Les sept principes du management de la chaîne logistique

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1 Les sept principes du management de la chaîne logistique David L. Anderson Managing Partner, Andersen Consulting Strategic Services Logistics Practices Frank F. Britt Senior Manager, Andersen Consulting Strategic Services Logistics and sales and Marketing practices Donavon J. Favre Manager, Andersen Consulting Strategic Services Logistics Practices Afin de mettre en adéquation les attentes des clients et le souci de rentabilité, de nombreuses entreprises ont tout mis en œuvre pour améliorer le management de leur chaîne logistique. Leurs efforts se sont portés sur sept grands principes de management qui, une fois combinés, assurent à l entreprise un meilleur chiffre d affaires, un meilleur contrôle des coûts, une bonne utilisation des ressources, et la satisfaction du client. Bien appliqués, ces principes prouvent que l on peut à la fois satisfaire le client et augmenter les profits. Les managers s identifient de plus en plus à l image d une corde, tirée en sens contraire par deux forces antagonistes d un côté, par les demandes des consommateurs, de l autre par les exigences d expansion et de profitabilité de l entreprise. Beaucoup ont découvert qu il est possible de préserver la corde de la rupture et de parvenir à une optimisation des bénéfices en considérant la gestion de la chaîne logistique comme une variable stratégique. Ces managers avisés admettent deux choses importantes. Premièrement, ils conçoivent la chaîne logistique dans sa globalité c est-à-dire tous les liens impliqués dans le management du flux des produits, des services et de l information, des fournisseurs de leurs fournisseurs aux clients de leurs clients (tels que les distributeurs et détaillants). Deuxièmement, ils ciblent des résultats tangibles l attention est portée sur la croissance du chiffre d affaires, l utilisation des ressources, et la réduction des coûts. Rejetant la perception classique d une entreprise et de ses diverses composantes considérées comme des entités fonctionnelles distinctes, ces managers ont compris que la clé du succès réside dans la façon harmonieuse dont les activités sont coordonnées au sein de la chaîne logistique afin de dégager de la valeur pour les clients tout en augmentant l indice de profitabilité de chaque maillon de la chaîne. Dans ce processus, certains même redéfinissent le jeu compétitif : voir par exemple le succès de Procter & Gamble (cf. l encart «Du partenariat comme atout majeur» p.13.) Notre analyse des initiatives visant à améliorer le management de la chaîne logistique portant sur plus de 100 industriels, distributeurs et détaillants, met en évidence des progrès prodigieux pour certains, alors que d autres ont échoué. Les initiatives gagnantes ayant permis de dégager une croissance positive partagent certains traits communs. Ce sont tout d abord des initiatives d envergure, combinant à la fois des modifications stratégiques et tactiques. Ces initiatives reflètent également une approche globale, considérant la chaîne logistique d une extrémité à l autre, et orchestrant les 7 principes 1 Segmenter les clients en fonction de leurs attentes en matière de services 2 Adapter le réseau logistique 3 Repérer les signaux du marché, et planifier en conséquence 4 Différencier les produits plus proches du consommateur 5 Manager stratégiquement les achats 6 Développer une stratégie technologique globale de la chaîne logistique Vol. 5 N 1,

2 Segmentation Max Besoins des ventes et du merchandising Basée sur les besoins des clients efforts, de sorte que l amélioration d ensemble obtenue en terme de chiffre d affaires, coûts, et utilisation des ressources est supérieure à la somme des gains dégagés de chacune de ses parties. Les initiatives perdantes présentent également un profil comparable. Elles tendent à être fonctionnellement circonscrites, très étroitement focalisées, et pêchent par absence d infrastructure de soutien. Cette non- coordination porte atteinte aux départements et fonctions concernés, et menace l entreprise d une mort certaine compte tenu de l essaimage de centaines d initiatives individuelles. L origine de l échec réside dans la difficulté du management à définir les besoins. L enjeu est de déterminer alors comment développer et mettre en œuvre les changements au sein d une chaîne logistique afin de diriger des entités opérationnelles aussi diverses que variées (à la fois internes et externes) dans une même direction. Afin de guider les managers, nous avons analysé les initiatives relatives à la chaîne logistique prises par les industriels les plus performants, et dégagé de leurs expériences 7 principes fondamentaux de management d une chaîne logistique. L adhésion à ces sept principes modifie les relations antagonistes existant entre le serviceclient d une part et les objectifs de croissance bénéficiaire de l autre, pour déterminer enfin un rapport équilibré. En identifiant les attentes des clients et la façon de coordonner les efforts au sein de la chaîne logistique pour les satisfaire au plus vite, au meilleur coût et toujours EN VOIE DE DEVELOPPEMENT Autozone Staples NOVATEURS Grainger Home Depot Wal-Mart CHEFS DE FILE LOGISTIQUES TRADITIONNALISTES Chrysler Petits détaillants Maytag Grossistes industriels Westinghouse de moindre taille Min Min Exigences des traitements de commande figure 1 Max mieux, les entreprises accroissent à la fois la satisfaction des clients et leurs propres performances financières. Mais l équilibre n est pas si aisé à atteindre où à maintenir. Comme cet article le démontrera, chaque entreprise que ce soit un fournisseur, un fabricant, un distributeur ou un détaillant doit trouver la façon de combiner les sept principes dans une stratégie logistique qui soit la plus adaptée à sa situation. Deux entreprises ne parviendront pas à des combinaisons identiques. Principe 1 : Segmentation des clients en fonction du service souhaité par des groupes distincts, et adéquation de la chaîne logistique pour en faire un vecteur de marges bénéficiaires. La segmentation regroupe traditionnellement les clients en fonction de l industrie, du produit, des circuits commerciaux, et définit ultérieurement un mode de service unilatéral pour répondre à cette segmentation, en faisant une moyenne des coûts et des bénéfices intra et inter segments. Le résultat le plus fréquent, comme l admet un manager, est que «nous ne comprenons pas pleinement la valeur relative de la place du client dans notre gamme de services» (cf figure 1). Mais la segmentation des clients en fonction de leurs besoins particuliers dote l entreprise d un éventail de services adaptés précisément à chacun des divers segments. Les enquêtes, les interviews, et les recherches dans l industrie ont été les outils les plus classiquement utilisés pour définir les critères de segmentation. De nos jours, les industriels novateurs se sont tournés vers des techniques analytiques plus avancées telles que les analyses catégorielles et les analyses conjointes pour mesurer les indices d échanges avec le client et prévoir la rentabilité de chaque segment. Un industriel dans le secteur des matériaux de construction et d habitat établit la segmentation à partir des besoins des ventes et du merchandising, ainsi que du traitement des commandes (voir Figure 1). D autres pensent que les critères tels que l infrastructure ou les supports techniques, et les budgets prévisionnels par activité dirigent la segmentation. Perçue dans une optique classique, la segmentation peut déboucher sur la constitution d associations insolites. En ce qui concerne l industriel présent dans la figure 1, l ensem- 4 Vol. 5 N 1, 1997

3 ble des «novateurs» inclut un distributeur (Grainger), un détaillant de type «Home Depot», et une grande surface de distribution (Wal-Mart). Les études font apparaître également certains paramètres, tels que les services valorisés par l ensemble de la population comparativement à ceux valorisés uniquement par certains segments. Dans ce cas, l entreprise doit appliquer un processus transfonctionnel rigoureusement structuré pour développer une palette de programmes et de services plus spécifiques à certains segments, qui combinent à la fois les services de base attendus par l ensemble des clients, avec ceux requis plus précisément par les éléments d un segment donné. Cela ne veut pas dire du sur mesure pour le seul plaisir du sur mesure. Le but recherché est de trouver le degré idoine de segmentation et de variabilité pour optimiser le profit. Tous les segments de la figure 1, par exemple, valorisent l indice de fiabilité de la livraison. Mais ceux situés dans le quadrant inférieur gauche n ont que peu d intérêt dans les programmes de management un peu plus en aval de la chaîne logistique, tels que les emballages «à la carte» et les notifications anticipées d expédition, alors que ces variables comptent beaucoup pour les éléments du quadrant supérieur droit. Bien évidemment, les besoins et préférences des clients ne sont pas les seuls critères à prendre en compte. Les services groupés doivent dégager des bénéfices. Or bon nombre d entreprises n ont pas la connaissance financière adéquate relative aux clients et à leurs propres coûts pour estimer avec précision les bénéfices potentiels. «Nous ne connaissons pas les consommateurs susceptibles de dégager le plus de bénéfices, ceux qui généreront le plus de gains à long terme, ou ceux que nous sommes capables de capter durablement», avouait un industriel. Cette connaissance est essentielle pour apparier adéquatement les analyses budgétaires avec les services groupés ce qui se traduit par un accroissement des revenus financiers par le biais de combinaisons portant sur les volumes distribués et/ou les prix. Ce n est que par la connaissance des coûts générés par leur activité et l utilisation judicieuse de cette connaissance en prévision des contrôles fiscaux que les entreprises pourront procurer des avantages à leurs clients tout en dégageant des bénéfices. Un industriel dans le domaine alimentaire a lancé un programme de gestion des stocks par les fournisseurs eux-mêmes dans tous les segments-clients, et réussit à augmenter ainsi considérablement les chiffres de vente. Or, des analyses ultérieures ont révélé que l un des segments concernés enregistrait un surcoût de 9 cents par cartons. La plupart des entreprises disposent de ressources inexploitées pour mieux ajuster leurs investissements dans une relation particulière aux clients, selon les retours générés par les clients. Pour cela, les entreprises doivent prendre en compte les bénéfices attenant à chaque segment, plus les coûts et bénéfices dégagés de l alternance des services groupés, pour assurer un retour sur investissement, et la répartition des ressources la plus rentable. Pour tenir et soutenir l équilibre le plus approprié entre les services et les bénéfices, la plupart des entreprises doivent cerner les priorités ordonner le développement de programmes logistiques sur mesure pour capitaliser sur les capacités existantes et optimiser l impact sur les clients. Principe 2 : Adapter le réseau logistique aux attentes client en matière de service et à la rentabilité par segment client Les entreprises ont traditionnellement adopté une approche monolithique dans l organisation du réseau logistique relatif aux activités de stockage, d entreposage, et de transports pour donner une réponse standardisée. Pour certains, le réseau logistique est conçu pour répondre à l exigence moyenne de l ensemble des clients ; pour d autres, aux exigences les plus pointues d un segment-client bien précis. Aucune des deux approches ne permet l utilisation maximale des ressources ou l adaptation d une logistique spécifique à un segment donné, nécessaire pour une gestion performante de la chaîne logistique. Dans bon nombre d industries, plus particulièrement pour les industries de biens de consommation, tel que le papier de qualité supérieure, concevoir une distribution sur mesure pour répondre aux exigences logistiques individuelles revient à introduire une plus grande source de différenciation pour le fabricant, que pour les produits qui sont largement indifférenciés. Un industriel du papier a identifié des demandes clients radicalement différentes corres- Vol. 5 N 1,

4 Logistique - Marché Optimisation individuelle Fournisseur Centres de distribution Détaillant (alimentation) Food Food pondant à deux segments-clés : des grandes maisons d édition avec des délais espacés et des imprimeurs régionaux devant être livrés sous 24 heures. Pour répondre convenablement à ces deux segments et obtenir une croissance bénéficiaire, le fabricant a conçu un réseau logistique multi-services, comportant trois centres de stockage/distribution et 46 plates-formes de distribution à réponse rapide, stockant uniquement les articles à rotation élevée, situées à proximité des imprimeurs régionaux. Le retour sur investissement et les bénéfices se sont substantiellement accrus, grâce au déploiement de la nouvelle stratégie renforcée par la gestion par tiers des centres de réponses rapides et du transport. Cet exemple met en lumière quelques caractéristiques clés des services spécifiques d un segment. Le réseau logistique sera probablement plus complexe, nécessitant l alliance avec des prestataires logistiques, et devra très certainement être plus flexible que le réseau traditionnel. Il en résulte que des modifications fondamentales de la mission, du nombre, de la localisation et de la propriété des entrepôts sont radicalement requises. En définitive, le réseau exigera une planification logistique plus consistante, par l utilisation d outils permettant une prise de décision en «temps réel», permettant de manipuler les flux de distribution, ainsi que par des approches davantage sensibles aux temps et délais pour ce qui concerne la gestion des transports (cf figure 2). Des approches logistiques encore moins conventionnelles apparaissent dans certaines industries, où la répartition des clients et les approches géographiques similaires génèrent Food figure 2 Optimisation inter industrie Entrepôt (marché) des réseaux redondants. La combinaison de la logistique dans un but à la fois de complémentarité et de compétitivité entre entreprises tiers peut engendrer une solution industrielle globale moins coûteuse. Comme précisé dans la figure 2, l industrie alimentaire et de produits sous emballage peut réduire de 42 pour cent les coûts logistiques par cas, et diminuer le nombre total de journées requises dans le système de près de 73 % et ce en intégrant les ressources logistiques à tous les niveaux de l industrie avec une participation intensive de prestataires logistiques. Principe 3 : Repérer les signaux du marché, et ajuster la planification des demandes, pour assurer une prévision fiable ainsi qu une répartition optimale des ressources. Historiquement, la prévision a toujours procédé étapes par étapes, de nombreux départements créant chacun, indépendamment les uns des autres, des prévisions portant sur le même produit chacun usant de ses propres données, mesures et analyses. Bon nombre ne consultent le marché que de façon informelle, et peu impliquent leurs fournisseurs principaux dans ce processus. L orientation fonctionnelle de beaucoup d entreprises a uniquement contribué à empirer l état des choses, permettant aux prévisions de ventes d anticiper une demande croissante, tandis que la production ne savait combien de produits le marché était susceptible d absorber. De telles prévisions sont incompatibles avec un management performant de la chaîne logistique, ce qui est l avis d un fabricant en imagerie photographique. Celui-ci parle d entrepôt «accordéon», qui doit gérer avec succès les opérations de production qui relèvent d une planification stable, alors que les forces centrées sur les gains attenant aux ventes déclenchent de façon usuelle des demandes cycliques, induites par les rabais importants survenant à la fin de chaque trimestre. L industriel prend conscience de la nécessité de mettre en œuvre un processus trans-fonctionnel de planification intégrant des logiciels de prévisions de la demande. Magasins Les premiers résultats furent décourageants. Le volume des ventes diminua fortement, alors même que les stocks excédentaires devaient être absorbés par le marché. Mais au- 6 Vol. 5 N 1, 1997

5 jourd hui, l entreprise apprécie la réduction du coût des inventaires et d entreposage, et sa plus grande capacité à maintenir les prix et limiter le recours aux soldes ou rabais. A l image des meilleures «sales and operations planning», (S&OP), ce processus prend en compte les besoins et objectifs de chaque entité fonctionnelle, mais établit les décisions opérationnelles finales à partir du profit potentiel de l ensemble. Un bon management de la chaîne logistique fera appel au processus S&OP qui transcende les frontières internes de l entreprise, afin d impliquer chaque maillon de la chaîne (depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu aux clients des clients) pour réaliser la prévision en étroite collaboration et maintenir ainsi la capacité requise au sein des opérations. Un canal S&OP peut détecter à un stade précoce les signaux d alarme liés à la demande, qui se manifestent par les promotions, le profil des commandes, les algorithmes de restockage et prend en compte les fournisseurs, et les capacités et contraintes des transporteurs. La figure 3 (page 7) illustre pour un fabricant de produits de laboratoire, la différence résultant de l interplanification de la chaîne logistique. Comme représentée dans la partie gauche de la figure, la désynchronisation générée par une demande irrégulière du distributeur par rapport à la demande réelle du client final empêche toutes prévisions fiables sur les stocks, et oblige de ce fait à un niveau excessif de stockage qui n évitera aucunement les ruptures de stocks. Les distributeurs commencent à partager les informations sur les demandes du client final réel avec le fabricant, et le fabricant commence à gérer le stockage pour le distributeur. Cette coordination du calendrier de production et des décisions relatives au déploiement des stocks s est avérée très payante, améliorant les taux de renflouement, l utilisation des ressources, et des mesures de coût pour toutes les parties concernées. Une telle planification basée sur la demande exige du temps avant d être efficace. La première étape consiste dans la mise en place d un programme moteur tel que le management des stocks d un fournisseur, ou un management associant des prévisions de réapprovisionnement, portant conjointement sur des quantités peu nombreuses mais de volume élevé, et associant des partenaires de pointe dans la chaîne logistique. A mesure que les partenaires de la chaîne affinent leurs prévisions conjointes, les commandes anticipées Signaux - Marché Demande (prévisionnelle) Fabricant Distributeur Consommateur final Distributeur irrégulier Temps Demande distributeur Prévision fabricant Demande (prévisionnelle) se transforment en commandes fermes. Le client n enverra plus de bon de commande tandis que le fabricant lui réserve désormais une partie des stocks disponibles. Après que ce programme pilote ait permis la mise en place d un processus de planification, de développement d infrastructures et d indices de mesure, le programme s étend à d autres partenaires de la chaîne, jusqu à ce qu une masse critique soit atteinte permettant de dégager des améliorations d envergure dans les processus de fabrication, dans l utilisation des ressources logistiques et sur la performance relative aux coûts. Principe 4 : Différencier les produits plus proches du consommateur et accélérer la conversion au sein de la chaîne logistique. Les fabricants ont traditionnellement fixé leurs objectifs de production à partir des prévisions de demande pour les produits finis, et ont accumulé les stocks pour compenser d éventuelles erreurs de prévisions. Ces fabricants ont tendance à percevoir les délais comme étant fixes, avec une fenêtre temporelle bien définie dans laquelle les matériaux doivent être convertis en produits finis selon les exigences de la clientèle. Un potentiel très important repose sur les stratégies moins traditionnelles, telles que la réduction des temps de changements, la fabrication cellulaire, les techniques JAT, ainsi que sur les nouvelles techniques comme la segmentation des marchés de masse. Par Temps figure 3 Demande régulière (stable) consommateur final Demande consommateur final Prévision VMI Vol. 5 N 1,

6 Composants Sous assemblage exemple, les fabricants qui s efforcent de répondre efficacement aux besoins de chaque client par ce type de stratégie découvrent l avantage du différé. Ils retardent la différentiation des produits jusqu au dernier moment possible et ainsi, surmontent le problème décrit par le manager d un entrepôt de produits cosmétiques : «Avec la prolifération des exigences d emballage de la part de nos principaux détaillants, le nombre des SKU (unité de stock) a considérablement augmenté. Nous avons des situations quotidiennes où nous livrons en retard un détaillant, tel Wal-Mart, sur un article qui est identique à un article en stock, à l exception de l emballage. Parfois, nous sommes obligés de défaire les boîtes et de refaire l emballage d un article manuellement». Le fabricant en articles de quincaillerie représenté dans la figure 4 (page 8) a résolu ce problème en déterminant le point à partir duquel un ensemble standard se transforme en SKU multiples. Ce point survient lorsque l ensemble doit être emballé de 16 façons différentes correspondant aux exigences des clients. Le fabricant conclut que la demande globale pour ces produits est relativement stable, et facile à anticiper, alors que la demande pour chaque SKU est plus flottante. La solution : fabriquer les lots dans les usines, mais effectuer l emballage dans les centres de distribution, en fonction du cycle des commandes-client. Cette stratégie a amélioré l utilisation des ressources en réduisant le niveau des stocks de plus de 50 %. Prenant conscience que le temps, c est effectivement de l argent, de nombreux industriels figure 4 Conditionnement différé Niveau I Niveau II Niveau III Source Fabrication Assemblage Unité Carton Approv. d'emballage Produit base Wal-Mart Identique Target Carte stand. Acier Peinture Kmart Produit base Home Depot Identique Carte bilingue Plastique Moulage Rassemblement Produit base Identique Vrac Seuil d'ajournement Point de différenciation Produit base Identique 2 couleurs remettent en question l adage classique qui veut que les temps de cycle dans la chaîne logistique soient fixes. Ils renforcent leur potentiel de réaction face aux signaux du marché, en comprimant ces temps au sein de la chaîne, accélérant la conversion des matériaux bruts en produits finis, profilés en fonction des exigences des clients. Cette approche accroît leur flexibilité afin de déployer les décisions relatives à la configuration des produits, et ce le plus rapidement possible à partir du moment où la demande survient. Prenons l exemple de la pénurie de PC qu a subit Apple lors des périodes de fortes ventes. Des erreurs de prévisions de la demande, associées à l incapacité des fournisseurs à livrer les composants électroniques adéquats en moins de 18 semaines a empêché Apple de s adapter efficacement. Pour surmonter ce problème, Apple a dû revoir la conception des PC pour pouvoir utiliser des composants plus standards et disponibles, qui présentent des délais plus courts. La clé de la différenciation en juste-à-temps des produits est de localiser le seuil dans le processus de fabrication où le produit est profilé pour répondre à une contrainte spécifique, et de déployer des options, telles que l ajournement, des conceptions modulées ou des modifications du processus de fabrication, qui peuvent accroître la flexibilité. De plus, les fabricants doivent agir sur les délais : le seuil peut-il être déplacé plus près de la demande réelle afin d optimiser la flexibilité du fabricant en réponse aux demandes émergentes? Principe 5 : Manager stratégiquement les achats pour réduire le coût total de possession. Déterminés à payer le prix le plus faible possible pour les matériaux, les fabricants n ont classiquement pas cultivé des relations amicales avec les fournisseurs. Selon les termes d un manager général, «la meilleure approche de l approvisionnement est de faire jouer le plus d acteurs possibles, se battant chacun pour une part du gâteau et ce, jusqu à l obtention du meilleur prix». Une meilleure gestion de la chaîne logistique implique d adopter une conception plus éclairée reconnaissant, comme l a fait un manager : «En termes réels, les coûts de nos fournisseurs sont les nôtres. Si nous obligeons nos fournisseurs à nous livrer les matériaux 8 Vol. 5 N 1, 1997

7 dans un délai de 90 jours alors que 30 jours sont suffisants, les coûts de stockage se répercuteront dans les prix du fournisseur puisqu ils augmentent sa structure de coûts.» Alors que les fabricants doivent accroître les pressions sur les fournisseurs, ils doivent aussi prendre conscience que les partenaires sont tenus de partager les objectifs de réduction de coût dans l ensemble de la chaîne, afin de réduire les prix des produits sur le marché, et augmenter les marges bénéficiaires. L extension logique de cette conception est d établir une relation visant au partage des gains afin de récompenser tous ceux qui contribuent à l augmentation des bénéfices. Certaines entreprises ne sont pas encore prêtes pour adopter une démarche aussi progressiste, parce qu il leur manque un prérequis fondamental : une connaissance approfondie de tous leurs coûts de produits, pas seulement des matériaux directs, mais aussi ceux de maintenance, réparation, et fournitures auxquels s ajoutent les coûts attenant aux charges : voyages, temps et virtuellement toutes autres choses. Cette connaissance imputée des données concrètes est le vecteur essentiel permettant de déterminer la meilleure des façons pour acquérir toutes sortes de matériaux et services que l entreprise se doit d acheter. Par une vision très claire de leur position sur le marché et de leur structure industrielle, les fabricants peuvent alors considérer la manière d approcher leurs fournisseurs solliciter des contrats à court terme, engager une relation à long terme et adopter une stratégie relationnelle, externaliser ou intégrer verticalement. Une gestion performante de la chaîne logistique requiert créativité et flexibilité. Pour un fabricant dont les nombreux départements commandaient indépendamment les boîtes cartonnées qu ils utilisaient, la créativité impliquait de consolider les achats, en faisant appel à des fournisseurs moins nombreux mais plus efficaces, et en éliminant les opérations redondantes telles que l inspection de la qualité. Pour de nombreux fabricants de petite taille, la créativité visait à réduire le coût du transport, en effectuant des envois groupés jusqu au marché, au prix négocié par un fournisseur de taille supérieure. Pour l entreprise de produits chimiques représentée dans la figure 5, la créativité tend à casser l inconstance des prix relative aux produits de base en les indexant (plutôt qu en les négociant), de sorte que le fournisseur et le fabricant partagent ensemble les bénéfices Indice des Prix Prix Temps et les inconvénients attenant à la fluctuation des prix. Alors que les sept principes du management de la chaîne logistique atteignent leur plein potentiel lorsqu ils sont déployés conjointement, ce principe requiert une attention très précoce car les gains ou économies qu il génère dès le départ peuvent financer d autres initiatives. La preuve par excellence : la création d une banque de données permettant de conserver de grandes quantités d informations commerciales ou des supports de prise de décision facilement consultables lors des négociations annuelles impliquant six départements a réduit les coûts d opérations d un fabricant de façon suffisamment conséquente dès la première année pour lui permettre de financer la modification de son réseau de distribution et d investir dans un nouveau système de gestion des commandes. Principe 6 : Développer une stratégie technologique globale de la chaîne logistique pour étayer les processus de prises de décisions, et pour une vision claire des flux de produits, de services et d informations. Pour soutenir les processus de réengineering, (qui enfin abandonnent les orientations fonctionnelles du passé), bon nombre d entreprises innovantes ont remplacé les systèmes faiblement intégrés et peu flexibles par des systèmes d entreprises plus ouverts ou globaux. Une étude indique que les revenus por- Prix d'achat Référence prix de base Marge fournisseur figure 5 Vol. 5 N 1,

8 Stratégie technologique logistique Facteurs clés Analyse stratégique Prise de décision et planification Gestion des opérations et des transactions Fournisseur Fabricant Client figure 6 tant sur les services et systèmes informatiques fournis par des entreprises telles que SAP et Oracle s élèvent à plus de 3,5 milliards de $ pour 1995, et laissent présager d une augmentation des revenus de 15 à 20 % pour la période de 1994 à Trop d entreprises ont estimé être victimes du nouveau système transactionnel très puissant mis en place. Malheureusement, bon nombre de systèmes de pointe de traitement des informations peuvent saisir des «masses» de données, mais ne peuvent aisément les transcrire en intelligence opérationnelle susceptible d améliorer les opérations de façon concrète. Comme le disait un logisticien disposant d un nouveau système :«Jedispose de dizaines de rapports, avec tous les détails imaginables, mais aucun ne me dit comment je dois faire marcher mon commerce.» Ce manager a besoin de construire un système d information intégrant des capacités ou possibilités de trois sortes principalement (voir figure 6). A court terme, le système doit être capable de manipuler les transactions quotidiennes et le commerce électronique au sein de la chaîne logistique, et de ce fait aider à ajuster l approvisionnement et la demande en partageant les informations portant sur les commandes et les planifications quotidiennes. Dans une perspective à moyen terme, le système doit faciliter la planification et la prise de décisions, assister la planification de la demande et de fret, et permettre de respecter le calendrier de la production dont dépend la répartition efficace des ressources. Pour ajouter de la valeur à plus long terme, le système doit déboucher sur des analyses stratégiques, en permettant d élaborer des outils tels que des modèles de réseaux intégrés, qui synthétisent les informations pour l analyse de scénarios simulés de type «Que se passe t-il si...?...», permettant aux managers d évaluer les conséquences de diverses alternatives portant sur les usines, les centres de distribution, et les partenaires tiers. Malgré des investissements très importants dans la technologie, peu d entreprises essaient d acquérir ce complément de possibilités. De nos jours, le système d entreprise intégrée s arrête aux frontières de l entreprise, et s avère incapable de partager au sein de la chaîne logistique les informations que les partenaires de la chaîne doivent connaître pour parvenir à un succès mutuel. De façon ironique, les informations cruciales dont la plupart des entreprises ont besoin pour améliorer la gestion de la chaîne logistique se trouvent à l extérieur de leur propre système, et peu d entreprise sont adéquatement connectées pour obtenir les informations requises. Les connexions électroniques permettent de modifier fondamentalement la chaîne logistique de la réduction radicale des coûts de transaction par la manipulation électronique des commandes, des factures, et des paiements à la compression des stocks par des programmes de gestion des stocks des fournisseurs. Un important producteur de bière a appris cette leçon de façon très pénible. Traçant la performance des usines à l entrepôt, le fabricant était satisfait avec un taux de renflouement de 98 % aux entrepôts du détaillant. Mais, scrutant l ensemble de la chaîne logistique, le fabricant a vu les choses différemment. Les clients de quelques chaînes de détaillants-clés constataient que cette entreprise de bière était en rupture de stock dans plus de 20 % du temps, et ce en raison d un niveau de performance très faible dans le réapprovisionnement et les prévisions des magasins. Le fabricant s échine à développer une technologie d information en temps réel, pour obtenir les données relatives à la performance spécifique de chacun des magasins... données qui sont essentielles pour améliorer le service-client. Sans ces informations, le fabricant ne peut prendre les décisions relatives au déploiement des stocks, qui dirigent l utilisation judicieuse des ressources et augmentent les revenus en réduisant les pénuries en magasins. De nombreuses entreprises qui se sont engagées dans un réengineering à grande échelle de la chaîne logistique attestent de l importance des technologies d information comme 10 Vol. 5 N 1, 1997

9 vecteur de bénéfices au-delà du premier cycle annuel. Ceux qui n ont pas réussi à maintenir le flux continu des informations ont vu les coûts, ressources, et temps de cycles revenir au niveau précédent le réengineering, ce qui sape l activité commerciale dans le cas de programme impliquant une chaîne logistique étendue. Principe 7 : Mesurer la performance sur l ensemble des canaux pour mesurer la réussite collective et l efficacité auprès du consommateur final. Pour répondre à la question : «comment procéder?», la plupart des entreprises analyse leurs structures internes et applique un nombre conséquent de mesures fonctionnellement orientées. Mais les logisticiens performants ont un point de vue plus large, adoptant des mesures qui s appliquent à chaque maillon de la chaîne logistique et qui incluent à la fois les indices de services et les indices financiers. Tout d abord, ils mesurent les services selon la commande parfaite une commande qui arrive lorsqu elle est attendue, complète, étiquetée convenablement quant au prix et au paiement, et en parfait état. La commande parfaite ne concerne pas seulement la chaîne logistique, comme le prend en compte une mesure de performance progressiste, mais concerne également la perspective propre du client. Ensuite, les logisticiens performants déterminent les gains financiers réels attenant aux services en identifiant les coûts réels et les gains de l activité pour permettre une analyse comptable, particulièrement dans un secteur clé. Pour beaucoup, ceci constitue une véritable révélation, puisque les mesures classiques de coût reposent sur les méthodes comptables traditionnelles qui étalent les frais généraux sur plusieurs rubriques budgétaires. De telles mesures ne différencient pas, par exemple, une comptabilité qui requiert une équipe comptable multifonctionnelle, de petites expéditions quotidiennes, ou des emballages spéciaux. La comptabilité classique a tendance à masquer les coûts réels de la chaîne logistique en étant centrée sur la structure des coûts plutôt que sur le coût de l activité, et en négligeant le degré de contrôle que tout un chacun possède (ou ne possède pas) sur les forces tirant les coûts. Indicateurs de performance associée Aujourd'hui Bilan comptable Marges accrues Développement sectoriel Environnement "orienté prix" Place le fabricant en position adverse Bilan du fabricant Volume Expansion comme priorité Contrainte au niveau prix Augmentation volume Actifs stables ou réduits Coûts stables ou réduits Rotations cycles en augmentation Pour dégager un maximum de bénéfices d une activité basée sur l analyse des coûts, il faut disposer d une technologie d information sophistiquée, et plus spécifiquement d une banque de données. Parce qu un grand registre organise les informations selon des paramètres et des règles comptables strictes, cela rend opaque l accès aux informations requises pour une analyse des coûts par activité. En conservant les informations dans des unités labiles, la banque de données permet un accès immédiat à ces informations. Pour faciliter la mesure de la performance d ensemble de la chaîne, bon nombre d entreprises développe des tableaux de bilan communs, telle que celui représenté dans la figure 7. Ces tableaux permettent à chacun des partenaires de continuer à travailler avec des objectifs communs, en comprenant toujours mieux ce que chacune des entreprises apporte dans le partenariat, et en démontrant comment leurs alliances optimisent l utilisation des ressources et des savoir-faire. La volonté d ignorer les frontières classiques de l entreprise dans un effort de synergie marque souvent la première étape vers un environnement du type «payer selon la performance». Prenons l exemple du fabricant d articles scientifiques, qui continue à recevoir de mauvaises notes de la part d un client pour ce qui concerne la livraison même si ses propres indices indiquent que sa performance est supérieure. Le problème est lié au fait que le client et le fabricant ne parlent pas le même langage. Le client accepte uniquement les chargements complets ; toutes commandes dont l expédition serait reportée à la semaine suivante parce qu elle ne cadre pas avec le A l'avenir (demain) Bilan associé Marges accrues Profits à la hausse Mesures communes Vecteurs de gains mutuels Taux de renflouement meilleur figure 7 Vol. 5 N 1,

10 chargement donné telle semaine sera différée. Pour le fabricant, ces considérations sont inopérantes. Un bilan commun peut également aider les partenaires à localiser et capitaliser les synergies au sein de la chaîne logistique comme en atteste l exemple d un fabricant de cosmétiques travaillant avec un de ses principaux clients au développement d un modèle de retour sur investissement conjoint afin de l utiliser pour prendre des décisions relatives à des questions telles que : où manipuler les stocks à rotation lente au coût le plus rentable? Bien évidemment, un tel succès n est possible que lorsque chacun des deux partenaires dispose d une connaissance approfondie de sa situation financière. De la théorie à la pratique. Les entreprises qui ont réussi à développer une gestion performante de la chaîne logistique tendent à déployer les principes-clés selon trois préceptes. Orchestrer les efforts d amélioration. La complexité de la chaîne logistique peut obscurcir la perception d ensemble, de bout en bout. Mais les logisticiens performants ont intégré la nécessité d investir du temps et des efforts plus avant afin de développer cette vision globale et l utiliser pour constituer un cadre directeur permettant de lier les initiatives, et diriger les séquences de déploiement. Ce cadre directeur exige un assentiment rigoureux de l ensemble de la chaîne logistique des relations des fournisseurs avec les opérations internes au marché, incluant les clients, les concurrents, et le secteur industriel dans sa globalité. Les pratiques en cours doivent être vigoureusement comparées avec les pratiques meilleures, pour déterminer l importance de l espace à combler. Une analyse méticuleuse du rapport Coûts/Bénéfices constitue l index critique pour élaborer les initiatives prioritaires et leurs séquences de développement, pour établir les exigences en capital et en personnel, et dégager une image de la situation financière de la chaîne logistique dans laquelle s insère l entreprise et ce avant, pendant et après le déploiement de ces initiatives. Une étape critique dans ce processus est de préciser très explicitement les cibles en terme de croissance financière, d utilisation des ressources, et de réduction des coûts (voir figure 8). Alors que les objectifs classiques pour ce qui concerne les coûts et les ressources, et particulièrement les objectifs du fonds de roulement demeurent fondamentaux pour réussir, les objectifs de croissance financière peuvent s avérer être encore plus importants. Les projets visant seulement à réduire les coûts et améliorer l utilisation des ressources ont un succès mitigé quant à leurs capacités à structurer de façon durable des relations mutuellement profitables entre partenaires. Mettre l accent sur la croissance financière peut significativement augmenter les chances que la stratégie logistique génère, plutôt qu elle ne détruise, de la valeur. Se souvenir que Rome ne s est pas construite en un jour. Comme cette liste de tâches le suggère, une amélioration significative de la chaîne logistique est une vaste entreprise qui s accompagne d un puissant impact financier à la fois sur les bilans et les déclarations de revenus. Dans la mesure où cet effort ne porte pas ses fruits immédiatement, les logisticiens doivent précautionneusement respecter l équilibre entre les espérances de profit à long terme et les besoins les plus immédiats de l activité commerciale. La planification anticipée est de nouveau un élément clé. Avant de concevoir les initiatives spécifiques, les entreprises ayant réussi élaborent systématiquement un plan de développement qui précise les capitaux, le leadership, et les résultats financiers attendus. Ce plan permet d anticiper les conflits entre les priorités, et de ce fait, recentre les managers sur l atteinte de bénéfices. Reconnaître les défis imputables au changement. La plupart des programmes de changement des entreprises sont plus aptes à déployer les processus opérationnels nouveaux et les outils technologiques qu à provoquer les attitudes et les comportements appropriés chez les personnes qui sont pourtant essentielles au bon fonctionnement du programme mis en œuvre. Le personnel résiste aux changements, particulièrement dans les grandes entreprises ayant un historique de «programmes de changement du mois». Dans toute organisation, le personnel éprouve des difficultés au vu des incertitudes générées par le changement, et plus précisément la possibili- 12 Vol. 5 N 1, 1997

11 PROCTER & GAMBLE : du partenariat comme atout majeur. Qui soutient que l on ne peut pas plaire aux clients et obtenir de ce fait une croissance financière positive? Certainement pas Procter & Gamble. Mais même ce géant du produit de consommation admet la nécessité d un changement continu dans le but de parvenir à un succès durable. Au début du siècle, P&G a établi une stratégie visant à livrer des produits de qualité aux clients. «Vendre, de sorte que nous remplirons les étagères des détaillants dès qu elles seront vides» disait le PDG Richard Deupree en A la fin des années 70, cette orientation sélective sur la satisfaction de la clientèle a valu à P&G la réputation parmi les grossistes et détaillants d être inflexible et autoritaire. Percevant la puissance croissante de ces intermédiaires au début des années 80, P&G a modifié sa stratégie, portant toujours son attention sur la définition d une nouvelle interface client dans le but de conserver son avantage compétitif. La première étape a consisté en une série d initiatives logistiques et de merchandising lancée dans les années 80 sous le label «Efficacité Totale du Système (total system efficiency). Des efforts tels que le déploiement de pratiques promotionnelles plus flexibles, et le lancement d un programme de détection des produits endommagés ont été le signe de la nouvelle attention portée sur l activité commerciale orientée - clients. Ces efforts ont été payants. En 1990, P&G était situé à la 15e place (sur 500) du classement établi par Fortune, ce qui était bien meilleur que la 23e place obtenue en Au début des années 1990, P&G lança la seconde étape importante la réorganisation des ventes par la mise en place d équipes multifonctionnelles composées de clients clé, notamment Wal-Mart, pour traiter certains points sensibles comme le management catégoriel et le merchandising, la logistique, les technologies d information, et une politique du traitement des déchets. P&G développa simultanément un partenariat avec ses fournisseurs, pour réduire les délais et les coûts. Les résultats ont été impressionnants. Par exemple, les initiatives marketing JIT (Just-in-Tide) utilisant les données saisies par scanner aux points de ventes pour déterminer comment et quand les magasins doivent être réapprovisionnés. Les rotations de stocks dans les entrepôts ont pratiquement doublé ; le rendement des usines s est accru, passant de 55 % à plus de 80 % ; et les coûts globaux ont été rabaissés à leur niveau de P&G a introduit plus récemment un nouveau programme de logistique destiné à améliorer le service-client, et l efficacité de la chaîne logistique. La première phase consolida les processus de commande, réception, et envoi de multiples produits de marque, harmonisa les délais de paiements, et réduisit les diverses fourchettes de prix par catégories de produits. Les conséquence pour le client? Comme l a expliqué Steven David, Vice-Président des Ventes : «Maintenant, les clients pourront combiner un chargement de savon, ou de papier ou de produits alimentaires dans un même camion, pour obtenir le meilleur prix possible. Nous allons autoriser des quantités communes de prix par ensembles au sein de tout notre secteur. Nous allons avoir un système de commande multi-secteurs pour la première fois». Pour assurer la satisfaction des clients, P&G a mis en place l année dernière une carte de notation pour permettre à la fois aux distributeurs et fournisseurs d évaluer l efficacité de P&G dans des secteurs clés tels que le management catégoriel, la gamme des produits, l introduction efficace sur le marché de produits, la promotion, et le réapprovisionnement. Au cours des 6 derniers mois, P&G a déployé un second programme de logistique, pour réduire les temps morts dans les entrepôts des détaillants en alimentation. En combinant des outils tels que la comptabilité analytique et les échanges électroniques de données, P&G espère éliminer les coûts qui ne sont pas vecteurs de valeur ajoutée et améliorer la valeur client... sauvant dans ce processus près de 50 millions de dollars, que l entreprise a bien l intention de transférer à la clientèle. Vol. 5 N 1,

12 Des principes logistiques aux résultantes financières 7 principes 1. Segmentation client/besoins. 2. Réseau logistique adapté. 3. Saisie des signaux du marché et planification en conséquence. 4. Différenciation des produits plus près des clients. 5. Approvisionnement stratégique. 6. Déploiement d'une stratégie de technologie sur la chaîne logistique. 7. Intégration des mesures de part et d'autre de la chaîne. * Les technologies d'information contribuent à l'infrastructure nécessaire pour optimiser l'ensemble des gains susceptibles d'être dégagés au sein de la chaîne. Augmentation revenus Utilisation actifs Réduction des coûts Max. Moy. Min. figure 8 té que leur savoir-faire ne corresponde pas ou soit inopérant dans le nouvel environnement. La mise en œuvre des sept principes du management de la chaîne logistique induit des changements très importants pour la plupart des entreprises. La meilleure des prescriptions pour assurer le succès et réduire la résistance réside en une communication et une participation intense et perceptible de la part des Dirigeants. Cela revient à se faire le «Champion» du changement et à ôter les barrières de gestion qui constituent classiquement les obstacles au succès. De nombreuses entreprises ont pris conscience que la dispersion des responsabilités dans le management de la chaîne logistique n est plus de mise. Certaines ont même élevé le management de la chaîne logistique au rang d une option stratégique, placée sous la responsabilité d un Vice-Président chargé de la Chaîne Logistique (ou l équivalent), rendant des comptes directement au Président ou au Directeur Général. Cette fonction ignore les produits traditionnels, et les frontières géographiques et fonctionnelles qui peuvent faire obstacle à la livraison au client du produit souhaité, en temps et lieux requis. Le Dirigeant recruté pour assurer cette fonction doit avoir des qualités particulières une vision globale pour comprendre et diriger les activités, de la réception de la commande à la livraison ; la flexibilité pour expérimenter puis effectuer des corrections à moyen terme, associée à la patience requise par tout effort à long terme ; des aptitudes très saillantes pour la communication et les qualités de leadership qui sont essentielles pour gagner et maintenir l engagement dans l effort à tous les niveaux de l organisation, l adhésion aux idées pouvant être traduite en récompenses financières. Récolter les fruits d une gestion optimale de la chaîne logistique Les entreprises mentionnées dans cet article ne représentent qu une faible part de toutes celles qui ont accru à la fois la satisfaction du client et leurs propres profits, en renforçant le management de la chaîne logistique. Alors que ces entreprises ont développé des initiatives différentes, toutes ont ressenti le besoin d intégrer les activités au sein de la chaîne logistique, ce qui a optimisé l utilisation des ressources, réduit les coûts, et généré des avantages sur les prix qui ont attiré et fidélisé le client (et de ce fait, accru les revenus). Dans le même temps, ces entreprises ont reconnu l importance d identifier et de satisfaire les besoins diversifiés de la clientèle. Un tel ajustement des produits et services augmente l efficacité de la chaîne logistique et ainsi, remporte la confiance du client. Cette confiance se traduit en bénéfices Xerox a trouvé 6 fois plus de clients satisfaits qui sont disposés à acheter de nouveaux produits dans les prochains 18 mois que de clients mécontents. En augmentant simultanément la satisfaction des clients et les gains, les sept principes de management de la chaîne logistique ont transformé ces deux objectifs autrefois antagonistes en une formule efficace pour obtenir un avantage compétitif durable. 14 Vol. 5 N 1, 1997

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