si l Open Innovation a permis une amélioration en la matière. La réponse est négative, et la plupart des entreprises ont du mal à mettre en place des tableaux de bord efficaces pour mesurer la performance de l Open 6

7 Créé et porté par Innovation, même s ils s efforcent de mettre en place des indicateurs. Tous nos répondants reconnaissent le travail nécessaire pour améliorer les KPIs de l Open Innovation et de l innovation en général. Deux types de mesure de l Open Innovation, non exclusives les uns des autres, peuvent être adoptés : introduire des KPIs spécifiques à l Open Innovation dans le tableau de bord général de l innovation (comme le nombre de partenaires, le pourcentage d idées réalisés venant de l extérieur ) ou analyser dans quelle mesure l Open Innovation améliore les KPIs habituels de l innovation. Dans les deux cas, on peut utiliser des indicateurs liés aux inputs, aux processus et aux outputs afin de mesurer les efforts, les changements de processus et les résultats de cette approche. L Open Innovation, ça marche! Malgré l absence d indicateurs précis et satisfaisants, les entreprises dressent un bilan de leurs pratiques d Open Innovation. Elles considèrent que : L Open Innovation réduit le time to market, contrairement à l idée reçue que la collaboration entre différentes organisations prend du temps. Cet avantage en termes de délai procure d ailleurs un avantage concurrentiel significatif en gênant la copie par des suiveurs, surtout pour les PME pas toujours correctement protégées au plan juridique. L Open Innovation n est pas moins chère que l innovation interne, mais permet de mutualiser les risques. L Open Innovation améliore la protection de la propriété intellectuelle, ce qui peut apparaître comme une conclusion inattendue de notre étude. Dans un contexte collaboratif, il est impératif d expliciter la répartition de propriété intellectuelle entre les partenaires, ce qui implique de traiter cette question en amont. L Open Innovation favorise les progrès en matière de développement durable. Si ce point est rarement à l origine de la démarche, c est sans doute l un des effets les plus positifs et les plus inattendus de cette pratique en favorisant une intégration rapide de compétences et de savoirfaire externes en la matière. L Open Innovation améliore la capacité d innovation des entreprises. Elle permet d innover davantage et stimule ainsi l économie de la quantité que constitue l innovation. 7

8 OPEN INNOVATION What s Behind the Buzzword? Conclusion Au-delà de la popularité du terme, la démarche d Open Innovation est à l origine d un profond changement dans la manière dont les entreprises appréhendent l innovation. L Open Innovation se concentre sur la découverte de nouvelles idées, la réduction des risques, l exploitation de ressources rares et, paradoxalement l amélioration de la protection de la propriété intellectuelle. Elle permet aux entreprises d innover plus vite et d intégrer les impératifs du développement durable. La confiance et la capacité d absorption des compétences externes sont les principaux ingrédients d un succès partagé avec les partenaires. Comme nous l avons constaté dans nos interviews, cette démarche exige des investissements conséquents. Elle n est efficace qu à condition que les montants et le soutien managérial soient à la hauteur de la révolution culturelle nécessaire. En outre, il apparaît que l Open Innovation ne doit pas être envisagée comme un substitut à l innovation interne : pour capitaliser pleinement sur les collaborations avec les partenaires externes, les entreprises doivent combiner ressources externes et compétences internes. Les entreprises ayant une certaine maturité dans la pratique de l Open Innovation se réorganisent pour faire en sorte que l Open Innovation fasse partie de leur fonctionnement naturel. L Open Innovation n est donc pas une simple tendance managériale mais participe de la nouvelle façon d innover. Selon Katja van der Wal, Directeur Open Innovation de Philips Customer Lifestyle, l Open Innovation sera désormais la manière normale de penser, de réaliser et de concevoir l innovation. Téléchargez le rapport à l adresse 8

9 Créé et porté par Les Auteurs Delphine MANCEAU Directeur de l Institut pour l Innovation et la Compétitvité i7 Professeur à ESCP Europe m a n c e a i n s t i t u t - innovation-competitivite. eu a Pierre-François KALTENBACH Partner, Operations L e a d Europe, Accenture Management Consulting accenture.com Valérie MOATTI Professeur à ESCP Europe Line BAGGER-HANSEN Senior Manager, Accenture Management Consulting l i n accenture. com Julie FABBRI Secrétaire générale de l Institut pour l Innovation et la Compétitvité i7 eu 9

10 OPEN INNOVATION What s Behind the Buzzword? L Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7, créé et porté par ESCP Europe et la Fondation Europe+, a pour objet de promouvoir une vision élargie de l innovation et de stimuler des travaux sur les pratiques récentes et les enjeux auxquels les entreprises font face aujourd hui en matière d innovation. Think Tank académique européen, l Institut i7 stimule la création, la diffusion et l échange de connaissances autour de l innovation dans sa diversité (innovation technologique et non technologique, usages, évolution des business models) et ses différents facteurs (créativité, R&D, culture, diversité ). Il se caractérise par son ambition internationale et pluridisciplinaire. par les plus grands organes internationaux (AACSB, EQUIS et AMBA), elle prépare étudiants et cadres confirmés aux différents métiers du management, dans le respect des valeurs humanistes européennes. ESCP Europe est membre du pôle de recherche et d enseignement supérieur (PRES) hésam. Au cœur du projet stratégique de l Ecole, la vision humaniste européenne met l accent sur la révélation de l individu, l ouverture aux autres, la responsabilité, le désir de créer et le sens du réel. La culture européenne se caractérise par une importance particulière donnée à l histoire et la culture, drainant l innovation et la créativité. Ce sont ces valeurs et cet engagement qui conduisent ESCP Europe à développer une expertise transversale en relation avec les besoins des dirigeants d entreprises et les pouvoirs publics. Pour en savoir plus : Pour en savoir plus : ESCP Europe accueille chaque année 4000 étudiants de 90 nationalités différentes et 5000 cadres dirigeants, sur ses 5 campus européens (Paris, Londres, Berlin, Madrid et Turin) et dans 88 universités partenaires dans le monde. A la pointe de l économie de la connaissance et de l immatériel et accréditée Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son expérience, son expertise, ses capacités de recherche et d innovation, développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l ensemble des métiers et secteurs d activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Avec employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d affaires de 25,5 milliards de dollars au cours de l année fiscale clôturée le 31 août Pour en savoir plus : 10

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