CENTRE NATIONAL DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE. La G.P.E.E.C dans les collectivités territoriales. Première approche

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1 Prospective et observatoire CENTRE NATIONAL DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE La G.P.E.E.C dans les collectivités territoriales Première approche Cette étude est exploratoire et constitue une première approche des pratiques des collectivités en matière de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). Elle croise plusieurs sources d'information, dont notamment : les résultats d'entretiens et de rencontres réalisés auprès de responsables de service mobilité, emploi, ou ressources humaines dans une vingtaine de collectivités, (cette enquête s'est déroulée sur l'ensemble du territoire métropolitain entre octobre et décembre 2001), les débats de l'atelier "emploi et statut" des Entretiens Territoriaux de Strasbourg (le 6 décembre 2001), les réflexions du groupe de travail des dirigeants territoriaux réunis au CNFPT le 8 mars 2002 sur le thème de "la mobilité dans les collectivités", les débats du groupe de travail "fonction publique territoriale", réuni le 11 mars 2002 à l'initiative de l'observatoire de l'emploi public. Jusqu'à une période récente toute enquête ou tout travail avec les collectivités territoriales sur le thème de la mobilité se heurtait très rapidement à trois séries de représentations, fortement ancrées, issues de l'histoire de la gestion des personnels territoriaux. Aborder la mobilité de l'emploi public territorial et la GPEEC nécessite, en préalable un triple découplage au niveau des représentations. 1. La mobilité était vécue négativement par de nombreux agents des collectivités, elle était même souvent perçue comme portant la marque d'une sanction plus ou moins déguisée. Pour de nombreux agents et leur environnement La mobilité se manifestait en cas d'incompatibilité notoire et prenait la forme d'une mutation d'office ou d'une "mise au placard" plus ou moins explicite. 2. Les collectivités locales remplissent de longue date une fonction sociale importante vis-àvis de l'emploi. Une pratique largement répandue autrefois consistait, pour les édiles locaux, à "distribuer" des emplois municipaux peu qualifiés, notamment en direction des personnes et des familles en difficulté (cette pratique de "solidarité de proximité" n'était pas non plus exempte d'un certain clientélisme). Dans ce contexte, la problématique des recrutements dans les collectivités, tant au niveau quantitatif que qualitatif, se trouvait elle aussi entachée par des représentations dues aux pratiques passées. CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 1

2 3. Le troisième découplage concerne l'emploi territorial dans sa double dimension statutaire et "métier", c'est-à-dire celle relative au contenu des activités des agents et aux savoirfaire qui s'y rattache. Pour l'essentiel l'approche des métiers est apparue dans la sphère publique au début des année 90, elle permettait alors de stabiliser les plans de formation. Cette approche a été source d'un certain nombre de blocage, en particulier de la part des partenaires sociaux, car le lien entre le statut et les métiers n'était pas fait. Or on observe que ce lien devient la cible même des approches mises en oeuvre par les collectivités territoriales. La première partie de ce rapport présente une rapide synthèse générale des observations portant sur : * les facteurs favorisant le développement et la mise en place d'outils de prévision, * des principales étapes de mise en oeuvre d'une démarche de GPEEC. La seconde partie du rapport présente une typologie des situations rencontrées sur le terrain, selon l'état d'avancement des collectivités dans la mise en œuvre d une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. I- Synthèse générale des observations 1.1 Les éléments déclencheurs ou favorisant la mise en place de la GPEEC Ces dernières années, un certain nombre de collectivités a été confronté à l'obligation de mettre en place "les 35 heures" (horaire de travail hebdomadaire), appelées à se généraliser dans l'ensemble des organisations publiques territoriales à partir de janvier Ce fut particulièrement le cas des conseils généraux, dont les trois quarts n'avaient mis en oeuvre aucun dispositif d'aménagement et de réduction du temps de travail en 1999 (cf. note de conjoncture sur l'emploi territorial n 2, CNFPT, janvier 1999). Selon les gestionnaires et les responsables des ressources humaines, les négociations sur l'aménagement et la réduction du temps de travail ont été l'occasion : d'insister sur la maîtrise de la masse salariale, de mettre à plat les situations existantes (les heures supplémentaires, le nombre de jours de congé...), de questionner l'organisation du travail, d'évaluer la répartition de la charge de travail entre les postes et les services, d'analyser le contenu des postes, plus généralement, de dégager des marges de manœuvre... Ces contextes dans lesquels les organisations du travail font l'objet d'investigations importantes favorisent la prise de conscience de la nécessité de s'outiller afin de mieux maîtriser les appareils administratifs et leur devenir. Un deuxième facteur qui a favorisé cette prise de conscience récente dans les collectivités, a été la mise en débat des départs prévisibles à la retraite d'un nombre important de fonctionnaires territoriaux. Les statistiques produites par l'observatoire de l'emploi territorial avec la caisse de retraite des fonctionnaires territoriaux ont eu un effet révélateur des diverses CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 2

3 configurations dans lesquelles se trouvent les collectivités. De nombreux élus ou directions générales ont interpellé les services du personnel, en interne, afin que soient établis des diagnostics et états des lieux portant sur une anticipation des départs en retraite. C'est à partir de ces premières études que d'autres ont pu être développées. Un troisième dossier a également été déclencheur de cette volonté d'anticiper sur la gestion des emplois, il s'agit des emplois jeunes recrutés par des collectivités et établissements territoriaux. Selon les chiffres du ministère de l'emploi et de la solidarité, environ jeunes ont bénéficié de ce dispositif d'aide à l'emploi et plus de seraient en poste au cours de l'année Il est possible d'anticiper un flux de sortie du dispositif d'aide de l'etat de jeunes pour la seule année Or de nombreux élus se sont formellement engagés auprès des jeunes afin qu'un emploi territorial leur soit proposé à l'échéance des cinq années. C'est l'une des raisons du lourd investissement réalisé par les collectivités depuis plusieurs années à propos de l'accueil des jeunes, de leur accompagnement et de leur formation, des travaux menés sur les activités nouvelles qui ont été développées ou sur les postes de travail. 1.2 Les principales étapes de mise en oeuvre d'une démarche de GPEEC Les collectivités considèrent comme acquis les outils développés au cours des années 90 et qui ont permis d'articuler : C'est le cas par exemple : la mobilité des agents et la gestion de leur carrière, le recrutement des agents à partir d'une adéquation recherchée entre leur profil professionnel et celui attendu pour le poste offert, le cadre statutaire et la lecture qualitative des postes et des métiers. des tableaux de bord de suivi mensuel ou trimestriel des effectifs, des indicateurs de suivi de la paye et de la masse salariale, des statistiques de suivi de l'absentéisme (maladie, congés, formation...), des principaux éléments des bilans sociaux... Les principales préoccupations des collectivités sont : limiter les recrutements et trouver le bon profil, gérer la mobilité dans un contexte de plus en plus concurrentiel entre elles, gérer les compléments de traitement (primes, indemnités...) au regard des compétences mises en oeuvre. Généralement la démarche se déroule en deux phases : La première correspond à la mise à plat de l'existant. Il s'agit de mettre en correspondance les personnels et les postes de travail. C'est la mesure de l'adéquation des missions et des moyens car la correspondance est établie entre les données individuelles des agents (gestion des carrières) d'une part et les données professionnelles (gestion d'un projet professionnel). CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 3

4 La seconde phase correspond à une mise en dynamique des agents et des services selon 3 axes : comment alimenter la mobilité interne, la gestion prévisionnelle des formations, l'élaboration de projets professionnels à partir d'une cartographie des métiers. La mise en place d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche lourde, qui implique toutes les directions, elle est longue et coûteuse, elle nécessite donc un portage interne fort. Généralement la première phase est essentiellement méthodologique. elle est accompagnée par une expertise externe à la collectivité, sous la forme d'une commande d'intervention de la part d'un cabinet spécialisé. Parallèlement la collectivité recrute et forme un chef de projet qui assurera le relais et le portage interne de la démarche dans le cadre d'une cellule projet GPEEC. N.B. : aucune démarche observée sur le terrain n'a été accompagnée d'un bout à l'autre par un cabinet externe. II- Typologie des situations rencontrées dans 19 collectivités La vingtaine de sites sélectionnés correspond à une distribution significative des diverses configurations dans lesquelles sont les collectivités : de taille importante, 1000 agents et plus, de types différents : communes, communautés urbaines, départements. Le premier groupe est composé de collectivités qui disposent essentiellement d outils de suivi des effectifs amis rarement d outils d anticipation. Le deuxième groupe est composé de collectivités ayant initié à la fin des années 1990 des démarches d analyse des emplois et des compétences mais qui ne sont pas encore en capacité de croiser les différentes données de manière à mesurer les écarts entre les compétences détenues par les agents et celles requises à terme par les services. Le troisième et dernier groupe est composé de collectivités ayant investi dans une démarche d anticipation sur les emplois et les compétences et produit des nomenclatures ou répertoires de métiers. 2.1 Les collectivités du 1 er groupe Les politiques de gestion des ressources humaines des collectivités de ce groupe élargissent tout juste leur mission, au delà de la gestion des carrières et des paies, à la gestion des effectifs. La réduction des effectifs, la réorganisation des services, l utilisation optimale des outils existants, la mise en place de l aménagement et de la réduction du temps de travail sont autant de projets prioritaires qui occultent souvent l utilité d une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences. CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 4

5 Les départs à la retraite sont le principal facteur d évolution et apparaissent comme l occasion de repenser l organisation des services et les profils de poste. Les mouvements de personnels et la mise en place de l aménagement et de la réduction du temps de travail sont également des facteurs d évolution pris en compte par certaines collectivités de ce groupe. Les actions de ces collectivités en matière de gestion des ressources humaines concernent essentiellement l élaboration d organigrammes par services, de profils de poste, de fiches et de procédures de recrutement, enfin de premières tentatives de dépassement des procédures de notation des personnels afin d'aller vers leur évaluation. Toutefois l'introduction de ces démarches d évaluation, au delà de la notation des agents, confronte les collectivités à la nécessité de définir, en amont, des projets de services. Les fiches de postes, quand elles existent, ne concernent que les emplois nouveaux ou nécessitent au contraire d être réactualisées. Dans les cas où leur démarche d élaboration est stabilisée, celle-ci repose généralement sur la description par les chefs de service et les agents, puis sur la validation par la DRH, des éléments suivants : les missions confiées, les qualités requises, les statuts des postes. La gestion des reclassements, des redéploiements et des recrutements se fait au cas par cas, selon des procédures classiques d appel prioritaire aux candidatures internes qui sont, parfois, accompagnées par un plan de formation. Dans ces collectivités le bilan social apparaît comme un outil structurant, qui pour être réalisé, peut demander une mobilisation importante en temps et personnel de la part du service des ressources humaines. Favorisant la connaissance de la collectivité et les comparaisons avec les collectivités de même taille, il est parfois appréhendé comme un outil ouvrant de nouvelles pistes de réflexion, notamment sur les plans de carrière. La gestion des effectifs s appuie essentiellement sur des tableaux de bord qui permettent le suivi mensuel, par service, des stocks et des flux d effectifs, des accidents du travail, des absences, des paies et des carrières. Le développement ultérieur d une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est rarement envisagé. Les plans de formation sont rares. La formation est définie au cas par cas avec chaque service, excepté pour les évolutions majeures telles que les réorganisations de services qui nécessitent un accompagnement spécifique. 2.2 Les collectivités du 2ème groupe Ce deuxième groupe est caractérisé par un investissement récent dans des démarches d analyse des emplois et des compétences, avec l objectif, à terme, de constituer un observatoire des métiers ou à tout le moins une cellule de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences - capable d anticiper sur les évolutions à venir des métiers de la collectivité. Les facteurs ayant conduit ce type de collectivité à s engager dans une démarche d analyse des emplois sont de deux ordres : CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 5

6 L aménagement et la réduction du temps de travail a été un facteur déclenchant important. Contraintes de repenser l organisation du travail, les collectivités de ce groupe ont pris conscience de la nécessité d analyser les activités de leurs agents de manière à redéployer les personnels sur les secteurs d activité les plus sensibles. Parallèlement, les contraintes budgétaires et la nécessité de redéployer les compétences en interne ont favorisé ce type de démarche. Les perspectives de départs à la retraite et la question de l intégration des emploisjeunes ont également impulsé des démarches de réflexion sur les compétences. La plupart des collectivités de ce groupe a par ailleurs bénéficié de l arrivée dans le courant des années 1990, d un élu, d un DGA ou d un DRH particulièrement conscient de la nécessité d anticiper sur ces évolutions et de disposer d outils pour réaffecter les agents en fonction de leurs compétences et des besoins des services. L informatisation croissante des services a également été un facteur de développement. Ces collectivités ont procédé à l informatisation des données relatives au bilan social qu elles réactualisent généralement tous les ans. Celui-ci leur permet à la fois de suivre les pyramides des âges et de comparer leurs effectifs à ceux des collectivités similaires. Bien souvent, elle sont allées plus loin que ne l exige le bilan social et suivent mois par mois les mouvements de personnels, la masse salariale, l absentéisme et ses motifs, les heures supplémentaire et les vacations... Elles disposent également d outils d anticipation sur les évolutions des effectifs. Des tableaux de bord leur permettent de simuler les perspectives de départs à la retraite dans les dix ans à venir. Les recrutements sont fréquemment précédés d une analyse en amont du poste et de son environnement en lien avec le chef de service concerné. Ils se font sur la base de fiches de poste qui répertorient les compétences requises par le chef de service, les contraintes du poste et le matériel utilisé. Ces collectivités sont fréquemment sensibilisées à la question du reclassement pour inaptitude médicale des agents exerçant des métiers pénibles (auxiliaire de puériculture, agents d entretien écoles, fossoyeurs ) et anticipent sur ces difficultés dès le recrutement en tenant compte des compétences annexes des candidats. La mobilité interne fait l objet d un travail de sensibilisation et d information sur les postes vacants de manière à favoriser les redéploiements internes, dans une logique de respect des contraintes budgétaires et d optimisation des ressources mais aussi dans une perspective de motivation des agents. La formation est généralement fondée sur un plan de formation mais celui-ci peut avoir plus d une dizaine d années. Certaines collectivités disposent également de plans de formation par service parfois issus de projets de service. Cependant, la formation semble encore relever d une gestion au cas par cas, dont les besoins peuvent être détectés dans le cadre de l évaluation annuelle des agents. Ces collectivités anticipent sur les évolutions majeures, essentiellement législatives (mise en place de l euro, réforme du code des marchés publics) mais ne sont pas encore en capacité de croiser les informations sur les compétences détenues par les agents et celles requises par l emploi qu ils occupent. Les difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de ces démarches d anticipation sont généralement liées à la fiabilité des données. Qu il s agisse de préciser la date probable de leur départ en retraite ou d anticiper sur d éventuelles difficultés médicales, les agents sont encore peu sensibilisés à ces logiques de prévention. Les cloisonnements induits par le statut sont également présentés comme des obstacles majeurs à une généralisation à grande échelle CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 6

7 des reclassements de personnels pour inaptitude médicale. Enfin, les choix politiques des élus, parfois difficiles à anticiper, apparaissent comme une nécessaire variable d ajustement qui limite les possibilités d anticipation en matière de redéploiements et de recrutements dans la mesure où ils conditionnent le développement des différents secteurs d activité de la collectivité. 2.3 Les collectivités du 3 ème groupe Ces collectivités sont les plus avancées en matière de gestion anticipée des effectifs, des emplois et des compétences. Les démarches de gestion anticipée ont généralement été impulsées il y a une dizaine d années par le directeur des ressources humaines. Force de réflexion et de proposition auprès des élus, le directeur des ressources humaines s appuie la plupart du temps sur un plan d action pluriannuel reposant à la fois sur la décentralisation de la fonction ressources humaines dans les services et sur l implication et la mobilisation des directions et des agents. L impulsion et la mise en œuvre des démarches de gestion prévisionnelle sont cependant liées aux orientations politiques et sont d autant plus aisées que celles-ci s inscrivent dans la durée. Ces collectivités sont non seulement en mesure de s appuyer sur une analyse de leurs effectifs et sur des projections des départs à la retraite à cinq ans mais ont également franchi l étape clé de l analyse des métiers. Au delà de l inventaire des activités existantes, certaines collectivités ont une approche prospective fondée sur des hypothèses d évolution des contenus des emplois et de leurs contextes organisationnels dans les trois ans à venir. L une d entre elles s est dotée d un dispositif spécifique d observation et réalise une veille globale sur les évolutions politiques, juridiques et technologiques qui impactent les domaines d intervention des collectivités, leurs métiers et leurs modes d organisation. D une manière générale, les données sont formalisées sous forme de fiches métiers ou de référentiels structurés autour de trois grands axes : les missions, les activités et les compétences. Elles sont regroupées dans des répertoires ou nomenclatures allant de 40 à 200 métiers selon la taille et le type de la collectivité, le nombre de services en régie et bien sûr la maille adoptée pour formaliser les métiers et familles professionnelles. L ensemble de ces données est la plupart du temps capitalisée dans des bases de données, parfois reliées à des informations comptables (rémunération, nouvelle bonification indiciaire, etc.) qui permettent un traitement individuel et collectif des agents. Les données ainsi collectées permettent aux collectivités d agir aux différents niveaux de la fonction ressources humaines : sur le recrutement, par l établissement de profils de postes ; sur la mobilité, par la définition d orientations professionnelles ; sur la formation, par la mise en œuvre de plans de formation collectifs et/ou individuels et sur l évaluation, par l analyse des écarts entre les compétences requises et celles détenues par les agents Au delà des conditions statutaires, ces collectivités s attachent à repérer des potentiels dotés d une capacité à appréhender la complexité, aptes à évoluer dans des emplois de direction et à assumer des fonctions de gestionnaires de ressources - humaines ou financière - partagées. De ce fait, les procédures de recrutement s optimisent avec l élaboration de tests professionnels CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 7

8 mesurant les compétences détenues par les candidats sur certains aspects de l emploi auquel il postule. Parallèlement, la gestion individualisée des agents a conduit ces collectivités à dépasser le cadre administratif de la notation et à professionnaliser les dispositifs d évaluation. Ceux-ci leur permettent de mesurer les écarts entre le prescrit et le mobilisé et de construire des réponses formations adaptées. L évaluation est également l occasion de recueillir les souhaits et attentes des agents en terme de mobilité géographique ou professionnelle et de mieux cerner leur projet professionnel. Dans ce groupe de collectivités, les plans de formation se sont généralisés. Vecteurs essentiels du développement des compétences, ils tendent à se décentraliser au niveau des services qui disposent souvent d un correspondant ressources humaines attitré. La direction des ressources humaines assure la gestion globale des plans de formation décentralisés et met principalement en œuvre des plans de formation à destination de publics cibles ( cadres, secrétaires ) ou des plans de formation transverses autour des fondamentaux (finances) ou de thématiques spécifiques (mobilité, sécurité). III- Quelques caractéristiques relatives à la GPEEC 3.1 La méthodologie mobilisée Les démarches d analyse des emplois mobilisées par les collectivités reposent globalement toutes sur la même méthode. Souvent conduites avec l aide d un consultant, elles consistent en l élaboration de fiches métiers fondées sur des entretiens avec les agents concernés puis validées par le chef de service ou à partir de groupes métiers composés d agents et de supérieurs hiérarchiques. Un guide méthodologique permet généralement de structurer la démarche et de favoriser son appropriation en interne. Cette étape étant relativement longue (de 2 à 3 ans), certaines collectivités ont choisi de prioriser les emplois sensibles dont les contenus sont en évolution ou ceux qui connaissent une diminution conséquente d effectifs. Il convient de recueillir des informations sur les activités, l environnement de l emploi et les compétences nécessaires à son exercice généralement. Certaines collectivités ont choisi d expérimenter la démarche sur un secteur d activités particulier avant de la généraliser à l ensemble des services et des métiers. Dans tous les cas, elles envisagent toutes de développer et de pérenniser en interne cette mission de veille et d anticipation sur les métiers. Une fois le répertoire des métiers de la collectivité constitué, l objectif est de parvenir à une gestion intégrée des ressources humaines en croisant, d'une part, les informations relatives aux agents : leur âge, leur statut, leur ancienneté dans la collectivité, leur rémunération, leur niveau d'étude ou leur diplôme CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 8

9 et d'autre part, les informations relatives aux postes de travail : les activités principales et secondaires, le métier exercé, les compétences ou savoirs faire requis, le niveau de connaissance ou de savoir nécessaire, le niveau de responsabilité 3.2 Les objectifs de ces démarches Ces démarches visent à favoriser l optimisation des carrières et l adéquation des compétences des agents à leur poste de travail à travers la construction de parcours de mobilité, de «filières de métiers» et par la constitution de «viviers internes». Elles visent également à optimiser les recrutements tant en termes d adéquation aux compétences requises par les services, qu en termes d éventuels redéploiements ultérieurs, notamment par la constitution de «candidathèques». Afin de fidéliser et de stimuler les potentiels d'évolution professionnelle repérés, certaines grandes collectivités ont développé des écoles de cadres internes. Au delà des plans de formation spécifiques axés sur le management, ces écoles internes s organisent autour de quatre dispositifs : l accueil, permettant aux nouveaux arrivants d appréhender les attentes de la collectivité et leur fonction de cadre, le parcours individuel d adaptation, centré sur des stages dans des collectivités françaises ou étrangères, les situations apprenantes, s appuyant sur des missions dans diverses directions fonctionnelles et opérationnelles ou sur des missions transverses relatives à un projet, le réseau des cadres, fondé sur des échanges de pratiques. En parallèle on observe que des audits réalisés par des cabinets à des fins opératoires d aménagement des bureaux et des sites favorisent l expression des agents ainsi que le développement de leurs compétences et leur fidélisation dans l emploi et plus largement au sein de la collectivité. En guise de conclusion Les éléments les plus fréquemment cités comme frein à la mobilité sont dus essentiellement : soit au statut, notamment dans le cas des reclassements qui se gèrent au cas par cas et pour lesquels une démarche prévisionnelle et préventive semble contradictoire avec les statut, soit aux divers compléments de salaire (régime indemnitaire, primes, nouvelle bonification indiciaire ) qui peuvent être attribués à un moment donné de la carrière et au regard de divers critères qu'on ne retrouve pas ou difficilement en cas de mobilité. CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/2002 9

10 Afin de minimiser ces contraintes et introduire plus de souplesse dans la gestion des personnels et de leurs carrières, certains représentants des collectivités ont manifesté le souhait de pouvoir expérimenter de nouveaux dispositifs de gestion de la mobilité. On observe une tendance des collectivités à recruter des personnels, en fondant leur sélection sur le potentiel qu'aura le futur agent à évoluer vers plusieurs métiers possibles au sein de la collectivité. Ce potentiel d'évolution ou cette aptitude à s'adapter est de plus en plus requis pour les postes d'exécution, de catégorie C, dont on sait qu'ils sont pénibles physiquement ou psychologiquement, et par conséquent, qu'ils posent problème bien avant le terme du déroulement d'une carrière. Ainsi la détention d'un CAP ou d'un BEP, même si cette qualification n'est pas nécessaire à la bonne exécution d'un premier travail offert par une collectivité, devient un passeport pour une évolution future de l'agent vers un autre poste. De nombreux dispositifs de gestion des personnels sont développés par les collectivités employeurs afin de fidéliser et de s'attacher les agents, quelques fois en amont même des recrutements. A ce titre de nombreux conseils généraux ont de plus en plus de difficultés à recruter des travailleurs sociaux, des puéricultrices ou des infirmières Certaines collectivités pratiquent un système de bourses d'étude contractualisées avec les étudiants, en échange de la garantie d'un recrutement et d'un engagement à rester dans la collectivité pendant un temps donné. Les collectivités se livrent une concurrence forte afin de recruter les cadres dès la sortie des listes d'aptitude ou par la voie de la mutation. On voit ainsi apparaître des dispositifs visant à rendre attractif le travail dans les collectivités, mais aussi à fidéliser les agents tout en mettant en perspective leur carrière. Panel de collectivités ayant participé à cette observation Les 19 collectivités territoriales rencontrées sont : commune d'aulnay-sous-bois, commune de Blagnac, commune de Bobigny, commune de Bordeaux, commune de Clermont-Ferrand, commune de Lyon, commune de Narbonne, commune de Roubaix, commune de Saint-Étienne, commune de Toulouse, commune de Vitry-sur-Seine, communauté urbaine de Lyon, communauté urbaine de Nantes, communauté urbaine de Strasbourg, conseil général de la Loire-Atlantique, conseil général de la Moselle, conseil général du Pas-de-Calais, conseil général des Pyrénées-Atlantiques, conseil général de Seine-Saint-Denis. CNFPT - prospective et observatoire de l'emploi territorial - les collectivités et la GPEC - le 05/04/

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