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1 Information presse 23 Novembre 2011 La dernière étude de l Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7, en partenariat avec Accenture, dévoile les 10 tendances-clés de l Open Innovation Selon une enquête récente 1, 62% des dirigeants considèrent que la stratégie de leur entreprise est «largement» ou «totalement» dépendante de l innovation. Dans un environnement caractérisé à la fois par la crise et par une concurrence intensifiée et mondialisée, l innovation constitue un critère clé pour juger de l attractivité actuelle et future des entreprises. A travers l étude «Open Innovation: What s Behind the Buzzword», l Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7, en partenariat avec Accenture, apporte aux entreprises les 10 tendances-clés en la matière. Une source de connaissance et d inspiration cruciale au moment où elles sont obligées d innover toujours plus, de plus en plus vite et avec plus de partenaires. L Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7, Think Tank académique créé et porté par ESCP Europe et la Fondation Europe+, a rendu public le 22 novembre 2011 sur le campus Paris de la grande école de management et en partenariat avec Accenture, un état des lieux des pratiques professionnelles en Open Innovation mené auprès de 20 entreprises internationales. Delphine Manceau, Directeur de l Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7 et Pierre-François Kaltenbach, Responsable de la ligne de service Opérations d Accenture en Europe, en ont dévoilé les principaux résultats avant de lancer une table-ronde sur le sujet à laquelle ont participé plusieurs experts mondialement reconnus : Jean-Luc Beylat, Président, Alcatel Lucent Bell Labs France et Président, pôle de compétitivité Systematic ; Graham Cross, Director of Supplier Innovation and Innovation Acceleration, Unilever ; Dario Liguti, Directeur Marketing France, GE Corporate. Une étude basée sur les entreprises matures en Open Innovation En se basant sur des entretiens qualitatifs et sur les travaux académiques récents sur le sujet, l Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7 et Accenture ont cherché à percer la réalité qui se cache derrière ce terme à la mode d Open Innovation. Ils ont ainsi étudié 20 grandes entreprises internationales de secteurs différents qui la pratiquent activement afin de stimuler leur performance globale d innovation. Le rapport met en évidence les étapes du processus d intégration de l Open Innovation en 10 tendances-clés : L approche structurée et systématique pour «faire rentrer l extérieur» Le rythme d adoption rapide : 10 ans entre les pionniers et la diffusion Le vivier quasiment illimité de sources externes Le choix du degré et d objet d ouverture L équilibre entre le nombre et l intensité des partenariats Le pilotage des partenariats La nécessité d investissement L évolution de la culture d entreprise Le pilotage de la performance L impact et les facteurs de succès (Cf le détail des 10 tendances-clés ci-après, pages 4 à 7) 1 See Innovation survey conducted by Accenture: Alon A., Chow D. (2008), How to get the most from your best ideas, Accenture Outlook.

2 Au-delà de l intérêt populaire pour la mode de l Open Innovation, l étude montre que ce concept est à l origine d un profond changement dans l approche de l innovation des entreprises, qui leur permet d accélérer et d améliorer leur capacité d innovation, d une manière plus écologique et peut-être plus économe. L Open Innovation se concentre sur la découverte de nouvelles idées, la réduction des risques, l exploitation de ressources rares et paradoxalement l amélioration de la protection de la Propriété Intellectuelle. Le business model de l Open Innovation est un critère clé de son succès. La confiance et la capacité d absorption sont les principaux ingrédients des situations gagnant-gagnant. L Open Innovation ne peut générer des résultats qu à condition que les investissements et le soutien managérial soient à la hauteur et que la révolution culturelle de l entreprise soit en marche. L Open Innovation ne doit pas non plus être envisagée comme un substitut à l innovation interne. Pour profiter pleinement d une innovation réalisée en collaboration avec des partenaires externes, les entreprises doivent combiner ressources externes et compétences internes. Innover pour s imposer, innover plus et plus vite Les entreprises n ont guère le choix : elles doivent innover davantage. Pour répondre à la demande de plus en plus évolutive des consommateurs mais aussi pour faire face aux exigences particulières des marchés émergents. ChotuKool, le réfrigérateur à $69, et Nano, la voiture à $2200, sont des exemples connus «d innovation frugale» que développent les entreprises voulant s imposer sur les marchés émergents. Elles ont aussi l obligation d innover plus rapidement, pour remédier au raccourcissement des cycles de vie des produits et services et créer de nouveaux espaces de marché. Apple n a attendu que 20 mois pour remplacer le mini ipod par le Nano. Dans ce contexte, le concept d Open Innovation fait l objet d une grande attention de la part des entreprises, des professeurs de management et des médias. Les firmes mettent en place des collaborations avec d autres entreprises, des structures publiques, des chercheurs, des universités et des particuliers pour trouver des idées, identifier des nouvelles technologies et développer des nouveaux produits et services. Elles acceptent également que d autres exploitent les idées qu elles n utilisent pas, mais qui peuvent donner lieu à un projet rentable. Ce rapport montre aussi que les entreprises ayant une certaine maturité dans la pratique de l Open Innovation se réorganisent pour faire en sorte que l Open Innovation fasse partie de leur fonctionnement naturel. L Open Innovation n est donc pas une simple mode managériale mais participe de la nouvelle façon d innover. Selon Katja van der Wal, Directeur Open Innovation de Philips Customer Lifestyle, l Open Innovation «sera désormais la manière normale de penser, de réaliser et de concevoir l innovation». De son côté, A.G. Lafley, ancien PDG de P&G estime pour sa part que «il faut que les entreprises ne voient pas l Open Innovation comme quelque chose de spécial qui serait seulement à la portée de quelques individus, mais comme une routine et une méthode applicable par chaque employé.» L Open Innovation : un accélérateur de croissance dans l entreprise Dans un tissu entrepreneurial parfois considéré comme hermétique, ce qui en revanche peut être vu comme une nouveauté lorsque l on parle aujourd hui d Open Innovation, c est l effort constant d ouverture dont font preuve les entreprises et les approches de plus en plus expérimentales qu elles adoptent. En favorisant la multiplication des partenariats avec des laboratoires universitaires ou indépendants, l Open Innovation repense le fonctionnement de l entreprise. Il s opère désormais selon un processus en 3 temps : - l émergence d innovations, - leur développement en interne ou à l extérieur de l entreprise, - et leur intégration dans un processus de valorisation.

3 Découverte de nouvelles idées, développement durable, réduction des risques, exploitation de ressources rares et amélioration de la protection de la propriété intellectuelle, tels sont les principaux avantages de l Open Innovation. C est une valeur ajoutée pour les entreprises dans la mesure où elle : - réduit le time to market et génère un avantage concurrentiel significatif en évitant l impact négatif des copieurs surtout pour les PME, - n est pas moins chère que l innovation en interne mais permet de mutualiser les risques, - améliore la protection de la propriété intellectuelle, - encourage la course au développement, - et améliore la capacité d innovation de l entreprise. Fruit d une émulation collective, l Open Innovation fédère les énergies créatrices. Elle permet de décupler les capacités de l entreprise selon 3 stratégies possibles : - à travers une stratégie tournée vers certains sujets, dont sont partisanes la plupart des entreprises interrogées. Elle implique d avoir préalablement défini une stratégie d innovation et d avoir ciblé des objectifs précis. - à travers une stratégie tournée vers certains partenaires. Il faut multiplier les partenariats pour couvrir une palette plus importante de sujets. - à travers une stratégie complètement ouverte. L Open Innovation, c est aussi : - le bon équilibre entre la quantité et la qualité des relations avec les partenaires. Il faut créer des relations durables et fidéliser les partenaires, - la gestion des partenariats à travers des processus d identification, d attraction et de rétention des partenaires - un investissement technologique. La majorité des entreprises interrogées ont mis en place des plateformes collaboratives - et un investissement en capital humain, en processus et en formations pour que l Open Innovation devienne la philosophie, un état naturel au sein de l entreprise. Contacts presse : Christine Cassabois Mihaela Fiordean Emmanuelle Tessier-Solaz A propos de i7, l Institut pour l Innovation et la Compétitivité Créé en janvier 2011, l Institut pour l Innovation et la Compétitivité i7 est un Think Tank académique européen porté par ESCP Europe et la Fondation Europe+. Il réunit entreprises, académiques et pouvoirs publics en vue de promouvoir une vision élargie de l innovation et de constituer un carrefour de pensée et un lieu de réflexion et de proposition sur l innovation et la compétitivité. Plus d informations sur : A propos de ESCP Europe ESCP Europe accueille chaque année 4000 étudiants de 90 nationalités différentes et 5000 cadres dirigeants, sur ses 5 campus européens (Paris, Londres, Berlin, Madrid et Turin) et dans 88 universités partenaires dans le monde. A la pointe de l économie de la connaissance et de l immatériel et accréditée par les plus grands organes internationaux (AACSB, EQUIS et AMBA), elle prépare étudiants et cadres confirmés aux différents métiers du management, dans le respect des valeurs humanistes européennes. ESCP Europe est membre du pôle d'enseignement et de recherche supérieur (PRES) hésam. Plus d informations sur :

4 Les 10 tendances-clés de l étude «Open Innovation: What s Behind the Buzzword?» Les entreprises qui ont fait l objet de l étude sont pour la plupart leaders dans leur secteur. Elles appartiennent aussi bien au secteur alimentaire (Danone, General Mills, Kraft ), qu à la grande consommation (Procter & Gamble, Unilever, Beiersdorf ) ou a la chimie, l industrie pharmaceutique et la téléphonie (Alcatel Lucent, GE, Merck ). L étude analyse comment l Open Innovation modifie la façon de construire et gérer les partenariats externes, comment elle agit sur l organisation et la stimulation de l innovation en interne, et quel est son impact sur la performance de l innovation, en se concentrant sur l approche «Outside-in» de l Open Innovation. 1 er constat : Une approche structurée et systématique pour «faire rentrer l extérieur» La majorité des entreprises étudiées insiste sur le fait qu une bonne partie de ce qui est aujourd hui décrit comme de l Open Innovation se pratiquait bien avant que le terme ne soit inventé. Comme le dit Jean-Luc Beylat, le Président Alcatel Lucent Bell Labs, Comme Monsieur Jourdain, les Bell Labs ont pratiqué l Open Innovation depuis toujours sans le savoir. Cependant, bien que certains éléments existent de longue date, comme l implication précoce des fournisseurs dans la conception d un nouveau produit ou la collaboration avec des universités pour les laboratoires publics en matière de recherche, l Open Innovation a provoqué un basculement : on est passés d approches expérimentales et au cas par cas à des processus systématiques et fortement structurés qui affectent l organisation, les méthodes et les outils de l innovation. 2 ème constat : Un rythme d adoption rapide : 10 ans entre les pionniers de l Open Innovation et la diffusion L Open Innovation est particulièrement développée dans les secteurs en évolution rapide où l impératif d innovation est critique : les biens de consommation et le high-tech notamment. On a assisté à trois vagues d adoption : Les innovateurs, au début des années 2000, correspondent aux premières initiatives d Open Innovation, déclenchées par le projet «Connect+Develop» de P&G ; Les précurseurs, au milieu des années 2000, font partie de la seconde vague rapide de suiveurs dans tous les secteurs ; La majorité précoce, au début des années 2010, rassemble la troisième vague avec des entreprises qui se tournent vers l Open Innovation dans l objectif de renouer avec la croissance dans un contexte économique volatile et difficile. 3 ème constat : Puiser dans un vivier quasiment illimité de sources externes L étude souligne la croissance spectaculaire du nombre de sources externes qu une entreprise peut potentiellement mobiliser. Si l on pense aux fournisseurs, la source externe d Open Innovation la plus citée par nos répondants, on constate que la mondialisation et le recours généralisé à des fournisseurs en provenance de pays émergents élargissent

5 considérablement la base de fournisseurs potentiels. De même avec les universités et les scientifiques. Pour chacun de ses chercheurs, P&G estime qu il y a 200 autres scientifiques ou ingénieurs dans le monde tout aussi qualifiés soit 1,5 millions de personnes sur lesquelles P&G pourrait s appuyer. Pour donner un exemple concret, une entreprise interviewée dans l étude affirme qu elle étudie systématiquement les universités chinoises afin d identifier les outils et compétences locaux susceptibles d être exploités dans son processus d Open Innovation. Ce nombre quasi illimité de partenaires engendre bien évidemment des défis opérationnels importants. 4 ème constat : Choisir le degré et l objet d ouverture Avant de définir leur stratégie d Open Innovation, les entreprises doivent se poser plusieurs questions : Avec qui collaborer? Sur quel sujet? Comment? A quelle fréquence? La plupart d entre elles choisissent une ouverture progressive tant sur le réseau de partenaires que sur l éventail des sujets concernés. En effet, l Open Innovation n est pas forcément synonyme d ouverture totale et il existe plusieurs types d ouverture Il a été identifié trois types d approches : l Open Innovation orientée vers certaines thématiques, l Open Innovation orientée vers certains partenaires et l innovation complètement ouverte. Les deux premières sont des approches ouvertes mais centrées soit sur des sujets en ligne avec la stratégie d innovation de l entreprise, soit sur des partenaires spécifiques avec lesquels elle a déjà eu des collaborations réussies. Quant aux approches totalement ouvertes, elles sont le fait des entreprises les plus matures qui pratiquent l Open Innovation depuis plusieurs années. Non définies La matrice de l Open Innovation Open Innovation orientée Partenaire Ouverture totale Sujets Prédéfinies Coopération inter-firme classique Présélectionnés Partenaires Open Innovation orientée Thématique N importe qui La plupart des entreprises interviewées utilisent l Open Innovation à orientation thématique, qui implique d avoir défini au préalable les priorités de l innovation d avoir des objectifs précis au moment de contacter et sélectionner les partenaires externes. Une telle approche permet d élargir la recherche de nouveaux partenaires en s intéressant aux acteurs disposant des compétences complémentaires à celles de l entreprise pour atteindre les objectifs visés. D autres ont une orientation-partenaire, surtout en R&D, et cherchent à intensifier leurs relations avec les partenaires existants, jugés compétents et collaboratifs, dans le but de couvrir ensemble de plus en plus de sujets. Enfin, les entreprises les plus matures dans la démarche d Open Innovation pratiquent un degré d ouverture extrême en élargissant l éventail des sujets et des partenaires concernés. Notons que certaines entreprises pratiquent simultanément plusieurs approches de l Open Innovation, en se concentrant sur quelques sujets pour certains projets, en cherchant des nouvelles façons de travailler avec des partenaires existants sur n importe quel sujet et en étant complètement ouvertes sur d autres projets. 5 ème constat : Trouver un équilibre entre le nombre et l intensité des partenariats Créer des relations durables et intenses avec un nombre important de partenaires est difficile, si ce n est impossible. C est pourquoi les entreprises doivent trouver un compromis entre le nombre et l intensité des partenariats, c est-àdire entre l élargissement du groupe de partenaires et l approfondissement des relations avec un nombre limité d entre eux. Comme pour le degré d ouverture, notre étude montre un phénomène d apprentissage des entreprises les plus avancées, qui élargissent à la fois le profil et l objet des partenariats. Par exemple, General Electric a lancé un concours Ecomagination Challenge ouvert à n importe quel type de partenaires dont des particuliers, des PME, etc.

6 6 ème constat : Piloter les partenariats La gestion des partenariats est un élément clé du processus d Open Innovation et toutes les entreprises ont structuré des processus d identification, d attraction et de rétention des partenaires. Pour l Open Innovation orientée-sujet, caractérisée par une forte ouverture sur les partenaires possibles, l identification des partenaires peut se faire selon une approche «partenaire-pull» (via les plateformes d entreprises ouvertes comme Innocentive) ou «partenaire-push» (via, par exemple, une structure interne en charge d identifier les partenaires potentiels partout dans le monde). Trois façons de gérer les partenariats ont été identifiées depuis une approche au cas par cas jusqu à un processus très structuré couvrant toutes les étapes de la relation comme le modèle Want, Find, Get and Manage d Unilever. Encore une fois, plus les entreprises sont rôdées à l Open Innovation, plus ces processus sont structurés et intégrés. Certaines ont différencié leur approche en fonction du type de partenaire (les fournisseurs, les chercheurs, les start-ups ). Dans tous les cas, construite un climat de confiance fondée sur une approche gagnant-gagnant constitue une règle d or à laquelle les entreprises sont soucieuses de se conformer pour obtenir des résultats à long terme. 7 ème constat : Ouvert mais pas gratuit A l inverse de l Open Source ou de l Open bar, l Open Innovation n est pas gratuite. Tous nos répondants ont investi significativement dans le sujet à la fois en termes d organisation, de développement de compétences et d outils. Concernant l organisation, les entreprises commencent généralement avec une équipe dédiée afin d enclencher la démarche et d attirer l attention du management. Ces équipes sont de taille variable, entre quelques individus et 25 experts. L Open Innovation est également un investissement, et tous les répondants à l étude, ont acheté des plateformes collaboratives du type NineSigma (qui a elle seule a été adoptée par 60% des répondants) afin de stimuler la génération d idées, d en faciliter la collecte et d impulser des collaborations inter fonctionnelles et inter organisationnelles. Bien qu elles nécessitent des ressources et un budget important, ces plateformes permettent l ouverture de l innovation au-delà du réseau existant de partenaires. «Si vous voulez que vos salariés croient que c est une manière d innover nouvelle et précieuse, il faut leur montrer que vous êtes prêt à investir!». 8 ème constat : Il ne s agit pas seulement de nommer un «Directeur de l Open Innovation» Faire évoluer les mentalités n est pas une tâche facile mais cela s avère nécessaire pour passer d une forte résistance aux innovations «non inventées ici» à un enthousiasme partagé pour les innovations «que l on est fier d avoir trouvées à l extérieur». Tous nos répondants considèrent cet enjeu de culture organisationnelle comme le principal défi de l Open Innovation. D où la nécessité d une forte gestion du changement. Les entreprises étudiées investissent en capital humain, en processus et en formations pour construire une culture propice à l Open Innovation et améliorer leurs capacités d absorption des compétences externes. Recruter des nouveaux profils, mettre en place des formations spécialisées, inclure l Open Innovation dans les objectifs individuels comptent parmi les pratiques les plus courantes de l échantillon de l étude. L objectif est de diffuser la culture de l Open Innovation dans toute l entreprise, jusqu à devenir un réflexe et une manière récurrente de traiter l innovation. Comme le disait A.G. Lafley, ancien PDG de P&G, «il faut que les entreprises ne voient pas l Open Innovation comme quelque chose de spécial qui serait seulement à la portée de quelques individus, mais comme une routine et une méthode applicable par chaque employé.» 9 ème constat : L Open Innovation ne résout pas le triangle des Bermudes de l innovation La dernière partie de l étude porte sur le pilotage de la performance en matière d innovation. L importance accordée à l innovation ne se reflète pas dans la façon dont les entreprises évaluent sa performance : l innovation est peu et mal mesurée comme en témoigne la frustration de nombreuses entreprises à l égard des indicateurs utilisés. Ainsi, il était intéressant de voir si l Open Innovation a permis une amélioration en la matière. La réponse est négative et la plupart des entreprises ont du mal à mettre en place un tableau de bord efficace pour mesurer la performance de l Open Innovation, même s ils s efforcent de mettre en place des indicateurs. Tous les répondants reconnaissent le travail nécessaire pour améliorer les KPIs de l Open Innovation et de l innovation en général. Deux types de mesure de l Open Innovation, non exclusives les unes des autres, peuvent être adoptées : introduire des KPIs spécifiques à l Open Innovation dans le tableau de bord général de l innovation (comme le nombre de partenaires,

7 le pourcentage d idées réalisées venant de l extérieur ) ou analyser dans quelle mesure l Open Innovation améliore les KPIs habituels l innovation. Dans les deux cas, on peut utiliser des indicateurs liés aux inputs, aux processus et aux outputs afin de mesurer les efforts, les changements de processus et les résultats de cette approche. 10 ème constat : l Open Innovation, ça marche! Malgré l absence d indicateurs précis et satisfaisant, les entreprises dressent un bilan de leurs pratiques d Open Innovation. Elles considèrent que : L Open Innovation réduit le time to market, contrairement à l idée reçue que la collaboration entre différentes organisations prend du temps, cet avantage en terme de délais procure d ailleurs un avantage concurrentiel significatif en gênant la copie par des suiveurs, surtout pour les PME pas toujours protégées au plan juridique. L Open Innovation n est pas moins chère que l innovation interne, mais permet de mutualiser les risques. L Open Innovation améliore la protection de la Propriété Intellectuelle, ce qui peut apparaître comme une conclusion inattendue de notre étude. Dans un contexte collaboratif, il est impératif d expliciter la répartition de propriété intellectuelle entre les partenaires, ce qui implique de traiter cette question en amont. L Open Innovation favorise les progrès en matière de développement durable. Si ce point est rarement à l origine de la démarche, c est sans doute l un des effets les plus positifs et les plus inattendus de cette pratique en favorisant une intégration rapide de compétences et de savoirfaire externes en la matière. L Open Innovation augmente la capacité d innovation des entreprises. Elle permet d innover davantage et stimule ainsi l économie de la quantité que constitue l innovation. Télécharger le rapport complet, en anglais, à l adresse suivante :

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