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6 Conference: «Working longer through better working conditions, new modes of work and career organisation» Brussels, November 2010 FORMES INNOVANTES D ORGANISATION DU TRAVAIL ET QUALITE DU TRAVAIL ET DE L EMPLOI EN EUROPE Antoine VALEYRE CNRS, Centre Maurice Halbwachs

7 Analyse de la qualité du travail et de l emploi des salariés de l Union européenne selon les formes d organisation du travail Détermination des formes innovantes d organisation du travail les plus propices à la qualité de vie au travail Présentation en quatre points : Identification des principales formes d organisation du travail dans l Union européenne Distinction de deux types de formes innovantes d organisation du travail: apprenantes et en lean production Examen des différences de formes d organisation du travail entre États membres Comparaisons de la qualité du travail et de l emploi entre les formes innovantes d organisation du travail (apprenantes et en lean production) et les formes tayloriennes Mise en perspective des résultats dans le contexte de la politique européenne pour l emploi

8 Sources de données Étude basée sur une exploitation secondaire de la 4 ème enquête européenne sur les conditions de travail réalisée en 2005 Source de données riche et unique pour étudier les formes d organisation du travail et la qualité du travail et de l emploi en Europe Champ de l étude Salariés de l UE-27 travaillant dans : des établissement d au moins 10 personnes des secteurs marchands non agricoles (à l exclusion de l administration, l éducation et la santé) Échantillon étudié : 9240 salariés représentatif d une population de 102,6 millions de salariés

9 Typologie des formes d organisation du travail construite à l aide d une méthode statistique de classification des salariés sur la base de 15 variables d organisation La typologie met en évidence 4 classes contrastées de formes d organisation du travail, relevant de modèles couramment décrits dans la littérature : Formes apprenantes (38% des salariés) Formes en lean production (26%) Formes tayloriennes (20%) Formes de structure simple (16%)

10 Apprenant Lean Taylorien Simple Apprentissage (learning) Résolution de problèmes Autonomie dans le travail Équipes autonomes Équipes classiques Rotation des tâches Autocontrôle qualité Normes qualité précises Contraintes de rythme Répétitivité des tâches

11 Les formes innovantes d organisation du travail, porteuses de dynamiques d apprentissage et d initiative dans le travail, ne relèvent pas d un seul modèle, mais de deux : le modèle des organisations apprenantes, où les salariés disposent d une forte autonomie dans leur travail et le modèle des organisations en lean production où les salariés disposent d une autonomie limitée et contrôlée par de fortes contraintes de rythme de travail Les formes non innovantes d organisation du travail, tayloriennes ou de structure simple, sont encore largement répandues en Europe

12 Pays scandinaves : forte dominante des organisations apprenantes Pays continentaux : configuration moyenne, légère dominante des organisations apprenantes Royaume-Uni et Irlande : surreprésentation des organisations en lean production Pays de l Est : surreprésentation des organisations en lean production et tayloriennes Pays méridionaux : surreprésentation des organisations tayloriennes, en lean production et de structure simple

13 !" L enquête européenne sur les conditions de travail permet de construire de très nombreuses variables de qualité du travail et de l emploi. Une trentaine sont retenues dans l étude. Comparaisons de ces variables entre classes d organisation du travail et plus particulièrement entre formes innovantes et formes tayloriennes basées sur des méthodes économétriques pour neutraliser les effets structurels (secteur, taille d établissement, groupe socioprofessionnel, âge, sexe et pays)

14 # Conditions physiques de travail Pénibilités physiques (postures fatigantes, charges lourdes, ) Nuisances sonores et thermiques (bruit, froid, chaleur) Risques toxiques (chimiques, biologiques, radiations) Risques pour la santé ou la sécurité liés au travail Horaires de travail Durées de travail longues Horaires atypiques (travail posté, de nuit, en soirée, le samedi, le dimanche) Intensité du travail (cadences élevées, délais serrés, manque de temps) Qualités intrinsèques du travail (créativité, accomplissement dans le travail, utilité du travail) Équilibre vie professionnelle/ extraprofessionnelle Sécurité de l emploi (type de contrat de travail, risque de perte d emploi) Satisfaction à l égard des conditions de travail

15 $ Situation meilleure dans les organisations en lean production : Certaines pénibilités physiques (postures, mouvements répétitifs) Certains horaires atypiques (travail de nuit, en soirée) Qualités intrinsèques du travail Satisfaction à l égard des conditions de travail Situation moins favorable : Quelques pénibilités ou nuisances physiques (charges lourdes; froid) Risques toxiques Durées de travail longues Certains horaires atypiques (travail le week-end) Situation peu différente pour les autres variables

16 $ Qualité du travail et de l emploi bien meilleure dans les organisations apprenantes que dans les organisations tayloriennes pour la plupart des variables étudiées Situation moins favorable : Durées de travail longues Situation voisine : Risques de radiation Travail le dimanche

17 Qualité du travail et de l emploi bien meilleure dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production pour la plupart des variables étudiées Situation peu différente : Durées de travail longues Certaines qualités intrinsèques du travail

18 % Diversité des formes innovantes d organisation du travail Distinction entre formes apprenantes et formes en lean production Différences importantes entre États membres Effets des formes innovantes d organisation du travail sur la qualité du travail et de l emploi des salariés : très différents selon le type d organisation Bien plus favorables dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production Qualité du travail et de l emploi : pas toujours meilleure dans les formes innovantes d organisation du travail que dans les formes tayloriennes Situation nettement meilleure dans les organisations apprenantes Mais pas dans les organisations en lean production

19 &' Résultats pouvant être utiles dans le contexte de la politique européenne pour l emploi La ligne directrice 21 préconise en effet de «promouvoir et diffuser des formes innovatrices et adaptables d organisation du travail, en vue d améliorer la qualité et la productivité du travail, y compris la santé et la sécurité» Nos résultats suggèrent que les actions dans ce domaine devraient prendre en compte la diversité des formes innovantes d organisation du travail et les différences de leurs effets sur la qualité du travail et de l emploi Ils invitent à privilégier le développement des formes apprenantes d organisation du travail, plutôt que celui des formes en lean production, dans la mesure où elles sont bien plus favorables à la qualité de vie au travail des salariés

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22 Conference Working longer. 16/17 November 2010 Brussels Social Innovation: win win at the workplace Frank Pot

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25 Definition Workplace innovation is the implementation of new and combined interventions in the fields of work organisation, HRM and supportive technologies. Non- technological innovation also covers dynamic management, new marketing practices and external collaboration.

26 National programmes Finland: workplace development Germany: innovative Arbeitsgestaltung; Innovationsfähigkeit Belgium: sociale innovatie Netherlands: sociale innovatie Norway: value creation UK: workplace innovation Ireland: workplace innovation Sweden: management and work organisation renewal

27 Urgency Decreasing workforce increasing labour productivity Global competition and knowledge based economy development of competences and skills Making new technology work through innovative work organisation Workplace innovation explains a larger part of innovation success than technological innovation

28 Best and poorest performers in Finland (409 self assessments) Quality of working life + - Performance + - Best group 152 projects participation internal collaboration Poorest group 31 projects top-down interventions Source: Ramstad, 2009

29 Performance effects of improving working conditions and work organisation as assessed by management Trade and services Production companies Optimised health protection Less comopensation for sick people 51,6% 56,8% 66,7% 70,9% Consultation relevant for practice Productivity increase Process optimisation Reduced absenteeism 41,0% 37,9% 59,8% 60,0% 53,0% 48,4% 50,5% 50,4% Increased customer satisfaction 27,4% 62,1% Reduced failure rate Quality and innovation Better position on the labor market 29,9% 24,8% 27,4% 33,7% 43,2% 41,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Source: Bonitz et al., 2007:23

30 Ireland HPWS positive effects on performance outcomes, including labour productivity, and innovation levels Also diversity and equality systems positive effects Reduced employee turnover (employee well-being?)

31 Working Smarter and Performance % change in performance last 2 years Performance criterion SMEs without working smarter SMEs with working smarter Company results 2 18 Company turnover 7 15 Productivity 5 14 Employment 6 11 Economic Institute for SMEs. Source: Hauw et al., 2009

32 Social innovation and performance Performance criterion Increase in turnover Increase in profits Innovation Productivity New clients Reputation Performance social innovative versus not social innovative organisations 15% higher 14% higher 37% higher 22% higher 20% higher 12% higher Erasmus Competition and Innovation Monitor. Source: Jansen et al., 2009

33 Netherlands Employers Work Survey (TNO) Social innovative companies positive on combination of increase in financial turnover, profits and labour productivity No effects on job autonomy Sickness absenteeism innovative firms 35 % than other firms

34 OSH interventions and performance benefits per year/costs of intervention return on investment (in years) intervention sector OSH benefits Core business 1 ergonomic screwdrivers many 299% 0,3 4% 96% 2 ergonomic workplaces assembly grass mowers 64% 1,6 29% 71% 3 ergonomic workplaces quality control microchips 66% 1,5 16% 84% 4 ergonomic workplaces assembly emergency lights 1281% 0,1 54% 46% 5 smaller bricks brick laying for melting ovens 171% 0,6 63% 37% 6 ergonomic cabin public transport (streetcar) 103% 1,0 78% 22% 7 job enrichment painters 108% 0,9 1% 99% 8 job enrichment plasterers 42% 2,4 8% 92% 9 ergonomic tools window pane mounting 95% 1,1 21% 79% 10 mechanical paving road construction (paving) 57% 1,8 2% 98% 11 mechanical transport road construction (paving) 154% 0,6 3% 97% 12 rolling carpet in van parcel delivery 84% 1,2 5% 95% 13 ergonomic vacuum cleaners professional cleaning 211% 0,5 6% 94% 14 sit-stand office desk office work 69% 1,5 32% 68% 15 integral health program hospital 424% 0,2 52% 48% 16 safe road blocking road construction 38% 2,6 0% 100% 17 lifts for patient handling care of handicapped 60% 1,7 3% 97% 18 Detection of wandering patients care of demented elderly 99% 1,0 1% 99% Source: Pot and Koningsveld, 2009

35 conclusions Urgency to increase labour productivity by working smarter Difficult to draw general conclusions Simultaneous improvement of performance and quality of working life is possible but not always achieved Conditions: Commitment of management Participation of employees and their supervisors Pitfall: Top-down projects

36 European policy 1 Workplace innovation missing dimension in Lisbon strategy and in strategy EU2020 Because: Regarded as a private matter for employers Focus on individual workplaces Focus on technological innovation Focus on short-term results Resistance with managers to change balance of power

37 European policy 2 Opportunities: Draft new integrated guidelines for the employment policies Flagship on innovation Flagship on skills and jobs EESC own initiative opinion innovative workplaces ESF support

38 Conclusions Do not wait for European Commission National programmes are supportive Key-role for social partners on national level Involvement of government differs between countries Most sustainable innovation if companies, social partners, research organisations and government work together

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41 Work Organisation and Restructuring in the Knowledge-based Society Organisational change and opportunities for learning: some (mixed) findings from the clothing industry and software development Monique Ramioul, HIVA-KUL

42 6FP Citizens and Governance in the KBS Changes in work in the knowledge society Co-ordinator: HIVA-K.U.LEUVEN - Belgium FORBA Austria LONDONMET - UK FTU Belgium UPSPS Greece UT Netherlands ISB Hungary FZK Germany IRES - Italy ATK Sweden IS - Bulgaria UESSEX - UK ISF MUNCHEN - Germany IET Portugal SINTEF - Norway CEE-CNRS France AMI - Denmark June 2005 May 2009!

43 Global Value Chain Restructuring =outsourcing and/or relocation of the different activities/business functions of firms along the value chain Core function: production for the market Support functions: facilitate production Key questions 1. The role of knowledge in restructuring 2. What is the impact on knowledge management? 3. What are the effects on learning opportunities?

44 Empirical data qualitative research 58 organisational case studies: Selected out of matrix combining: business function x sector x country Restructuring event past 5 years workplace level interviews 30 occupational case studies Occupational groups in the business function For this presentation: Clothing: production, logistics and design Software production

45 1. The role of knowledge in value chain restructuring 1. VC restructuring implies concentration on knowledgeintensive activities and business functions In view of strengthening R&D and retail function In view of controling the value chain In view of preserving local knowledge 2. Codified work is externalised In view of costs and efficiency Under different economic governance forms 3. The location of knowledge in the chain is the result of: Strategies of codification Strategies on shaping conditions for innovating knowledge

46 1. The role of knowledge in value chain restructuring Clothing (logistics&design): closing the loop Integration in view of value chain control Externalisation of codified parts Shift in core business to design and logistics Growing role of ERP and retail in feedback of sales to design due to market pressure Software development: move up the value chain Internationalisation and lengthened VCs: M&A combined with offshoring/outsourcing Global sourcing ; mixing and matching of resources Internal tendering: competition and collaboration Growing knowledge interdependency of employees, sites and with customers Those in the middle need to move up the value chain Formalisation and standardisation

47 2. Knowledge management in restructuring 1. Externalisation of codified work and market pressures urge to adapt organisational practices 2. Corporate strategies for managing the knowledge have to be adapted in view of The need to acquire, maintain and develop the necessary knowledge In view of facilitating knowledge creation and innovation Different forms of collaboration in view of speeded-up innovation both within and between firms 3. This requires an organisation enabling learning by doing, active interaction and proximity for exchange

48 2. Clothing: knowledge on markets and logistics Specific coordination functions and ERP to prevent knowledge fragmentation along the chain and for closing the feedbackloop from sales to design Design: combination of different types of knowledge in teams Production: integration into design and upgrading to integral tasks BUT: at the same time rationalisation, codification and formalisation Two conflicting pressures: innovation and speed

49 2. Software: building up a local knowledge base Different organisational practices to maintain/develop local knowledge base to prevent sliding down the value chain Including collaboration beyond firm boundaries Global sourcing, working over distance, project work, long term relations with customers Moving up the value chain absorption of high value-added functions from other links in the chain combined with outsourcing of low added-value activities further down the chain Development of innovative knowledge management systems like learning organisation models, matrix organisations

50 2. Software: BUT: conflicting requirements Collaboration vs. Investing in competitive assets Innovation vs. Formalisation/standardisation Standardisation/procedures related to upscaling Different organisational solutions Learning organisation Knowledge-sharing tools More bureaucracy, eroding former bottom-up working practices

51 Conclusions No straightforward evolution in terms of up- or downskilling Quantitative effects related to restructuring and shift of core business Highly dependent on position in the value chain At the same time: formalisation and knowledge codification Organisational and technological drivers Open question: to which side will the scale dip? Skill-biased restructuring As a net result of externalisation Innovation as survival strategy instead of cost-based Reduction of demand for lower-skilled+ accelerated renewal of workforce related to organisational innovation.

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55 The strengths of company experience: lifelong learning for worker and employer Tiense Suikerraffinaderij, Een Ervaringsfonds project

56 BELGIE Werkzaamheidsgraad 55plussers vs Europa 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% BELGIUM F M UE-27 T Source : Eurostat, LFS

57 Het Ervaringsfonds Federaal begrotingsfonds. Werkt op BEHOUD van 45-plus werknemers. Werkgevers stimuleren om de werkbaarheid van 45-plus werknemers hoog te houden/ te verbeteren. Meten/ Diagnose stellen/ Verbeteren Types projecten: fysische lasten verminderen, psycho-sociale belasting verminderen door arbeidsorganisatie aan te passen (tijd en ruimte), fysische en psycho-sociale belasting verminderen door functiewijzigingen en / of extra ondersteuning in huidige verantwoordelijkheden, ondersteuning aanreiken in omgaan met verandering, extra voeding geven door functie op maat van werknemer te creëren Zes jaar actief: meer dan aanvragen,

58 Tiense suikerraffinaderij

59 Strategische uitdagingen Werkgelegenheid zeker stellen en creëren ren Een veranderende suikermarkt Deel van Südzucker Groep (marktleider Europa) Volume vermindering van 30% voor TS Prijsvermindering van 30% Sluitingen van 2 bedrijven Restructurering met 30% in HQ Productiviteit efficiënter 2014 Wijzigende EU quota? Een demografisch probleem Gevaar 40% van de arbeiders op (brug)pensioen binnen de 3 jaar

60 Leeftijdspiramide Tiense Suikerraffinaderij tot <

61 Effect op de werkvloer Onzekerheid EU suikerquota 2014 (meer interne en externe concurrentie, meer vernieuwingen, meer stress, ) Onzekerheid (individueel brugpensioen) en lokroep van de CAO Langdurige afwezigheden Ongenoegen, gelatenheid omwille van gebrek aan sociale steun, inspraak en oprechte interesse in de talenten van éénieder

62 Ervaringsfondsproject Vooral een opleidingsproject met het oog op productiviteit Technische, praktijkgerichte opleidingen on the job, ergonomie, stressmanagement

63 HR uitdagingen en prioriteiten Krap aanbod op de arbeidsmarkt van (hoog)geschoolde technische profielen (maw employer branding ongeacht de leeftijd) Moderniseer de classificatie- en loonsystemen van arbeiders en bedienden Meer systematische aandacht voor opleiding en persoonlijke ontwikkeling (doorstroom & landingsbanen beperkt / niet enkel voor jonge hypo s) Werk aan een transparant (communicatie en informatie) en veilig leer- en werkklimaat Maak werk van cultuur en diversiteit (generatiemix) Verderzetten van goede relaties met sociale partners

64 Aanpak via tweesporenbeleid Ontraden gebruik te maken van CAO betreffende individueel brugpensioen Investeren in ontwikkeling van elk talent op elk niveau. Overheidssteun : Ervaringsfonds ESF Opleidingssteun voedingssector Diversiteitsplannen VDAB Vlerick

65 Concreet Opstellen van een masterplan met strategische prioriteiten Getting better met oa key functies en KI voor personeel (interne concurrentie binnen de groep) Functieclassificatie, inzetbaarheidsmatrixen gelinkt aan opleidingen (arbeiders bedienden, onafhankelijk leeftijd) Meten van de werkbaarheid (aspecten van welbevinden op werkvloer verpakking magazijn ) Durven Investeren in talent (ondersteund door extern consultancy bureau)

66 Bevindingen meting werkbaarheid (ondersteuning Ervaringsfonds) Hoge loyaliteit: gemiddeld 22,7j anciënniteit Aandachtspunten >40j: Veiligheid & gezondheid: fysiek en mentaal Opleiding & begeleiding van talenten Communicatie & informatie binnen een dynamische context

67 Cruciaal: durf investeren ( ondersteuning Ervaringsfonds) Investeren in elkeen met talent en een hart voor suiker: de sweethearts van morgen Relatie onderwijs bedrijfsleven bezoekers per jaar Investeren in het aanwezige talent van vandaag

68 Ervaringsfondsproject Creëren van tijd, opleiding, begeleiding en opvolging voor 7 projecten: Kennisoverdrachtproject (jil & jel-leren voor interne trainers) Verbeterprojecten QSE (mix leeftijd en departement) Vernieuwde rol ploegbazen / meestergasten Innovatie- en initiatiefscouts (i²-scouts) Communicatiewatchers (conversian channel) Bedrijfsgidsen Peterschap

69 Resultaat anno 2010 Fierheid, betrokkenheid en samenwerking verhogen Eerste stapjes van competentiemanagement en talentbeleid (deel van strategisch beleid) Meer transparante communicatie (minder frustraties) Verhoging productiviteit Evolutie naar omgeving waarin talenten een optimale, veilige leer-, leef- en werkomgeving krijgen

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