Analyse du Système de Knowledge Management pour le périmètre R&D au sein de SEGULA Technologies

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1 Université Paris-Dauphine Mémoire du Master MODO Maître de stage : Berthoux Jean-Pierre, Zenati Danielle Maître de mémoire : Rosenthal-Sabroux Camille Analyse du Système de Knowledge Management pour le périmètre R&D au sein de SEGULA Technologies Ochoa Tocachi Diego Paris, le 5 septembre 2012

2 Résumé Le Périmètre R&D du Groupe International SEGULA Technologies vise l'implantation d'un système de Knowledge Management pour ses lieux d'implantation en France. Le Modèle Général de Knowledge Management pour l'entreprise (MGKME) offre un framework de réflexion, basé sur un paradigme constructiviste d'un tel système. L'objectif de ce travail est de faire une cartographie de ce qui existe concernant le KM, ensuite une analyse du périmètre R&I. Ce travail offre une première solution qui vise la création d'un flux des informations sources de connaissances pour les collaborateurs du périmètre R&I. 2

3 Remerciement Je remercie, dans un premier temps, toute l'équipe pédagogique de l'université Paris-Dauphine ainsi que l'ensemble des collaborateurs professionnels de la formation M2 MODO, pour la théorie nécessaire à ce stage. Je remercie également les personnes suivantes qui m'ont accueilli au sein de l'université Paris-Dauphine, lors de cette expérience enrichissante : Madame Camille Rosenthal-Sabroux, Maître de Conférences à l'université Paris-Dauphine, Monsieur Michel Grundstein, Chercheur Associé au laboratoire LAMSADE à l'université Paris-Dauphine, Monsieur Pierre-Emmanuel Arduin, Doctorant à l'université Paris-Dauphine, pour la confiance qu'elles m'ont accordée et leur soutien lors de ce travail. Je remercie également les personnes suivantes qui m'ont accueilli au sein du Groupe International SEGULA Technologies, lors de cette expérience enrichissante : Monsieur Jean-Pierre Berthoux, Directeur Recherche et Développement, Madame Danielle Zenati, Consultante Gestion de Compétences, pour la confiance qu'elles m'ont accordée et leur accueil lors du stage. de ma vie. Je remercie, finalement, Marcela Orellana Calle et Abya Yala, les deux grandes inspirations 3

4 Table des matières Résumé...2 Remerciement...3 Introduction...5 Contexte de l'entreprise...5 Contexte théorique...9 Objectifs de la présente étude...16 Méthodologie...18 Participants...18 Éléments et outils de recueil d'information...19 Procédure...21 Résultats et discussion...23 L'environnement sociotechnique du périmètre R&I...23 Les processus à valeur ajoutée...24 Les principes de management...25 Les dispositifs d'action et les infrastructures ad-hoc...25 Processus génériques du KM...27 Les processus d'apprentissage organisationnel...28 Les méthodes et outils de support...28 La vision KM dans le périmètre R&I...28 La disponibilité de l'information du périmètre R&I...31 Les interactions des collaborateurs du périmètre R&I...35 Choix d'une problématique et proposition d'une solution...38 La vision et les objectifs KM...38 Le modèle SICO pour le périmètre R&I...42 Méthodologie d'implantation...63 Limites et perspectives...66 Conclusion...68 Références...69 Annexes

5 Introduction Le Groupe SEGULA Technologies est une entreprise à envergure internationale. Elle est présente à travers le monde grâce à de nombreux établissements. Cette société développe de nombreux projets R&D. Ceci génère ainsi des connaissances techniques et scientifiques. Ces derniers impliquent une gestion des connaissances pour un meilleur management au niveau du périmètre R&D et plus généralement au niveau de l'entreprise. Dans ce cadre, l'objectif de la recherche est de faire l'analyse des activités de gestion des connaissances existantes au sein du périmètre R&D de SEGULA. Dans cette section, nous aborderons tout d'abord le contexte de l entreprise, ensuite, le cadre théorique qui guide cette recherche. Enfin, nous présentons les objectifs et l'hypothèse de recherche. Contexte de l'entreprise SEGULA Technologies Fondé en 1985, SEGULA Technologies est un groupe international d'ingénierie et conseil. En 2002,le Groupe a commencé à s'installer à l'étranger de telle façon qu'aujourd'hui il est présent dans 19 pays. Le siège social se trouve à Nanterre, France. Le nombre d'implantations dans le monde est de 80. Le Groupe compte 7000 collaborateurs 1 dont 5000 en France. SEGULA est présente dans 38 villes au niveau national. Chaque implantation nationale est appelée site. Le Groupe a une organisation hiérarchique. Nous trouvons quatre départements divisés par régions/branches 2, par pôles 3, par sites et, finalement, par Business Units 4 (BU). Le Groupe propose une offre multi-sectorielle qui couvre les six secteurs suivants : Automobile & Véhicules Industriels. Aérospatial. Naval. Ferroviaire. Énergie. 1 Dans ce travail, on entend par collaborateur toute personne travaillant directement ou indirectement dans le Groupe SEGULA. 2 Regroupement de deux ou trois pôles. 3 Axes des savoir-faire spécifiques du Groupe. Ils concentrent des compétences métiers. 4 Unité de production économique et technique. 5

6 Industrie & Procédés. La prestation de services se fait à travers la conception et réalisation des projets et produits internes et sur affaires. Les différents modes de prestation sont entre autres les suivants : Assistance technique. Plateau projet. Projet clé en main. Bureau d études dédié. SEGULA intervient sur toutes les phases de conception, développement, re-engineering et maintenance en conditions opérationnelles des projets industriels. Le Groupe possède un Système de Management Qualité qui implémente les normes ISO 9001 V2008 et EN9100 V2009. SEGULA fait partie de la fédération des professionnels de l'ingénierie Syntec Ingénierie 5 et se bénéfice du Crédit d'impôt Recherche 6 (C.I.R.) géré par le Ministère de l'enseignement Supérieur et de la Recherche (M.E.S.R.). Le périmètre R&I SEGULA réalise des activités de Recherche et d'innovation (R&I) tant au niveau national qu'au niveau international. La R&I est un périmètre transversal à l'entreprise. En effet, ce périmètre couvre tous les secteurs d'activité du Groupe. En France, vingt-un sites, soit plus de la moitié, réalisent des activités R&I. Le périmètre R&I est organisé de façon hiérarchique. Nous trouvons une Direction R&I, des Responsables R&I et des Pilotes R&I. Nous trouvons quatre Responsables R&I, trois dans le département Automobile : Un pour la région IDF 7 (AUTO-IDF), un pour la région EST (AUTO- 5 Fédération des professionnels de l'ingénierie qui rassemble les sociétés exerçant une activité d'assistance ou d'études techniques, d'ingénierie, de conseil en technologie, de contrôle ou d'inspection. 6 «Mesure fiscale créée en 1983, pérennisée et améliorée par la loi de finances 2004 et à nouveau modifiée par la loi de finances 2008, le crédit d'impôt recherche a pour but de baisser pour les entreprises le coût de leurs opérations de recherche-développement. Il soutient leur effort de recherche-développement afin d'accroître leur compétitivité. Cette mesure figure à l'article 244 quater B du code général des impôts». Source : 7 Île de France 6

7 EST) et un pour la région (AUTO-SUD) ; et le quatrième dans le département E&C 8. Concernant les Pilotes R&I, ils sont vingt-deux en total, répartis dans les vingt-un sites, pouvant être à temps plein ou à temps partiel. Un diagramme de cette hiérarchie est présenté en figure 1. Niveau du directoire Direction R&I Responsable R&I Niveau opérationnel Pilotes R&I Stagiaires Figure 1: Organigramme du périmètre R&I. La Direction R&I a une autorité fonctionnelle sur les branches et les pôles dans le sens où elle coordonne les activités du périmètre R&I et du directoire. La Direction R&I a trois missions principales. Une mission technique qui vise au bon fonctionnement des actions R&I, une mission organisationnelle, concernant la participation aux activités globales du Groupe, et une mission de soutien des stagiaires, en fonction des besoins du périmètre, et le développement des thèmes de recherche avec les écoles et les organismes de recherche. Les Responsables R&I ont une autorité fonctionnelle sur les membres des projets et sur les projets pilotés par les pôles. Deux grandes missions sont affectées aux Responsables R&I. La première : mission technique, concerne la conception des sujets techniques de recherche et leur bonne coordination, pilotage et avancement. La deuxième : mission sur les stagiaires, concerne la participation aux programmes d'accueil et de soutien des stagiaires ainsi que le développement des thèmes de recherche avec les écoles et les organismes de recherche. Les processus de fonctionnement du périmètre R&I Les processus de fonctionnement du périmètre R&I ne sont pas formalisés dans le Système Qualité de SEGULA. Nous trouvons onze processus propre à la R&I, un processus du domaine des Ressources Humaines (R.H.) lié au périmètre R&I et un processus en cours de réalisation. Ces processus sont les suivants : 8 Engineering & Consulting. 7

8 Processus «COPIL 9». Processus «Élaboration Sujets R&I». Processus «Stagiaires». Processus «Valorisation». Processus «Activation». Processus «Réponse aux Enquêtes M.E.S.R.» Processus «Syntec Ingénierie». Processus «Commissaire aux comptes». Processus «Gestion». Processus «Pôles de compétitivité». Processus «Agrément C.I.R.». Processus «Relation Écoles» (R.H.). Processus «R&I processus Affaires» (en cours de réalisation). La Direction R&I réalise une planification annuelle et hebdomadaire. En utilisant une feuille de calcul, on identifie les responsables et participants aux activités des processus R&I, on estime également les temps consacré à leur réalisation. Caractéristiques des sujets techniques et projets de recherche et innovation Outre les activités propres de fonctionnement du périmètre, la R&I traite une centaine de projets par an (154 en 2012). Les projets R&I sont définis au travers de sujets R&I (sujets techniques de recherche) qui suivent un modèle de fiche standard. Il existe deux types de projet R&I. Le premier, appelé projet «sur fond propre», est conçu dans le but d'améliorer les capacités du Groupe. Le deuxième, appelé projet «client» ou «sur affaires» permet de concevoir et de réaliser des prestations aux clients. Les projets «sur fond propre» sont réalisés par des stagiaires encadrés par des pilotes techniques (experts métiers) alors que les projets «sur affaires» sont traités par les opérationnels (salariés) de l'entreprise. Tous les projets R&I sont coordonnés par les Pilotes R&I. Il existe deux modes de gestion des projets R&I. D'une part, les projets «individuels» qui sont réalisés par une seule personne (stagiaire ou opérationnel) couvrant un seul secteur d'activité et, d'une autre part, les projets «multi-projets» qui regroupent plusieurs projets, donc un équipe projet, et peuvent couvrir 9 Coordination et Pilotage. 8

9 plusieurs secteurs. La durée de réalisation d'un projet R&I est d'au moins six mois, s'il s'agit d'un stage, ou de trois années, s'il s'agit d'une thèse. SEGULA ne dispose pas de plan d'action au niveau du groupe pour la gestion des connaissances. Néanmoins, plusieurs études on été menés par des collaborateurs dans le cadre de la recherche. Ainsi, nous pouvons trouver une dizaine de travaux, d'état de l'art dans le domaine de la gestion des connaissances et des documents scientifiques et techniques de référence. D'ailleurs, en 2012, deux sujets R&I portent sur la gestion des connaissances pour l'un des sites du Groupe. Contexte théorique Le Knowledge Management La gestion des connaissances, ou le Knowledge Management (KM) en anglais, est un type de gestion qui va plus loin qu'une simple mode (management fad) (Ponzy & Koenig, 2002). Cependant, «le concept de Knowledge Management est devenu un concept flou mais mobilisateur qui ne prend sens qu'en fonction des perspectives de ceux qui en parlent» (Grundstein, 2008, p. 3). Earl (2001) présente une classification des différentes perspectives soutenues par leurs contextes et les éléments de gestion qui interviennent. Sept écoles sont identifiées. Les trois premières, celles dites de systèmes, cartographique et d ingénierie, sont appelées Technocratiques car elles se sont basées sur des technologies d information ou de management. La quatrième est appelée Économique vu que sa principale orientation est celle de la création de revenus en exploitant les connaissances et le capital immatériel. Les trois dernières écoles, l'organisationnelle, la spatiale et la stratégique, sont appelées Comportementales puisqu'elles favorisent la création, le partage et l utilisation des connaissances comme des ressources de l entreprise tout en stimulant et déployant des activités de management. L'annexe 1 contient la description des ces écoles. En outre, Grundstein (2008) présente aussi deux approches dites dominantes et complémentaires : une approche technologique qui est caractérisée par des solutions basées sur les Technologies de l'information et de la Communication (TIC) où les connaissances sont codifiées et représentées formellement ; et une approche managériale et sociologique qui est centrée sur la performance de l'entreprise et l'échange des connaissances tacites dynamiques à travers les activités d'interaction sociale. Ainsi, la vision de Knowledge Management permettra de concevoir un modèle voire un système des gestion de connaissances, système dépendant du contexte de l'organisation et des objectifs envisagés. 9

10 Le paradigme constructiviste La définition de Knowledge Management qui est la base de ce paradigme est la suivante : «KM est le management des activités et des processus destinés à amplifier l utilisation et la création des connaissances au sein d une organisation, selon deux finalités complémentaires fortement intriquées, sous-tendues par leurs dimensions économiques et stratégiques, organisationnelles, socioculturelles, technologiques : (1) une finalité patrimoniale, et (2) une finalité d innovation durable.» (Grundstein, 2008, p. 8). La finalité patrimoniale aborde le problème de la préservation des connaissances, de leur réutilisation et de leur actualisation. La finalité d'innovation durable pose le problème de l apprentissage organisationnel, c est-à-dire, le problème de la création de connaissances individuelles et de leur intégration au niveau collectif et organisationnel (Grundstein, 2007, 2008). Grundstein (1992, p. 64 cite in Grundstein, 2008, p. 17) définit la capitalisation sur le connaissances comme l'action de «considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital». Les connaissances et les compétences Trois postulats sur les connaissances sont définis (Grundstein, 2007, 2012) : Postulat 1 : La connaissance n'est pas un objet. Elle est le résultat de l'interaction entre une donnée et un individu. Ce postulat est fondé sur les théories de la création des connaissances de Tsuchiya. Postulat 2 : La connaissance est reliée à l'action. Dans le contexte de l'entreprise, la connaissance est créée et finalisée par l'action et est essentielle à son déroulement. La connaissance est donc liée aux décisions, aux actions et aux interrelations entre les individus et le contexte de l'entreprise (système environnant). Postulat 3 : Il existe deux grandes catégories de connaissances de l'entreprise : Les éléments tangibles, les connaissances formalisées sur des support physiques (connaissances explicites) ; et les 10

11 éléments intangibles, les connaissances incarnées par les personnes (connaissances tacites). Le tableau 1 présente cette classification. Savoirs de l'entreprise Éléments tangibles Connaissances explicites Connaissances collectives (Connaissances «apparemment» objectivées) - Connaissances formalisées dans des documents et/ou codées dans des logiciels. - Connaissances intégrées dans les systèmes de gestion automatisés, les systèmes de conception, les systèmes de production et des produits. Information source de connaissances pour quelqu'un Savoir-faire de l'entreprise Éléments intangibles Connaissances tacites incarnées par des individus Connaissances collectives (Routines) - Connaissances incorporés dans des modèles de comportements réguliers et prédictibles. Routines défensives - Connaissances qui font obstacle au changement. Routines constructives - Connaissances qui favorisent l'innovation et le changement. Connaissances personnelles (Connaissances privées) - Habilités - Tours de mains - «Secrets de métiers» - Connaissance de l'historique de l'entreprise, des contextes décisionnels - Connaissances de l'environnement (clients, concurrents, technologies) et des facteurs d'influence socioéconomique. Connaissances spécifiques propres à chaque personne - Connaissances volatiles dépendantes de la présence de personnes. Tableau 1: Les connaissances de l'entreprise. Source : Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 2004; Grundstein, Ainsi, ce paradigme ne dissocie pas les personnes des processus de l'entreprise, des actions et des interactions qu'elles réalisent, des relations qu'elles ont avec leur système environnant. Polany (1966) souligne l'importance des connaissances tacites en remarquant l'impossibilité de dépersonnaliser ces connaissances et la difficulté de leur objectivation (explicitation exhaustive). Cependant, il est possible de trouver des «particuliers», des éléments qui identifient ces connaissances. Concernant les compétences, Grundstein (2008) définit la compétence comme «l aptitude des personnes à mettre en œuvre, au delà de leurs connaissances propres, les ressources physiques, les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail contraintes données : le poste de travail, un rôle bien défini, une mission spécifique. Ainsi la compétence individuelle se réalise dans le cadre d'un processus d'action déterminé : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel au savoir être des personnes et à leurs attitudes éthiques» (p. 40). 11

12 La taxonomie de Bloom La taxonomie de Bloom est un schéma de classification des objectifs éducationnels dans le domaine cognitif. Elle a été proposée, la première fois, par Benjamin Bloom en Elle comprend six catégories : les connaissances, la compréhension, l'application, l'analyse, la synthèse et l'évaluation. Une deuxième taxonomie, appelée taxonomie révisée, propose deux dimensions de classification. La première dimension, la dimension des connaissances, comprend quatre catégories : les connaissances Factuelles, Conceptuelles, de Procédure et Méta-cognitives. La deuxième dimension, la dimension des processus cognitifs, comprend six niveaux : Mémoriser, Comprendre, Appliquer, Analyser, Évaluer et Créer. De cette façon, une matrice est définie à quatre niveaux des connaissances et à six niveaux des processus cognitifs (Krathwohl, 2002). L'annexe 2 montre les catégories et sous-catégories définis par la taxonomie révisée de Bloom. La classification des objectifs éducationnels se fait à l'aide d'une décomposition lexicale de ceux-ci. C'est-à-dire que dans un objectif, nous trouvons d'une part les verbes (ou phases verbales) qui représentent les compétences à développer donc les processus cognitifs à mobiliser et, d'autre part, les substantifs (ou les phrases nominales) qui représentent les connaissances à apprendre. Au delà de la classification, Bloom et Krathwohl (2002) suggèrent que ce schéma permet d'atteindre les objectifs suivants : 1. Se servir comme langage commun d'objectifs éducationnels afin de faciliter la communication. 2. Déterminer qu'un module particulier est en accord avec les standards éducationnels. 3. Déterminer et analyser la congruence des objectifs, des activités et des modules éducationnels. 4. Identifier les connaissances et les processus cognitifs qui seront mobilisés, ou non, par les objectifs, les activités et les modules éducationnels. 5. Évaluer les élèves. Barak & Rafaeli (2004) utilisent cette taxonomie comme un schéma de classification des connaissances. Junpeng Li & Jun Wang (2009) présente un système d'évaluation des connaissances des employées basé sur ce schéma. Rademacher (1999) fournit un modèle conceptuel, basé sur ce schéma, pour classifier les systèmes des gestion des connaissances concernant leur complexité dans 12

13 le domaine cognitif et leur valeur ajoutée dans la chaîne de valeur organisationnelle de Porter. Modèle et système À propos des modèles, Roy (1985) les conçoit comme des instruments de représentation de phénomènes. Selon Roy, «cette représentation qu'est le modèle en fait un intermédiaire essentiellement destiné à comprendre le réel, à le maîtriser, à raisonner à son sujet et à se faire comprendre» (p. 14). Regnier (1966 cité in Roy, 1985) parle des distinctions entre des objets abstraits et concrets en disant que «un objet abstrait est un modèle d'un objet concret lorsque la définition du premier est prise pour représentation du second» (p. 14). Rosnay (cité in Grundstein, 2008) définit un système comme «un ensemble d éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d'un but». D'ailleurs, Sáenz (2009) précise qu'un système est un ensemble fini d'éléments, chaque élément ayant une position, des propriétés et des attributs propres, et que le système lui, permet d établir des fonctions et des relations entre ses éléments. Dans ce contexte, un système de Knowledge Management devient la représentation concrète d'un modèle de Knowledge Management. En d'autre termes, «pour mettre en place les composants d un système de Knowledge Management qui réconcilient l approche technologique et l approche managériale et sociologique du KM, les compagnies ont besoin de modèles de référence, encore nommés cadres de référence du KM» (Grundstein, 2008, p. 7). C'est dans ce cadre que le modèle Modèle Général du Knowledge Management pour l'entreprise (MGKME) est défini. La technique SADT La technique Système Analysis and Design Technique (S.A.D.T.) est une méthode d'analyse fonctionnelle pour modéliser, spécifier et formaliser des systèmes de manière graphique (Ross, 1977). Elle est utilisée dans la gestion de processus pour décrire les activités et leurs interactions. Les Activités sont identifiées à l'aide d'un rectangle nommé. Nous distinguons trois types d'information d'entrée : Les Contrôles qui concernent les données de contrôle, commande ou contraintes qui provoquent la mise en œuvre de l'activité ; les Mécanismes qui sont les éléments nécessaires pour réaliser l'activité ; et les Entrées étant les éléments qui seront transformés par l'activité. D'un autre coté, la Sortie représente ce qui est produit par l'activité. 13

14 Le Modèle MGKME MGKME est un modèle empirique qui nous offre une plate-forme (framework) de réflexion. C'est-à-dire que ce modèle nous permet d'évaluer l'état de maturité du système de Knowledge Management dans une organisation (Grundstein, 2008). Les éléments du MGKME MGKME comporte deux niveaux d'étude d'un système de Knowledge Management : 1. Niveau des éléments sous-jacents. 2. Niveau des éléments opérants. Le premier niveau, les éléments sous-jacents, prend en compte d'une part l'environnement sociotechnique qui «constitue le tissu social organisé où des individus autonomes, supportés par des technologies de l information et de la communication (TIC) et des ressources tangibles, interagissent et conversent au travers d espaces physiques et virtuels» (Grundstein, 2008, p. 9) ; et, d'autre part, les processus à valeur ajoutée qui «constituent le contexte organisationnel dans lequel la connaissance est un facteur essentiel de performance» (Grundstein, 2008, p. 10). Le deuxième niveau, les éléments opérants, regroupe les principes de management spécifiques au KM qui «induisent une approche spécifique de déroulement d'un projet KM» et qui «reposent sur une vision sociotechnique qui s'aligne sur les orientations stratégiques de l'entreprise» (Grundstein, 2008, p. 10). Ensuite, les infrastructures ad hoc qui sont «constituées d un ensemble de dispositifs organisationnels et de moyens d action» en vue de «mettre en place les conditions qui permettront le partage et la création de connaissances» (Grundstein, 2008, p. 14). Les processus génériques du KM étant des processus qui «répondent à la problématique de capitalisation sur les connaissances» (Grundstein, 2008, p. 16). Les processus d'apprentissage organisationnel «sous-tendent l ensemble des processus génériques décrits précédemment» dans le but d'«accroître les connaissances et de renforcer les compétences individuelles tout en les transformant en compétences collectives au travers des interactions, du dialogue, des discussions, des échanges d expérience, de l observation» (Grundstein, 2008, p. 18). Finalement, les méthodes et les outils du KM qui permettront aux individus l'accès global à l'information de l'entreprise. La figure 2 montre un schéma de l'organisation de ces éléments. L'annexe 3 montre ces éléments et leurs critères de caractérisation. 14

15 Figure 2: Modèle Global de Knowledge Management pour l Entreprise (MGKME). Source : Grundstein, Une remarque importante citée dans Grundstein (2008) est que certains éléments étant des ébauches, ils ne prennent forme que dans un contexte et situation donnés, en conséquence, ils ne sont pas définitifs. Les axes directeurs La gestion de connaissance se concentre en deux axes d'actions complémentaires et indissociables (Grundstein, 2008) : 1. Perfectionner la qualité et les méthodes d accès aux documents. Les documents contiennent les savoirs de l entreprise, ses bonnes pratiques, les procédures de fonctionnement, représentant les éléments de standardisation facteur de productivité, quels que soient les domaines de compétences et les fonctions concernées. 2. Favoriser l interaction entre les employés. Les interactions permettent de forger les compétences distinctives qui font la valeur ajoutée de l entreprise. 15

16 Le système d'information et des connaissances pour l'entreprise (SICO) Selon Grundstein (2012) et Arduin et al (2012), un tel système est formé par un ensemble des individus et d'un système d'information numérique reposant sur un tissus sociotechnique. Il comprend trois grands éléments : Un système d'information numérisée. Puis, un système d'information, constitué des individus qui sont des processeurs d'information dans un contexte donné. Enfin, un système des connaissances, constitué de connaissances tacites incarnées par les individus et de connaissances explicites codifiées sur support physique. Grundstein & Rossental-Sabroux (2003) et Grundstein (2007) identifient trois natures d'information : Les informations circulantes qui constituent les flux d'information nécessaire pour le fonctionnement de l'entreprise. Les informations source de connaissances qui sont «les connaissances, encapsulées dans des logiciels capables de les restituer ensuite sous la forme d informations directement compréhensibles par les personnes, deviennent ainsi accessibles et manipulables». Les informations partagées, les informations qui sont transférées au travers des TIC qui apportent un soutien aux groupes de travail. Objectifs de la présente étude Le périmètre R&I du Groupe SEGULA Technologies exécute une centaine de projets de recherche et innovation par an, dans une grande diversité de domaines de l'ingénierie et du conseil et dans différents sites géographiquement distants. Cependant, le Groupe ne dispose pas, au niveau de l'entreprise, d'une stratégie concernant la gestion des connaissances. Pourtant, la gestion des connaissances permet de définir une vision globale pour l'entreprise, dans le but de créer les conditions nécessaires à la promotion des connaissances au rang de ressources importantes à la performance de l'entreprise ; et de déployer des activités, des méthodes, des dispositifs et des outils liés à la capitalisation sur les connaissances et à la réalité de l'entreprise. La diversité de domaines techniques et l'éloignement géographique des sites présentés par le périmètre R&I diriger notre analyse vers le rôle de l'interaction des individus et son influence sur les activités liées à la gestion des connaissances dans ce périmètre. Dans ce contexte, les objectifs de ce travail sont les suivants : Faire une cartographie des activités, méthodes et outils liés à la gestion des connaissances. Analyser et étudier le fonctionnement du périmètre R&I et son organisation. Identifier et réagir sur une des difficultés incidentes dans la gestion des connaissances du périmètre R&I. 16

17 Le chapitre 2 présente la méthodologie utilisée pour repérer les informations nécessaires à la construction de la cartographie. Ensuite, le chapitre 3 décrit la discussion de résultats et le diagnostic du périmètre R&I. Une solution apportée à une difficulté rencontrée est présentée en chapitre 4. Enfin, nous présentons, en chapitre 5, les conclusions de ce travail. 17

18 Méthodologie L'accès aux informations du périmètre R&I est difficile dans le sens qu'il n'existe pas d'outil informatique dédié à la gestion de ces informations. En plus, comme nous avons vu ci-dessus, les processus de fonctionnement ne sont pas formalisés et donc nous ne disposons pas d'indicateurs sur le fonctionnement du périmètre R&I. Ainsi, dans le but de construire une cartographie, c'est-à-dire, l'identification des ressources et capacités existantes dans l'entreprise nécessaires, ou au moins pertinentes, pour l'implantation d'un système de gestion des connaissances, nous avons envisagé un repérage d'informations qui s'appuie sur la consultation des documents de l'entreprise et des entretiens avec les collaborateurs du périmètre R&I. Dans cette section nous présentons d'abord les participants, sources d'information et des connaissances, ensuite, les éléments et outils de recueil d'information. Enfin, la procédure suivie est présentée. Participants Nous pouvons identifier deux type des participants : Les participants directs étant les collaborateurs principaux du périmètre R&I et les participants indirects qui sont des personnes du directoire de l'entreprise et qui sont en relation avec la gestion des connaissances et des compétences. Participants directs Les participants directs identifiés sont le Directeur R&I et les Responsables R&I. Le Directeur R&I, comme nous avons vu ci-dessus, possède une autorité fonctionnelle et de coordination du périmètre R&I. Les Responsables R&I ont aussi une autorité fonctionnelle et une autorité opérationnelle mais au niveau d'une région ou d'un département, i.e., les quatre responsables des régions AUTO-IDF, AUTO-EST et AUTO-SUD et du département E&C. La personne chargée du recrutement a une compréhension du périmètre R&I concernant l'activité de sélection des stagiaires pour les projets R&I. Le tableau 2 montre les informations sur les participants directs. 18

19 Participant Fonction Région/Département Site Expérience Jean-Pierre BERTHOUX Directeur R&I Direction R&I Lyon 18 ans dans l'entreprise 1 an dans la fonction Laurence BERNIER-COAUJOU Responsable R&I AUTO-IDF Trappes 6 ans dans l'entreprise 3 ans dans la fonction Frédéric CLAUDE Responsable R&I AUTO-EST Montbéliard 15 ans dans l'entreprise 6 ans dans la fonction Laurent HUET Responsable R&I AUTO-SUD Saint-Priest 22 ans dans l'entreprise 8 ans dans la fonction Paul GERVAIS Responsable R&I Département E&C Toulouse 15 ans dans l'entreprise 6 mois dans la fonction Tableau 2: Information sur les participant directs du périmètre R&I. Participants indirects Les participants indirects identifiés sont le Directeur de Compétences, le Directeur Qualité, le Directeur Informatique, la personne chargée du management de compétences et la personne chargée du recrutement de stagiaires. Ces personnes détiennent une compréhension globale de l'entreprise, y compris le périmètre R&I. Toutes ces personnes sont basées à Nanterre (Siège social). Les informations sur ces participants sont montrées en tableau 3. Participant Fonction Direction/Département Gerard BRIARD Directeur Compétences Direction Management de Compétences Paul JAILLARD Directeur Informatique Direction Informatique Marc BERGE Directeur Qualité Direction Management Qualité Danielle ZENATI Consultante Gestion de compétences Ressources Humaines Lydia SARDOU Chargée du recrutement Ressources Humaines Tableau 3: Information sur les participant indirectes du périmètre R&I. Éléments et outils de recueil d'information Les éléments et les outils de recueil d'information ont été identifiés et conçus de façon à explorer les deux aspects de la réalité : la partie objective, c'est-à-dire, les éléments qui expriment des faits ponctuels ; et la partie subjective, c'est-à-dire, les éléments existants dont la représentation est donnée par l'appréciation des individus. Mémoire de l'entreprise Cet élément appartient à la partie objective de repérage. L'analyse des documents, des rapports, des systèmes d'information existants, des méthodologies de travail (individuelle et de groupe) et des processus internes a permis d'identifier le contexte de l'organisation et les ressources 19

20 et capacités qui existent dans le périmètre R&I. Les documents officiels consultés sont les suivants : Les rapports de recherche concernant la gestion des connaissances et des compétences. Le Manuel du Management Qualité et ces annexes, documents descriptifs de processus, procédures et formulaires liées à : L'organisation de l'entreprise et la description des fonctions des salariés de l'entreprise et du périmètre R&I. La gestion de l'information, de la communication, et des ressources informatiques de l'entreprise. Les documents propres au périmètre R&I. Ces documents sont les suivants : Le modèle de la fiche de description des sujets techniques de recherche et innovation (Fiche R&I). Les sujets techniques de recherche et innovation de l'année Le modèle du document de rédaction des rapport de recherche et innovation («trame du rapport de recherche et d'innovation») Le document de planification des activités du périmètre R&I de l'année Le rapport de recherche et le cahier de charges du Projet G.E.D. 10. L'Intranet et l'extranet de l'entreprise. Le site Internet du Groupe SEGULA Technologies. Questionnaires Cet outil a permis de faire un repérage d'information objective et subjective. En utilisant des questions quantitatives, nous avons identifié les ressources et capacités existantes dans le contexte actuel mais qui ne sont pas pris en compte dans la structure formelle de l'entreprise (par exemple, les groupes de travail informels). L'utilisation des questions ouvertes a été une source d'information sur la réalité globale du périmètre. Nous avons donc identifié les besoins et les aspirations des participants. Les questions ont été définies en utilisant les éléments du modèle MGKME et leurs critères de caractérisation (annexe 3) et en prenant en compte la fonction des participants. Le modèle de questionnaires est présenté en annexe Gestion Électronique de Documents. 20

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