Alain ASQUIN Christophe FALCOZ Thierry PICQ Ce que manager par projet veut dire

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1 Alain ASQUIN Christophe FALCOZ Thierry PICQ Ce que manager par projet veut dire, 2005 ISBN : X

2 1 Se repérer dans la diversité des projets État des lieux À quoi reconnaît-on un projet? La diversité des projets dans les organisations Structures et acteurs des projets Sur le terrain. Dossier : la CAF de Montpellier

3 L objectif de ce chapitre est de proposer des repères simples et utiles pour la compréhension et l action. Ces grilles de lecture des projets servent à appréhender une réalité bien plus complexe, mais le fait de construire des modèles-types qui forcent au contraste, est un exercice propice à la prise de recul et à la production de sens. Nous nous attacherons dans un premier temps à mettre en évidence les principales caractéristiques qui permettent d identifier une «situation à projet», quel qu en soit le contexte. Nous nous intéresserons ensuite de façon privilégiée à la sphère économique, en distinguant plusieurs types de situations projets rencontrées dans le monde de l entreprise. Chaque modèle type présente des enjeux, objectifs et attributs qui lui sont propres. Nous verrons qu il existe plusieurs façons d organiser la mise en œuvre des projets, d en piloter le déroulement et de structurer les relations entre acteurs, en fonction des contextes et objectifs propres à chaque cas. État des lieux À quoi reconnaît-on un projet? Intuitivement, il est aisé de repérer les ingrédients qui permettent de définir une situation de projet, quels que soient son objet et son contexte : un projet se définit comme une activité ponctuelle et contingente, bornée dans le temps, en vue d atteindre un objectif précis, issu de l expression d un besoin. Le projet présente un caractère dual, à la fois défini comme une intention, l idée de l objet final que l on veut créer et qui n est pas encore terminé, mais aussi comme une réalisation en cours, le passage de l intention à l action, le processus méthodologique qui permet de réaliser l intention. Il est intéressant de noter que cette ambivalence du mot projet n est pas appréhendée de la même façon selon les cultures. Le sens donné par 5

4 État des lieux les Français au mot projet privilégie le contenu (l objet en train de se construire), alors que le sens anglo-saxon du terme «project» insiste sur le processus et les moyens (l organisation et la démarche pour le construire). Qu est-ce qu un projet? Au-delà des définitions formelles, les situations de projet peuvent être appréhendées par la présence de cinq caractéristiques majeures. L unicité et la singularité Le projet présente un caractère d unicité et de singularité, soit par le contenu des actions à mener, soit par le contexte dans lequel le projet se déroule. En effet, même dans les cas où le contenu des projets évolue peu, le contexte dans lequel se déploient les actions n est jamais rigoureusement identique. Le projet est donc une forme d organisation du travail adaptée à l invention de solutions nouvelles pour résoudre un problème pour partie singulier (organiser un événement, créer un nouveau produit, pénétrer un nouveau marché, ). Il représente une opportunité réelle de remise en cause, de questionnement et de créativité, tant sur le contenu (capacité à développer un nouvel objet technique) que sur le processus (capacité à travailler plus vite, moins cher ou différemment que par les routines organisationnelles établies). Cette singularité incite d ailleurs à utiliser massivement le mode projet pour générer de l innovation, introduire du changement et expérimenter de nouvelles façons de travailler. La temporalité et l irréversibilité Un projet est une activité et/ou une organisation temporaire, tendue vers un but ponctuel et précis, délimité dans le temps. L intérêt est moins d insister sur l aspect borné du projet (un début / une fin) que sur son caractère dynamique, marqué par l écoulement du compte à rebours et le rapprochement inexorable d une échéance. Un projet (au sens de l intention) présente donc la particularité de se détruire progressivement au fur et à mesure de sa réalisation. Comme lors d une descente de rivière, il est impossible de revenir en arrière! Le processus, une fois lancé, est irréversible et le temps perdu en 6

5 Se repérer dans la diversité des projets amont ne se rattrape pas en aval. Mais le temps est une variable d action, sur laquelle le responsable du projet peut agir en posant des jalons, structurer de façon prévisionnelle les actions jusqu à l échéance et, bien sûr, suivre et rajuster en cas de dérive. Un projet est une démarche séquencée dans le temps, non linéaire, marquée par des changements fréquents de rythmes et d intensité. L ouverture à l incertitude L incertitude est au cœur des projets, puisqu il s agit de construire pasà-pas un futur par définition inconnu au départ. De nombreux aléas de toutes natures peuvent émerger à tous moments. L identification d alternatives, la prise de risque et la capacité d adaptation sont donc des compétences clés du chef de projet Les acteurs qui vont influer le déroulement du projet ne sont pas nécessairement tous identifiés au départ de façon précise. Des opposants, ou bien au contraire, des porteurs de ressources peuvent se manifester en cours de route, et soutenir ou entraver le déroulement des actions. Un projet est donc un système ouvert, qui se nourrit de l incertitude et repose sur des principes, méthodes et outils spécifiques de gestion des risques, aptes à intégrer au plus vite les inévitables aléas. La transversalité et la combinaison de compétences Les projets contiennent nécessairement une forte dimension collective et associent des contributions diverses. Même un projet individuel, pour aboutir, doit pouvoir s appuyer sur des tiers qui apportent des ressources. La force d un projet est de pouvoir combiner des compétences pour atteindre un objectif qu aucune, prise isolément, n aurait pu atteindre. Constituer une équipe projet, plus ou moins formelle, représente la façon la plus classique de réunir des contributeurs de différentes expertises parfois de plusieurs origines (plusieurs organisations d appartenance, plusieurs cultures, ), qui n ont pas vocation à rester ensemble au-delà du terme de leur mission. Une des forces de l organisation en projet est donc de créer un cadre propice à la transversalité et la multidisciplinarité, à condition que les parties prenantes apprennent au plus vite à bien travailler ensemble. L apprentissage collectif s avère essentiel, car un projet se redéfinit souvent «chemin faisant». C est au fil des interactions, expérimentations, débats, confrontations, essais et erreurs, qu émergent à la fois le chemin mais aussi le résultat final du projet. État des lieux 7

6 État des lieux Une idéologie progressiste Le verbe «porjeter», qui signifie littéralement «jeter en avant» aurait fait son apparition dans notre vocabulaire au XII e siècle. L étymologie porte donc en germe une idéologie du projet qui conçoit ce mode d organisation comme d emblée porteur de progrès. L organisation en projet permet de se projeter dans l avenir, de mobiliser des compétences et de mettre en tension des énergies pour atteindre un objectif. Nous verrons que lorsque cette vision est idéalisée, le projet comme instrument du développement, qu il soit individuel, collectif ou organisationnel, peut être à l origine de nombreuses pathologies. QUELQUES REPÈRES TERMINOLOGIQUES Projet : activité singulière et non répétitive, bornée dans le temps, irréversible, ouverte à l incertitude, combinant des compétences distinctes mais complémentaires dans une perspective de progrès ou de changement. Opération : processus régulier et répétitif, à incertitudes réduites, dans un temps lisse et continu, regroupant des expertises homogènes pour bénéficier des effets d expériences. Programme : ensemble de projets interreliés, qui sont conduits en conjonction (programme spatial, programme de recherche, ).. Comment se représenter un projet? Un projet peut être abordé avec plusieurs niveaux de lecture simultanés, qui mettent en évidence le caractère multidimensionnel, et donc complexe, des situations de projet. Trois dimensions concernent le projet lui-même : la dimension technique, qui concerne la capacité à réunir les compétences et expertises nécessaires pour réaliser techniquement le projet. la dimension méthodologique, qui consiste à organiser une action collective, en utilisant les outils de délégation, coordination, suivi et contrôle les plus adaptés à la nature du projet. 8

7 Se repérer dans la diversité des projets la dimension managériale : derrière les rôles et tâches se trouvent des personnes avec des niveaux de motivation et de compétence différents. La réussite d un projet passe bien évidemment par la capacité à animer une équipe plurielle, en créant une dynamique collective entre des individus tous différents. Trois autres dimensions sont extérieures au projet, et concernent l environnement dans lequel il se situe : la dimension stratégique : un projet ne peut réussir que s il s insère dans un contexte organisationnel favorable et qu il s inscrit dans le cadre d une stratégie (soit qu il décline, soit qu il contribue à définir). De l alignement stratégique du projet va dépendre sa capacité à disposer des ressources nécessaires à son déploiement. la dimension politique : un projet génère une tension sur les ressources. Il implique donc des négociations et des arbitrages qui touchent les jeux politiques, car il bouscule les situations de pouvoir en place. Un projet ne peut se développer que s il est suffisamment aligné avec les intérêts des acteurs influents. la dimension symbolique : un projet, d autant plus qu il est porteur d enjeux importants et visibles, peut jouer un rôle symbolique, qui déborde largement de son contenu technique. Cette dimension explique souvent le fait que certains projets sont entrepris, alors que leur contenu et leur performance intrinsèque sont loin d être positifs (voir par exemple le dossier du Concorde ou le cas du Vasa). Le succès d un projet dépend donc de facteurs internes (capacité à attirer les compétences adéquates, à organiser le travail de façon efficace et à manager des hommes), mais également externes (capacité à accéder aux ressources organisationnelles et à prendre en compte les jeux politiques et symboliques). Le schéma ci-après reprend ces différents niveaux de lecture, en rappelant leur caractère dynamique et évolutif dans le temps. État des lieux 9

8 État des lieux Dimension symbolique Créer du sens Dimension dynamique Piloter un processus dans le temps Dimension politique Rallier les soutiens nécessaires Dimension stratégique Accéder aux ressources pertinentes Dimension Dimension managériale technique Manager des individus Disposer et des équipes des expertises nécessaires Dimension méthodologique Utiliser les méthodologies et outils appropriés Plusieurs niveaux d analyse La diversité des projets dans les organisations Après ces caractéristiques générales, partagées par tous les projets, nous allons désormais nous intéresser plus particulièrement à celles relatives aux organisations et activités productives. Quatre types principaux de situations projets sont observables dans le monde économique, en fonction des contextes sectoriels et organisationnels dans lesquels on se situe. 10

9 Se repérer dans la diversité des projets Quels sont les types de situation projet? Le modèle «entreprise projet» Le mode projet est naturel et connu depuis longtemps dans des secteurs à l activité unitaire et non reproductible, comme les grands travaux (Tunnel sous la Manche, ), l organisation d événements (Jeux Olympiques, spectacles ) ou encore les activités artistiques (tournage d un film). Le projet crée sa propre structure, qui disparaît lorsque la réalisation est terminée. On parle parfois «d entreprise-projet», dotée d une identité organisationnelle et juridique qui lui est propre. Le projet est central et l enjeu principal est de pouvoir fédérer et coordonner des opérateurs spécialisés qui appartiennent à des organisations distinctes et dont la responsabilité se limite à leur champ de contribution. État des lieux Le modèle «Portefeuille de projet» Le projet est également un mode d organisation naturel dans des secteurs dont l activité est composée d une succession de missions à chaque fois différentes, mais qui s appuient sur un fond de compétences partagées et capitalisées comme les services informatiques, l ingénierie ou le conseil. C est aussi le cas des entreprises de BTP qui ont plusieurs chantiers en parallèle. Dans ces métiers, tout est organisé pour réunir de façon temporaire les ressources nécessaires afin d accomplir régulièrement des missions ponctuelles. Les arbitrages globaux l emportent sur les considérations de tel ou tel projet local, dont aucun n est réellement vital pour l entreprise. L enjeu principal est celui de la gestion optimale du portefeuille d affaires en cours. Plus vite on aura su abandonner un projet aux perspectives modestes, plus grandes seront les ressources disponibles pour les autres. On parle parfois de démarche «stop or go». Modèle des «plateaux de projets» Depuis une vingtaine d années, on assiste à une généralisation du recours au management de projet, dans des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d activité, y compris dans des contextes de production de masse ou d activité continue, récurrente et standardisée. Dans de nombreuses industries, comme l automobile, la pharmacie et l électronique, les projets ont fait la preuve de leur 11

10 État des lieux efficacité quand il s agit d innover, de réduire les coûts, d améliorer la qualité ou encore de conduire des changements. Dans ce modèle, les projets sont généralement peu nombreux mais stratégiques, car vitaux pour l avenir de l entreprise. Modèle du «projet-entreprise» Enfin, la nouvelle économie a enfanté une nouvelle forme d entrepriseprojet, avec le modèle de la start-up, créée parfois autour d un seul projet, comme par exemple dans le secteur du jeu vidéo, où la survie de l entreprise dépend de la réussite ou de l échec du «hit» en cours de production. L entreprise se confond avec le projet de son créateur, émerge et disparaît avec lui. La question qui est posée est bien évidemment celle de la pérennité de la structure au-delà du projet et de sa capacité à gérer un portefeuille équilibré d activités, entre investissement et rentabilité. Entreprise projet Portefeuille de projet (les carrés symbolisent l entreprise, les cercles les projets) Plateaux de projet Projet-entreprise Quatre modèles de situation de projet dans l entreprise 1 1. Adapté de : ECOSIP, Pilotages de projet et entreprises, Economica,

11 Se repérer dans la diversité des projets À quoi servent les projets? Après la diversité des types de projets, liée à des configurations structurelles et des contraintes sectorielles, il est intéressant également de distinguer les projets selon leur finalité. Rappelons-nous qu un projet existe pour satisfaire le besoin d un client. De ce fait, la raison d être d un projet et la valeur qu il crée sont fonction de l objectif recherché par le client. Quatre finalités principales peuvent être distinguées. Elles correspondent à une évolution historique de la forme projet qui sera discutée dans le chapitre 2. État des lieux Organiser une mission ponctuelle de façon efficace Dans des contextes où le degré de reproductibilité d un projet à un autre est fort (construction d ensembles immobiliers ou missions de prestations de services comme les services informatiques), l enjeu est de reproduire, de façon fiable, des méthodes et modes d organisation qui ont prouvé leur efficacité. Partout où il s agit de réunir des compétences pour mener une mission nouvelle et ponctuelle, sur la base d une expérience accumulée, le mode projet s avère être performant. Les projets peuvent de ce fait être menés de façon très routinière, voire «taylorienne», avec une séparation entre la conception du projet et sa mise en œuvre, la formulation de règles et méthodologies standardisées, l emploi d outils préformatés de planification, de gestion et de suivi. La création de valeur pour le client, généralement externe à l organisation prestataire, s exprime en termes d économie de moyens, de fiabilité, d efficacité, de capacité à reproduire des démarches de gestion de projets en s appuyant sur les expériences passées, testées et éprouvées. 13

12 État des lieux Faire évoluer les produits et services Les projets apparaissent comme des formes d organisation privilégiées quand il s agit de développer de nouveaux produits et services. La concourance et la combinaison des apports de spécialistes réunis en «plateaux», s avèrent plus adaptées à l innovation qu un mode de travail séquentiel, par juxtaposition d expertises. L autonomie des équipes projet crée généralement un cadre propice à l imagination humaine et à la remise en cause des routines organisationnelles. La finalité des projets de développement est de générer de l innovation technologique au sein d une organisation donnée, sans changer son cadre global. Les clients des projets, consommateurs des nouveaux produits et services, sont certes externes, mais le besoin provient également d une demande interne : le client est aussi l entreprise elle-même, confrontée à la nécessité de faire évoluer et renouveler rapidement ses gammes de produits et services pour répondre à des enjeux de compétition sur ses marchés. Le projet doit s appuyer sur l organisation en place, puiser dans ses ressources et compétences, mais en même temps disposer de suffisamment d autonomie pour apporter une valeur de renouvellement et d évolution des activités (nouveaux produits ou services) ou des processus de travail (faire plus vite, moins cher ou avec un meilleur niveau de qualité). Provoquer des innovations de rupture Quand le contexte est radicalement nouveau et / ou turbulent, ou encore quand le degré d innovation est fort, le mode projet doit satisfaire à la contrainte de répondre de façon efficace et adaptée au problème complexe et nouveau qui lui est posé. On retrouve ces caractéristiques dans tous les grands événements (cf. dossier : Coupe du monde de football 1998), mais aussi dans des contextes organisationnels où l innovation est en rupture forte avec les pratiques institutionnalisées : diversification sur un marché nouveau, création d une activité radicalement nouvelle, développement d une technologie inédite Les facteurs clés de succès portent alors sur l autonomie et la capacité d auto-organisation du projet. Le client est externe et 14

13 Se repérer dans la diversité des projets exprime un besoin de création de valeur en termes d innovation, de capacité à répondre à des challenges, à mobiliser des ressources et mettre en tension des énergies pour inventer des réponses à un problème complexe et singulier. Mener des changements socio-organisationnels L objectif du projet est ici de conduire des changements qui portent sur le cadre organisationnel et l infrastructure d une entreprise, au-delà des produits / services qui composent son offre. Pour illustration : un projet de certification qualité, de déploiement d un nouveau système d information ou de restructuration interne (cf. dossier CAF de Montpellier). Le projet transforme la structure et les comportements au fur et à mesure qu il se déploie. Il est au service d un client interne, à qui il apporte de la valeur en étant le vecteur principal de changement, au niveau organisationnel et humain. On parle de conduite du changement par les projets, dont le succès dépend généralement de la qualité de l articulation entre le projet et l organisation qui l abrite. Le point d application de ce type de projet peut également se situer au niveau d un individu, pour accompagner son évolution personnelle et professionnelle, soit dans des périodes de reconversion (licenciement, changement d emploi, ), soit dans des démarches de développement en continu. En synthèse, on voit bien que le management de projet est plus qu un ensemble de techniques de gestion. Cette forme d organisation s impose comme une nouvelle forme de création de valeur : valeur économique, liée à l efficacité dans la conduite de missions ponctuelles, mais aussi valeur de renouvellement, de changement, voire d innovation au niveau des produits, des organisations et des hommes. La forme projet tend d ailleurs parfois à se généraliser et à devenir un mode de management dominant, dans des contextes turbulents, soumis à des changements permanents. On parle dans ce cas de management par projet. État des lieux 15

14 État des lieux Structures et acteurs des projets Au-delà de l identification de finalités distinctes, la diversité des projets se retrouve également dans leur mode d organisation. Les structures types Le modèle le plus évident est celui de l équipe projet «commando», composée de membres détachés à plein temps et qui travaillent avec un degré d autonomie important. Ce mode d organisation est classique dans des métiers comme les grands travaux, le cinéma ou la création d événements. Dans les organisations structurées par métiers, il permet d apporter des innovations de rupture, car il s affranchit des règles usuelles de l organisation. Dans ce cas, s il favorise l émergence d une vraie dynamique au sein d une équipe autonome, sous la responsabilité totale et claire d un chef de projet, il reste néanmoins consommateur de ressources et risque d amputer les activités plus récurrentes de l entreprise. Cette configuration n est donc qu un modèle d organisation parmi d autres qui ne doit pas être vu comme le meilleur dans l absolu. DG équipes métiers, fonctions ou services de l organisation partenaire extérieur équipes projet Modèle du projet «sorti» 16

15 Se repérer dans la diversité des projets À l extrême inverse, on trouve dans les entreprises de multiples projets dit «en structure fonctionnelle». Comme M. Jourdain pour la prose, nous avons régulièrement au sein des entreprises, mais aussi dans la vie courante, de nombreuses occasions de participer à des activités qui impliquent des personnes aux profils divers, sans relations formelles de pouvoir ni existence d une équipe clairement identifiée. Les rôles sont informels, souvent flous, et les outils de gestion de projets souvent sommaires. Le chef du projet, d ailleurs rarement identifié en tant que tel, reste localisé dans une fonction et se contente d un rôle d incitateur et de facilitateur, dans la mesure de ses moyens. État des lieux DG. F.. Modèle de la «facilitation» Enfin, existent des modèles intermédiaires, qui croisent les responsabilités des chefs de projets avec celles des acteurs métiers des entreprises. Parfois, le chef de projet n est qu un coordinateur, détaché de sa fonction et rattaché à la DG, et qui dispose de quelques ressources spécifiques ponctuelles (temps, budget, moyens techniques...) mais sans être doté d une réelle autorité hiérarchique sur les membres de l équipe projet. Il doit réussir à construire une place pour le projet au sein de l organisation, sans bénéficier toutefois de l arme hiérarchique pour contraindre les opposants à sa cause. DG.. C. Modèle de la «coordination». 17

16 État des lieux Dans d autres cas, les rôles sont plus équilibrés et créent une réelle structure matricielle, où projet et métiers se répartissent les ressources. La fonction de chef de projet est reconnue et son titulaire est généralement de même niveau hiérarchique que les responsables métiers. L équipe est, cette fois-ci, bien visible (elle a un nom, un espace géographique, des ressources propres...). L ajustement mutuel, la coordination directe et la négociation avec les responsables des grandes fonctions instituées sont des points de passage obligés pour assurer le bon fonctionnement de cette structure. Direction Programme DG A B Modèle «matriciel» Comme souvent, on constate que la réalité des structures-projet est un mixte de ces modèles avec des participations à géométrie variable : à temps partiel pour certains acteurs, à temps complet pour d autres, demeurant affectés à leur service d origine pour certains, complètement détachés pour d autres, en fonctionnement séquentiel sur certains points, en organisation simultanée pour d autres... Il n y a pas de mode d organisation idéal : seulement des choix adaptés à un contexte, une situation, un objectif et des acteurs. Une organisation bureaucratique a intérêt à mettre en place des équipes de «projets sortis» pour générer de l innovation et des ruptures et s affranchir ainsi des pesanteurs des structures dominantes. À l inverse, elle a intérêt à s appuyer sur l efficacité des procédures en place, quand le projet peut se contenter d une suite de contributions distinctes et séquentielles. 18

17 Se repérer dans la diversité des projets Les acteurs et leurs rôles Un projet se repère également par la présence de multiples parties prenantes, aux rôles clairement distincts. De façon générique, repérons quatre grands types d acteurs : le client : «Pas de projet sans client!» Cette affirmation rappelle qu un projet existe pour répondre à un besoin exprimé par un demandeur. Encore faut-il clairement identifier ce demandeur et clarifier ses besoins précis. Il serait plus juste de parler de «systèmeclients» pour évoquer le fait que la notion de client représente de plus en plus un ensemble complexe d acteurs inter-reliés : décideur final (celui qui achète le projet), utilisateur (celui à qui est destiné le projet), porte-parole (celui qui représente le décideur ou l utilisateur), prescripteur (celui qui influence le décideur) Ce réflexe de questionnement du contexte client est également précieux pour garder une attitude critique par rapport aux appels d offres, censés décrire de façon précise et exhaustive une demande indiscutable et indiscutée. Les clients-utilisateurs ont souvent du mal à formaliser de façon rigoureuse leurs besoins. Une approche de type «co-construction» s avère alors pertinente, où les besoins du commanditaire se précisent au fur et à mesure des interactions avec le prestataire. les organes de pilotage : ce sont tous ceux qui prennent part aux décisions de lancement, de poursuite ou d arrêt du projet. Parfois, il s agit du client lui-même, mais selon les cas, il peut s agir de représentants multiples regroupant tous ceux qui ont leur mot à dire sur l existence du projet : maîtrise d ouvrage déléguée, direction de projet, direction générale, comité de pilotage, comité de projet Ces acteurs sont rarement engagés dans la mise en œuvre. Ils formulent des objectifs, libèrent les ressources nécessaires, valident des choix et orientations, suivent et contrôlent l avancée du travail par une information régulière et formalisée (revue de projet, reporting). les membres de l équipe projet : ceux qui consacrent tout ou partie de leur temps pour réaliser, conduire et piloter la maîtrise d œuvre du projet. L équipe peut être formelle (avec un nom, un espace géographique, des moyens dédiés) ou informelle, non repérée en tant qu équipe projet. Elle peut à l extrême se réduire à un État des lieux 19

18 État des lieux individu unique, ou à l inverse constituer une structure organisationnelle complexe, tout en étant temporaire. Le chapitre 4 détaillera les conditions de succès de fonctionnement d une équipe projet. les contributeurs extérieurs au projet : ce sont tous les tiers qui sont peu ou prou concernés par le projet, sans faire partie directement de l équipe opérationnelle. Ils contribuent, soit parce qu ils fournissent directement des ressources, en apportant des idées, de l information, du temps, du soutien, des compétences, des financements, soit parce qu ils seront affectés directement ou non par les conséquences probables du projet et, qu à ce titre, ils en suivent le déroulement. Il s agit notamment des acteurs métiers, membres des grandes fonctions de l entreprise, ou bien des fournisseurs externes à l organisation, des sous-traitants, des partenaires, experts, ou encore des sponsors, des comités d usagers, de groupes d utilisateurs alliés ou opposants en fonction de leurs enjeux. Dans des grands projets, l organisation des acteurs peut s avérer très complexe, avec plusieurs niveaux d instances décisionnelles, opérationnelles et contributives. En conclusion Nous avons brièvement introduit dans ce chapitre quelques grilles de lecture pour permettre au lecteur de se repérer dans la diversité des situations de projet qu il peut être amené à rencontrer. L emploi de ces repères typologiques est utile pour identifier des «modèles types» et analyser leurs caractéristiques, leurs enjeux, et leurs facteurs de risques. Nous avons abordé la diversité des situations de projet au travers de trois prismes : les contextes dans lesquels ils se déploient, les finalités qu ils visent et l organisation de leur mise en œuvre. Ces trois aspects envisagés conjointement forment une grille que nous appliquons, à titre d illustration, à des cas de projets qui feront l objet d approfondissements tout au long de cet ouvrage. 20

19 Se repérer dans la diversité des projets Par exemple, le cas de la CAF de Montpellier, présenté à la fin de ce chapitre, se situe dans un contexte multi-projets, avec une finalité de changement d organisation et piloté en mode de «coordination». Nous verrons dans le chapitre 4 que pour gagner la Coupe de l America, l équipe suisse d Alinghi s est constituée en «entreprise-projet» pour un événement unique totalement innovant (première participation de la Suisse, pays sans mer, à cette course de voile mythique), organisé en «projet sorti», indépendant de toute autre structure. L entreprise Eden, présentée au chapitre 2 est, quant à elle, un projet-entreprise. Construire des typologies comme celle-ci est certes une façon de se repérer, tout en simplifiant une réalité bien plus complexe et multiforme. En effet, on constate que la réalité des structures projet est hybride, issue d un mixte de ces modèles. Par exemple, une start up en pleine croissance quitte un modèle de projet-entreprise vers une logique de gestion de portefeuille d activité. Toute organisation de grande taille abrite à la fois des projets «sortis», des croisements matriciels et des modes de fonctionnement informels. Un objectif d innovation produit / service peut progressivement amener à réfléchir à des changements organisationnels plus larges, Bref, la concomitance et l hybridation des modèles reflètent la complexité des organisations qui les abritent, mais aussi les dynamiques de transformations perpétuelles auxquelles elles sont soumises. En effet, les contextes, les finalités et les modalités de mise en œuvre des projets évoluent au fil du temps, en fonction du changement des stratégies, de l apparition d événements et d aléas, du mouvement des alliances et des rapports de force entre les parties prenantes concernées. L incertitude généralisée entraîne une obligation d adaptation permanente, et donc des allers-retours entre des modèles d organisation types. Au chef de projet de faire preuve de vigilance et de se doter des grilles d analyse aptes à l aider à se repérer dans un système complexe et en mouvement permanent. État des lieux 21

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