Édito. De la bonne gestion des finances locales

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2 Édito De la bonne gestion des finances locales Nous abordons très souvent le sujet des finances des départements à partir du volet «recettes» : fiscalité, compensation des transferts, ressources propres, épargne, etc. C est bien naturel, tant les enjeux sur ces points sont cruciaux pour nos collectivités. Pour autant, nous avons voulu au travers de ce recueil parler aussi de la question des «dépenses», et des recettes pour maîtriser ces dépenses. Bien souvent nos départements ont su développer des efforts, des bonnes pratiques de gestion qui nous permettent, sans renier nos engagements, de maîtriser nos dépenses et de dégager des marges de manœuvre saines. Le guide que publie aujourd hui l Assemblée des départements de France, en lien avec le forum des contrôleurs de gestion des départements, témoigne ainsi de la préoccupation constante des départements pour mener à bien les politiques publiques dont ils sont en charge avec la meilleure efficacité et au meilleur coût.

3 Ce travail de mise en commun des expertises, déjà ancien pour les indicateurs de gestion des départements, a été salué par la Cour des comptes dans son rapport annuel en Il franchit aujourd hui une nouvelle étape avec cette publication qui identifie des sources d économies directes ou indirectes. Il s adresse tant aux élus qu aux cadres départementaux. L austérité des sujets qu il aborde est heureusement tempérée par sa présentation inventive, sous forme de recettes, que chacun peut bien sûr accommoder à ses priorités. Ce sont ces premières fiches de méthode, qui pourront utilement être complétées par les travaux quotidiens du réseau des contrôleurs de gestion, dans des collectivités en constante évolution. Je ne doute pas que ce document contribuera à la diffusion des outils de maîtrise de la dépense des départements pour un meilleur service aux usagers, au meilleur coût. C est le sens des lois de décentralisation et de la réussite de la démocratie locale. Claudy Lebreton Président de l Assemblée des départements de France, président du Conseil général des Côtes-d Armor

4 Maîtrise des subventions - Étude financière des organismes tarifés et subventionnés Focus sur les provisions pour risques et charges N 1 Cg expérimentateur : Ardèche, Seine-et-Marne, Vienne Personne ressource : : A. Abenamer, LM. Fernandes, H. Penin Contact : K. Alabeurthe A servir... Les départements financent de nombreux organismes ( associations, établissement, etc. ), certains à travers des tarifs ( notamment dans le secteur médico-social ), d autres par le biais de subventions. Les agents en charge de l instruction des demandes ne sont pas toujours formés à l analyse financière et n ont donc pas systématiquement le réflexe d analyser les états financiers dans le cadre de l étude des demandes. La recette proposée peut permettre aux services d introduire l analyse financière dans l instruction des demandes à l aide d un module permettant de calculer un certain nombre de ratios financiers. La diffusion de cette maquette, complétée par une formation à son utilisation, incitera les services à s interroger sur la pertinence de maintenir le financement à un niveau identique, ou de le diminuer voire de le supprimer. Un focus plus particulier pourra être porté sur les provisions pour risques et charges des structures financées, qui sont parfois inscrites pour des raisons insuffisamment motivées. Ces montants ne peuvent être déduits des aides annuelles versées par la collectivité à ces organismes. Par contre, le Département peut assurer la couverture financière de ces risques et charges en récupérant les provisions correspondantes. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Un appui politique important Une direction générale convaincue Un module d analyse financière simplifié sous Excel La pédagogie nécessaire à la formation des instructeurs Une évolution dans le processus d instruction des demandes de subventions Un accompagnement au cours de la phase d appropriation du module. Budget nécessaire Mobilisation des ressources internes des acteurs chargés du contrôle externe Mobilisation des instructeurs pour la formation Conception et réalisation du module sous Excel ( 5 jours ) Préparation du support de présentation et de formation aux instructeurs ( 2 jours ) Formation des instructeurs : ½ journée ( par groupes de 3 ou 4 personnes maximum ). Préparation 1. Mener une analyse financière 1.1. Concevoir le module d analyse financière : => Identifier à partir de quelles informations travailler : le bilan, le compte de résultat et les annexes. => Identifier quels doivent être les apports de l analyse financière pour l instructeur : risque de défaillance à court terme de l association, de surcapitalisation, de dépendance à la collectivité, de fragilité économique et financière de l association => identifier quels indicateurs issus du bilan et du compte de résultat permettront à l instructeur d apprécier les risques : taux de liquidité, trésorerie, FRNG, taux d épargne nette Définir les objectifs de ratios financiers en fonction de la taille de la structure et de son secteur d intervention.

5 1.3. Mettre au point le module sous Excel Réaliser un support de présentation et de formation pédagogique dédié aux instructeurs. Prévoir une version allégée pour les élus Présenter le module aux élus afin de leur expliquer la démarche Présenter le module aux instructeurs. Formation sur la base de cas concrets. 2. Étudier plus spécifiquement les provisions pour risques et charges si nécessaire 2.1. Déterminer la pertinence des provisions pour risques et charges passées par les organismes à partir de 3 critères : la justification ( éléments tangibles), l assiette ( la base de calcul du risque ou de la charge) et le taux de couverture ( pourcentage appliqué sur l assiette : 50 %, 100 % ou autre) Vérifier la solvabilité des provisions ( parfois les provisions ne sont pas couvertes totalement par des liquidités équivalentes à l actif ) et l impact financier sur la trésorerie de l organisme Expliciter et faire valider par les décideurs administratifs (Direction Générale, Direction des Finances et Direction Juridique ), puis par l exécutif ( cabinet et élus ) le principe de couverture financière assurée par le Département Demander à l exécutif ( cabinet et élus ) d évoquer les grands principes de la démarche avec le ou les élus référents de l organisme concerné Rencontrer le ou les responsables administratifs de l organisme concerné afin d exposer en détail la démarche Rédiger une convention entre le Département et l organisme concerné adaptée aux types de risques et / ou de charges Présenter au vote le rapport et le projet de délibération expliquant la démarche avec la convention en pièce jointe Émettre un titre de recettes pour le ou les montants couverts ( ou déduire de l aide annuelle allouée à l organisme le ou les montants couverts par la collectivité ). 3. Adapter cette étude pour les organismes tarifés. Un travail similaire peut être mené pour les organismes tarifés, tels que les services d aide à domicile ( SAD ), qui peuvent présenter des situations de déficits récurrents et conséquents ( dans le domaine de l APA principalement ). L objectif dans ce cas est de fixer, avec le SAD, un tarif et un coût de revient cible qui soient proches Évaluer la problématique en interne : cibler les SAD, analyser la situation financière et économique de façon détaillée ainsi que les problématiques budgétaires Préparer des fiches d objectifs pluriannuels ( taux d activité, qualification du personnel d intervention, frais de déplacement... ) afin de permettre au SAD d atteindre le coût de revient cible fixé par le Conseil général. Chaque fiche objectif détaille : le contexte actuel l objectif fixé/les moyens à mettre en œuvre pour atteindre l objectif/le résultat attendu à l issue de la convention. 3.3 Rencontrer le SAD et les responsables internes afin d évoquer les propositions du conventionnement ( fiches objectifs ) Présenter au vote le rapport et le projet de délibération expliquant la démarche avec la convention en pièce jointe Signer la convention pluriannuelle. Commentaires Étude des provisions pour risques et charges : le niveau prélevé ne doit pas mettre en difficulté financière l organisme concerné ( mettre éventuellement en place un système d acompte sur l aide annuelle en début d exercice budgétaire afin de sécuriser sa trésorerie. Cet argument est important pour les décideurs administratifs et politiques ). Une attention particulière doit être portée aux organismes à comptabilité publique : une communication adaptée est à prévoir notamment lors de l affichage budgétaire. Estimation des économies Économies liées à l analyse financière ( expérience de l Ardèche ) : de 50 K à 500 K suivant les organismes et leur niveau de trésorerie. Économies liées à l étude des provisions pour risques et charges (expérience de la Seine-et-Marne) : de plusieurs milliers à plusieurs millions d euros selon les motifs des provisions comptabilisées. Économies liées au conventionnement avec les SAD ( expérience de la Vienne ) : elles peuvent, à l échéance de la convention, se chiffrer à plusieurs centaines de milliers d euros selon la taille des départements et du budget consacré à l aide à domicile.

6 Envisager de remplacer la suite MS Office 2007 (Word, Excel, Power Point) par une suite en logiciel libre N 2 Cg expérimentateur : Deux-Sèvres Personne ressource : F. Morisse, Responsable service SIT Rédacteur de la fiche : J-P. Belin, Service MQCG A servir... Regarder la possibilité, pour la collectivité d orienter la politique du système d'information vers l usage de logiciel libre. Ne sont pas concernés dans ce premier temps MS Acces et les logiciels Visio et publisher. 50 Degré de difficulté Moyen-Difficile. Ingrédients nécessaires Réaliser une phase test sur une période donnée dans un ou plusieurs services du Conseil général avec l équipe projet. Recueillir l avis de l'équipe projet sur cette phase test. Étudier l'impact du changement sur les applications en place avec le reste du Conseil général et les utilisateurs externes. Former les agents à l'utilisation du logiciel libre. Budget nécessaire Pas de budget d'acquisition du logiciel libre. L'étude faite en interne par le Service du Système d Information et de Télécommunications SSIT ( étude, mise à jour, développement, déploiement ) a été répartie sur 200 jours avec une équipe de 20 personnes. Utilisation de serveurs TSE Terminal Server Edition ( ) afin de permettre aux agents de se connecter via leur PC. Mise à jour des logiciels métiers ( formation => INSER ): Certaines licences MS Office sont conservées en vue d un déploiement mixte dans une phase transitoire.

7 Préparation Recenser et analyser l'existant. Proposer des solutions pour les logiciels non compatibles. Organiser un support de formation. Organiser la communication. Identifier et former des référents. Mettre en place une formation des utilisateurs. Créer des modèles de documents ( lettres, notes... ). Proposer un planning de déploiement. Analyser l'utilisation de la nouvelle suite dans les services ( questionnaire ). Mettre en place une assistance ( hot line ). Commentaires Risques rencontrés : Incompréhension du changement. Perte de fonctionnalités. Découverte de problèmes après le déploiement. Risque de difficultés de communication avec les partenaires extérieurs. Estimation des économies Avant 2010 : / an consacrés à MS Office Standard, ce qui représente environ 100 / agent équipé d'un PC : économie nulle puisque c'est la phase de déploiement et que MS Office existe encore pour de nombreuses applications : Économie estimée à A partir de 2012 : Économie estimée à au moins / an.

8 Dématérialisation des pièces comptables justificatives liées aux mandats et aux titres de recettes N 3 Cg expérimentateur : Aube Personne ressource : P. Couturier, Directeur des services financiers Rédacteur de la fiche : S. Roblin et M. Gruson A servir... Dans le cadre du projet Helios, notre collectivité a mis en place la dématérialisation en flux PES V2 de protocole d échanges standard pièces justificatives (PES PJ) de toutes les pièces comptables justificatives pour atteindre le zéro papier dans la relation ordonnateur-comptable. Ainsi, depuis le 3 novembre 2010, chaque mandat ou titre de recette est transmis électroniquement à la paierie avec la pièce justificative dématérialisée. Lors du mandatement, l agent rapproche, sous ASTRE GF, la pièce justificative au mandat et télétransmet après validation. 50 Degré de difficulté Important : mise sous tension, implication de tous les services et formation nécessaire de tous les intervenants dans la chaîne comptable. Résistance au changement forte et nouvelle culture du zéro papier

9 Ingrédients nécessaires Le Conseil général de l'aube, reconnu comme TIERS DE CONFIANCE en matière de télétransmission. Le logiciel XFACERE développé en interne, qui permet de visualiser les pièces justificatives et de les associer au mandat ou au titre correspondant. Budget nécessaire Coût du temps agent consacré au développement de la plate-forme Xfacere qui formalise le lien électroniquement entre la pièce justificative et le mandat ou le titre de recette. Coût des dépenses d investissements : 100 jours /agent pour le Conseil général de l Aube. Préparation Nombreuses réunions de coordination avec le poôle dématerialisation national, le payeur départemental, les services financiers et le service informatique. Adaptation du matériel ( photocopieur/scanneur... ). Estimation des économies Fusion du poste de l agent chargé des mandats ( environ mandats / an ) et de l agent chargé des recettes ( titres ) à la direction des services financiers ; économie probable = La principale économie se situe chez le payeur départemental.

10 Mise en place du TIPI N 4 Cg expérimentateur : Aube Personne ressource : P. Ricard, Directeur de la DTIC Rédacteur de la fiche : S.Roblin, conseillère en gestion A servir... Le TIPI ( Titres Payables sur Internet ) rend possible le paiement des titres de recette par carte bancaire sur internet, via le site du Conseil général depuis septembre 2010 pour le service Transport. Degré de difficulté Faible : par contre, l autorisation et l ouverture du compte par le Trésor Public peuvent mettre jusqu à deux mois. 50 Ingrédients nécessaires Acceptation du payeur départemental Concertation transversale indispensable : Service utilisateur / Informatique / Direction financière / Payeur Autorisation d ouverture d un compte spécifique, accordée par la DGFIP.

11 Budget nécessaire Coût module ( 750 ) + licence d utilisation ( environ 200 /an) + coût à la transaction ( environ 0,07 / transaction ). 10 heures de coût moyen salaire chargé d un ingénieur informatique. Préparation Campagne d information vers les usagers Déclaration d adresse IP, URL. Commentaires Interface avec progiciel métier ( Transport ) Déploiement possible pour d autres recouvrements de créances ( domaine social ). Estimation des économies Gain d ETP sur le traitement des titres papier, mise sous pli, relances des impayés et frais postaux ( titres émis /an).

12 Contrats de maintenance informatique, hotline etc ( recette applicable à la plupart des prestations ) N 5 Cg expérimentateur : Lozère Personne ressource : Service informatique Contact : D. Landrivon, Chef du service finances et budget A servir... De nombreux logiciels sont utilisés dans les départements, qui font l'objet de contrats de maintenance, d'assistance téléphonique (hotline)... La recette proposée a pour but de remettre à plat les contrats de maintenance informatique : doivent-ils être reconduits de la même manière ( intérêt du contrat de maintenance, utilisation réelle, quel est le risque encouru par la collectivité si le contrat de maintenance est modifié), quel est l impact budgétaire en cas de suppression ou de modification de ce contrat? Disposer des contrats : détail des prestations, durée, clauses de sorties Dans certains cas, appui de la Direction générale et une bonne communication : la remise en question d'un contrat de maintenance peut avoir des conséquences en terme d organisation du travail, de niveau de risque pris en charge par la collectivité, d où la nécessité de parfois supprimer des freins de type pourquoi changer alors que cela fonctionne correctement?. 50 Degré de difficulté Facile à difficile selon le type de logiciel, son impact sur le fonctionnement de la collectivité, la concurrence existante ou non entre fournisseurs ( degré de dépendance ). Budget nécessaire Mobilisation des ressources internes : gestionnaires des contrats de maintenance, utilisateurs des logiciels dans certains cas, marchés. Ingrédients nécessaires Disponibilité du ou des gestionnaire(s) des contrats de maintenance informatique ( service informatique ), éventuellement des marchés.

13 Préparation Lister l ensemble des contrats de maintenance. Classer les contrats de maintenance par ordre d'importance stratégique pour la collectivité. Coût et analyse du contenu des contrats de maintenance. Évaluation des besoins en terme de maintenance informatique : - Les services proposés sont-ils adaptés aux besoins de la collectivité? - Les services proposés sont-ils réalisés ( jamais, partiellement ou en totalité )? - Analyse des risques en cas de réduction des prestations proposées : impact sur le fonctionnement de la collectivité, besoins des utilisateurs, compétences internes, disponibilités en fonction des charges de travail, délai d intervention acceptable ) Rédaction d un cahier des charges. Rapprochement du service des marchés si nécessaire ( clauses de sortie, mise en concurrence si c est possible, etc ) Négociation. Évaluation des propositions : - Estimation du risque encouru suite aux modifications apportées - Estimation de l'économie réalisée : l économie réalisée est-elle significative au vu des risques encourus? Décision ( ne pas oublier de communiquer auprès des utilisateurs si cela a des conséquences sur leur fonctionnement ). NB : il serait intéressant par la suite de pouvoir mesurer l'économie réalisée par la mise en place d'indicateurs d'activités confirmant ou infirmant les choix retenus. Commentaires Attention aux conséquences indirectes des renégociations, en particulier sur les logiciels métiers : parfois peu de fournisseurs pour peu de clients. La baisse du contrat de maintenance peut entraîner en retour une augmentation du prix des interventions, du développement Attention aux risques encourus par la collectivité en cas de modification ou de suppression de prestations prévues dans un contrat de maintenance en particulier lorsqu il s'agit de logiciels indispensables à la réalisation des activités de la collectivité ( la collectivité dispose-t-elle de compétences internes en capacité de résoudre les difficultés rencontrées... ). Certaines économies réalisées compte tenu du risque encouru ne sont pas toutes bonnes à prendre. Ne pas négliger l impact sur les utilisateurs ( par exemple, dans le cas de l allongement d'un délai d'intervention, il convient de prendre en compte la culture de la collectivité en terme d'acceptation de délais parfois plus longs par rapport à des utilisateurs ayant l habitude d'une célérité exemplaire ). Estimation des économies N ayant pas d indicateurs pour mesurer l économie réalisée, il est difficile de la chiffrer, d autant que de nouvelles applications ou prestations se sont ajoutées. Cependant, au vu des budgets exécutés, la baisse des coûts de maintenance peut être estimée entre 10 % et 20 % sur une période de deux ans, pour une quarantaine de contrats.

14 Révision des modalités de remplacement des agents titulaires des collèges N 6 Cg expérimentateur : Doubs Personnes ressource : Mme Jacquin, Mme Deiber, Direction de l éducation, du patrimoine et des transports Rédacteur de la fiche : V. Gagelin A servir... Revoir les modalités de remplacement des agents titulaires absents dans les collèges permet à la collectivité de réduire l enveloppe du personnel remplaçant. Pour ce faire, il convient de définir les règles qui seront mises en œuvre, exemple : - mettre fin aux contrats avant les vacances scolaires - appliquer un délai de carence avant le remplacement tout en tenant compte des spécificités des métiers et des particularités de chaque établissement, - diminuer les quotités de travail des agents en remplacement. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Bonne communication avec les chefs d établissements et travail en concertation à mener en amont. Budget nécessaire Cette recette ne nécessite pas de budget particulier.

15 Préparation Définir les règles qui s appliqueront. Dans le cas de la collectivité proposant cette fiche, les règles en vigueur sont les suivantes : Application d un délai de carence de 15 jours pour tout remplacement d agent d entretien (sauf cas exceptionnel). Étude au cas par cas pour les agents de maintenance. Le chef cuisinier est remplacé sans délai de carence sauf s il existe un second capable de faire fonctionner le service de restauration. Remplacement des agents d entretien par des contractuels dont la quotité de travail est inférieure à celle de l agent remplacé ( agent à 100 % remplacé à 80 %, agent à temps partiel remplacé à 50 % ). Ne s applique pas aux chefs de cuisine. Arrêt des contrats pour les vacances d été, à la date de fermeture des établissements pour les élèves et non plus à la fin des permanences. La reprise des contrats avant la rentrée de septembre se fait par contre aux permanences et pas à la date de reprise des élèves. Toutefois ce dernier point est à l étude et est susceptible de modification. Commentaires Des remarques ont été formulées par les équipes d agents et la direction des collèges : quant à la qualité du service, quant à la fatigue engendrée pour les autres agents avec le risque de multiplication des arrêts maladie qui est lié, quant à la précarité plus grande des agents non titulaires. À noter que ces règles ont été validées par le Bureau du Conseil général, et présentées au groupe de travail Éducation, animé par le Vice Président du Conseil général, et composé de représentants des Principaux, gestionnaires, syndicats, de l inspectrice d Académie ou son représentant, de la Direction générale et des services du Département ( DRH et Direction de l éducation ). Estimation des économies Dans le Doubs, cette action a été mise en place en 2010 ( fin avril / début mai ). Elle a généré en 2010 une économie de plus de dans les 47 collèges concernés, au cours des 8 mois de mise en place du dispositif.

16 Démarche expérimentale visant une amélioration de la problématique des déplacements professionnels des agents N 7 Cg expérimentateur : Ardèche Rédacteur de la fiche : R. Méry A servir... Les déplacements professionnels des agents représentent des enjeux financiers importants. Au CG 07, les frais de déplacements remboursés aux agents s élèvent à plus de par an. Pour le service concerné par l expérimentation, cette dépense s élevait à en Le CG07 a mené une démarche expérimentale de location de véhicules sur une durée de trois ans sur le périmètre d une unité territoriale d action sociale. L idée clé étant d avoir le réflexe de l utilisation des moyens autres que son véhicule personnel. 50 Degré de difficulté Moyen. Ingrédients nécessaires Une démarche projet permettant un travail en transversalité entre les différents services concernés : unité territoriale choisie pour l expérimentation, services supports ( commande publique, gestionnaires du parc automobile et du garage, finances... )... Un comité de pilotage chargé de suivre l évolution du projet ( avec en particulier le suivi trimestriel des tableaux de bord ). Une méthodologie de large concertation visant à l appropriation de la démarche par les agents, afin d obtenir leur mobilisation et leur adhésion au projet.

17 Un marché de location de véhicules. Qualité du suivi des tableaux de bord. Respect du cadre budgétaire. Utilisation massive des véhicules de location, de façon à utiliser le moins possible les véhicules personnels. Budget nécessaire Dans le cadre de l expérience du CG 07, pour 8 véhicules. Ce budget comprend la location, les frais de carburant, les assurances, les pneus et la maintenance mécanique. Préparation Conception de la base de saisie des données alimentée par les différents services et des tableaux de bord. Mise en réseau, sur un lecteur partagé, des documents relatifs au projet. Commentaires Les tableaux de bord doivent permettre de suivre : les kilomètres parcourus par les agents avec leur véhicule personnel, ceux parcourus avec chaque véhicule de la flotte garage et ceux parcourus avec chaque véhicule de la flotte location; les coûts relatifs à chacune de ces modalités de déplacement professionnel : frais de déplacements remboursés aux agents, coûts associés à chaque véhicule des deux flottes; Cette expérimentation a mis en évidence un faible taux d utilisation des véhicules de service ( 40 % ) et cela a amené le Directeur à réfléchir à l organisation du travail dans le service afin d optimiser l utilisation. Estimation des économies Pour ce qui est des frais de déplacements remboursés aux agents, l économie estimée pour 2010 ( première année de l expérimentation ) est de Ceci représente une opération blanche pour le département, car cette économie est du même ordre que le budget nécessaire pour l expérience. En revanche, il est possible qu une réflexion à moyen terme conduise à étendre cette démarche à d autres services du Conseil général, en favorisant la flotte location par rapport à la flotte garage. Il a en effet été constaté en Ardèche que le coût kilométrique de la flotte location ( 0,21 /km ) est moins élevé que celui de la flotte garage ( 0,25 /km ).

18 Définition de la dotation cible des moyens en personnels techniques des collèges N 8 Cg expérimentateur : Ardèche Personne ressource : G. Barbier, Chef du service éducation; C. Berne, Directrice B. Debos, Contrôleur de gestion Rédacteur de la fiche : B. Debos A servir... Ce travail vise les objectifs suivants : définir un niveau de qualité de service pour la restauration et l entretien général, objectiver l allocation des ressources rééquilibrer la répartition des moyens humains prendre en compte les spécificités de certains collèges. 50 Degré de difficulté Moyenne, sous réserve de disposer des données de base relatives aux collèges ( nombre de repas servis, surface des locaux, répartition des activités, ressources humaines, effectifs... ). Ingrédients nécessaires Un projet porté par la Direction générale Une dimension politique à ne pas négliger Une démarche participative et transparente vis à vis des gestionnaires et des principaux des collèges La disponibilité des données de base pour objectiver le mode de calcul.

19 Budget nécessaire Si la collectivité ne possède pas les données de base, l audit externalisé des fonctions restauration et entretien général est de l ordre de ( pour un département comptant environ 25 collèges ). Préparation Principales étapes Définir le périmètre des collèges concernés et les domaines Proposer une méthodologie, un calendrier à faire valider par le directeur général puis par le Président Associer la direction des bâtiments, la direction de l éducation et la direction des ressources humaines Mener le travail d audit ( internalisé ou externalisé ) : 1 an Présenter les conclusions par thématiques : nettoyage et restauration. Bâtir un plan d actions en concertation avec les collèges et la direction de l éducation Commentaires La définition des moyens en Personnels techniques des collèges doit être intégrée dans une démarche plus globale visant à définir l organisation cible de chaque collège. Les moyens humains sont un des leviers d optimisation de la performance auquel il faut ajouter : le niveau de qualité de service souhaité la formation des équipes l organisation du travail ( planning, procédures... ) etc... Estimation des économies En s engageant dans cette démarche ( conduite au cours de l année 2010, pour une mise en œuvre effective début 2011 ), le Conseil général de l Ardèche souhaite maîtriser la masse salariale ( stabilisation à moyen terme) en utilisant une grille de simulation prospective, réactualisée en fonction de l évolution des données de base.

20 Recensement des mises à disposition, par le Conseil général, de moyens en faveur d organismes tiers N 9 Cg expérimentateur : Tarn Personne ressource : A. Doumerc Contact : A. Doumerc, Responsable du service contrôle de gestion et évaluation des politiques publiques Action en cours au Conseil général du Tarn Responsable du service contrôle de gestion et évaluation des politiques publiques A servir... En application de l article L du Code général des collectivités territoriales, le Conseil général doit publier, dans ses annexes budgétaires, la liste des concours en nature ( mises à disposition de personnel, de locaux, de véhicules et de matériel, mobilier, fournitures et travaux divers ) qu il attribue à des organismes tiers. Cette liste doit être chiffrée. La loi du 26 janvier 1984 modifiée portant statut de la fonction publique territoriale prévoit de communiquer au comité technique paritaire l état récapitulatif des agents mis à disposition des organismes tiers. L ensemble des mises à disposition doit se faire dans le respect de la règlementation en vigueur, qui a évolué au cours des dernières années : M52, Code Général de la Propriété des Personnes Publiques ( CG3P ), loi de 2007 sur la modernisation du statut de la fonction publique. Ce travail doit permettre de minimiser les risques encourus par la collectivité et de réaliser des économies. 50 Degré de difficulté Moyen à difficile. Ingrédients nécessaires Un comité de direction convaincu de l intérêt de la démarche Des directeurs et des chefs de services mobilisés Beaucoup de pédagogie. Budget nécessaire Pas de budget, mais du temps de travail pour tous les services concernés, et plus particulièrement pour le contrôle de gestion.