La pratique du Knowledge Management au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation à travers les projets de modernisation

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1 ROYAUME DU MAROC ECOLE DES SCIENCES DE L INFORMATION RABAT La pratique du Knowledge Management au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation à travers les projets de modernisation Cas des projets transverses gérés par la Direction des Affaires Administratives et Générales Mémoire présenté pour l obtention du diplôme d Informatiste Spécialisé Par : Mme Hanane BOURHIME Jury de la soutenance : Dr. Nouzha IBN LKHAYAT, enseignante à l ESI : Présidente Mme Mouna BENSLIMANE, enseignante à l ESI : Membre M. Brahim RHARIB, Adjoint au Directeur des Affaires Administratives et Générales : Invité M. Abdenbi EL FARH, enseignante à l ESI : Directeur du mémoire Décembre 2005

2 Remerciements Ce travail est le fruit d une passion pour les Sciences de l Information, qui perdurent dans la noble mission de transmettre le savoir. Je tiens dans ce sens, à remercier les Enseignants de l Ecole des Sciences de l Information, qui ont nourri en moi cette ferveur. Qu ils trouvent ici l expression de toute ma reconnaissance. M. Abdenbi EL FARH, en particulier mérite toute ma gratitude pour avoir cru en ce travail, alors qu il était encore embryonnaire, et pour l avoir dirigé, avec rigueur et patience. Je remercie également les membres du jury, pour avoir accepté d apprécier ce travail. Mes sincères remerciement doivent aller à M. Brahim RHARIB, Adjoint au Directeur des Affaires Administratives et Générales, au Ministère des Finances et de la Privatisation, pour avoir appuyé ce projet dès le début. Je remercie également tous les responsables et cadres de la DAAG, et particulièrement ceux de la DCI, pour leur collaboration, et pour avoir mis à ma disposition l information et la documentation nécessaires à la réalisation de cette recherche. Mes remerciements vont également à tous ceux dont l aide et le soutien m ont été précieux au cours de ce travail, une pensée particulière à mon époux, M. Thami EL Maaroufi ainsi qu à mes amies Mmes Rabha Mounassib, Bouchra Achiri et Hikmate Belkasmioui. Enfin, je remercie tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à l aboutissement de cette recherche. 2

3 Résumé La présente recherche a pour objectif d étudier dans quelle mesure les projets de modernisation transverses, inscrits au Plan d Action Stratégique 2003 de la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG), permettent d initier des pratiques de gestion des connaissances, au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation. A cet effet, vingt projets ont été étudiés en recourant notamment à quatre critères d analyse, définis à la lumière de la revue de littérature sur le concept «Knowledge Management». Il s agit des critères suivants : 1- Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : Le capital humain, le capital processus et le capital environnement ; 2- Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et transfert ; 3- Les modes de conversion des connaissances : Combinaison, intériorisation, extériorisation et socialisation ; 4- Les types de connaissances : Sur le système, au sein du système. La collecte des données relatives aux projets s est basée d une part, sur l étude des documents relatifs aux projets étudiés et d autre part, sur une enquête par interview qui a ciblé les chefs des projets en question. Ainsi, la catégorisation des projets suivant le premier critère a permis de constater que les projets appartenant au capital processus sont les plus dominants, représentant 55% de l ensemble des projets. Ils permettent de mettre en œuvre les trois processus de gestion des connaissances : création (27%), capitalisation (27%) et transfert du savoir (46%), ce qui témoigne d une importante activité de production et de gestion de l information au sein du département. Concernant la conversion des connaissances au sein du capital processus, la combinaison des savoirs reste la plus dominante (73%), à côté de l extériorisation (27%), ce qui témoigne d une forte activité de traitement de l information. Cependant, l absence au sein du capital processus, de projets permettant l intériorisation du savoir (du savoir explicite au savoir tacite), signale le risque de submersion de l organisation par des informations peu traitées et mal assimilées par le personnel (information overload) 1. 1 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, p.8 3

4 Ce problème pourrait être évité par le lancement d actions visant d une part, l optimisation des outils de traitement de l information, telles que les moteurs de recherche sur Intranet et les catalogues de publications, et d autre part, l intégration des connaissances explicites dans les pratiques de l organisation, à travers par exemple, la discussion de rapports d activité, la mise en application des études, et la réalisation participative des chartes. Les projets appartenant au capital humain représentent 30% de l ensemble des projets étudiés. On note à ce niveau, le développement remarquable à la fois, des actions de transfert des connaissances, à hauteur de 67% (à travers publications, sites web et formation à distance) et de capitalisation du savoir (33%), à travers notamment la mise en place d une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humains. Des efforts restent à déployer afin de promouvoir la création et le partage de connaissances et ce, par l initiation de changements aussi bien culturels que managériaux. En outre, la conversion des connaissances au niveau du capital humain reste assez développée. En effet, 33% des projets étudiés initient chacune des activités de combinaison, d intériorisation et d extériorisation des connaissances, ce qui témoignerait d une prise de conscience de l élément humain au sein du Ministère. Les projets relatifs au capital environnement représentent 15% de l ensemble des projets objets de l étude, et permettent essentiellement la création (67%) et le transfert des connaissances (33%). L absence de capitalisation du savoir provenant de l environnement interpelle par ailleurs, la conduite d une étude globale des partenaires du Ministère et des points de contacts existants au sein du département. Une telle étude permettrait de cerner les sources externes de savoir et d identifier les outils déjà créés au sein du Ministère, de les enrichir par les appréciations objectives et subjectives du personnel (ex. Efficacité et réactivité d un fournisseur, position d un journal, historique des décisions d une Organisation Internationale...) et de constituer une documentation sur les partenaires les plus sollicités (organisations internationales, Bureaux d études, Ministères des Finances étrangers ), de façon à appuyer la prise de décision et servir de fond de dossier pour les départs en mission. En outre, de nouveaux partenariats, notamment avec les entreprises et les universités, seraient à même d assurer au Ministère de nouvelles sources de connaissances. 4

5 Concernant la conversion des connaissances, la totalité des projets relatifs au capital environnement favorisent une extériorisation du savoir. Ce qui témoigne d une volonté de cerner l environnement du département, et de maîtriser les relations avec les partenaires et les usagers. Cependant, les autres modes de conversion restent à développer, en l occurrence, la combinaison des connaissances, qui revient à utiliser les données collectées de l extérieur pour produire de nouvelles connaissances, à travers l exploitation des données statistiques, des mémoires et des rapports de missions par exemple, et l intériorisation des connaissances, qui consiste à assimiler les signaux provenant de l extérieur, et à les intégrer dans les pratiques organisationnelles (méthodes de travail, meilleures pratiques, expériences ). Enfin, la socialisation du savoir, qui résulte de l interaction de savoirs tacites (apprentissage sur le tas, échange interpersonnel d expériences ), reste absente des projets étudiés, en raison notamment de son caractère informel. L initiation de communautés de pratiques serait à même de remédier à cette lacune. Au niveau du dernier critère, les projets étudiés favorisent essentiellement des connaissances «sur le système», décrivant et accompagnant le déroulement des processus du Ministère (publication, guides, enquête ). Ce constat pourrait trouver justification dans la nature transverse des projets en question. Il est toutefois recommandé d étudier les besoins communs aux différentes directions, traitant les aspects métiers et pouvant faire l objet de projets transverses. Par ailleurs, l intégration de toutes ces mesures dans un cadre global de gestion des connaissances, permettrait de canaliser les efforts et d offrir au Ministère une vision intégrée de ses actions. Ainsi, une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des environnements interne et externe du Ministère des Finances et de la Privatisation, ainsi que ceux de la DAAG, a été réalisée en vue de proposer les grandes lignes d une stratégie de gestion des connaissances pour le Ministère. Ensuite, les éléments de cette stratégie ont été présentés selon les dimensions du modèle «Learning Mix», dont les auteurs nous ont confirmé, l applicabilité à l administration publique. En outre, ce modèle offre une couverture intégrale des fonctions culturelle, stratégique, organisationnelle et technologique de l organisation. 5

6 Au niveau de la dimension culturelle, il est nécessaire de favoriser le développement au sein du Ministère d une vision autour de la gestion des connaissances, d obtenir l adhésion du Management et de démontrer les apports du KM à l ensemble du personnel. Le développement d un climat de confiance et de communication, ainsi que la mise en place d un système de motivation lié au partage du savoir, seraient en faveur d une nouvelle culture ouverte à la gestion des connaissances. La dimension stratégique concerne de son côté, la définition des objectifs de la stratégie par rapport aux orientations stratégiques de l organisation, et le choix du type de stratégie à déployer, ainsi que l usage qui sera fait des ressources intellectuelles de l organisation. Dans ce sens, une cartographie des savoirs est proposée, incluant d une part l identification des savoirs clé et des écarts en matière de savoir, ainsi que la localisation des experts et d autre part, le repérage des contenus inexploités en vue d une optimisation de leur usage. Au niveau de la dimension organisationnelle, la création au sein de la DAAG d une entité centrale pour la gestion des connaissances permettra d agir transversalement, et de fédérer les efforts déployés au niveau des équipes chargées de la gestion des connaissances au sein des directions du département. Encadrées chacune par un Knowledge Manager, ces équipe puisent leurs ressources humaines au sein des comités déjà existants (comité de formation, comité Internet/Intranet ). Ils se chargent de sensibiliser le personnel, de cartographier le savoir au sein de leurs directions, et de remonter à l Unité de Gestion des Connaissances (UGC) les outils crées et les actions entreprises, en vue d une centralisation et d un accès partagé pour tout le Ministère. En outre, des mesures organisationnelles favorisant la création et le partage des connaissances s imposent, dont essentiellement l organisation des équipes en mode projet et l initiation de communautés de pratiques. Enfin, la dimension technologique appelle plus à une focalisation sur les besoins du personnel et des usagers, qu à des investissements supplémentaires en technologies. L exploitation et la capitalisation des contenus informationnels existants, ainsi que l amélioration des systèmes de gestion de l information, constituent les préalables à un système global de gestion des connaissances au sein du Ministère. 6

7 Abstract In the framework of its strategic plan, the department of Administrative and General Affairs has launched a set of projects for the Ministry of Finance, which could be considered as Knowledge Management (KM) Initiatives. Twenty projects were chosen for this research in order to find out the extent to which those projects meet effectively the knowledge management concept. The chosen research methodology consists of a deep analysis of existing projects documents and executive interviews with projects team leaders. For this purpose, four criteria were defined from the KM principles: 1. Intellectual capital elements (Human, Structural and environment capitals), 2. KM processes (creation, capitalization and transfer), 3. knowledge conversion (combination, internalization, externalization, socialization) and 4. On Vs About knowledge. First, the study reveals that 55 % of the projects belong to the structural capital, where the knowledge creation represents (27%), capitalization (27%) and transfer (46%), which shows an important knowledge activity in the area of structural capital. The importance of the combination (73%) and externalization activities in the structural capital attests of the importance of knowledge codification activities such guides and directories conception. However, the lack of knowledge internalization in this area represents a challenge for controlling the flow of information (risk of information overload). Many actions were proposed such as organizing workshops for reports discussions, studies deployment and best practices sharing. Second, 30% of the studied projects belong to the Human capital, with an important development of transfer initiatives (45%). More efforts are required to foster knowledge creation and sharing, by adopting cultural and managerial measures. The equal importance (33%) of the four knowledge conversion areas shows also, a particular care of the human capital in the Ministry of finance. The environment capital counts 15% of the studied projects. The main lack observed is related to capitalizing environmental knowledge, which requires a global 7

8 study about the Ministry partners together, with a collect of the main information resources available in this field. In addition to this, all the studied projects in the environment capital, initiate externalization actions, with essentially codification initiatives, such as user s surveys and media relations. The combination activities have to be developed by enhancing the use of the collected knowledge, the internalization would be allowed by assimilating and adopting external knowledge such as new working methods and best practices. 95% of the analysed projects work on about system knowledge, which is knowledge that describes and follows the main organization activity. A needs study would led to find out the specific needs focused on the Ministry department matters. Then, a SWOT analysis of both the Ministry and the Department of Administrative and General Affaires revealed the Strengths and Weaknesses and Opportunities and Threats to consider for a KM strategy development. Finally, the model of Learning Mix was adopted as a model that covers all the aspects of cultural, strategic, organizational and technologic dimensions. On the cultural level, the top-management adhesion and a global vision about KM have to be developed among the Ministry, with a high level of confidence toward knowledge sharing. Also, developing a knowledge sharing culture requires setting an incentives and rewards system based on knowledge contribution. In the strategic dimension, the strategy objectives have to be stated in relation with the global strategy of the Ministry, allowing a choice between a codification Vs personalisation strategy. A knowledge mapping is also proposed in order to identify strategic knowledge and knowledge gaps, and to locate experts. On the other hand, it will allow a mapping of unexploited repositories and a foster of their use. On the organizational level, a Knowledge Management Central Unit, to be located in the Department of Administrative and General Affairs, will act horizontally with the KM units at the different departments of the Ministry These units would be composed of Knowledge managers as chief officers and executive comity members as staff (Intranet/Internet comity, Training comity ). The main mission would be related to KM Marketing and communication, knowledge mapping, and knowledge tools sharing. 8

9 Organizational initiatives such as developing communities of practices and project teams have to be launched to foster knowledge creation and sharing. The technology dimension concerns focusing on the real needs rather than developing information technology investments. The existent information and knowledge repositories have to be optimised, in order to prepare the improvement of the Ministry knowledge system. 9

10 Liste les sigles et abréviations AO APQC CCV CED CI DAAG DCI DOP DSI GED GID GISRH GPEC IGF KM KMMM LOG MFP NOG OCDE PAS RH SIGBC SWOT TGR TIC UGC Apprentissage Organisationnel American Productivity and Quality Center Catalogue Collectif Virtuel Contrôle des Engagements et Dépenses Capital Intellectuel Direction des Affaires Administratives et Générales Division de la Communication et de l Information Division de l Organisation et de la Programmation Diffusion Sélective de l Information Gestion Electronique des Documents Gestion Intégrée de la Dépense Système intégré de gestion des ressources humaines Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Inspection Générale des Finances Knowledge Management Knowledge Management Maturity Model Lettre d Orientations Générales Ministère des Finances et de la Privatisation Note d Orientations Générales Organisation de Coopération et de Développement Economiques Plan d Action Stratégique Ressources Humaines Système Intégré de Gestion Budgétaire et Comptable Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Trésorerie Générale du Royaume Technologies de l Information et de la Communication Unité de Gestion des Connaissances 01

11 Liste des Tableaux Tableau n 1 : Matrice des types/objectifs de la gestion des connaissances......p. 75 Tableau n 2 : Caractéristiques de l Entreprise classique et de l Entreprise apprenante...p. 80 Tableau n 3 : Tableau récapitulatif des principales technologies KM en relation avec les modes de conversion des connaissances..p. 82 Tableau n 4 : Les apports de la gestion des connaissances aux secteurs public et privé...p. 100 Tableau n 5 : Exemples de programmes de gestion du savoir...p. 115 Tableau n 6 : Répartition des projets inscrits au PAS 2003 de la DAAG par Division....p. 148 Tableau n 7 : Répartition des projets suivant les éléments du Capital Intellectuel.....p. 161 Tableau n 8 : Répartition des projets suivant les processus de gestion des connaissances...p. 171 Tableau n 9 : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital Intellectuel et processus KM...p. 177 Tableau n 10 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances..p. 186 Tableau n 11 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances au niveau de chaque élément du Capital Intellectuel. p. 194 Tableau n 12 : Forces et faiblesses de l environnement interne du MFP, à considérer en vue d élaborer une stratégie de gestion des connaissances.... p. 212 Tableau n 13 : Opportunités et menaces de l environnement externe du MFP, à considérer en vue d élaborer une stratégie de gestion des connaissances....p. 216 Tableau n 14 : Exemple d une fiche d identification des savoirs clés..p. 227 Tableau n 15 : Exemple d une fiche d identification des experts et des savoirs clés...p. 228 Tableau n 16 : Exemple d une fiche de repérage des contenus inexploités.... p

12 Liste des graphiques Graphique n 1 : Présentation des projets par fonction...p. 150 Graphique n 2 : Répartition des produits par type....p. 152 Graphique n 3 : Répartition des produits par type de support...p. 153 Graphique n 4 : Répartition des produits suivant le type d utilisateurs cibles..p. 153 Graphique n 5 Graphique n 6 Graphique n 7 Graphique n 8 Graphique n 9 : Répartition des produits suivant les catégories du personnel.. p.154 : Répartition des produits suivant le type d usage......p.155 : Répartition des produits suivant le mode de diffusion.... p.156 : Répartition des projets suivant le type de Capital Intellectuel......p.163 : Répartition des projets suivant les éléments du Processus de gestion des connaissances.... p.172 Graphique n 10 : Répartition des projets suivant la correspondance entre Capital Intellectuel et processus KM.p.177 Graphique n 11 : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital humain p.178 Graphique n 12 : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital processus p.181 Graphique n 13 : Processus de gestion des connaissances au niveau du capital environnement..p.182 Graphique n 14 : Répartition des projets suivant les modes de conversion des connaissances..p.187 Graphique n 15 : Répartition des projets suivant le type de connaissances (au sein du système/sur le système)... p.191 Graphique n 16 : Modes de conversions des connaissances au niveau de chaque élément du Capital Intellectuel p

13 Liste des Figures Figure n 1 : Les quatre modes de conversion des connaissances p. 59 Figure n 2 : Processus de capitalisation des connaissances..p. 64 Figure n 3 : Correspondance entre les processus de gestion des connaissances présentés par S. Duizabo et N. Guillaume et ceux avancés par J.-P.Barthès.p. 65 Figure n 4 : Le modèle KMMM de Siemens...p. 87 Figure n 5 : Les étapes d un audit du savoir...p. 92 Figure n 6 : Enchaînement des activités constructives (building blocks) relatives à la mise en place d un projet KM p. 94 Figure n 7 : Feuille de route pour la gestion des connaissances..p. 96 Figure n 8 : Les dimensions du modèle «Learning Mix».....p. 97 Figure n 9 : Enquête de l OCDE, Regroupement par pays...p. 107 Figure n 10 : Schéma conceptuel du développement du contenu du projet gestion des connaissances au Ministère de la Santé au Maroc..p. 114 Figure n 11 : Processus de la Programmation Stratégique....p. 146 Figure n 12 : Combinaison des critères adoptés pour l analyse des projets p. 160 Figure n 13 : Les trois composantes à prendre en considération pour la mise en place d une stratégie KM...p.207 Figure n 14 : Eléments de la stratégie de gestion des connaissances suivant le Modèle Learning Mix p. 222 Figure n 15 : Missions de l UGC au sein du Ministère.p. 233 Figure n 16 : Constitution des équipes KM au sein des directions du Ministère. p. 236 Figure n 17 : Organisation de la fonction KM au sein du Ministère..p. 238 Figure n 18 : Présentation du système de gestion des connaissances proposé pour le Ministère des Finances et de la Privatisation..p

14 TABLE DES MATIERES Dédicace Remerciements. Résumé en Français Résumé en Anglais Résumé en Arabe Liste des tableaux.. Liste des Graphiques... Liste des Figures.. INTRODUCTION GENERALE 18 PARTIE 1 : CADRE CONTEXTUEL, THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L ETUDE 22 CHAPITRE 1 : CONTEXTE DE LA RECHERCHE ENVIRONNEMENT DE L ADMINISTRATION PUBLIQUE L ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL Société du savoir et économie apprenante L Administration publique et les défis de la société du savoir Les nouvelles orientations de l administration publique L ENVIRONNEMENT NATIONAL L Administration publique marocaine et les nouveaux enjeux de la modernisation La réforme de l administration publique marocaine LE MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION PRESENTATION DU MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION La modernisation du Ministère et la programmation stratégique PRESENTATION DE LA DIRECTION DES AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET GENERALES (DAAG) Les attributions de la DAAG Le rôle de la DAAG dans la gestion transverse des ressources du Ministère 43 CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE L EMERGENCE DU KNOWLEDGE MANAGEMENT EVOLUTION HISTORIQUE EVOLUTION ORGANISATIONNELLE EVOLUTION EPISTEMOLOGIQUE UNE EVOLUTION DES SCIENCES DE L INFORMATION? LES PRINCIPALES NOTIONS AUTOUR DU KNOWLEDGE MANAGEMENT LE KNOWLEDGE MANAGEMENT LA CONNAISSANCE LE CAPITAL INTELLECTUEL (CI) La gestion du Capital Intellectuel Eléments du Capital Intellectuel LES PROCESSUS ET LES PRATIQUES DE GESTION DES CONNAISSANCES les processus de gestion des connaissances les pratiques de gestion des connaissances L APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL ET LE TRAVAIL INTELLECTUEL le travail intellecuel (knowledge work) 72 04

15 L apprentissage organisationnel L organisation apprenante L USAGE DES NOUVELLES TECHNOLOGIES POUR LE KNOWLEDGE MANAGEMENT LES PROFESSIONNELS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT LA STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS L ORGANISATION LES MODELE DE MATURITE EN KNOWLEDGE MANAGEMENT ORGANISATION DE LA FONCTION KM DEVELOPPEMENT DE LA STRATEGIE KM TYPOLOGIE DES STRATEGIES KM LA MISE EN PLACE DE LA STRATEGIE KM L étude des besoins et l analyse SWOT Quelques modèles pour la mise en place de la stratégie KM L APPLICATION DU KM A LA GESTION PUBLIQUE LES ENJEUX DE LA GESTION DU SAVOIR POUR LE SECTEUR PUBLIC L APPORT DE LA GESTION DES CONNAISSANCES A LA GESTION DES ORGANISATIONS DU SECTEUR PUBLIC LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES DE GESTION DES CONNAISSANCES AU NIVEAU DU SECTEUR PUBLIC EXPERIENCES NATIONALES ET INTERNATIONALES LES ENQUETES INTERNATIONALES Enquête de l OCDE sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances dans les administrations et services du gouvernement central des pays membres KPMG's European Knowledge Management Survey LES PROJETS NATIONAUX La gestion du savoir au sein de la Fonction Publique du Canada La gestion des connaissances au secteur public du Royaume Uni La gestion des connaissances au Maroc : exemple du Ministère de la Santé 109 CHAPITRE III : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE PROBLEMATIQUE DE L ETUDE OBJECTIFS DE LA RECHERCHE QUESTIONS DE RECHERCHE DEFINITIONS OPERATIONNELLES OBJET DE L ETUDE ET POPULATION ETUDIEE METHODES DE RECHERCHE CONTRAINTES ET LIMITES DE LA RECHERCHE VALEUR DE LA RECHERCHE : 124 PARTIE 2 : IDENTIFICATION D ELEMENTS DE GESTION DES CONNAISSANCES DANS LES PROJETS DE MODERNISATION TRANSVERSES GERES PAR LA DAAG AU NIVEAU DU MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION 125 CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES PROJETS OBJETS DE L ETUDE LES GRANDS CHANTIERS DE MODERNISATION DE LA DAAG LE PREMIER CHANTIER : INSTAURATION D UNE NOUVELLE CULTURE MANAGERIALE Programmation stratégique Gestion par projet Gestion budgétaire axée sur le résultat, le principe de la contractualisation Mise en place d un système de pilotage Mise en œuvre d une démarche qualité LE SECOND CHANTIER : RATIONALISATION DE LA GESTION ET OPTIMISATION DE L ORGANISATION Elaboration et adoption de normes de gestion

16 Elaboration du Manuel de procédures de la Direction des Affaires Administratives et Générales La réingénierie des processus La mise en place d une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences LE TROISIEME CHANTIER : SYSTEMES D INFORMATION ET COMMUNICATION Systèmes intégrés de gestion des ressources La communication LE QUATRIEME CHANTIER : LA FORMATION CONTINUE PRESENTATION DES PROJETS ETUDIES RAPPEL DU PROCESSUS DE LA PROGRAMMATION STRATEGIQUE PRESENTATION DU PLAN D ACTION STRATEGIQUE 2003 DE LA DAAG DESCRIPTION DES PROJETS ETUDIES PRESENTATION DES PRODUITS MIS EN ŒUVRE PAR LES PROJETS REPARTITION DES PRODUITS PAR TYPE DE SUPPORT REPARTITION DES PRODUITS PAR CATEGORIES D UTILISATEURS CIBLES REPARTITION DES PRODUITS SUIVANT LE TYPE D USAGE REPARTITION DES PRODUITS SUIVANT LE MODE DE DIFFUSION 152 CHAPITRE 5 : ANALYSE DES PROJETS DE MODERNISATION SUIVANT LE CONCEPT DE GESTION DES CONNAISSANCES RAPPEL DES CRITERES ADOPTES POUR L ETUDE DES PROJETS ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LES ELEMENTS DU CAPITAL INTELLECTUEL RAPPEL THEORIQUE AU NIVEAU DU CAPITAL HUMAIN AU NIVEAU DU CAPITAL PROCESSUS AU NIVEAU DU CAPITAL ENVIRONNEMENT ETUDE DES PROJETS SUIVANT LES ELEMENTS DU PROCESSUS DE GESTION DES CONNAISSANCES RAPPEL THEORIQUE EN MATIERE DE CREATION DU SAVOIR EN MATIERE DE CAPITALISATION DU SAVOIR EN MATIERE DE TRANSFERT DU SAVOIR COMBINAISONS DES DEUX CRITERES «CAPITAL INTELLECTUEL» ET «PROCESSUS DE GESTION DU SAVOIR» AU NIVEAU DU CAPITAL HUMAIN AU NIVEAU DU CAPITAL PROCESSUS AU NIVEAU DU CAPITAL ENVIRONNEMENT ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LES MODES DE CONVERSION DE SAVOIRS TACITE/EXPLICITE RAPPEL THEORIQUE ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LES MODES DE CONVERSION DES CONNAISSANCES ANALYSE DES PROJETS SUIVANT LA TYPOLOGIE DES CONNAISSANCES «SUR LE SYSTEME / AU SEIN DU SYSTEME» RAPPEL THEORIQUE ANALYSE DES PROJETS SELON LA TYPOLOGIE DES CONNAISSANCES (SUR LE SYSTEME/AU SEIN DU SYSTEME) COMBINAISONS DES CRITERES «CAPITAL INTELLECTUEL», «CONVERSION DU SAVOIR» ET «TYPE DE CONNAISSANCES» CONCLUSION RECOMMANDATION GENERALES 198 CHAPITRE 6 : 203 ELEMENTS D UNE STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES POUR LE MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION

17 6-1 ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DU MINISTERE (CLIENT DE LA STRATEGIE) ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT INTERNE (FORCES ET FAIBLESSES) La composante : Personnel «People» La composante Organisation : «Processes» La composante technologie : «Technology» ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT EXTERNE (OPPORTUNITES ET MENACES) Opportunités et menaces au niveau de l administration publique Opportunités et menaces au niveau des partenaires et usagers externes ANALYSE DE L ENVIRONNEMENT DE LA DAAG (PILOTE DE LA STRATEGIE) ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE L ENVIRONNEMENT INTERNE DE LA DAAG ANALYSE EXTERNE (OPPORTUNITES ET MENACES) ELEMENT D UNE STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES POUR LE MFP EVALUATION DU NIVEAU DE MATURITE EN MATIERE DE GESTION DES CONNAISSANCES ELEMENTS D UNE STRATEGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES SUIVANT LE MODELE DU «LEARNING MIX» Eléments en relation avec la dimension culturelle Eléments en relation avec la dimension stratégique Eléments en relation avec la dimension organisationnelle Eléments en relation avec la dimension technologique 237 CONCLUSION GENERALE 242 BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE GENERALES 249 ANNEXES

18 INTRODUCTION GENERALE Les influences conjointes de la mondialisation des marchés, de la libéralisation de l économie, et du développement des technologies de l information et de la communication, ont engendré des transformations structurelles rapides des organisations, ainsi qu une refonte importante des processus de prise de décision. La connaissance couplée à la compétence, sont alors de plus en plus considérées comme un capital immatériel, que les organisations doivent gérer et maîtriser, pour survivre et présenter un avantage concurrentiel durable. L intérêt porté à la valeur du savoir remonte au début des années En effet, dès l année 1959, Edith Penrose avait posé les jalons de «la théorie des ressources» 2, selon laquelle la performance est plus liée à l agencement des ressources, qu à leur volume. L organisation est ainsi vue non plus comme un suite d activités, mais comme un ensemble de ressources, où la connaissance occupe une place centrale. Parallèlement à cette reconsidération organisationnelle de la valeur des connaissances, le monde scientifique assiste à un foisonnement d écrits et d événements sur la gestion des connaissances. Forums, conférences et congrès se tiennent partout dans le monde pour débattre du nouveau concept. Les grandes organisations internationales (Multinationales, ONG..) ont été les premières à initier la pratique du Knowledge Management en faisant ériger des réseaux d échange d expériences et de bonnes pratiques, réduisant ainsi les coûts induits par les erreurs et la déperdition d expériences. En effet, une enquête menée par KPMG 3 en 2002/2003 auprès des 500 plus grandes entreprises d Europe a révélé que 80% des répondants estiment que le savoir est un avantage stratégique pour leurs organisations. 2 Y.Y, KOR, J.T, MAHONEY. Edith Penrose's (1959) Contributions to the Resource-based View of Strategic Management..Journal of Management Studies, Vol. 41, No. 1, p , [en ligne]. January 2004 Disponible sur Internet Page visitée le 14/09/ KPMG. Knowledge Advisory Services. Insights from KPMG s European Knowledge Management Survey, 2002/2003, [en ligne] Disponible sur Internet : Page visitée le 12/09/

19 Les administrations publiques des pays développés ont également pris conscience de l importance que revêt la gestion du savoir, et sont passées en quelques années, de l investissement massif en technologies de l information, à une adoption progressive de stratégies de Gestion des Connaissances. En effet, La moitié des administrations enquêtées en 2003 par l OCDE 4 (132 organisations de l Administration Centrale de 20 pays membres) déclarent posséder une stratégie ou une politique de gestion du savoir, tout en considérant, pour environ 50% d entre elles, que la gestion du savoir est l'une des cinq grandes priorités internes. Au niveau des pays dits émergeants, la gestion des connaissances est encore à ses débuts. L accès au savoir étant souvent freiné par la précarité des systèmes d information et la focalisation encore patente sur l outil au détriment des besoins réels, ainsi que par la pauvreté des contenus et les problèmes d accessibilité. 5 Au cœur de toutes ces mutations, l administration publique marocaine se voit contrainte de moderniser ses structures et de rehausser le niveau de performance de ses entités. Le projet de réforme de l administration marocaine, initié depuis 1998, accorde une attention particulière au développement des compétences, à la simplification des procédures et à l optimisation des systèmes d information. Dans ce sens, le Ministère des Finances et de la Privatisation a engagé dès 1995, un processus de reforme et de modernisation, suite auquel de nombreux projets ont été lancés en matière de gestion des systèmes d information, de communication et de réingénierie des processus. Ces projets auraient un impact direct sur le processus d apprentissage au sein du Ministère et permettraient d enrichir le Capital Intellectuel du département. Cependant, l absence d une politique déclarée de gestion des connaissances au sein du Ministère, laisserait dans l ombre un nombre important de pratiques relatives à la gestion des savoirs et des savoir-faire, et empêcherait les décideurs d avoir une visibilité quant aux apports qu auraient ces projets en matière de gestion des connaissances et du savoir. 4 OCDE. Projet de conclusion : Enquête sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances mises en œuvres dans les Ministères et les agences du gouvernement central des pays membres de l OCDE. Paris. 3, 4 février [en ligne] Disponible sur Internet. Disponible sur Internet sur le site de l OCDE Page visitée le 12/05/ BANQUE MONDIALE. Rapport sur le développement dans le Monde Le savoir au service du développement. Washington. [En ligne] Page visitée le 26/01/

20 Aussi, une étude plus rapprochée des projets de modernisation transverses gérés par la DAAG, permettra-elle d une part, de vérifier dans quelle mesure ces projets mettent en œuvre les bases d une gestion des connaissances au sein du département, et d autre part de mettre en relief le rôle que pourrait jouer la DAAG en tant que facilitateur pour la gestion du savoir au sein du Département. Notre étude qui s intitule «La pratique du Knowledge Management au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation, à travers les projets de modernisation, cas des projets transverses gérés par la Directions des Affaires Administratives et Générales», a ainsi pour but de vérifier dans quelle mesure ces projets permettent de mettre en œuvre une gestion des connaissances au sein du Ministère, et de proposer les grandes lignes d une stratégie Knowledge Management au sein du département. L étude qui a couvert vingt projets parmi ceux inscrits au Plan d Action Stratégique 2003 de la DAAG, a eu recours à quatre critères d analyse, définis à la lumière de la revue de littérature sur le concept. Il s agit des critères suivants : 1- Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : le Capital Humain, le Capital Processus et le Capital Environnement ; 2- Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et transfert ; 3- Les modes de conversion des connaissances : Combinaison, intériorisation, extériorisation et socialisation ; 4- Les types de connaissances : connaissances sur le système, connaissances au sein du système. La collecte des données relatives aux projets s est basée d une part, sur l étude des documents relatifs aux projets étudiés et d autre part, sur l enquête par interview qui a ciblé les chefs des projets en question. Aussi, le présent travail de recherche est-il structuré en deux parties : la première est afférente aux aspects contextuels, théoriques et méthodologiques qui cadrent notre recherche, tandis que la deuxième partie présente une description détaillée des projets étudiés, les principaux résultats issus de l analyse, ainsi que les éléments de la stratégie de gestion des connaissances. La première partie est composée de trois chapitres. D abord, le contexte de l étude dresse une vue de l environnement international et national de l administration publique 21

21 marocaine, et des principaux défis qui lui sont imposés par le développement de «la société du savoir». Les projets objets de l étude sont ensuite contextualisés par une description du processus de la programmation stratégique au sein du Ministère. Ce premier chapitre se termine par une présentation des principales attributions de la DAAG, Direction désignée au sein du département des Finances comme chef de file des projets objets de notre étude. Au niveau du deuxième chapitre, une revue de la littérature cadre le concept de gestion des connaissances. Un bref historique présente l émergence du nouveau concept, les différentes notions liées au Knowledge Management, ainsi que des expériences nationales et internationales en la matière. Le troisième chapitre traite de l approche méthodologique de l étude. Les objectifs et les questions de recherche y sont présentés ainsi que les méthodes utilisées pour la collecte des données. La deuxième partie du document débute, quant à elle, par une présentation des principaux chantiers lancés par la Direction des Affaires Administratives et Générales, et établie une description détaillée des projets objet de l étude et des produits qui en sont issus. Le deuxième chapitre synthétise les résultats de l analyse des projets par rapport aux critères précités. Les fondements théoriques de ces critères sont rappelés à fil de l eau, et des recommandations sont proposées à l issu de chaque étape d analyse, avec une synthèse à la fin du chapitre. Enfin, le troisième chapitre présente les éléments de la stratégie de gestion des connaissances, proposée au Ministère, suivant le modèle «Learning Mix» 6, qui offre une couverture intégrale des fonctions culturelle, stratégique, organisationnelle et technologique de l organisation, et dont les auteurs nous ont confirmé, l applicabilité à l administration publique. Les éléments de cette stratégie sont conçus en prenant en considération, les particularités du Ministère en tant qu institution de grande envergure, où des disparités et parfois des problèmes de cloisonnement entravent l engagement d une vision d ensemble. 6 MOINGEON, B., PERRIN, A. «Le Learning Mix : un modèle intégré pour comprendre les implications managériales de la gestion des connaissances». 14 ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de Loire, Angers [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le

22 Partie 1 : Cadre contextuel théorique et méthodologique de l étude 22

23 Chapitre 1 : Contexte de la recherche 1-1 Environnement de l administration publique L environnement international Société du savoir et économie apprenante De tout temps, la connaissance a été le moteur du développement scientifique, économique et culturel de l homme, elle n a jamais cessé de constituer l essence même de la civilisation humaine. Des organisations et des institutions chargées de créer et de diffuser la connaissance ont toujours existé aussi bien du côté public que du côté privé (édition, presse, bibliothèques, écoles et universités ). On assiste cependant, et depuis bien plus d une décennie à l avènement d un nouveau modèle de société, à une nouvelle économie. Une rupture est donc établie avec les époques précédentes, marquant le passage à une nouvelle ère où la création de la valeur est fondée de façon croissante sur les connaissances. Rupture accélérée par le développement des nouvelles technologies de l Information et de la communication (TIC), où les actifs immatériels (les idées, l information, l innovation et les compétences) ont une importance de plus en plus grande dans une économie devenue largement basée sur le savoir. (Knowledge based Economy). Parmi les facteurs qui animent cette rupture, on peut citer 7 : 1. L accélération de la production de la connaissance : aussi bien en terme de création et d accumulation qu en terme de dépréciation. Cette tendance est à la fois le moteur et le résultat d une forte intensité de progrès scientifique et technique. Un nouveau type d institutions participe fondamentalement à ce phénomène dont notamment : les communautés de connaissances constituées de réseaux d individus, dont l objectif fondamental est la production et la circulation de savoirs nouveaux et dont les activités agissent comme facteur de transformation de l économie toute entière. 7 DAVID, A., FORAY, D. Une introduction à l économie et à la société du savoir. Revue Internationale des Sciences Sociales. Unesco : Erès. N 171, Mars p

24 2. La montée au niveau macro-économique du capital intangible : en effet, les ressources naturelles et les éléments traditionnels du capital revêtent, de moins en moins, un caractère déterminant pour la compétitivité des organisations et des pays. Ce sont les améliorations de qualité des équipements et du Capital Humain dont la capacité explicative devient plus forte. De plus en plus d investissements sont faits pour la production et la transmission de la connaissance (éducation, formation, recherche et Développement (R&D), information et coordination..) et pour l amélioration du niveau physique du Capital Humain (santé, conditions de travail). A coté de cette évolution, on constate la montée fort puissante des activités centrées sur la science et la technologie (informatique, télécoms, pharmacie, aéronautique..) ainsi que l accroissement continu des emplois consacrés à la production, au traitement et au transfert de l information et de la connaissance. 3. Le développement d activités basées sur l innovation : L innovation devient l activité dominante et ses sources sont plus diffuses : Les investissements et les dépenses qui y sont liés ont considérablement augmenté (ex. R&D). De la sorte, la nécessité d innover devient plus grande dans une économie fortement concurrentielle et globalisée. 4. La révolution des instruments du savoir et des nouvelles possibilités de traitement et de transmission de l information : et qui permettent non seulement l accès aux données de différents formats, mais également l accès et la manipulation à distance de systèmes de connaissances (expérimentations à distance, apprentissage à distance,..) En effet, il s agit d une révolution qui remet en cause les fondements philosophiques, économiques, sociaux et politiques de la société d aujourd hui. D un point de vue technique, on assiste à un développement sans précédant de l outil technologique. Les technologies de l information et de la communication, qui conjuguent informatique, télécommunication, audiovisuel, multimédia et services d information, offrent de plus en plus de possibilités de progrès aux différentes disciplines de la science. Le développement de ces technologies a permis également la dématérialisation des services et a participé à la tertiarisation des sociétés. Au niveau des pays à revenu 24

25 élevé, la part des services dans le PIB est passée d une moyenne de 54% en 1955 à 70% en De plus, les secteurs industriels et agricoles se basent de plus en plus sur des activités immatérielles. Ces activités puisent leurs ressources dans la production, le traitement, la transmission et la diffusion de l information et marquent ainsi le passage à une société de l immatériel. La montée d Internet et des applications qui lui sont rattachées constitue un facteur central dans cette révolution. Par ailleurs, les sociétés avancées ont connu l émergence d un Système Scientifique et Technique structuré, qui forme la base de l évolution de la société. Ce système comprend diverses composantes : Recherche & développement, Ingénierie, Education et Formation, services d information scientifiques et techniques... La part des activités liées à ces composantes dans le PIB des pays à revenu élevé atteint 10 à 15%. Ce qui ramène le total de la part des activités liées à l information et au savoir dans le PIB de ces pays à 25% 9. On assiste, par ailleurs à une banalisation des outils technologiques et à une accélération des modes d apprentissage. Le concept d «économie apprenante» est d ailleurs préféré par beaucoup à de celui d «économie du savoir» étant donné que les dernières décennies se sont caractérisées par de vastes mouvements de destruction et de création de connaissances. «Ce qui importe c est moins de posséder une connaissance spécifique que d être apte à apprendre et à oublier. Tant les produits que les compétences ont aujourd hui un cycle de vie plus court» 10. Pour les pays les moins avancés, la situation est toute autre. Dans son rapport annuel de 1998, la Banque Mondiale affirme que «les écarts en terme de connaissances entre pays riches et pays pauvres sont bien plus importants que les écarts de revenu 11,, d ailleurs, plus que dans le patrimoine de connaissances, c est dans la capacité à inventer que le décalage se fait sentir». En effet, deux formes de savoirs ont une importance capitale pour les pays en développement : - les savoirs technologiques et savoir-faire tels que la nutrition, le génie logiciel ou les techniques comptables, et dont le manque accentue les inégalités face au savoir entre pays ou entre catégories de personnes ; 8 HAJJI, N. L insertion du Maroc dans la société de l information et du savoir : pour une nouvelle vision. Casablanca : Afrique orient, 2001.p HAJJI, N. Op. Cit. p OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des organisations du secteur public, compte rendu succinct du forum de haut niveau organisé à Copenhague, les 8, 9 février Service de la gestion publique de l OCDE (PUMA). [en ligne]. Juin 2001 Disponible sur Internet _37441_ _119681_1_1_37441,00.html, page visitée le 05/06/ BANQUE MONDIALE. Op. Cit. 25

26 - l information socio-économique : comme la qualité d un produit (l usage de normes), l efficacité d un employé (la validation des acquis personnels) ou la solvabilité d une entreprise (capacité d endettement par exemple), dont dépend le fonctionnement des marchés et dont le manque pénalise particulièrement les plus pauvres. Au niveau du Maroc, un rapport publié en mars 2004 par l Université Al Akhawayne 12, tire la sonnette d alarme sur les enjeux de l économie de la connaissance au Maroc, et ce, tant pour l absence de capitalisation de son savoir que pour le manque de vision à long terme. Le nombre de chercheurs est très faible, les filières scientifiques sont de moins en moins prisées, les publications annuelles sont très peu nombreuses. En plus du fait que plus des trois quarts d entre elles sont des publications conjointes, notamment avec des partenaires français et ceux de l OCDE. Par ailleurs, le Maroc a alloué, durant les années 1990, une moyenne de 7,3% de son PIB à l éducation. Un taux très honorable comparé aux pays de l OCDE qui consacrent 5,7% de leur PIB cumulé au financement des établissements d enseignement, ou encore la France, qui investit 6,2% de sa richesse dans l éducation. Sauf que dans les pays de l OCDE, l économie de la connaissance contribue à plus de la moitié à la création de valeurs ajoutées. Mais, comme l indique le rapport, les performances du système de l éducation ne sont pas uniquement sensibles à la quantité des ressources allouées, mais aussi à la prudence avec laquelle les fonds sont alloués et gérés à travers le secteur. En 2005, A. Driouchi 13, co-auteur du rapport suscité, confirme que Les différents indicateurs examinés montrent que les performances actuellement exprimées (de 1995 à 2001 et en 2004) sont en dessous des capacités potentiellement mobilisables, le domaine de la Recherche et Développement au Maroc est toujours en dessous des exigences de compétitivité et d intégration dans l économie de la connaissance. Par ailleurs, d importants progrès ont été réalisés notamment en matières de réformes institutionnelles. Au niveau de secteurs comme l éducation, la santé, l innovation, les incitations économiques, les infrastructures de l information et la création technologique. 12 DRIOUCHI, A et DJEFLAT, A. Le Maroc dans l économie de la connaissance: Enjeux et Perspectives, The Institute of Economic Analysis And Prospective Studies (IEAPS), Al Akhawayn University. Mars Cité par «Le Maroc paie cher son manque de leaders» In L Economiste [en ligne]. 21/05/ Page visitée le 08/10/ DRIOUCHI, A. Economie du savoir au Maroc : Diagnostic et perspectives. 14ème congrès de l'association Internationale des Sciences Economiques (AISE), Marrakech, 29 août -2 septembre [en ligne] Disponible sur Intranet Page visitée le 08/10/

27 Toutes ces réformes touchent directement le domaine de la connaissance. Les impacts de ces réformes sur l Indice de Développement Humain, l Indice de l Economie du Savoir et l indice de Réalisation Technologique au court, moyen et long terme seraient ainsi évidents surtout que la majorité de ces réformes sont déjà appliquées ou en cours. Sachant que les effets de telles réformes ne cesseraient de se manifester durant le moyen et long termes, il faut ainsi s attendre à une amélioration continue du positionnement du Maroc en matière d économie de la connaissance et par conséquent des effets directs et indirects sur l économie globale et sur la société en général L Administration publique et les défis de la société du savoir Selon une étude de l OCDE, les bouleversements qui affectent les services publics à l ère de la mondialisation trouvent leurs origines essentiellement dans une redéfinition des rôles et une remise en cause de l équilibre spatial (nouvelles frontières géopolitiques) et des facteurs de développement (valorisation des compétences et du savoir). Les organisations internationales manifestent de plus en plus d intérêt pour la réforme des systèmes administratifs aussi bien au niveau des pays avancés qu au niveau des pays en développement. Ainsi, par exemple, la décentralisation/déconcentration, l autonomisation des services, la responsabilisation des fonctionnaires ou l allégement des procédures administratives figurent parmi les médiations conseillées ou imposées aux administrations des pays en développement par les institutions internationales ou par les partenaires bilatéraux ou multilatéraux. 14 L économie du savoir comporte plusieurs aspects par lesquels elle exerce des pressions particulièrement fortes sur les organisations du secteur public 15 : - La mondialisation et la privatisation du savoir : les pouvoirs publics n ont plus le monopole du savoir dans leur domaine, l information sur les politiques et les services étant aujourd hui plus aisément accessible pour les citoyens, les groupes d intérêt, les utilisateurs. Ainsi, pour conserver la confiance des citoyens, les pouvoirs publics doivent élargir la base des connaissances sur laquelle leurs activités sont fondées, se 14 OCDE. La réforme de la gestion publique et le développement économique et social. PUMA, [en ligne] Disponible sur le site de l OCDE Page visitée le 19/02/ OCDE. Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des organisations du secteur public, Op. Cit. 27

28 tenir informés de nouvelles connaissances et les intégrer dans leurs politiques et processus. - L infléchissement de la relation entre les administrations et les citoyens : les pouvoirs publics sont de plus en plus amenés à prendre des décisions sur des questions complexes pour satisfaire des usagers de mieux en mieux informés. De leur côté, les citoyens attendent de plus en plus de mesures et de services individualisés, ce qui crée de nouvelles exigences vis à vis des pouvoirs publics. - L éclatement virtuel des monopoles publics : les nouvelles donnes de la société du savoir mettent les pouvoirs publics devant une concurrence accrue au niveaux national et international pour : i. Offrir des services de qualité : hôpitaux, universités ii. Attirer les meilleures recrues : Ministères, Multinationales iii. Développer une activité de recherche et attirer les financements : universités, centres de recherche.. En plus des facteurs précités, les services publics au niveau des pays dits avancés sont également contraints par les problèmes liés à la mobilité des cadres et à la vieillesse de la population (départs massifs à la retraite). Les pays en développement par contre, vivent un ensemble de problèmes qui, même en accentuant leurs écarts de la société du savoir, leurs imposent de prendre en main la gestion de leurs réserves de connaissances et la création et l acquisition de nouveaux savoirs afin de survivre dans la nouvelle économie globalisée, on peut citer : - Les taux élevés d analphabétisme et la faiblesse des structures liées à la production, au traitement et à la diffusion des connaissances (universités, bibliothèques, centres de recherche) ; - La fuite des cerveaux, et qui représente une véritable perte du Capital Humain pour ces pays ; - La culture liée à la tradition généralement orale de ces pays et qui limite les efforts de formalisation dans l administration ; - Les exigences liées à la concurrence à l échelle internationale, à la confiance des citoyens et aux indications faites par les Institutions internationales, et qui constituent des enjeux pour l ouverture et la modernité au niveau de ces pays. 28

29 Les nouvelles orientations de l administration publique. Depuis près d une décennie, les administrations publiques (particulièrement dans les pays avancés) ont pris conscience que les investissements en TIC ne présentent qu une utilité limitée s ils n ont pas été soigneusement coordonnés avec les structures d incitation en direction du personnel, s il n y a pas eu une réflexion approfondie sur d autres aspects des ressources humaines, sur le type d information que l on souhaite rendre accessible, sur la façon d obtenir et d organiser les données, et sur les interactions avec le personnel. Dans ce sens, une étude de l OCDE a montré que le manque de stratégie et de vision sur les aboutissements des investissements lourds en TIC représente l un des problèmes majeurs qui entravent le succès de tels projets dans les pays membres de l organisation. 16 Ainsi, plusieurs institutions ont pris des mesures afin de rompre la boucle qui faisait qu il fallait investir en TIC pour accroître les données et les informations, lesquelles nécessitaient toujours plus d investissement dans les TIC. 17 De plus en plus, les administrations publiques sont conscientes de la valeur que revêtent les compétences de leur personnel et de la nécessité d axer leurs efforts sur la valorisation des gisements de connaissances dont ils disposent. De ce fait, elles s orientent de plus en plus vers le modèle de l organisation apprenante auquel se sont converties bien avant, les entreprises privées. Dans ce sens, les stratégies de gestion des connaissances visent à élever le niveau de compétences de l organisation avec le même volume de compétences individuelles, en encourageant les pratiques et approches organisationnelles consistant à produire, exploiter et diffuser le savoir-faire et la connaissance. A un niveau plus stratégique, la gouvernance de la connaissance se traduit par l importance croissante donnée à celle-ci dans l élaboration des politiques, et ce, en vue d améliorer la gouvernance du secteur public OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des organisations du secteur public. Op. Cit. 17 Ibid. 18 Ibid. 29

30 1-1-2 L environnement national L Administration publique marocaine et les nouveaux enjeux de la modernisation a- les enjeux liés à l environnement externe L Administration publique marocaine franchit une étape décisive, caractérisée par un certain nombre de défis qu elle est tenue de relever, et qui sont dictés par les évolutions multiples et rapides de son environnement 19 : - l environnement politique, en rapide mutation et diffusant de nouvelles valeurs (démocratie, liberté, droits de l Homme, ) et de nouvelles représentations théoriques (management, efficacité, innovation, changement ) qui ont affecté la société marocaine dans son ensemble et qui ont entraîné le remodelage de ses divers éléments constitutifs. Ces représentations ont ébranlé quelques valeurs traditionnelles axées sur l équilibre, la stabilité et la permanence. - La pression économique et financière, qui conduit à une diminution des ressources et à la rationalisation de leur gestion à un moment où la demande s accroît dans les secteurs à vocation sociale. - Les modifications dans les priorités politiques, l accent étant mis de plus en plus sur la responsabilisation de la société civile, la poursuite des équilibres spatiaux, la défense de l environnement, l élargissement des espaces de décentralisation et de régionalisation. - Le développement d une pensée gestionnaire, qui a pris un élan extraordinaire depuis quelques temps par l apparition de revues ou de périodiques spécialisés, la diversification des enseignements et la formation en management des ressources humaines dans des écoles supérieures publiques et privées, le foisonnement des idées exprimées à l occasion de manifestations scientifiques, de programmes de modernisation menés sous l égide d associations nationales et même d organismes internationaux. - La pression démocratique : qui ne concerne pas uniquement le système politique, mais aussi l appareil administratif dont il est l instrument. La démocratisation de l administration touche des aspects bien divers et 19 SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité. Rabat : les éditions Guessous, p

31 notamment l amélioration de ses rapports avec la société qu elle est appelée à servir. - Le défi technologique qui paraît annoncer une nouvelle donne organisationnelle par l association de plusieurs supports matériels et d outils d aide à la décision qui assurent transparence, efficacité, gain de temps et quiétude et qui amènent des changements radicaux dans les modes de la gestion administrative. - La légitimation des intérêts particuliers : l intérêt général n est plus une chasse gardée de l administration. Le privé est étroitement associé à sa gestion par l émergence d une logique participative qui a conduit le public et le privé à trouver des secteurs de gestion commune sur la base de nouvelles formules de coopération. - Les changements intervenus dans l espace mondial et régional, qui ont bouleversé la nature des marchés industriels et financiers, les fondements de la coopération inter-etats et de la réglementation internationale, transnationale ou transfrontalière. b- Les enjeux liés à l environnement interne Au niveau des structures administratives, les crises qui perturbent le fonctionnement de l Administration portent sur quatre volets principaux 20 : 1- Une crise d adaptation : aussi bien au contexte international qu aux mutations internes. Au niveau international, il importe de disposer de structures dynamiques capables de faire face aux effets induits de la mondialisation, la coopération internationale et l insertion dans le nouveau contexte mondial. Sur le plan national, il s agit d opérer une transformation profonde du rôle et de la place de l administration publique au moment même où la crise économique et les difficultés financières réduisent rapidement la gamme de choix des possibilités de régler le rythme des réformes sur les réalités socio-économiques du pays. 2- Une crise d identité : le malaise social dans le service public constitue l une de ses principales expressions. Ceux qui y travaillent sont loin de se faire une image 20 SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité Op. Cit. p.8 30

32 rayonnante et dans l ensemble, l administration a une très mauvaise image d elle même. 3- Une crise institutionnelle : qui concerne directement les difficultés ou les insuffisances de rénovation. Les efforts déployés par l Etat au cours de ces dernières années ont été orientés beaucoup plus vers le gonflement des structures que vers leur amélioration. Bien plus, la répartition des compétences et des responsabilités accroît, de manière inégale, les interventions du niveau central. Les services extérieurs et les collectivités locales n ont pas la maîtrise juridique de leur pouvoir de décision. 4- Une crise de légitimité : le service public prétend dicter sa loi au milieu social sans être en retour influencé par celui-ci. Les circuits de communication sont dès lors construits de manière unilatérale. Il s agit d une crise de communication où les administrés ne peuvent entrer en contact avec l administration que selon des modalités strictement réglementées et définies à l avance par celle ci La réforme de l administration publique marocaine a- Les fondements du projet de réforme de l administration marocaine En 1981, les pouvoirs publics ont engagé officiellement un vaste débat national autour du thème de la réforme administrative pour faire face aux dysfonctionnements multiples qui paralysent l action de l administration 21. «en ce qui concerne les décisions relatives à la réforme administrative et l amélioration du rendement de l administration, le gouvernement envisage de prendre des dispositions tendant à réformer les structures administratives, à renforcer le contrôle et à simplifier les procédures et ce, afin d améliorer les rapports entre l administration et les citoyens» 22. Cette déclaration constitue une première au Maroc, puisque c est la première fois que le rapprochement de l administration des administrés est perçu avec beaucoup de réalisme. Le problème ne se pose pas seulement en termes techniques ou d aménagement de compétences, mais des maux tels que la corruption, le gaspillage, le clientélisme, la nonchalance, l irresponsabilité, l absentéisme, la manque de respect pour l usager sont dénoncés avec beaucoup de vigueur. 21 SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité. Op. Cit. p.8 22 Ibid, p

33 Une prise de conscience est née devant la nécessité d entamer progressivement une réforme profonde de l administration marocaine. La commission nationale chargée de la réforme administrative, composée de hauts responsables et de praticiens de l administration publique, a été nommée en janvier 1982 par le 1 er Ministre (à l époque M. Maâti Bouabid), et a délimité le contenu de la réforme à projeter en cinq points. (Extrait de l allocution du 1er Ministre à la chambre des représentants en réponse aux questions des députés sur le programme gouvernemental pour l année 1982) 23 : - Réforme des structures administratives ; - Simplification des procédures ; - Amélioration des moyens et des conditions de travail ; - Révision du statut du personnel dans le sens d accroître sa productivité ; - Rôle de l information et de l orientation dans la réalisation de la réforme administrative. A partir de 1989, et sous l effet conjugué de plusieurs facteurs, d ordre interne et externe, notamment la crise économique, l évolution des exigences des partenaires et le Programme d Ajustement Structurel, certains départements ministériels (Finances et Travaux Publics en particulier) ont engagé des projets de modernisation remarquables. Vu de plus près, le projet de modernisation de l administration marocaine s articule autour de trois idées maîtresses : l amélioration du système de gestion, l ouverture sur la société et la réforme de la fonction publique. 1- Amélioration du système de gestion : il s agit de trois questions principales : a. La révision et la réadaptation de certaines dispositions légales régissant l activité de l administration publique marocaine, relatives notamment à la comptabilité et aux finances publiques ; b. L introduction de systèmes d information de gestion et du contrôle de gestion afin de suivre l évolution des activités et le niveau de réalisation des objectifs fixés ; c. L emploi des techniques de traitement de l information et l informatisation des services de l administration. 2- Ouverture sur la société : ceci implique, en plus de la poursuite des efforts de simplification des formalités administratives, engagées depuis plusieurs années : 23 SEDJARI, A. Etat et administration : tradition ou modernité. Op. p

34 a. Le renforcement de l action d information des usagers qui s est traduit par la création d entités chargées des relations publiques, par la production de brochures, de communiqués ou la mise en place de centres d appel ; b. L amélioration des moyens de communication particulièrement avec les partenaires (entreprises, organismes) et la réalisation de stratégies de communication ; c. La rupture de l opacité administrative dressée devant le citoyen et l évolution vers la transparence et la reconnaissance du droit à l information sur l action des services publics à l usager 3- Réforme de la fonction publique : elle englobe : a. L amélioration des relations de travail qui passe par la recherche de la compétence et la valorisation des Ressources Humaines ; b. Le développement des responsabilités et ce par le biais d une déconcentration des procédures et d une délégation des responsabilités. L année 1998 a connu la création de l Observatoire Marocain de l Administration Publique et le lancement de plusieurs actions en vue de relancer le chantier de la réforme administrative. Il s agit notamment du lancement du Plan National de Développement, la tenue au Royaume de la deuxième Conférence Panafricaine des Ministres de la Fonction Publique, et enfin la mise en œuvre du Pacte de Bonne Gestion qui exprime l engagement moral des pouvoirs publics de faire respecter les règles d éthique, de rationaliser les dépenses publiques et d établir des rapports de confiance et de respect entre l Administration et le citoyen. Enfin, lors du colloque tenu à Rabat en mai , de nouveaux objectifs complémentaires afférents à la réforme administrative au Maroc sont déclarés, il s agit de : - la modernisation relative aux attributions des services publics ; - la modernisation relative aux secteurs sociaux ; - la modernisation technologique ; - la modernisation relative aux systèmes et organigrammes ; - la modernisation dictée par les facteurs externes du pays. 24 PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L Administration marocaine et les enjeux 2010, «la simplification des procédures et des circuits administratifs», Rabat, le 7 et 8 mai (Document en arabe). 34

35 Il s agit plus concrètement 25 : - de bâtir une culture gouvernementale visant à asseoir les bases d une éthique du service public ; - d appliquer le principe de la déconcentration administrative ; - d instaurer de nouvelles valeurs dans la relation de l administration avec ses usagers basées sur de nouveaux équilibres ; - de veiller à la mise à niveau des ressources humaines ; - de conduire la réforme du système de rémunération ; - de développer l usage des nouvelles technologies de l information et de la communication et de préparer l insertion dans le modèle de l administration électronique ; - de veiller à la simplification des procédures et des circuits administratifs. b- Les principales réalisations du projet de réforme de l administration marocaine : i- Le pacte de bonne gestion Le Pacte de Bonne Gestion exprime la volonté du gouvernement marocain de traduire la politique de changement en initiatives sectorielles, pratiques et continues. Cette volonté vise à instaurer une nouvelle approche de la gestion publique, à travers une administration moderne et efficace. Le Pacte de Bonne Gestion interpelle l ensemble des fonctionnaires et des responsables. Il fixe les grands principes qui doivent servir de base à toute action de service public dans le but de mieux servir le citoyen 26. Ce Pacte s articule autour de trois axes : - L engagement de veiller à la moralisation de la vie administrative ; - L engagement d optimiser et de rationaliser la gestion publique ; - L engagement de l administration à communiquer, à se concerter et à être réceptive. 25 PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L Administration marocaine et les enjeux 2010, «Diagnostic de la situation actuelle de l administration», Rabat. [en ligne]. 7 et 8 mai (Document en arabe) Disponible sur Internet page visitée le 03/10/ OBSERVATOIRE MAROCAIN DE L ADMINISTRATION PUBLIQUE. Le pacte de bonne gestion. Management Public L Observatoire Marocain de l Administration Publique, n 1, mai, juin- juillet, p. 7 35

36 Le pilotage et le suivi de la mise en œuvre des principes contenus dans le pacte de bonne gestion, ont été confiés au Comité Stratégique de la réforme Administrative, créé le 15 octobre 1998 et présidé par M. le Premier Ministre,. Ce Comité avait pour mission de définir une vision stratégique du gouvernement en matière de déconcentration et d organisation des services de l Etat. Il lui était également demandé d adopter une approche nouvelle en matière de recrutement et de gestion des carrières des fonctionnaires, avec un accent particulier sur la mobilité et le perfectionnement. ii- La simplification des procédures et des circuits administratifs : La finalité de la simplification des procédures et des circuits administratifs est de faciliter la vie quotidienne des citoyens et l activité des entreprises 27. Pour atteindre cet objectif, des modalités et des méthodes adéquates doivent être déployées afin de ne pas rendre vains les efforts de simplification. Le colloque organisé en mai 2002 sous le thème «l administration marocaine et les enjeux de 2010» 28 avait porté sur la problématique de la simplification des procédures et des circuits administratifs. Selon les actes du colloque, un ensemble de mesures a été pris. Il s agit : - de mesures managériales : comprenant des actions de délégation de pouvoir et d ordonnancement ; - de mesures réglementaires : comprenant essentiellement la promulgation de lois concernant les entreprises privées et permettant de minimiser l intervention des pouvoirs publics ; - de mesures organisationnelles : comprenant essentiellement l élaboration de guides des procédures et la simplification effective des composantes de certains dossiers administratifs relatifs notamment à l investissement; - de mesures à caractère scientifique : comprenant la réalisation d études et d enquêtes sur le terrain afin de rechercher des solutions compatibles avec les réalités observées. 27 BENOSMAN, K. La simplification des procédures et des circuits administratifs. Management Public. L Observatoire Marocain de l Administration Publique, n 1, mai, juin, juillet, p PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L Administration Marocaine et les enjeux 2010, «la simplification des procédures et des circuits administratifs», Rabat [en ligne]. 7 et 8 mai (Document en arabe) Disponible sur Internet page visitée le 03/10/2003). 36

37 Il faut signaler également qu un ensemble de mesures de coordination entre les différents Ministères a permis de réduire certaines complexités liées au système administratif marocain. iii- Le développement de l usage des Technologies de l Information et de la Communication (TIC). Une étude 29 préliminaire réalisée à l échelle de l Administration marocaine, a révélé que le taux d accès à l outil informatique est de l ordre de 35 fonctionnaires par ordinateur. Les techniciens en TIC (Ingénieurs et techniciens) constituent 0.3% de l effectif des fonctionnaires et les programmes de formation continue en TIC sont quasi absents. Les budgets alloués aux investissements en TIC, ils ne dépassent pas 1% du budget global. De plus, des disparités considérables existent entre les différents départements et entravent une vue globale de la place des TIC dans l administration marocaine. Par conséquent, les objectifs tracés par la commission chargée du développement de l usage des Technologies de l Information et de la Communication visent à assurer 30 : - La transition de la gestion basée sur l usage du papier à la gestion informatisée et ce, en développant les systèmes d information sectoriels et les technologies de base en matière de gestion administrative ; - La généralisation de l usage des TIC à l ensemble de l administration publique marocaine ; - Le stockage et la mise en ligne de tous les documents administratifs à caractère public ; - La prestation de services électroniques via le réseau Internet. Ainsi, la vision développée dans ce sens s articule autour des axes suivants : - Prendre en compte l élément humain comme moteur fondamental pour le développement de l administration par rapport à ses dimensions administratives, intellectuelles et culturelles ; - Remettre en cause les services fournis à l administration elle-même, au citoyen, et à l entreprise et ce à travers la simplification des procédures ; 29 PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L Administration Marocaine et les enjeux 2010, «Développement de l usage des TIC», Rabat, [en ligne]. 7 et 8 mai (Document en arabe) Disponible sur Internet page visitée le 03/10/ PREMIER COLLOQUE NATIONAL SUR LA REFORME ADMINISTRATIVE AU MAROC, L Administration Marocaine et les enjeux 2010, «Développement de l usage des TIC». Op. Cit. 37

38 - Encourager les initiatives innovatrices visant à réaliser le développement administratif et remettre en question les modes de gestion et de management public. Cette vision prend en considération d une part, les axes du Pacte de Bonne Gestion et fixe d autre part, des objectifs particuliers liés notamment à la qualité du service public en terme de délais, d accessibilité, de proximité, de coût et de transparence. Par ailleurs, lors du Premier Colloque sur la réforme Administrative au Maroc tenu en 2002, un ensemble de propositions a été formulé, il s agit de : - L élaboration d un schéma directeur général et la mise en place d un cadre méthodologique pour développer et suivre l usage des TIC dans les administrations publiques dans le domaine de la gestion publique ; - la création d un fonds ou l affectation d un budget particulier pour le projet ; - l élaboration d un plan d information pour sensibiliser à l importance du rôle que jouent les TIC pour la mise à niveau de l Administration ; - la mise en oeuvre d un programme pour la mise à niveau des fonctionnaires des Administrations publiques en matière de TIC ; - la numérisation du patrimoine informationnel administratif et la création de banques de données transversales et générales. Il s agit de la numérisation de tous les documents administratifs, les bibliothèques des administrations et les bibliothèques publiques suivant une stratégie planifiée ; l élaboration de thésauri et d outils linguistiques spécifiques à l administration marocaine ; l élaboration de banques de données réglementaires et administratives en arabe et en français et leur diffusion sur Internet avec la possibilité de recherche en arabe ; la mise toutes ces données en lignes sur le portail de l Administration marocaine ; - L automatisation des procédures administratives de base et généralisation des services électroniques ; - La mise en place de réseaux Intranet au sein des administrations, la connexion de ces institutions entre elles et le développement d outils permettant la connexion au réseau Internet et l Echange de Données Informatiques ; - La mise en oeuvre de l administration électronique et la création d un site portail Interactif relatif à l administration marocaine ; Dans ce sens, il faut signaler qu un portail intitulé «IDARATI» ( Informatisation des Départements de l Administration et leurs mises en Réseau Aplati via les Technologies 38

39 de l Information» a été mis en place et permet l accès à un ensemble de services (URL : Par ailleurs, d autres projets ont été lancés, notamment : «Le renforcement de l éthique dans le service publique» ; «Le système de rémunérations dans la fonction publique» et «l Amélioration des relations entre Administration et usagers». Avant de clore cette partie, il faudrait mettre l accent sur le vide qui reste toujours à combler en matière de politiques documentaires au niveau de l administration marocaine et qui concerne : La quantité et la qualité des fonds documentaires et des outils de leur gestion au niveau des administrations marocaines ; La gestion des documents administratifs (records management) et des archives définitives qui se situe en amont de l automatisation des procédures et des documents administratifs ; L archivage électronique qui constitue la solution parallèle pour la codification et la sauvegarde du patrimoine administratif. Sans parler de la nécessité d intégrer le profil d Informatiste dans l ensemble du projet de la réforme étant donnée la place importante qu occupent le traitement de l information et sa diffusion dans les objectifs de ce projet. 39

40 1-2 Le Ministère des Finances et de la Privatisation Présentation du Ministère des Finances et de la Privatisation Le Ministère des Finances et de la privatisation élabore la politique financière, monétaire et du crédit, des finances extérieures et des investissements extérieurs, en assure et en suit l exécution conformément aux lois et règlements en vigueur et sous réserve des compétences dévolues au Premier ministre en matière de coordination et de suivi de l exécution de la politique gouvernementale dans le domaine des relations avec les institutions internationales 31. Afin de s acquitter de ses missions, le Département des Finances et de la Privatisation 32 comprend le Cabinet du Ministre, le Secrétariat Général, l Administration Centrale et les Services Extérieurs en plus des organismes sous tutelle La modernisation du Ministère et la programmation stratégique a- Le plan de modernisation La réflexion sur la modernisation du Ministère des Finances et des Investissements extérieurs 33 (MFIE) a été confirmée lors des séminaires des Directeurs en septembre puis en décembre Trois objectifs 34 animaient le projet de modernisation : - La volonté d ouverture vers l ensemble des partenaires du Ministère dans un esprit «client /fournisseur» afin de leur assurer un service de qualité. - La recherche d une efficacité accrue dans ses domaines d intervention par l optimisation du déploiement des ressources humaines, techniques et financières au sein des services centraux et extérieurs - Le souci de développer la motivation de l ensemble des fonctionnaires du MFIE afin de faciliter les évolutions culturelles et comportementales devant accompagner le plan de modernisation et en assurer la réussite. 31 MAROC. Ministère des Finances et la Privatisation. Présentation. [en ligne] Disponible sur Internet. page visitée le 06/11/ Appellation du Ministère au moment de la présente étude (Janvier novembre 2005). 33 Appellation du Ministère lors de la réalisation et de la mise en œuvre du plan de modernisation (mars 1996). 34 MAROC, Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs, Plan de Modernisation : Rapport final, Eurogroup Consultants, janvier p.3. 41

41 Les principales actions lancées suite à cette étude avaient touché à la réorganisation de l organigramme du Ministère et au lancement d actions à court terme 35 : - La mise en place d un comité de Direction au sein de chaque direction ; - Le renforcement et l amélioration de l action sociale ; - L examen des conditions d accès aux promotions de grade ; - L amélioration de l accueil et de la gestion des accès aux bâtiments ; - La connexion au réseau Internet. De plus, des chantiers à moyen terme 36 ont été initiés et portent sur : - L adaptation des modes de management ; - L amélioration des conditions de travail ; - La conception d un plan de communication du Ministère ; - La gestion prévisionnelle des ressources humaines et le plan de formation ; - La conception de systèmes d évaluations des performances ; - La réalisation d un schéma directeur stratégique des systèmes d information destiné à faciliter l échange et l accès partagé aux informations. b- La démarche de programmation stratégique Avoir une visibilité à moyen terme dans la gestion des affaires, assurer le suivi des actions de réforme entreprises et obtenir une meilleure productivité, sont les principaux objectifs recherchés par le Ministère, à travers l adoption et la formalisation de la démarche de programmation 37. Cette démarche suppose de recenser et de classer les mesures à entreprendre en fonction de l ordre de priorité qui leur est accordé tant au niveau gouvernemental qu au niveau interne. Elle vise par ailleurs à prévoir un calendrier réaliste pour la réalisation des actions à engager et qui tient compte des priorités retenues. Par ailleurs, la définition des orientations générales constitue une étape cruciale pour la continuité de la démarche. 35 MAROC, Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs. La modernisation du Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs, Almalya, n 1, septembre 1999, p MAROC, Ministère des Finances et des Investissements Extérieurs, Plan de Modernisation : rapport final, Op. Cit. p.6 37 MAROC, Ministère des Finances et de la Privatisation. La programmation stratégique, une approche commune au département des Finances. Almalya. N 28, décembre p

42 Il s agit, à cet effet, de procéder à partir d une analyse de l environnement tant interne qu externe et d un diagnostic objectif, de faire ressortir les missions prioritaires du département 38. Ainsi, deux niveaux d orientation sont prévus, il s agit de : 1. La Lettre d Orientation Générale du Ministre (LOG) : Décrit les priorités du département et fixe les orientations, elle donne les directives générales qui président au choix et à la hiérarchisation des priorités spécifiques de chaque direction. S adressant à l ensemble des structures du Ministère, la LOG reste à un niveau de recommandation assez général. 2. La Note d Orientation Générale (NOG) : Elle s inscrit dans la continuité de la LOG mais se situe à un niveau plus proche de son champ d intervention et donne une ébauche des actions qui pourraient être planifiées. Pour atteindre les objectifs fixés dans la NOG, les actions à entreprendre par les différentes structures font l objet d une programmation réaliste, validée sous forme d un plan d action de la Direction dans toutes ses composantes. Ainsi, le plan d action est décliné en grands chantiers, chaque chantier est constitué de projets, eux même composés de plusieurs actions. L ensemble du programme est ensuite codifié de façon arborescente et un calendrier précis de réalisation est arrêté avec l indication des responsables désignés pour le suivi de chacune des actions programmées Présentation de la Direction des Affaires Administratives et Générales (DAAG) Les attributions de la DAAG Connue auparavant comme étant le gestionnaire des ressources budgétaires et logistiques du Ministère, la DAAG a vu évoluer ses missions et attributions dès novembre 2001 pour s orienter davantage vers des fonctions de programmation et de gestion des ressources avec de nouvelles attributions de communication et de gestion des systèmes d information. 38 Maroc, Ministère des Finances et de la Privatisation. La programmation stratégique : une approche commune au département des Finances. Almalya. N 28, décembre p Maroc, Ministère des Finances et de la Privatisation. La programmation stratégique : une démarche commune au département des Finances. Op. Cit. p

43 Cette recomposition des attributions de la direction était parallèle à la fusion entre celle-ci et la Direction chargée des Ressources Humaines e t de la formation. De là, la DAAG est recentrée autour de sept fonctions : - La gestion budgétaire et comptable ; - La gestion de la logistique ; - La gestion des ressources humaines ; - Les systèmes d information et de communication ; - L organisation et la programmation ; - La formation Le rôle de la DAAG dans la gestion transverse des ressources du Ministère Les principales attributions de la DAAG revêtent un caractère horizontal visant la centralisation des fonctions communes aux Directions du Ministère et la coordination des actions disparates. Ainsi, cette Direction a pour attribution de : - Concevoir et participer à la mise en œuvre des actions de modernisation et de promotion des méthodes de management au sein du Ministère ; - Coordonner et veiller à la mise en œuvre des schémas d organisation des services du ministère aux niveaux central et déconcentré ; - Promouvoir la culture de programmation et de planification et développer les techniques de mise en œuvre ; - Définir la politique de gestion des ressources humaines et matérielles et veiller à leur mise en œuvre en collaboration avec les directions du ministère. - Elaborer, diffuser et veiller à la mise en œuvre des normes de gestion des ressources ; - Définir la politique de déconcentration de la gestion des ressources ; - Procéder à l évaluation des programmes et actions liées aux domaines de la gestion ; - Coordonner la gestion des ressources humaines notamment en matière de recrutement, de déroulement de carrière et d action sociale ; 43

44 - Elaborer la politique du Ministère en matière de formation, assurer la mise en œuvre des actions transversales de formation, accompagner les actions de formation spécifiques et en assurer l évaluation ; - Préparer, exécuter et assurer le suivi du budget du Ministère ; - Elaborer et mettre en œuvre une démarche de contractualisation de l allocation des crédits et le système de contrôle de gestion y afférent ; - Tenir la comptabilité budgétaire, notamment celle afférente aux charges communes, aux comptes spéciaux du trésor et à la dette publique ; - Assurer la gestion du patrimoine immobilier du Ministère conformément aux règles régissant le domaine ; - Etablir, exécuter et suivre le programme annuel des travaux et des achats de biens et services ; - Définir, coordonner et assurer la mise en œuvre de la politique d informatisation des domaines de gestion des ressources du ministère ; - Coordonner et veiller à la mise en œuvre de la politique d information et de communication du Ministère ; - Promouvoir l utilisation des nouvelles technologies de l information et de la communication au sein du Ministère. L action horizontale de la DAAG se traduit également par l action de plusieurs comités transverses, qui assurent la coordination de fonctions telles que la formation, la gestion des sites Internet et Intranet et la gestion du cadre stratégique des systèmes d information. En outre, cette action se concrétise à travers plusieurs projets à caractère transverses, lancés parallèlement aux projets propres aux structures de la Direction. Une description détaillée des principaux chantiers ouverts est présentée au niveau du chapitre n 4. 44

45 Chapitre II : Revue de la littérature Introduction : La littérature sur le concept «Knowledge Management» revêt un aspect à la fois dense et disparate. D une part, elle serait dense, étant donné le caractère pointu des publications relatives notamment à la capitalisation des connaissances, aux communautés de pratiques ou à l implémentation de programmes de gestion des connaissances. Les articles de périodiques se multiplient, ainsi que les actes de congrès et les rapports de grandes Institutions (telles que l OCDE), sans oublier les sites personnels (ou Weblogs) d auteurs de renommée tels que K-E. Sveiby, D. Skyrem, G. Balmisse et autres. D autre part, elle serait fragmentaire, vu, la multiplicité -et la complémentarité-, à la fois des théories avancées par les différentes écoles (Japonaise, suédoise, américaine ) et des discours des intervenants, investis dans la publication sur le concept (Fournisseurs de solutions informatiques, chercheurs universitaires, Cabinets de conseil, gouvernements et programmes multilatéraux ), Cette diversité est certes enrichissante pour le lecteur initié, elle serait par ailleurs source de perplexité et de dispersion pour le novice, qui se verrait tiraillé entre plusieurs avis. Par ailleurs, nous essayerons au cours du présent chapitre, de passer en revue les principales notions relatives au concept «Knowledge Management», tout en ayant recours aux textes originaux (généralement en anglais) des sources les plus reconnues. 45

46 2-1 L émergence du Knowledge Management La littérature relative au Knowledge Management (KM) se caractérise par la multiplicité des approches qui retracent l évolution du concept. Au fil des lectures, nous avons relevé trois voies d évolution : organisationnelle, historique et épistémologique. Nous considérons par ailleurs, que l évolution technologique vient en parallèle pour offrir les outils d appui à la pratique du KM Evolution historique Les origines de la littérature sur le KM reviendraient aux années 1960, lorsque Peter Drucker avait évoqué la notion des «knowledge workers». Le pionnier suédois Karl-Erik Sveiby 40 suivra par la publication en 1986, de son ouvrage «The Know How company» et en 1990 du «Knowledge Management» et la tenue en 1987, de la table ronde «Managing the Knowledge Assets into the 21 st Century» entre l US Academia, les entreprises et l Etat. L origine japonaise revient aux écrits de Ikujiro Nonaka qui publia en 1991 son article «The Knowledge Creating Company» dans «Harvard Business Review» et qui sera repris dans son ouvrage du même titre avec Tackeuchi en La prise de conscience de l importance du KM dans les entreprises sera suscitée en 1993 par un article intitulé «Intellectual Capital : your company s most valuable asset» publié par Tom Stewart dans «Fortune» 41. Les années 1995 et 1996 seront marquées par la tenue des premières conférences aux Etats Unis puis en Europe. En 1998, la Banque Mondiale choisit le titre «knowledge for development» «le savoir au service du développement» pour son rapport annuel sur le développement dans le monde Evolution organisationnelle L émergence du KM peut être expliquée par la confluence et l évolution de plusieurs facteurs dont on peut distinguer des éléments internes et d autres externes à l organisation SVEIBY, K-E. Intellectual Capital and Knowledge Management. [en ligne] Disponible sur Internet. Page visitée le SKYRME. Knowledge Management: Approaches and Policies. David SkyrmeAssociates Ltd. Highclere, England. [en ligne]. July Disponible sur Internet Page visitée le 20 décembre

47 Au niveau externe, il s agit essentiellement de : - la mondialisation de l économie, l internationalisation de la concurrence et la délocalisation accrue des multinationales ; - l exigence accrue des clients d un produit de plus en plus personnalisé, de meilleure qualité et réalisé dans des délais plus courts ; - l exigence accrue des concurrents, qui sont de plus en plus innovants en produits, services et pratiques (sophisticated competitors) ; - le perfectionnement des fournisseurs qui continuent à améliorer leurs capacités et peuvent participer à soutenir les efforts d innovation de l entreprise (sophisticated suppliers). Les facteurs internes à l organisation sont essentiellement relatifs : - au développement des applications des nouvelles technologies de l Information et de la communication dans les organisations ; - à la reconsidération des fonctions cognitives et des modèles mentaux des ressources humaines. La démarche de gestion des connaissances serait également justifiée par quatre arguments : - le besoin d une plus grande productivité qui s est fréquemment traduit, ces deux dernières décennies, par des départs en retraite anticipée, des transferts de personnes et des suppressions des effectifs dont les conséquences en perte de savoir n ont bien souvent pas été examinées ou traitées. Les difficultés engendrées par cette situation ont progressivement amené à la prise de conscience de l importance du patrimoine des connaissances ; - le développement considérable, dans l entreprise, des systèmes d information et des technologies associées qui a décuplé en particulier la possibilité de partager la connaissance, quelle que soit la configuration géographique de l entreprise. - les avancées importantes dans le domaine de l ingénierie des connaissances, notamment grâce aux retombées des développements antérieurs de l intelligence artificielle, qui permettent de mieux recueillir et restituer la connaissance. - les changements, restructuration et mobilité qui risquent de vider l organisation de ses compétences. 42 WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Institute of Knowledge Researches. [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le

48 Soulignons d autre part, que la gestion des connaissances est avant tout une étape d évolution que les organisations atteignent en modernisant leurs structures et en perfectionnant leurs modes de management. «The firms which are currently being cited as leaders in Knowledge Management in the United States, Canada, Japan, Switzerland, and Australia have also been leaders in the careful application of their management techniques. Knowledge Management is an evolution of their management practices, not something they have suddenly discovered which can be implemented in six months. Having recognized the Importance of Knowledge Management and knowledge work processes, they find that they already have some of the foundations well implemented in their people and organization. They do not see knowledge management as a «solution» but as a way to better use the expertise within and available to their organizations.» Evolution épistémologique Michael Earl 44 distingue trois écoles de pensée : - l école technocratique qui met l accent sur la technologie et les bases de données ; - l école économique, qui s efforce de développer les actifs intangibles ; - et l école béhavioriste qui étudie le partage de connaissances au sein des réseaux sociaux. En effet, plusieurs disciplines se rejoignent pour donner émergence au concept. «Knowledge Management has many origins. One comes from abstract philosophical thinking. Another comes from concrete concerns of expertise in the workplace. Others come from perspectives of educators and business leaders. Recent perspectives come from efforts to explain economic driving forces in the knowledge era» 45. Il s agit notamment des disciplines suivantes : Business theory and econmics (théorie économique) pour élaborer les stratégies, déterminer les priorités et évaluer les réalisations. Cognitive sciences (sciences cognitives) afin de pouvoir soutenir les travailleurs intellectuels dans l accomplissement de leurs tâches ; 43 BROADBENT, M. The Phenomenon of Knowledge management: What Does it Mean to the Information Profession? [en ligne] Disponible sur Internet. Page visitée le 03/12/ EARL, M. Knowledge Management Strategies: towards a taxonomy, Journal of Management Information Systems, Summer, Vol.18, N 1, pp Cité par Moingeon et Perrin, Op. Cit. 45 WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op. Cit. 48

49 Cybrary sciences pour apporter les services relatifs à la connaissance à chaque personne. Information Sciences (sciences de l Information) afin de mettre en place l infrastructure et les capacités requises par la gestion des connaissances (knowledge related capabilities) ; Ergonomics (ergonomie) afin d assurer un environnement de travail adéquat ; Knowledge engineering (Ingénierie de la connaissance) pour expliciter et codifier le savoir ; Artificial Intelligence (L intelligence artificielle) pour automatiser les procédures et assister les tâches fortement intellectuelles (knowledge intensive work) ; Management science (sciences de la gestion) pour optimiser les opérations et intégrer les efforts entrepris en gestion des connaissances à l ensemble de l entreprise ; Social sciences (sciences sociales) pour fournir les motivations nécessaires, l environnement culturel Une évolution des Sciences de l Information? Certains auteurs reconnaissent dans le KM une réincarnation du domaine familier de la bibliothéconomie et des sciences de l information. Certains y voient une menace, et d autres, un défi et une opportunité pour le devenir de la carrière des professionnels de l information 46. Certains outils relevant des Sciences de l information sont également utilisées en KM. Some of us in the library community will be having a slight feeling of déjà-vu Yes, this is precisely the concept of information mapping that Horton and others in the library community have been promoting for years. We may feel, with some justification, that Knowledge Management is just a new name for librarianship. Cette impression de déjà-vu est également l avis de Marianne Broadbent, librarian de formation et dont l article intitulé «the phenomenon of knowledge management, what does it mean for the information Professional?» est l un des écrits les plus cités. Toutefois, elle distingue entre d une part, «librarians who are intellectually involved in any of these types of activities» qui sont des knowledge workers et d autre part, 46 LOUGHRIDGE, B. Knowledge Management, librarians and information managers: fad or futur? Newlibrary world. Volume 100. N pp [en ligne], Disponible sur Internet Page visitée le

50 «the persons involved in organizing things for others to access» et qualifiés comme étant «an administrative worker rather than a knowledge worker». Enfin, l avis de Rossion 47 est plus explicite sur l apport du KM au profit des professionnels de l information : «here is a discipline which highlights our skills, which admits that our job is valuable for the firms business strategy, which offers us the potential for new development fields and which is strongly supported by the top management. En effet, tout en se basant sur des techniques propres aux Sciences de l Information, le KM se déplace vers le coeurs du métier de l organisation et se positionne à un niveau stratégique, pour assurer la gestion des connaissances à valeur ajoutée. De là, il offre au professionnel de l information de nouvelles opportunités de carrière. 47 ROSSION, F. To be a knowledge officer or not? How the information professional can face this challenge, Online Information 98: proceedings. Learned Information Europe, Oxford, 1998, p Citée par : CHURCH, D. From Librarian to Knowledge Manager and Beyond : The Shift to an End-User Domain. SLA. [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le 01/07/

51 2-2 Les principales notions autour du Knowledge Management Le Knowledge Management La littérature relative au concept de Knowledge Management (KM) offre une nébuleuse de définitions se focalisant toutes autour du caractère organisé, formel et systématique de la gestion des connaissances. Ainsi, pour KPMG 48, la gestion des connaissances est une action organisée pour utiliser le savoir de l organisation dans le but de développer ses capacités et améliorer ses performances. Pour D. Skyrme, la gestion des connaissances est la gestion explicite et systématique des connaissances vitales ainsi que les processus qui lui sont associés et qui consistent à créer, collecter, organiser, diffuser, utiliser et exploiter les connaissances dans le but d atteindre les objectifs de l organisation. «the explicit and systematic management of vital knowledge and its associated processes of creating, gathering, organizing, diffusion, use and exploitation, in pursuit of organizational objectives» 49. D. Skyrme souligne les termes suivants : Explicit : l auteur considère que tant qu une chose n est pas rendue explicite, elle ne peut être correctement gérée. Ainsi, même si quelques pratiques de gestion des connaissances sont retrouvées au sein des entreprises, leurs avantages ne peuvent être atteints que si elles sont gérées de façon explicite. Systematic : la systématisation assure une consistance des méthodes et permet de diffuser les meilleures pratiques. Elle se prête à l automatisation permettant plus d efficacité dans la manipulation des connaissances explicites. Vital : chaque discussion et chaque nouveau document enrichie le réservoir de connaissances de l organisation (organization s knowledge pool). Il est alors nécessaire de déterminer quelles connaissances sont critiques en vue de les formaliser pour en assurer la gestion et la valorisation Processes : les processus de gestion des connaissances revêtent de l importance aussi bien par rapport aux processus de management que pour leur propre valeur. 48 KPMG. Knowledge Management Report 1998, United Kingdom Edition, SKYRME, D. Knowledge Management: Approaches and Policies. Op. Cit. 50

52 2-2-2 La connaissance T. Davenport et L. Prusak 50 définissent le «knowledge» comme étant un mélange fluide d expérience contextuelle, de valeurs, d information contextuelle et de compréhension d un domaine précis servant de cadre à l évaluation et à l assimilation des expériences et informations nouvelles. Il prend naissance dans l esprit de ceux qui détiennent le savoir et est utilisé par ceux-ci. Souvent, dans l organisation, le savoir est intégré non seulement aux documents ou aux réserves d information, mais aussi aux activités, aux processus, aux pratiques et aux normes. Pour le cabinet KPMG 51, la connaissance est définie comme étant l ensemble des faits, règles, affirmations et concepts liés aux domaines vitaux de l entreprise. La connaissance est une ressource fondamentale pour accomplir les tâches «intelligentes» telles que la prise de décision, l évaluation, la conception, la planification, le diagnostic et l analyse. Selon ce cabinet, elle diffère de l information du fait : - qu elle a une dimension sociale et psychologique plus importante ; - qu elle est interliée (interconnected), généralisée et explicative (explanatory) du fait qu elle est basée sur l expérience et l apprentissage ; - qu elle a ses particularités liées à la créativité, à la collaboration et au partage des points de vue et des expériences. Par ailleurs, plusieurs auteurs parlent du continuum qui enchaîne les concepts : donnée, information, connaissance et même expérience et sagesse. Pour Vale 52 de IME (Information Management and Economics), les déplacements dans ce continuum sont caractérisés par les conditions suivantes : - Structuration et «définition des tendances» accrues ; - Interprétation contextuelle accrue ; - Processus d information à valeur ajoutée supérieurs. Les activités humaines qui contribuent à la création du savoir à partir de cet enchaînement sont généralement structurées en activités de filtrage, où chaque filtre successif représente un processus à valeur ajoutée plus élevée 50 DAVENPORT, T., PRUSAK L. Working Knowledge: How Organizations Manage what they know, Harvard Business School Press, 1998, p KPMG. Knowledge Management Report 1998, United Kingdom Edition, P CANADA, Commission de la fonction publique du Canada. La gestion du savoir à la Commission de la Fonction Publique : Document de travail. [en ligne]. Mai Disponible sur Internet Page visitée le, 21/09/

53 Toutefois, ce continuum ne fait pas l'unanimité des auteurs, étant donné que l examen de ces concepts fait ressortir des différences fondamentales, particulièrement lors du passage de l information reçue à la connaissance 53. En effet, ce processus, complexe, fait appel au savoir déjà existant pour donner sens aux informations acquises qui, une fois intériorisées, seront liées au savoir existant. De là, les nouvelles connaissances sont plus fonction du savoir existant que des informations reçues. Il faut signaler que savoir et connaissance sont souvent utilisés indifféremment pour signifier un même concept (unique en anglais : knowledge). Toutefois, Hachuel et al 54. Distinguent entre connaissance et savoir dans le sens où ce dernier est certifié, fiable et légitimé par tel ou tel mécanisme institutionnel ou croyance collective. Un exemple illustratif : je sais jardiner, cuisiner, c est une connaissance qui est différente du savoir détenu par un jardinier ou un chef cuisinier. Elle n a pas passé les épreuves auxquelles sont soumis les savoirs certifiés. Les types de connaissances : I. Nonaka et H. Takeuchi structurent leur analyse des connaissances dans l organisation en distinguant la dimension épistémologique qui oppose la connaissance tacite à la connaissance explicite et la dimension ontologique qui oppose les connaissances individuelles aux connaissances collectives 55. D'autres classifications sont également dressées par les auteurs, nous survolerons quelques unes d'entre elles. a- La dimension épistémologique La distinction entre connaissance tacite et connaissances explicite a été proposée pour la première fois 56 en 1966 par Michael Polany dans son ouvrage «The Tacite Dimension». Les travaux de Nonaka et Takeuchi l ont reprise en détail dès Nombreuses recherches l'ont également explorée 57 (Nonaka, 1988 ; Nonaka et Takeuchi, 1995 ; Baumard, 1995, 1996 ; Boisot, 1995, 1998 ; Spender, 1996, 1998 ; Sanchez et Heene, 1997; Zack, 1999). 53 WIIG, K. Knowledge Management: An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op.Cit. 54 HATCHUEL et al. La gestion des connaissances aux organisations orientées conception. Revue Internationale des Sciences Sociales, Unesco, Eres, Mars 2002, N 171, p NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice, la dynamique de l entreprise apprenante. Op.Cit. p Ibid. p

54 Nonaka définit la connaissance explicite comme étant celle qui peut être exprimée en mots et en chiffres et qui peut être facilement communiquée et partagée sous forme de données brutes, de formules scientifiques, de procédures codifiées ou de principes universels. «Explicit knowledge can be expressed in words and numbers and easily communicated, shared in the form of hard data, scientific formulae, codified procedures or universal principles» 58 La connaissance tacite est «fortement personnelle et difficile à formaliser. Points de vue subjectifs, intuitions et pressentiments font partie de ce type de connaissances» «Tacit knowledge is highly personal and hard to formalize. Subjective insights, intuitions and hunches fall into this category of knowledge» 59. Si la connaissance explicite est «formelle et systématique», le savoir tacite comporte une part de compétences techniques, le type de compétences informelles, difficiles à définir que l on capte dans le terme savoir-faire (know-how), et une part cognitive qui reflète notre image de la réalité et notre vision du futur Pour D. Skyrme 60, le savoir explicite est retrouvé dans les documents et les bases de données tandis que le savoir tacite est dans les esprits des hommes (in the heads of people). La conversion des connaissances De la distinction entre savoir tacite et savoir explicite découle quatre schémas de base pour créer le savoir dans l entreprise : 1- La socialisation : du tacite au tacite : Pour Nonaka et Takeuchi 61, il s agit d un processus de partage d expériences créant de ce fait des connaissances tacites. Ils considèrent que l expérience est la clé pour acquérir la connaissance tacite. Pour que la création de connaissances organisationnelles ait lieu, la connaissance tacite accumulée au niveau individuel doit être socialisée avec d autres membres de l organisation. 2- L externalisation : du tacite à l explicite : C est le processus d articulation des connaissances tacites en concepts explicites. Nonaka et Takeuchi le considèrent 57 PERRIN, A. La valorisation des pratiques de gestion des connaissances : outils de mesure et mesure des outils. 1ère rencontre interuniversitaire Performance et Immatériel. Université d'angers.[en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le 05/08/ NONAKA, I., TAKEUCHI, H, «The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press, p Ibid. 60 SKYRME, D. Knowledge Management: Approaches and Policies. Op. Cit NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice de savoir la dynamique de l entreprise apprenante. Op. Cit. p

55 comme la quintessence de la création de connaissances vu que la connaissance devient explicite sous la forme de métaphore, d analogie, concepts, hypothèses ou modèles. De ce fait, ils présentent la métaphore comme étant un outil efficace pour «exprimer l inexplicable». Il s agit des symboles et des expressions du langage figuratif qui permettraient aux gestionnaires d énoncer leurs intuitions et leurs points de vues. L exemple donné est celui de la «théorie de l évolution de l automobile», slogan figuratif qui avait permis à une équipe de Honda de concevoir la Honda City et de réussir sa commercialisation. 3- L intériorisation : de l explicite au tacite : L intériorisation est un processus d incorporation de la connaissance explicite en connaissance tacite. Elle est étroitement liée à «l apprentissage en faisant» et représente l enracinement de la connaissance explicite dans des séquences pouvant atteindre le stade du réflexe 62. Pour que la connaissance explicite devienne tacite, il est utile qu elle soit verbalisée ou présentée sous forme de diagramme dans des documents, manuels ou récits oraux. «La documentation aide les individus à intérioriser ce qu ils ont eu comme expériences, enrichissant donc leur connaissance tacite. De surcroît, les documents et manuels facilitent le transferts de connaissances explicites vers d autres personnes ; les aidant de ce fait à faire indirectement l expérience des expériences des autres» La combinaison : de l explicite à l explicite : Ce mode de conversion combine différents corps de connaissances explicites, permettant de créer des connaissances nouvelles par le rapprochement et la combinaison de connaissances existantes. Exemple : réalisation d un rapport pour présenter le résultat financier. 62 PRAX, J-Y. Le guide du Knowledge Management : Concepts et pratiques du Management de la connaissance. Paris : Dunod, p NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice de savoir : la dynamique de l entreprise apprenante. Op.Cit. p

56 Connaissances tacites Connaissances explicites Connaissances tacites Socialisation Extériorisation Connaissances explicites Intériorisation Combinaison Figure n 1 : Les quatre modes de conversion des connaissances 64 b- La dimension ontologique La dimension ontologique représente les différents niveaux de la connaissance : Les connaissances individuelles et les connaissances sociales (ou collectives) 65. Cette notion sociale est divisée en sous niveaux : le groupe, l organisation et les relations entre les organisations 66. Le principal problème étudié dans la dimension ontologique est le partage des connaissances entre les individus, les groupes et l organisation. A cette hiérarchie, il convient d ajouter la notion de «communauté de pratiques» développée par Wenger et Lave dès 1991 ( ). Ainsi, dans l entreprise chaque individu ou groupe d individus détient une connaissance particulière face à une problématique donnée. Les principes d organisation, les routines, les pratiques, les schémas de management et les expériences passées sont largement diffusés dans l organisation et détenus par un grand nombre d individus. Ces connaissances collectives ne peuvent s échanger sur un marché économique alors que leur valeur est très importante, ce qui entraîne une certaine difficulté à les valoriser 67. Ce sont paradoxalement ces actifs qui constituent une part de ce qui fonde la valeur d une organisation. Pourtant, c est souvent la disparition d un de 64 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice de savoir la dynamique de l entreprise apprenante, Op. Cit. 65 SPENDER, J.C. Organizational Knowledge, Learning and Memory : Three Concepts in Search of a Theory Journal of Organizational Change Management. Vol 9, N 1, pp [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le 10/08/ NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice de savoir la dynamique de l entreprise apprenante, Op. Cit. p DUIZABO, S., GUILLAUME, N. La matrice SDH : une perspective de gestion pour les actifs immatériels, Lille : Conférence AIMS 1996.[en ligne]. Disponible sur Internet aims.com/lille/com3302.pdf Page visitée le 07/08/

57 ces actifs qui en prouve, a posteriori, la valeur. Par exemple, le départ d un individu est peu préjudiciable pour une entreprise. En revanche, le départ d une équipe toute entière qui a développé des connaissances collectives spécifiques est très dangereux pour toute organisation. c- Autres typologies de connaissances Une autre typologie est celles établie par Hans Siggaard Jensen, et Lans Fredeiksen du Learning Laboratory au Danemark 68 et qui distinguent deux grands types de connaissances qui créent un surcroît de valeur pour l organisation : les connaissances au sein du système et les connaissances sur le système. Dans le secteur public par exemple, la science de la gestion publique et la science politique sont essentiellement des connaissances sur le système, tandis que toutes les connaissances acquises dans le cadre de la prestation de service ou de l élaboration des politiques sont des connaissances au sein du système. Bologna 69 considère deux types de connaissances : intellectuelles (apprises comme une leçon) et empiriques (acquises par la pratique). Les connaissances intellectuelles sont celles que l on reçoit pendant sa formation scolaire ou continue : elles sont en général déjà formalisées (sous forme de documents ou de supports divers). Ce sont majoritairement les connaissances de base, nécessaires à l exercice du métier, mais non suffisamment appliquées pour être directement exploitables dans l activité professionnelle. En général, elles prennent la forme de lois ou de règles applicables et ne sont pas «contestables». Les connaissances empiriques, plus appliquées, sont celles que l on acquiert ou qu on se crée pendant son activité professionnelle. Ces dernières sont contingentes parce qu elles dépendent précisément de ce qu on fait dans l entreprise, et des circonstances dans lesquelles on le fait. «Et ce sont justement celles-là qui ont le plus de valeur pour l entreprise, car elles sont proches, issues de l activité réelle de l entreprise : elles représentent une très forte valeur ajoutée pour elle, c est ce que nous appelleronts l expérience». Une autre typologie est dressée par S. Duizabo et N. Guillaume 70, et qui présente trois types de connaissances : 68 OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des organisations du secteur public». Op. Cit. 69 BOLOGNA, G. La gestion des connaissances : de la théorie à la pratique, le cas de l ICARE. Salon IDT, 16 ème congrès - 8 et 9 juin 1999, Paris. 57

58 o o o Des connaissances de nature académique, de niveau public et scientifique, et qui relèvent du transfert assuré par les institutions d enseignement classiques (écoles, universités, grandes écoles ). Des connaissances plus spécifiques à chaque industrie ou à des domaines particuliers (réglementation fiscale, procédures de passations des marchés publics..) Des connaissances spécifiques à chaque firme et qui sont les moins facilement transmissibles. Elles résultent d une acquisition directe à travers l activité. (procédures, contacts, historiques, succès et échecs..) Le Capital Intellectuel (CI) La notion de Capital Intellectuel est une notion centrale au cœur de la gestion des connaissances, c est l objet même que cette discipline tente de développer et de fructifier. C est Tom Stewart qui fut le premier à utiliser cette expression dans son article : «How Intellectual Capital is becoming America s most valuable asset» 71. Il l avait définit comme étant la somme de tout ce qu on sait dans l organisation et qui peut avoir un impact sur la compétitivité de l entreprise. Il inclut les connaissances, l information, la propriété intellectuelle et l expérience 72. En outre, la littérature définit souvent le Capital Intellectuel comme étant la différence entre d une part, la valeur de la firme établie par la somme de ses actifs, et d autre part, sa valeur réelle sur le marché. «Intellectual capital is seen as the difference between the value of a company as stated as the value of its assets and the actual market-value of the company» 73. En outre, le KM et le CI se présentent comme deux branches d un même arbre 74. Si le KM est une gestion active du savoir, le Capital Intellectuel est plutôt vu comme statique et nécessite un verbe pour décrire l action qui lui est appliquée : gérer le Capital Intellectuel, améliorer le Capital Intellectuel, etc. La gestion des connaissances est la discipline, le Capital Intellectuel en est l objet. 70 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Centre de recherche DMSP (Dauphine Marketing Stratégie Prospective). Université Paris Dauphine, cahier n 252, Février SVEIBY, K-E. Intellectual capital and knowledge management Op. Cit. 72 UNI (Union Internationale des syndicats). «Le Capital Intellectuel, priorité à l approche citoyenne dans l économie de l ère numérique. Conférence mondiale d UNI pour les cadres. Singapour, août [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le 02/03/ OECD. «OECD Seminar on Knowledge Management. Learning by comparing Experiences from Private Firms and Public Organisations». 8 th February, 2001, Working Title : Knowledge Management and Education. OCDE.[en ligne] Disponible sur le site de l OCDE. Page visitée le 20 décembre SVEIBY, K-E. Intellectual capital and knowledge management Op.Cit. 58

59 K. Wiig 75 l exprime clairement, the goal of Knowledge Management is to build and exploit intellectual capital effectively and gainfully La gestion du Capital Intellectuel Le mouvement de gestion du CI aurait trois origines différentes 76 : - La première est japonaise, avec le travail de H. Itami (Mobilizing Invisible Assets, 1980), qui a étudié l effet des actifs invisibles sur le management des entreprises japonaises ; - La seconde revient aux travaux sur la théorie de la firme (initiés par Edith Penrose) et conférant à la connaissance une valeur économique, au même titre que toutes autres ressources matérielles faisant partie du capital ; - Pour la troisième origine, il s agit des travaux du suédois Sveiby qui a étudié la part du Capital Humain dans la gestion du CI. On peut, selon l auteur, distinguer deux grandes voies de développement du mouvement. L un vers le KM (qui est le concept de base de ce travail de recherche) et l autre vers la mesure du Capital Intellectuel (à connotation plus comptable que managériale) Eléments du Capital Intellectuel Trois catégories principales sont définies par les auteurs, le Capital Humain, le capital structurel ou organisationnel et le Capital Environnement. Pour le Ministère des Finances Danois 77 le Capital Intellectuel est constitué de trois éléments : le Capital Humain, composé des qualifications, compétences et expériences des individus qui lui permettent de créer du savoir. le capital système et processus, c est l expression de la capacité collective de l organisation à créer du savoir, ex. : Procédure, bases de données, Intranet et Système d archives,. 75 WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op. Cit 76 SULLIVAN, P. Intellectual Capital, How to Convert Intangible Corporate Assets into Market Value, [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le 11/04/ DANEMARK, Ministère des Finances. Knowledge Management and Intellectual Capital Statement within the State, [en ligne]. Mars Disponible sur Internet Page visitée le

60 le Capital Environnement, défini comme étant la capacité individuelle et collective à créer le savoir, et dépend des relations avec les clients et les partenaires. Cet élément dépend essentiellement des réseaux de relations de l organisation et de la façon dont ces réseaux permettent la création du savoir. Pour ce travail de recherche, le Capital Intellectuel sera pris au sens défini par le Ministère Danois des Finances, du fait des rapprochements avec le domaine de l étude, Il est à préciser que cette classification reprend en partie celle citée par David Stephens dans «Intellectual Capital : Asset for the 21th Century Public Sector» (article écrit à l occasion de la conférence IPAA, Five + Years of Reform, tenue à Canberra le 20 novembre 2000), ellemême tirée de l ouvrage titré «Intellectual Capital» et publié en 1997 par Tom Steward Les processus et les pratiques de gestion des connaissances L OCDE définit la gestion des connaissances comme étant «l ensemble des pratiques et des procédures qui permettent l acquisition, l'utilisation et le partage des connaissances. «all the practices and procedures involved in acquiring, using and sharing knowledge 79. Nous présentons en deux paragraphes les processus qui constituent la gestion des connaissances, ainsi que les pratiques qui la concrétisent les processus de gestion des connaissances Plusieurs processus se succèdent pour permettre la gestion des connaissances. Malgré la diversité des schémas présentés par les auteurs, ils partent généralement de la création du savoir ou de son identification à son application. Pour Wiig 80, il s agit d un cycle organisationnel d évolution du savoir : «Institutional Knowledge Evolution Cycle» de cinq étapes : 1- knowledge developement : le savoir est développé à travers apprentissage, innovation, créativité, et import de l extérieur ; 2- Knowledge acquisition : le savoir est capturé et conservé pour utilisation et traitement ; 78 OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des organisations du secteur public». Op. Cit. 79 OCDE. Presentation of the International Knowledge Management Survey in The Private Sector. Working Party of National Experts on Science and Technology Indicators. Paris, OECD, June COM/CERI. [en ligne] Disponible sur le site de l OCDE : Page visitée le 20 décembre WIIG, K. Knowledge Management, An Emerging Discipline Rooted in a Long History. Op. Cit. 61

61 3- Knowledge refinement : le savoir est organisé, transformé ou intégré dans des supports écrits, bases de connaissances afin de le rendre exploitable ; 4- Knowledge distribution and deployment : le savoir est diffusé aux points d action à travers enseignement, programmes de formation, systèmes automatisés à base de connaissance, réseaux d experts 5- Knowledge leveraging : le savoir est appliqué et utilisé. Cette utilisation du savoir va être la base de plus d apprentissage et d innovation. Pour J-P. Barthès 81, le processus de gestion des connaissances correspond à une succession d'activités visant le repérage, la préservation, la valorisation et l'actualisation des connaissances. Le schéma présenté ci-dessous en retrace le déroulement. Figure n 2 : Processus de capitalisation des connaissances de J.P. Barthès BARTHES, J.P. Capitalisation des connaissances. [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le 05/12/ Ibid. 60

62 Cette classification est présentée différemment par S. Duizabo et N. Guillaume 83 qui retiennent trois processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et transfert correspondant à ceux avancés par J-P. Barthès. La figure ci-après tente de tracer une correspondance entre les processus identifiés par J-P. Barthès et ceux proposés par S. Duizabo et N. Guillaume : Création des connaissances Actualiser (enrichir, mettre à jour) Capitalisation des connaissances Repérer (identifier, localiser) Préserver (modéliser, formaliser, archiver) Transfert des connaissances Valoriser (accéder, diffuser, exploiter, intégrer) Figure n 3 : Correspondance entre les processus de gestion des connaissances présentés par S. Duizabo et N. Guillaume et ceux avancés par J. P. Barthès. a- La création des connaissances : Pour Nonaka et Takeuchi, la création de connaissances se situe à trois niveaux : l individu, le groupe et l organisation. Cependant, la nouvelle connaissance est toujours générée par un individu : «Bien que nous utilisions les termes de création de connaissances organisationnelles, l organisation ne peut créer de connaissances par elle-même sans l initiative des individus et l interaction qui a lieu au sein de l organisation. La connaissance peut être amplifiée et cristallisée au niveau du groupe par le dialogue, la discussion, l échange d expériences et l observation» 84. En effet, la création de connaissances organisationnelles est un processus en spirale débutant au niveau individuel et s élevant au travers d une communauté d interactions en expansion qui traversent les frontières des sections, des départements, des divisions et de l organisation» DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Centre de recherche DMSP (Dauphine Marketing Stratégie Prospective). Université Paris Dauphine, cahier n 252, [en ligne] Février Disponible sur Internet Page visitée le 02/06/ NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice, la dynamique de l entreprise apprenante. Op. Cit. p Ibid. p.96 62

63 De plus, la création de connaissances organisationnelles est une interaction continue et dynamique entre connaissances tacites et connaissances explicites. C est la spirale de connaissances, qui transforme la connaissance tacite en connaissances explicites et vis versa. Par ailleurs, cinq conditions favorisent la création des connaissances organisationnelles 86 : 1. L intention : c est l aspiration de l organisation vers ses buts, généralement formulée sous forme de stratégie. Il s agit essentiellement de conceptualiser une vision concernant le type de connaissance qui doit être développé et de la rendre opérationnelle en un système de gestion permettant sa mise en œuvre ; 2. L autonomie : pour créer des connaissances organisationnelles, tous les membres de l organisation doivent se voir autorisés à agir de façon autonome. En agissant ainsi, l organisation peut augmenter ses chances d introduire des opportunités inattendues ; 3. La Fluctuation et le chaos créatif : Il s agit d une rupture avec les routines, les habitudes et les schémas cognitifs enracinés dans les pratiques de l organisation, qui provoque une création de connaissances (chaos créatif) ; 4. La redondance (redunduncy) : définies par les auteurs comme étant «the existence of information that goes beyond the immediate operational requirement of organizational members» 87. Bien que considéré comme effet pernicieux par les spécialistes du Management occidental, préoccupés par l efficience dans la gestion de l information, la redondance de l information est considérée par les auteurs japonais comme un prérequis à la création de la connaissance, puisqu elle permet entre autres, d initier des relation entre les niveaux hiérarchiques et aide les personnes à se situer par rapport à l organisation. Cette redondance comporte, cependant, un risque de submersion de l organisation par les informations produites «Redunduncy of information increases the amount of information to be processessed and can lead to the problem of information overload» 88, les auteurs précisent dans ce sens, qu il est important d accompagner une telle redondance par la mise en place d un système de traitement de l information. 86 Ibid. p NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Op. Cit. p NONAKA, I., TAKEUCHI, H. L entreprise créatrice, la dynamique de l entreprise apprenante. Op. Cit.. p.82 63

64 5. La variété requise : C est la cinquième condition aidant à faire avancer la spirale des connaissances. Elle consiste à développer une structure organisationnelle plate et flexible, dans laquelle les différentes unités sont reliées entre elles par un réseau d information, permettant un accès égal à l information. Par ailleurs, S. Duizabo et N. Guillaume 89 considèrent que le processus de création des connaissances nécessite de mettre en place des dispositions aussi bien au niveau humain qu au niveau des moyens formels, destinés à tirer pleinement partie des capacités humaines ainsi mobilisées. Créer des connaissances dans l esprit humain Cette création de connaissances nécessite un certain nombre de conditions préalables qui ont été mises en exergue par les écrits sur «l entreprise apprenante» et notamment la transformation des logiques organisationnelles. Ces conditions sont, avant tout, humaines, c est à dire dépendantes de changements prenant place dans l esprit des hommes : - Changement culturel car une pensée plus globale, plus systémique doit s imposer face à une approche fonctionnelle réductrice. La communication, l échange, l innovation, l apprentissage, l expérimentation doivent être encouragés de même que l acquisition et la formalisation des connaissances. - Changement en terme de pouvoir car la création de connaissances ne peut que difficilement s exprimer sans une responsabilisation accrue de chaque employé (empowerment). Tout le personnel est encouragé à trouver et à essayer de nouvelles idées et à apprendre continuellement. Dans ce sens, des adaptations organisationnelles sont nécessaires en vue de définir les tâches et les relations pour que celles-ci constituent des «situations qualifiantes», où se développent des phénomènes d apprentissage. Des postes à responsabilité transversales ou temporaires (projets) peuvent ainsi être définis par rapport à certaines connaissances transversales ou diffuses, peu prises en compte dans les structures fonctionnelles classiques. La création de la connaissance est souvent un travail de groupe et nécessite donc la possibilité de s organiser en groupe. 89 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit. 64

65 En effet, pour Torandeau, les structures projets permettent de susciter un apprentissage par interactions entre des individus ou des groupes dotés de connaissances spécialisées. Selon l auteur : «les structures fondées sur les projets et processus paraissent plus susceptibles d apprendre et de générer des progrès continus» 90. Créer des connaissances sur des supports formels La simple application des principes précités ne conduit pas nécessairement à une création de connaissances exploitables pour l entreprise. Le recours à des outils formels, des méthodes, des modes de représentation ou autres, permet alors de matérialiser et de structurer l activité de création des connaissances. Parmi les outils formels, on distingue : - les outils permettant de faire émerger un problème, les indicateurs et les recueils d objectifs explicités (qualité, charte, projet d entreprise) qui focalisent sur certains problèmes, les méthodes complètes qui intègrent définition du problème et mode de résolution (ex. analyse de la valeur). A ces outils peuvent se greffer ceux qui servent à rassembler les données (système d information) et à les analyser (représentations graphiques, statistiques, prototypes, présentations, etc.) - les outils de créativité (ex. brainstorming) utilisés pour faire sortir de l esprit, transcrire et enrichir collectivement des connaissances originales. A ces méthodes peuvent se rattacher les méthodes d animation de réunion, de résolution de problème et de suivi d avancement (ex. gestion de projet) qui possèdent aussi une fonction de structuration. - Les outils d échange et de partage permettant d ouvrir ces processus de création de connaissances au-delà du niveau du groupe où elles sont habituellement mises en œuvre pour atteindre l échelle de l entreprise entière, la messagerie, les forums et le groupware constituent de tels moyens. b- La capitalisation des connaissances La capitalisation des connaissances consiste à identifier, documenter et conserver la mémoire des activités qui ont été menées, de telle manière à rendre accessibles, explicites et traçables les connaissances y afférentes 91. Pour cela la capitalisation s efforce de développer des modèles de formalisation de plus en plus structurés et élaborés. Il ne 90 TORANDEAU, J-C. De nouvelles formes d organisation pour l entreprise : La gestion par les processus, Cahier Français n 287, Management et organisation des entreprises, La Documentation Française, Paris. [en ligne] Disponible sur Internet: Page visitée le 05/08/ DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op.Cit. 65

66 s agit plus de recueillir des connaissances éparses et hétérogènes pour les intégrer dans l activité mais de constituer un modèle global et cohérent de l ensemble des connaissances attenant à un certain champ. L objectif poursuivi n est pas un objectif d amélioration, de mise à jour ou d enrichissement. Il s agit ici, au sens des catégories de processus identifiés par Barthès, de repérer et préserver les connaissances (c est à dire identifier, localiser, modéliser, formaliser et archiver) (voir figure n 3). En outre, la différence essentielle dans la capitalisation par rapport à la création réside dans le fait que l on raisonne en terme de non permanence de l activité. La continuité de l activité constitue un facteur de maintien du niveau des connaissances notamment celles détenues par les hommes. Ainsi, des situations de perte des connaissances se présentent suite à l arrêt d une activité ou au départ d experts. Les difficultés n apparaissent souvent qu après un certain temps, lorsque tel incident technique ou tel dossier complexe se présentent. Capitaliser des connaissances dans l esprit humain Pour les S. Duizabo et N. Guillaume, cette problématique est celle de la gestion des compétences 92. Elle s insère dans la gestion des ressources humaines et s intègre progressivement à ses outils et méthodes. Les auteurs précisent qu en terme de gestion des connaissances, l effort est avant tout porté sur la préservation, l analyse et l organisation de l expertise détenue par les employés. Au niveau techniques, plusieurs outils permettent de créer des bases de données de compétences de l ensemble du personnel, de cartographier et de simuler les compétences collectives, etc. Capitaliser des connaissances sur des supports formels Il s agit selon les mêmes auteurs de formaliser les connaissances mises en œuvre dans l activité. C est à dire de rendre explicite, manipulables et accessibles, généralement sous forme documentaire, les composantes de cette activité : produits, processus, méthodes, schémas. L abondance des aspects pouvant faire l objet de représentation constitue le premier problème lors d une démarche de capitalisation. Les contraintes liées au coût de la 92 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op.Cit. 66

67 formalisation sont également considérables. Les entreprises sont alors confrontées à des choix : quelles connaissances doivent-elles avant tout capitaliser? A l intérieur des supports formels, deux types de données sont distingués 93 : Les données structurées qui sont contenues dans des bases de données sous une forme réduite. Il s agit essentiellement des données financières, de gestion et de production (Conception et fabrication assistées par ordinateur, applications transactionnelles). Les données non structurées qui présentent une grande diversité : rapports, présentation de produits ou de budget, formulaire de suivi, guide, manuel technique, mémo,etc. ces documents peuvent reposer sur un support papier ou informatique (système documentaire, workflow, groupware) et leur exploitation passe par le recours à des systèmes d indexation et de recherche documentaire et de Gestion électronique de documents. c- Le transfert des connaissances Pour S. Duizabo et N. Guillaume 94, le transfert constitue la continuité logique des démarches de création et de capitalisation des connaissances. Alors que les connaissances mises en jeu lors du processus de création présentent une grande variété et s enracinent dans des éléments contextuels très riches, les connaissances capitalisées apparaissent comme beaucoup plus formalisées et restreintes dans leur diversité. Les connaissances transférables subissent, de même une réduction supplémentaire du fait de la perte d éléments contextuels. Les modes de transfert des connaissances La formation constitue le mode essentiel de transmission des connaissances. Au delà des modes classiques de formation, de nouvelles composantes sont à relever : - La formation apprentissage sur le poste de travail (monitoring) ; - La formation action au sein d un groupe de travail accompagné par un consultant mettant en œuvre une résolution de problème (ex. démarche qualité) ; - La formation documentaire et l autoformation qui consiste à se former individuellement à partir de supports formels (documents, Enseignement Assisté par Ordinateur). 93 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op.Cit. 94 Ibid 67

68 Par rapport à la formation comme mode de transfert reposant sur un corps structuré de connaissances transmis par «le détenteur», d autres modes de transfert émergent, basés sur des éléments éparses destinés à répondre à des demandes à l initiative du «demandeur» de connaissances. L exemple le plus cité est celui d un consultant d Arthur Andersen ayant posé une question du type «est ce que quelqu un sait quelque chose sur?» sur un bulletin d information (Xchange) en groupware et ayant reçu quatre réponses de quatre endroits dans le monde en quelques jours, il a continué à «jeter le filet» et a pu en peu de temps constituer un fichier qui est devenu disponible pour tout autre consultant qui a besoin de la même information. La relation de transfert se trouve alors déterminée par «le demandeur» de connaissance et non plus par le «détenteur». Ainsi apparaît l importance de la personnalisation du transfert. Les connaissances s avèrent différentes en fonction des personnes qui les échangent les pratiques de gestion des connaissances L enquête de l OCDE 95, destinée aux Ministère et agences gouvernementales des pays membres définit quatre axes autour desquels s articulent les pratiques de gestion des connaissances : - Les modes d organisation (décentralisation de l autorité, décloisonnement des structures administratives, utilisation des technologies de l information et de la communication, etc.) - Les politiques de personnel, ainsi que le développement et la gestion des compétences (pratiques de tutorat et de formation, mobilité, etc.) - Le transfert de compétences (bases de données sur les compétences du personnel, mise en valeur des bonnes pratiques de travail ) - Les incitations au partage des connaissances (évaluation des performances et systèmes de promotions liées au partage des connaissances, évolution du rôle des dirigeants, etc.) 95 OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences des gouvernements centraux des pays membres de l OCDE. PUMA [en ligne]. janvier Disponible sur le site Page visitée le 20 décembre

69 Par ailleurs, la plupart des auteurs présentent également ces pratiques (ou Initiatives) par rapport au processus de gestion des connaissances qu elles permettent de mettre en oeuvre. Ainsi Skyrme présente les pratiques de gestion des connaissances suivant le cycle auquel elles contribuent au sein du processus KM. «in practice, knowledge management is the deployment of a set of tools and techniques that are used to help organizations manage the two knowedge cycles more effectively. Over 100 such techniques have been identified. They can be conveniently grouped according to which part of the knowledge cycle they augment. 96 Les pratiques liées au cycle d innovation : Create (créer) : l auteur inclut les techniques de créativité, le contact créatif (creative abrasion), l usage de la simulation et des modèles. Codify (codifier) : méthodes de conception, algorithmes, méthodes de représentation et de modélisation. Embed (intégrer) : il s agit des activités et des techniques permettant d intégrer le savoir crée dans le processus de travail de l organisation. On cite le prototypage (de produits, logiciels, documents..), le packaging (c.à.d. l organisation du savoir sous forme d un package : un document, une application, un enregistrement ) et le développement d applications et de logiciels. Diffuse (diffuser) : l usage des activités de marketing pour la diffusion du nouveau savoir (articles, conférences, présentations, brochures et promotion), l emarketing (en utilisant Internet), les réseaux formels et informels (entreprises/universités, fabricants/clients..). Les pratiques liées au cycle de partage du savoir : Identifying (identifier) : des techniques sont utilisées telles que l audit informationnel, la cartographie du savoir (knowledge mapping), l identification d expertise (expertise profiling), en plus des outils de catégorisation et d extraction de sens (text mining and conceptual mapping). Gathering (collecter) : ex. l interview semi-structurée qui permet de collecter les savoirs explicites les plus importants, et les agents intelligents permettant d assurer des fonctions de veille à partir d Internet. 96 SKYRME, D. Knowledge Management: Approaches and Policies. Op. Cit. 69

70 Organizing (organiser) : l auteur cite un ensemble d outils d indexation : thésaurus, arbres de connaissance (knowledge trees), outils automatique d indexation facilitant l indexation de blocs d information (Meta-data tools). Sharing (partager) : Les Meilleurs Pratiques (best practices) permettant de décrire dans une base de données les pratiques recommandées en établissant des renvois aux outils et experts. L architecture des locaux de travail prenant en considération le déplacement et la rencontre entre le personnel, les foires de rencontre ayant pour objet de relier les producteurs du savoir (R&D, universités ) avec les utilisateurs (secteur public, entreprises, investisseurs ). Les communautés de pratiques : réseaux informels formés en dehors de l organigramme de l organisation autour d un même centre d intérêt. Gestion documentaire : les documents représentent un outil efficace de formalisation et de partage des connaissances explicites. L auteur précise que leur valeur augmente lorsqu une communauté est constituée autour d un corpus de documents. Portail : les portails d entreprise permettent d accéder à toutes les ressources informationnelles, applications et communautés de pratiques à partir d un seul point d accès. Equipes multidisciplinaires (Cross-functional teams) : équipes constituées de personnes de différentes disciplines ou appartenant à différentes unités de l organisation. Ces équipes constituent un bon moyen pour partager les connaissances surtout informelles- entre les disciplines ou les unités organisationnelles. Les Centres du savoir (knowledge centers) : constituent une évolution des centres de documentation (corporate libraries) et emploient des professionnels de l information (que l auteur appelle information scientists et librarians) et qui oeuvrent comme intermediaires entre ceux qui demandent des connaissances et ceux qui les offrent. Learning (apprendre) : l auteur cite les outils suivants : AAR (After Action Review) : procédure développée par l armée américaine et consiste à mettre au point un processus systématique à la fin de chaque 71

71 réalisation posant les questions : qu est ce qui devait se passer? qu est ce qui s est réellement passé? que pouvons nous apprendre de ce qui a réussi ou de ce qui n a pas réussi? Decision diaries (journal de décision) : il s agit selon l auteur d un journal tenu par les décideurs où ils décrivent les motivations et le raisonnement qui étaient derrière chaque décision. Les forums externes (external forums) : manifestations et rencontres avec des professionnels externes (ex. rencontre d une association professionnelle et échange d expériences similaires). Storytelling : l usage des histoires (stories) pour le transfert du savoir et sa mémorisation. Appliquer (Applying) : Packaging : mettre les connaissances sous une forme aisément accessible et exploitable. Aide à la décision : utiliser le savoir pour la prise de décision. Process/workflow : intégrer le savoir dans le processus de travail pour améliorer la qualité. Case based reasoning (raisonnement à base de cas) technique se basant sur l intelligence artificielle et a pour objectif de résoudre des problèmes en se référant à des cas similaires passés. Evaluer (Evaluating) : Evaluation de la gestion des connaissances (KM assessment) : évaluation faite des activités dans le cadre d un programme de gestion des connaissances et en se referant à de bonnes pratiques. Mesure du Capital Intellectuel (Intellectual capital measurement and accounting) : il s agit d adopter une approche formelle de classification du Capital Intellectuel et de mesurer son évolution dans le temps. Benchmarking : comparaison de processus spécifiques mis en œuvre dans des organisations similaires. De même que pour le processus de gestion des connaissances, S. Duizabo et N. Guillaume considèrent les pratiques de gestion des connaissances sous deux angles : l esprit humain et le support formel. Le tableau suivant offre des exemple par processus : 70

72 Esprit humain Support formel Créer des connaissances Capitaliser des connaissances Transférer des connaissances Incitation Cadre institutionnel Organisation Outils d appréhension, de représentation et d analyse, système d information Gestion des compétences Formalisation et gestion documentaire Information Retour d expérience Formation Diffusion Apprentissage Publication Tableau n 1 : matrice des types/objectifs de la gestion des connaissances L apprentissage organisationnel et le travail intellectuel L objet de ce paragraphe est de présenter des notions prérequises à la gestion du savoir et qui ont préparé le terrain dans un grand nombre de firmes, à la mise en œuvre de stratégies de gestion des connaissances. Il s agit du travail intellectuel et de l apprentissage organisationnel, qui ont permis l avènement du concept de l entreprise intelligente le travail intellecuel (knowledge work) Ernest&Young 98 définit le travail intellectuel comme étant un travail qui est centré sur l utilisation du savoir professionnel dans des activités qui nécessitent l utilisation de connaissances individuelles et externes en vue d élaborer des produits caractérisés par un contenu informationnel : «knowledge work emphasizes the use of professional intellect in activities which use individual and external knowledge to produce outputs characterised by information content». Le travail intellectuel est caractérisé par la variété et l exception plutôt que par la routine. Il est réalisé par des professionnels ou des techniciens avec un niveau élevé de compétence et d expertise. Davenport 99 résume les caractéristiques de ce type d activité dans les points suivants : - Variety and uncertainty in inputs and outputs ; 97 DUIZABO, S., GUILLAUME, N. Les problématiques de gestion des connaissances dans les entreprises. Op. Cit. 98 BROADBENT,M. Op.Cit 99 DAVENPORT, T. JARVENPAA, S.J.; & BEERS, M.C. Improving Knowledge Work Processes, Sloan Management Review, Summer, 1996, p cité par Broadbent. Op.cit. 72

73 - Unstructered and individualized work rules and routines ; - Lack of separation among process, output and input ; - Lack of measures ; - Worker autonomy ; - High variability in performance across individuals and time ; - Lack of information technology support. Par ailleurs, les organisations ayant compris l importance que revêt la gestion de leurs savoirs sont avant tout des organisations apprenantes ayant pu assurer une meilleure gestion des flux d information : «Organizations wich understand the importance of knowledge managment have the characteristics of learning organizations with well managed information flows» 100 Ce concept d organisation apprenante est lié au thème de l apprentissage organisationnel apparu dès le début des années L apprentissage organisationnel La notion d apprentissage organisationnel (AO) est étroitement liée à la création et au transfert des connaissances. Mais la théorie elle même est née plus loin à la confluence de nombreux champs d études : la psychologie sociale et cognitive, la théorie de l innovation, la théorie de la prise de décision ou encore celle du changement organisationnel 101. L intérêt croissant des organisations pour l apprentissage organisationnel s explique par plusieurs facteurs dont la complexité croissante des environnements politiques, économiques et sociaux des entreprises et qui requiert de bonnes capacités d adaptation et «un travail de l organisation sur elle même, sur ses succès et ses échecs, sur ses compétences et ses connaissances» 102. Selon M. Ingham 103, l Apprentissage Organisationnel peut être compris comme un processus social d interactions entre les individus qui produit de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire. L apprentissage est une démarche cognitive. Un processus 100 BROADBENT, M. Op.Cit. 101 LEROY, F. Apprentissage organisationnel et stratégie. In. Repenser la stratégie, fondements et perspectives. Dirigé par H. Laroche et J-P. Nioche. Paris : Vuibert, p Ibid. 103 INGHAM, M. L apprentissage dans les coopérations. Revue Française de Gestion p Cité par Leroy. Op. Cit. p

74 heuristique de compréhension et de créativité qui opère dans un nouveau schéma de connaissances. Dodgson 104 considère que l apprentissage organisationnel est le processus par lequel les entreprises construisent, développent et organisent leurs connaissances en fonction de leurs actions et de leurs caractéristiques culturelles. Il peut être compris comme l acquisition de compétences nouvelles mais aussi comme une amélioration des compétences existant déjà dans l entreprise. Une entité apprend quand, à la suite du processus d interprétation et de traitement des informations, l éventail de ses comportements possibles est modifié. Cette définition vaut pour un groupe, une organisation, une société, une industrie ou un être humain. Toutes ces définitions convergent vers l idée centrale que l apprentissage organisationnel peut être conçu comme une réponse aux changements de l environnement, comme le résultat d une répétition d actions, un processus de détection et de correction d erreurs et comme un processus d acquisition et de mémorisation de nouveaux savoirs. L accent peut donc être mis soit sur : - l objet d apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des connaissances, des représentations, des actions) ; - le sujet d apprentissage (l individu, le groupe, l organisation entière) ; - le déclencheur d apprentissage (erreur, mauvaise performance, innovation, technique nouvelle ou changement dans l environnement de l entreprise) ou sur le processus (amélioration par répétition, réflexion sur les modes d action, interaction et socialisation, imitation, innovation, codification ou mémorisation, etc.). On distingue également, plusieurs situations d apprentissage : l apprentissage d une organisation à sa naissance, l apprentissage par greffe (de personnes ou d organisations), l apprentissage par expérience et expérimentation et l apprentissage par recherche et prospection. En réalité, toutes les organisations obéissent à une logique d apprentissage normal ou naturel. Cet apprentissage est de nature incrémentale, il est à peine conscient et fondé sur la répétition. Or, le véritable apprentissage se situe au delà, dans 104 DODGSON, M. Organizational Learning, A Review of Some Literatures, Organization Studies, 14, 3.p Cité par Leroy. Op. Cit. p

75 une démarche active et structurée. C est en ce sens qu Argyris et Schön définissent l apprentissage comme une modification et une restructuration des théories de l action, c est à dire des systèmes de règles et de croyances inscrits dans la pratique de la firme. On distingue alors, deux niveaux d apprentissage : 1- l apprentissage à simple boucle : c est un apprentissage qui se produit en premier lieu dans le middle management et consiste à adapter les theories in use sans remettre en cause leur structure. Considéré comme peu novateur et peu apte à transformer l organisation, il est plutôt guidé par les structures cognitives et les procédures existantes et procède surtout par essais et erreurs. 2- L apprentissage à double boucle : correspond à la définition de nouvelles missions de l organisation et constitue une rupture avec les savoirs existants. Il s observe plus dans les hauts niveaux hiérarchiques et revêt une dimension stratégique. Cet apprentissage est source de créativité et de création des connaissances. Cités par Leroy, Quatre scénarii d apprentissage sont alors identifiés 105 : 1- L apprentissage par le haut : la hiérarchie donne l exemple et participe aux choix importants ; 2- L apprentissage par référence interne (notion de best practices) : l entreprise progresse en prenant exemple sur les meilleures pratiques tout en cherchant à les modéliser et à les généraliser ; 3- L apprentissage par la comparaison externe (notion de benchmark) : l entreprise va chercher à l extérieur des pistes de progrès qu elle ne peut inventer en interne. L «extérieur» peut être représenté par un benchmark avec une autre entreprise ; 4- L apprentissage par la création de solutions : c est le cas des entreprises qui aiment élaborer leurs propres outils et apporter des solutions innovantes aux problèmes qu elles rencontrent. Plusieurs leviers permettent cet apprentissage : 1- Les parcours d intégration : ensembles d actions ayant pour but d accélérer l intégration des nouvelles recrues : stages d intégration, parcours de formation internes et externes ; 105 VINCENT, C. Le management décloisonné : déployez la coopération dans votre entreprise. Paris : Editions d Organisation, 2001.p

76 2- Le tutorat : revient à mettre en place un accompagnement individualisé entre une personne ressource qui connaît bien l entreprise et une personne récemment embauchée ; 3- Les équipes projets : dans certains cas, un projet réel peut faire l objet d un retour d expérience afin de dégager des facteurs clés de réussite ou de faire apparaître une méthodologie spécifique à un type de problèmes ; 4- Les groupes métiers : ils sont conçus pour faciliter les échanges de techniques et d expérience et fluidifier les savoir-faire ; 5- L invitation de spécialistes : à l occasion d une manifestation, séminaire, etc. A côté de ces leviers, l accent est mis sur le rôle des communautés de pratiques 106 comme levier incontournable d apprentissage et plus précisément comme outils de socialisation, de pratique et donc de mémorisation des savoirs L organisation apprenante La notion d organisation apprenante est apparue plus tardivement (notamment par Peter Senge en 1990). C est «Une organisation capable de créer, d acquérir et de transférer des connaissances et de modifier son comportement pour tenir compte de nouvelles connaissances et de nouveaux enseignements» 107. L efficacité de l entreprise apprenante repose sur deux principes fondateurs : partager l expérience et privilégier la coopération 108. Ces principes sont reliés par un ensemble de leviers d action qui sont : - Le partage d une vision commune ; - La priorisation des objectifs ; - La mise en place de contrats de service ; - La définition de règles du jeu ; - L organisation de retours d expériences, et - L écoute des équipes opérationnelles. Le tableau ci-dessous donne une vue d ensemble des principales différences entre entreprise classique et entreprise apprenante : 106 LEROY, F. Op. Cit. p OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des organisations du secteur public. Op. Cit. 108 VINCENT, C. Op. Cit. p

77 L entreprise classique Accent mis plutôt sur la compétition Objectifs quantitatifs éclatés dans la structure + empilement des objectifs (ou des projets) Chacun développe ses compétences Prédominance des objectifs par métier Planification stratégique descendante L entreprise apprenante Accent mis plutôt sur la coopération Recherche d une vision commune des affaires + limitation des objectifs (ou des projets) Coaching individuel des compétences Alliance autour d objectifs partagés sur un même processus ou par rapport à un client Logique d enrichissement et de retour d expérience Responsabilité individuelle Double responsabilité : pilote et contributeurs Références dominantes : métiers et outils Références dominantes : besoins clients, valeurs et démarches de changement. Tableau n 2 : Caractéristiques de l entreprise classique et de l entreprise apprenante L usage des nouvelles technologies pour le Knowledge Management La mise en place d une démarche de knowledge management nécessite l utilisation de nombreuses technologies permettant de gérer les différentes formes de connaissances. Balmisse 110 présente ces technologies en s appuyant sur le modèle de conversion des savoirs de Nonaka et Takeuchi. Ainsi, pour la socialisation (du tacite au tacite), le rôle des technologies est de faciliter l échange entre individus sans les perturber. Deux grandes étapes dans le processus de transmission de connaissances tacites peuvent être identifiées : - La localisation d expertise qui est soutenue par les technologies de localisation d expertise ; 109 VINCENT, C. Le management décloisonné : déployez la coopération dans votre entreprise. Paris : Editions d Organisation, BALMISSE, G. Knowledge Management et outils informatiques. Knowledge Consult. [en ligne].avril Disponible sur Internet Page consultée le 24/09/

78 - l échange des bonnes pratiques et des expériences, soutenu par les outils collaboratifs et les outils d e-learning. Pour l externalisation (du tacite à l explicite), les technologies permettent essentiellement de faciliter la communication écrite entre plusieurs individus. Les principales technologies facilitatrices relèvent des outils de groupware et d e-learning et peuvent être synchrone (Forums de discussion) ou asynchrone ( , liste de diffusion). Pour la combinaison, les technologies peuvent faciliter la chaîne de traitement de la connaissance explicite. Elles s appuient sur les outils de gestion électronique de documents ainsi que sur ceux liés à chacune des étapes de la combinaison des connaissances. On peut ainsi distinguer des exemples d outils pour : - L acquisition des connaissances, ex. Text-mining, data-mining ; - L organisation des connaissances, ex. Thésaurus, réseaux sémantiques et systèmes experts ; - L accès aux connaissances, ex. Moteurs et agents de recherche ; - Le partage des connaissances : outils de groupware. Enfin, pour l internalisation, qui permet la conversion des connaissances explicites en connaissances tacites, les technologies permettent la compréhension et l assimilation des connaissances explicites. Elles s appuient sur deux types d outils : - Les outils d analyse : analyse du contenu, cartographie des connaissances - Les outils d e-learning : gestion du contenu, gestion de la diffusion Le tableau ci-après reprend ces outils en relation avec les modes de conversion des connaissances. 78

79 Tableau n 3 : Tableau récapitulatif des principales technologies KM en relation avec la conversion des savoirs 111. Par ailleurs, Skyrme 112 considère que cinq principales technologies sont au cœur des pratiques de gestion des connaissances : 1- Les portails d information (Entreprise Information Portals) : ils offrent un seul point d accès, non seulement à l information mais également aux applications et aux communautés virtuelles. Ils permettent également la personnalisation du contenu suivant le profil de l utilisateur. Dans ce sens, on distingue trois types de Portails de gestion des connaissances existants dans les entreprises 113 : 111 BALMISSE, G. Knowledge Management et outils informatiques. Op. Cit. 112 SKYRME, D. Knowledge Management : Approaches and Policies. Op. Cit. 113 SKYRME, D. Knowledge Management : Approaches and Policies. Op. Cit. 79

80 i. Les portails de publication ou de diffusion de l information : il s agit de portails diffusant l information corporate, généralement accessibles via l Intranet et ont pour objectif de tenir informés les collaborateurs de la vie de l entreprise. ii. Les portails d expertise et de veille : sont tournés vers l extérieur. Ils ont pour objectif d offrir un outil simple mais efficace permettant de récupérer l ensemble des informations disponibles sur un sujet donné généralement en provenance de l extérieur de l entreprise, en recevant des fils de presse par exemple. iii. Les portails de travail collaboratif : ont pour mission de fournir un environnement partagé et un ensemble d outils nécessaires pour qu un groupe d individus mène à bien une tâche commune. 2- Les système de gestion du contenu (Content Management Systems) : permet une saisie unique du contenu et facilite ainsi la gestion et la maintenance du site web ; 3- Les logiciels de catégorisation (Categorization software) : le logiciel passe par l analyse du langage naturel pour identifier les concepts centraux (core concepts) dans un documents. Un tel système peut recourir à une classification semiautomatique et suggérer des mots clés qu un documentaliste peut accepter ou rejeter ; 4- Les logiciels de visualisation (visualisation software) : permettent de mettre en relief les relations existantes entre les différents éléments du savoir. Utilisés avec un moteur de catégorisation, ils permettent notamment d établir des liens entre les documents (clustring) ; 5- Les logiciels pour l identification d experts (Expertise profiling) : analysent les documents écrits entre les personnes appartenant à une communauté afin d identifier celles détenant des savoirs et de là permettre à un utilisateur de retrouver l expert le plus pertinent (the relevant expert). Enfin, il nous paraît utile de rappeler, qu hormis les discours commerciaux, la littérature relative au concept du KM s accorde sur le rôle secondaire que jouent les technologies pour mettre en place des actions de gestion des connaissances. Celles-ci émanent essentiellement du vécu de l organisation et de la volonté de ses membres à 81

81 partager leurs connaissances. Les outils techniques viennent ensuite à l appui des initiatives entamées. 2-4 Les professionnels du Knowledge Management L avènement du nouveau concept de gestion des connaissances a nécessité l adaptation des métiers existants, et la création de nouveaux profils répondant aux exigences des organisations en la matière. Prax identifie quatre nouveaux postes dédiés au KM : le CKO (Chief Knowledge Officer), le Knowledge manager, le broker (intermédiateur) et l expert. Le CKO : appelé également producteur, il affirme les finalités, précise les objectifs, affecte les ressources. Il est porteur de l identité de l entreprise et garant de la cohésion des différents sites. Il se situe au niveau de la direction générale (sans pour cela avoir un réel pouvoir hiérarchique) et devrait être consulté à échéances régulières pour validation des grands choix structurels. Le knowledge manager : se situe au niveau de la Division et se charge de la gestion du processus global de création des connaissances. Il a la responsabilité de veiller à : - L articulation des concepts fondamentaux représentant les projections de l organisation ; - L'établissement d une vision d entreprise et sa diffusion ; - La mise en place de standards d évaluation et de justification de la connaissance créée. Le broker (intermédiateur) : cette fonction permet d assurer la coordination et l animation des différentes composantes du système. Le broker s occupe des interactions de sorte que ni le producteur ni le consommateur n ont besoin de se connaître pour que le système fonctionne. Il appartient au middle management et sert de pont entre la vision idéale du top-management et la réalité du terrain. Il est l animateur et le promoteur de la socialisation, combinaison des connaissances au niveau de son groupe. L expert : 80

82 L expert génère, accumule à la fois connaissance tacite et connaissance explicite dans l action quotidienne. Il se distingue de l opérateur par sa capacité de formalisation, de méta-compétence : - L opérateur accumule et génère une connaissance tacite riche engrenée dans ses savoir-faire et son expérience. C est dans cette catégorie que l on trouve les commerciaux, superviseurs, managers produits ou de production, et toutes les personnes engagées dans la production. - L expert mobilise une connaissance explicite bien structurée sous la forme de données techniques, scientifiques, facilement stockables dans une base. Cette catégorie inclut les ingénieurs, scientifiques et spécialistes des fonctions vente, finance, RH, juridique et marketing La stratégie de gestion des connaissances dans l organisation Les modèle de maturité en Knowledge Management L introduction de toute nouvelle approche managériale au sein d une organisation, nécessite d évaluer le degré d acceptation et de maturité de ses structures, afin d éviter d éventuels échecs : A Maturity Model defines stages of growth, or maturity, that a firm can be expected to pass through in its attempts to improve its processes and ultimately business performance 114 En matière de gestion des connaissances : it is necessary to identify by all means the current KM maturity level of an organization before starting a KM implementation project, in order to avoid from the first KM project failures, which are associated with unexpected costs and time, to somehow rescue them 115. Une palette de modèles de maturité en KM est développée par les auteurs, présentant les niveaux d évolution susceptibles de représenter l état d avancement de l organisation en matière de KM. Six modèles ont été identifiés au cours du projet international VISION, où plusieurs acteurs tentent de développer des outils KM d une nouvelle génération, il s agit de : 114 INFORMATION TECHNOLOGY SOCITIES PROGRAM,VISON Project. Knowledge Management Maturity Model.[en ligne]. juin Disponible sur Internet Page visitée le 12/09/ HEFKE, M., KLEINER, F. An ontology-based software infrastructure for retaining theoretical Knowledge Management Maturity Models. [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée 12/09/

83 - SEI s Capability Maturity Model for software development published by Software Engineering Institute of Carnegie-Mellon University (Paulk et. al 1993); Microsoft s IT Advisor for Knowledge Management (ITAKM) (Microsoft, 1999). - KPMG s Knowledge Management Framework Assessment Excercise (KPMG 1999): KPMG s characterisation of the Knowledge Journey (KJ) (Parlby, 1999); - Crosby s Quality Management Maturity Grid (Crosby, 1978) for Quality Management; - Siemens Knowledge Management Maturity Model (KMMM) ; - Hazlett and Gallaghers Knowledge Formula (Kf), (G&H, The Knowledge Management Formula 1999); A titre d exemple, KPMG a identifié dans son «KM Journey» cinq niveaux de maturité en KM : - Knowledge chaotic (no structured KM approach); - knowledge aware (basic cataloguing available); - knowledge enabled (standardized processes implemented); - knowledge managed (integrated KM culture, CKO); - and knowledge centric (daily assessment and improvement of knowledge environment). En outre, Le modèle KMMM développé par M. Langen et adopté par Siemens est composé de deux éléments, un modèle d analyse et un modèle de développement. «The analysis model creates transparency in all key areas of knowledge management and thus demonstrates in concise form the potential for improvement. The development model provides valuable information for reaching the next maturity level. The combination of these two elements can ensure the synchronous development and thus the ideal interlinking of the various key areas» LANGEN, M. Knowledge Management Maturity Model KMMM, Methodology for assessing and developing maturity in knowledge management. [en ligne]. Disponible sur Internet. page visitée le 16/09/

84 Figure n 4 : Le modèle KMMM de Siemens Organisation de la fonction KM Pour S. Denning 117, il n existe pas d organisation type pour la fonction 118 de KM. Il préconise toutefois d avoir : - Une unité centrale de coordination ayant la responsabilité de coordonner et de suivre le processus de changement dans l organisation ; - Des relais couvrant toute l organisation ; - Des communautés de pratiques ou Help Desks comme outils ; - L habilité à prendre des décisions quant à la politique générale de l organisation. La position de cette l Unité Centrale sur l organigramme diffère d une organisation à une autre. Denning précise qu il n y a pas de réponse clé, chaque organisation devrait la situer selon sa politique et ses préoccupations. La taille de l unité centrale ne dépasse pas 10 personnes, même dans les organisations les plus importantes Développement de la stratégie KM La stratégie de gestion des connaissances se concrétise par un plan qui décrit comment l organisation devrait gérer son savoir en liaison avec la stratégie globale de 117 DENNING, S. Strategy of Knowledge Management, [en ligne]. Disponible sur Internet. Page visitée le 02/05/ L expression «fonction KM» a été reprise de l article intitulé «Le Learning Mix : un modèle intégré pour comprendre les implications managériales de la gestion des connaissances» de Moingeon et Perrin. 84

85 l organisation et avec ses objectifs. «a KM strategy is a plan that describes how an organization will manage better for the benefit of that organization and the stakeholders» 119. En règle générale, une stratégie KM tend à répondre à trois questions : 1- Où sommes nous maintenant? : C est une évaluation de la situation actuelle et de l impact qu ont les pratiques KM sur la réalisation des objectifs de l organisation et sur l efficacité des équipes ; 2- Où voulons nous arriver? : C est une description de ce que peut faire le KM pour l organisation, comment pourra-t-il aider le personnel à atteindre les objectifs de l organisation ; 3- Comment faire pour y arriver? : Il s agit d un plan d action concernant les trois principaux éléments : Personnes, Processus, Technologie. Quels outils devront être utilisés? Comment motiver le personnel? Quels outils technologiques faudra-t-il utiliser/développer. Il faut également mentionner les ressources nécessaires, les délais et les responsabilités et avoir un référentiel pour évaluer les progrès. L élaboration d une stratégie KM peut se faire selon deux approches différentes 120 : - Top-down : l identification des priorités en matière de KM se fait à partir des orientations stratégiques de l organisation. - Bottom-up : les priorités KM sont identifiées à partir d une étude des besoins du personnel. Pour l auteur, chacune de ces approches présente des avantages. «a success KM programme must encompass both» 121. Par ailleurs, une troisième approche est préconisée par Nonaka et Takeuchi, c est l approche «Middle-Up-Down Management» 122. De leur point de vue, au sein des entreprises orientées connaissances, La problématique de gestion des connaissances est prise en charge par l encadrement intermédiaire, acteurs qui mettent en relation les orientations stratégiques de la direction générale avec l expérience pratique du terrain et favorisent, voire catalysent, les processus d innovation et de capitalisation des connaissances. 119 «Developing a KM strategy» sur le site de la National Electronic Library for Health ; Page visitée le 13/07/ ROBERTSON, J. Developing a knowledge management strategy. KM Column. [en ligne] Août Disponible sur Internet page visitée le 16/10/ ROBERTSON, J. Op. Cit. 122 NONAKA, I., TAKEUCHI, H. La connaissance créatrice : La dynamique de l entreprise apprenante. Op. Cit. p

86 C est à ce niveau d encadrement que la connaissance tacite, détenue à la fois par les acteurs de terrain et les cadres dirigeants est synthétisée, explicitée, et incorporée dans des technologies et des produits nouveaux. Ainsi, les cadres intermédiaires seraient les véritables ingénieurs de la connaissance Typologie des stratégies KM D après une enquête de Skyrme 123, les organisations établissent deux types de stratégies KM : - Des stratégies orientées exploitation, ayant pour objectif de mieux utiliser le savoir existant ; - Des stratégies orientées exploration et dont l objectif est de favoriser la création de nouveaux savoirs et la conversion des nouvelles idées en produits et services. Il distingue également entre les stratégies orientées «collecte» du savoir (collecting) et stratégies orientées «partage» (connecting). Par ailleurs, Hansen et al. Proposent deux types de stratégies : des stratégies orientées codification et d autres orientées personnalisation. Codification strategy focus on technology-centric repositories of codified knowledge, Personalization strategy share knowledge mainly through direct or electronically mediated person-to-person contacts. 124 Dans le cadre d une étude englobant les entreprises les plus avancées dans le domaine du KM, Karl Wiig a identifié avec l APQC 125 six types de stratégies KM : - Knowledge Strategy as Business Strategy : une vision globale du KM intégrant l organisation entière où le savoir est généralement vu comme produit ; - Intellectual Asset Management Strategy : se focalise sur le Capital Intellectuel en place et vise à l améliorer ; - Personal Knowledge Asset Responsibility Strategy : encourage le développement individuel et l amélioration des profils ; 123 SKYRME, D.J. Developing Knowledge Strategy, [en ligne] Disponible sur Internet HANSEN, M.T., NOHRIA, N., & TIERNEY, T What's Your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, 77(2): Cité par Peter H. Gray, Power and Control in Document-Driven Knowledge Management Systems. Queen's University at Kingston, Ontario, January 7.[en ligne] Disponible sur Internet page visitée le 28/06/ HUGGIES, K., KINGSTON, J. Choosing your Knowledge Management Strategy. Journal of knowledge Management Practice. June page consultée le 05/12/

87 - Knowledge Creation Strategy : insiste sur l innovation et la création de nouvelles connaissances à travers Recherche et Développement. Ce type de stratégie est généralement adopté par les leaders de leur marché ; - Knowledge Transfer Strategy : favorise le transfert du savoir et des meilleures pratiques afin d améliorer la qualité et l efficacité opérationnelles ; - Customer focused Knowledge Strategy : tend à analyser et à comprendre les besoins des clients afin de leur fournir le produit adapté La mise en place de la stratégie KM L implémentation d une stratégie de gestion des connaissances suit une démarche progressive qui intervient après plusieurs étapes d évolutions vers une entité apprenante. En outre, les auteurs ont conçu plusieurs modèles permettant de concrétiser cette démarche allant de l analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces, à la détection des lacunes en matière de connaissances et au lancement des projets pilotes L étude des besoins et l analyse SWOT Pour Zack, l élaboration d une stratégie du savoir (knowledge strategy) passe également par l analyse des forces et faiblesses de l organisation en matière de savoir : «In essence, firms need to perform a knowledge-based SWOT analysis, mapping their knowledge resources and capabilities against their strategic opportunities and threats to better understand their points of advantage and weakness» 126. Cette analyse devrait conduire à la détection des «knowledge gap» définis comme étant : «a gap between what the firm must know to execute its strategy, and what it does know». L auteur précise que la stratégie sera d autant plus intensive que ces «knowledge gaps» seront nombreux et profonds. Cette étude des besoins en matière de savoir est abordée de différents angles par les auteurs. On parle également de cartographie du savoir, knowledge mapping ou information mapping. En effet, dans son article intitulé «The Information audit As A First Step Towards Effective Knowledge Managament : An Opportunity For The Special Librarian», 126 ZACK, M. Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol. 41, N 3, [en ligne] Spring, 1999, pp Disponible sur Internet page visitée le 14/07/

88 Henczel 127 considère que trois étapes sont nécessaires pour maîtriser le savoir existant au sein de l organisation : - Etude des besoins (needs analysis) : processus permettant d identifier quelles informations sont requises par le personnel pour l accomplissement des tâches de gestion ; - Audit informationnel (Information audit) : à un niveau plus profond, l audit informationnel pose la question : comment ces informations sont réellement utilisées par le personnel, en relation avec les facteurs clés de succès de l organisation et ses objectifs stratégiques ; - Audit du savoir (Knowledge audit) : permet d identifier le capital connaissances (knowledge assets) de l organisation, comment se fait sa création, par qui et avec quel niveau d importance stratégique. L audit du savoir se déroule en trois étapes 128 : le pré-audit où s effectue une évaluation de la culture d entreprise (culture assessment) par le biais d enquête est de graphiques en toile d araignée (radar charts). Ensuite, des interviews Structurées sont réalisées dans le cadre de l audit afin de déterminer les connaissances stratégiques de l organisation. Des techniques comme la cartographie des connaissances, le schéma des flux de connaissances et l analyse des réseaux sociaux de l organisation (Knowledge inventory, knowledge maps and knowledge flow analysis and social network analysis) permettent de procéder à l analyse post-audit afin de déterminer les forces et les faiblesse des circuits d échange des connaissances ainsi que les principales lacunes de connaissances (knowledge gaps). 127 HENCZEL, S. The Information audit as a First Step Towards Effective Knowledge Managament : An Opportunity For The Special Librarian», International Journal of Special Libraries, Vol. 34, n 3-4. [en ligne]. 2000, pp Disponible sur Internet. page visitée le 12/12/ S.Y. CHOY, W.B. LEE, C.F. CHUNG. A Systematic Approach for Knowledge Audit Analysis: Integration of Knowledge Inventory, Mapping and Knowledge Flow Analysis. Proceedings of I-KNOW 04 Graz, Austria, June 30 - July 2, [en ligne] Disponible sur Internet page visitée le 05/11/

89 Figure n 5 : Etapes de l audit du savoir Quelques modèles pour la mise en place de la stratégie KM En vue de mettre en place une stratégie de gestion des connaissances, plusieurs modèles sont proposés par les auteurs variant dans leur degré de détail et de complexité. Nous avons choisi de présenter trois exemples : - Le modèle de K. Wiig ; - la Road Map de l APQC, et - le modèle Learning Mix de B. Moingeon et A. Perrin. a- Le modèle de WIIG Dans son article intitulé «The Intelligent Entreprise and Knowledge Management» Wiig 130 distingue deux phases pour la mise en œuvre d un projet KM : 1- L introduction du KM dans l organisation suivant plusieurs étapes : Créer un environnement de confiance et de communication autour des rôles et fonctions qu occupe le personnel en se basant sur la responsabilisation et l «accountability» individuelles ; Développer une vision autour du KM dans l organisation et obtenir l adhésion du Management ; 129.Y. CHOY, W.B. LEE, C.F. CHUNG. Op. Cit. 130 WIIG, K. The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Knowledge Research Institute. [en ligne] Disponible sur Internet Page visitée le

90 Déterminer les priorités en matière de KM à partir des cartographies réalisées en se référant aux objectifs organisationnels ; Constituer une équipe professionnelle dédiée à plein temps au projet KM ; Mettre en place un système d évaluation pour mesurer l impact des actions KM ; Mettre en place un système de motivation pour inciter le personnel à la gestion du savoir à l échelle individuelle et collective, et démontrer les apports du KM à l ensemble du personnel ; Généraliser la formation au «méta-knowledge» : méthodes de résolution de problème, processus de prise de décision, etc. Mettre en place l infrastructure nécessaire pour soutenir la réalisation des actions KM. (TIC, e-learning ). 2- La pratique du KM au sein de l organisation : Pour cela, une série d étapes constructives building blocks est à suivre pour la mise en place du KM au sein d une organisation. Le premier pas est de cartographier le savoir existant afin de pouvoir déterminer les priorités en matière d infrastructure et de préalables permettant la création la transformation et la diffusion des connaissances. Des activités liées à la coordination des activités KM et à la mise en place d un système de motivation permettent d accompagner le projet et de permettre la gestion des connaissances. La figure n 65 illustre l enchaînement de ces étapes. 91

91 Figure n 6 : Enchaînement des activités constructives (building blocks) relatives à la mise en place d un projet KM WIIG, K. The Intelligent Entreprise and Knowledge Management. Op. Cit. 90

92 b- La KM Road Map de l APQC L outil le plus connu pour la mise en place d une stratégie KM reste la Road Map de l APQC (American Productivity and Quality Center) et que la Banque Mondiale a appliqué pour mettre en place son système KM. Etablie en se basant sur les meilleures pratiques des organisations les plus avancées en KM, cette feuille de route est déclinée en cinq étapes 132 : Get started : Il s agit lors de cette première phase de communiquer de façon claire et tangible autour des apports du KM en présentant des définitions simples et un langage accessible, de trouver des initiateurs de pratiques KM (personnes innovantes, groupes partageant le savoir ) et de se fixer un slogan convaincant pour attirer un maximum d «adeptes» (moindres coûts, meilleures efficacité, gain de temps ) ; Develop strategy : il s agit au cours de cette phase de choisir parmi les initiateurs repérés lors de la première phase, un groupe de travail qui identifiera des projets pilotes. Ces projets doivent émerger des préoccupations stratégiques de l organisation ; Design and launch KM initiatives : de réelles pratiques KM sont à entretenir essentiellement en encourageant l éclosion de communautés de pratiques et le partage des connaissances. Les projets pilotes devraient déboucher sur la déduction des leçons apprises (lessons learned) ; Expand and support : une stratégie plus globale permettra d étendre les résultats des premières actions. Communiquer autour des réalisations offrirait une plus grande expansion à la nouvelle orientation entreprise ; Institutionalize KM : il est temps d intégrer la fonction KM au model organisationnel (business model) tout en définissant les aspects fonctionnels et financiers. Des outils d évaluation sont à mettre en place afin de mesurer la bonne continuité des actions KM déjà en place. Par ailleurs, le système de mesure de la performance ainsi que le système de rémunération (rewards) devraient s aligner sur la stratégie KM. 132 APQC. APCQ s Road Map to Knowledge Management Results : Stages of Implementation.[en ligne]. Disponible sur Internet Page consultée le 28/10/

93 Figure n 7 : Feuille de route pour la gestion des connaissances de l APQC 133 c- Le Learning Mix : un modèle intégré pour la mise en place d une stratégie de gestion des Connaissances. Pour proposer le modèle du Learning Mix, Moingeon et Perrin partent de l idée selon laquelle «le management des connaissances est «un patchwork» de pratiques hétérogènes» 134, confirmant par-là, la pratique constatée au niveau des organisations où plusieurs initiatives sont lancées à des niveaux différents. Une organisation ne devant pas isoler une dimension par rapport à une autre, un modèle intégrateur est donc nécessaire pour gérer les différences problématiques auxquelles sont confrontées les organisations. Les dimensions du Learning Mix : Moingeon 135 considèreque la force du modèle Learning Mix réside dans les dimensions qu il permet de couvrir au sein de l organisation, il s agit de quatre dimensions : La dimension technologique : concerne la gestion des systèmes d information, et notamment les outils dédiés au partage de connaissances ; La dimension organisationnelle : il s agit de mettre en place et faire fonctionner une structure apprenante, c est à dire, une organisation et des modes de fonctionnement favorisant la création et le partage des connaissances. 133 APQC. APCQ s Road Map to Knowledge Management Results : Stages of Implementation. Op. Cit. 134 MOINGEON, B, PERRIN, A. Le Learning Mix : Un modèle intégré pour comprendre les implications managériales de la gestion des connaissances, actes de la 14 ème Conférence Internationale de Management Stratégique, Pays de Loire, Angers page visitée le 05/09/ MOINGEON, B. «Gestion des connaissances et entreprise apprenante» In. Peut-on former les dirigeants? L apport de la recherche. Moingeon B. (éd.) p

94 La dimension stratégique : revient à identifier et gérer le portefeuille de connaissances de l entreprise ; La dimension culturelle : il s agit de développer une identité apprenante, ce qui requiert, dans bien des cas, un travail complexe sur les valeurs et les modes de raisonnement des salariés, et notamment des dirigeants de l entreprise.» En vue d adapter le modèle du Learning Mix au contexte de notre étude (secteur public), nous avons contacté par courrier électronique Pr. Moingeon et M. Perrin qui ont confirmé chacun, la possibilité d adopter ce modèle au niveau de l administration publique, précisant qu «Il permet de s'assurer qu'aucune dimension du KM n'est oubliée». Dimension stratégique Portefeuille des connaissances Dimension culturelle Identité apprenante Learning Mix Dimension organisationnelle Structure apprenante Dimension technologique Système d information Figure n 8 : les dimensions du modèle «Learning Mix» MOINGEON, B, PERRIN, A. Op. Cit. 94

95 2-6 L application du KM à la gestion publique Face aux exigences de la nouvelle économie, le secteur public connaît une importante évolution des modes de gestion. Des enjeux liés à la performance et à la crédibilité amènent les administrations publiques à s inscrire de plus en plus dans des démarches de gestion des connaissances Les enjeux de la gestion du savoir pour le secteur public D après le document de l OCDE intitulé : «OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : Apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des organisations du secteur public», la gestion des connaissances a toujours fait partie de la mission des administrations publiques, inséparable de la stratégie, de la planification, des consultations et de la mise en œuvre des politiques. Traditionnellement, le secteur public a cette unique capacité de rassembler les secteurs publics et privés, ou différentes strates de la société, pour partager un savoir autour des questions de politique générale ou sur la fourniture de service. La question n est donc pas de savoir si les pouvoirs publics n ont jamais géré des connaissances ou s ils devraient le faire, mais comment ils peuvent améliorer leur pratique pour mieux s adapter à la nouvelle économie du savoir. Dans ce sens, Geoff Mulgan, Head of Performance and Innovation Unit of the Cabinet Office, Royaume Uni, souligne que «le secteur public était leader dans le domaine de la gestion des connaissances, principalement au travers de ses professions associées et de ses techniques administratives, mais il court aujourd hui le risque de prendre du retard par rapport à beaucoup de grandes entreprises privées» 137. Ainsi, l efficacité et l efficience étant de plus en plus liés à la production et au partage des connaissances, la gestion des connaissances au sein des organisations publiques aura un impact de plus en plus grand sur l avantage compétitif des pays. En effet, bien que traditionnellement les changements apportés à l organisation ne sont pas encore motivés par la compétitivité des produits, des exceptions sectorielles existent, telles que l Armée qui est en concurrence avec les forces de défense des autres pays. 137 OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des organisations du secteur public. Op. Cit. 95

96 Les universités par exemple se font de plus en plus concurrence au plan international pour attirer le plus d investissements, les meilleurs étudiants et enseignants, tandis que les instituts de recherche se font concurrence entre eux pour attirer les meilleurs chercheurs et le plus de financements. Au niveau national, les processus de décentralisation et de déconcentration ont également accentué la concurrence entre organismes publics.. Par ailleurs, il est indispensable pour les pouvoirs publics aujourd hui de se tenir informés du contexte dans lequel ils évoluent, afin de savoir quels sont les instruments et les techniques de gestion des connaissances que les meilleurs utilisent L apport de la gestion des connaissances à la gestion des organisations du secteur public. Selon le document de l OCDE 139 intitulé «Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privé et des organisations du secteur public», les principaux apports de la gestion des connaissances aux organisations du secteur public sont : L anticipation et l obtention de l information en retour et communication sur les résultats de politiques : ces éléments sont considérés comme étant au cœur des transformations des organisations du secteur public en organisations apprenantes. De telles évaluations sont plus complexes à effectuer que dans le secteur privé L amélioration de la gouvernance : il s agit de l importance croissante accordée aux connaissances dans l élaboration des politiques et la mise en place des services et qui peut avoir un effet positif sur la gouvernance dans le secteur public grâce à un élargissement de la base de connaissances sur laquelle sont fondées les activités publiques et une amélioration de la transparence. Cette évolution aura des effets importants sur les institutions et des conséquences importantes sur les sources de connaissances (chercheurs, statisticiens, ) et les décideurs publics. Pour Worlock du Stationary Office, «public and private sector organisations often have different reasons for implementing a knowledge management initiative, but there are some 138 OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des organisations du secteur public». Op. Cit. 139 Ibid. 96

97 areas in which the aims of these organisations coincide» 140. Le document du TSO présente un tableau comparatif entre les avantages du KM pour le secteur public et ceux pour le secteur privé. Public sector Both Private sector Opportunity to be more responsible to citizens Reduce the costs associated with the implementation of major IT projects by sharing experiences Do business cheaper and faster Leverage collective expertise and perform more effectively Able to prevent duplication of work Realization of new opportunities Better problem prevention and resolution Ability to learn faster than competitors Management consultants often implement knowledge management in order to then use their experience to sell technology, tools and techniques to their clients Rapid and successful development of new products and services Tableau n 4 : les apports de la gestion des connaissances aux secteurs public et privé La mise en œuvre des stratégies de gestion des connaissances au niveau du secteur public Pour l OCDE 142, mettre en oeuvre la gestion du savoir au sein des organismes publics exige d adapter les instruments classiques de gestion de façon à encourager systématiquement le partage des connaissances. Les objectifs étant les suivants : - Améliorer le Capital Humain et social : 140 WORLOCK, K. Knowledge Management: Trends within UK Government. TSO The Information Management Company. Mars Adresse URL consultée le 15/12/ Ibid. 142 OCDE, Gestion du savoir et des connaissances : apprendre en comparant les expériences des entreprises du secteur privés et des organisations du secteur public. Compte rendu succint du forum de haut niveau organisé à Copenhague les 8 et 9 février 2001, juin

98 En aplatissant les hiérarchies verticales rigides et en décloisonnant les divisions bureaucratiques de façon à encourager un partage horizontal des connaissances ; En liant la rémunération en fonction des performances ; et le système de promotion au partage des connaissances ; En instituant des communautés de pratiques (groupes de praticiens partageant leurs connaissances dans un domaine spécifique, sans pour autant travailler sur un même sujet). - Adapter le capital opérationnel/organisationnel : bases de données, Internet, Intranet, vie sociale de l entreprise, unités centrales de coordination des connaissances. - Constituer un capital de partenariats avec les diverses parties prenantes (citoyens, utilisateurs, entreprises privées, groupes d intérêt, etc.) En recueillant les informations utiles sur toutes les parties prenantes En associant les parties prenantes au processus de prise de décision. En renforçant les liens avec les entreprises privées, les instituts de recherche, les universités, etc. 2-7 Expériences nationales et internationales La littérature sur la gestion des connaissances abonde d exemples d expériences réussies aussi bien au niveau du secteur public qu au sein des entreprises et des multinationales. Notre travail étant d une ampleur transverse au Ministère des Finances et de la Privatisation, il nous a paru utile de présenter, au niveau international, deux grandes enquêtes qui ont pu ressortir les pratiques KM au niveau du secteur privé (enquête de KPMG) et du secteur public (enquête de l OCDE). Plusieurs enquêtes nationales ont été également consultées, notamment celles de la France, du Canada et du Danemark. L expérience de la Banque mondiale offre également un exemple pertinent dans la mesure où elle a adopté la gestion des connaissances aussi bien au niveau de ses structures internes, qu au niveau local pour ses partenaires et ses clients. A l échelle des pays, nous avons opté pour deux expériences assez larges couvrant les secteurs publics canadien et anglais. Pour le Maroc, nous présentons l expérience du Ministère de la santé. 98

99 2-7-1 Les enquêtes internationales Evaluer le degré d intégration du nouveau concept au sein des différentes structures publiques et privées, a été le soucis de plusieurs organismes nationaux et internationaux. Au niveau national, des enquêtes furent lancées au sein de plusieurs pays, tels que le Danemark, l Allemagne, la France, le Canada... A l échelle internationale, l OCDE, organisation internationale très préoccupée des questions liées à la gestion des connaissances et à l administration électronique, a conduit en 2002, deux enquêtes, couvrant respectivement le secteur privé et les administrations publiques des pays membres 143. Le cabinet de conseil international KPMG a lancé, à son tour, plusieurs enquêtes à l échelle de l Europe (France, Royaume Uni, Pays-Bas et Allemangne), d abord en 1998, en 2000, puis en 2002/ Enquête de l OCDE sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances dans les administrations et services du gouvernement central des pays membres En janvier 2002, l OCDE a lancé la première enquête internationale sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances dans les ministères et organes du gouvernement central des pays membres de l OCDE 144. Cette enquête était organisée sur instruction du Comité de la gestion publique et du Groupe de Travail sur la Gestion des Ressources Humaines de l OCDE. L étude s est appuyée sur les enquêtes du même sujet qui avaient été effectuées auprès d organisations du secteur privé, et plus spécialement sur l enquête effectuée par Statistiques Canada 145. Population cible Sept types de ministères avaient été retenus prioritairement pour l enquête : - Ministères de l Economie, du Commerce et de l Industrie - Ministères de l Education 143 OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences des gouvernements centraux des pays membres de l OCDE. PUMA, janvier page visitée le 12/05/2003 OCDE. Presentation of the International Knowledge Management Survey in the Private Sector, June (PUMA): Paris page visitée le 09/08/ OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences des gouvernements centraux des pays membres de l OCDE. Op.Cit. 145 URL : 99

100 - Ministères des Finances/Budget - Ministères des affaires étrangères - Ministères de la Santé/ des Affaires Sociales - Ministères de l Intérieur - Ministères de la Réforme de l Eat/de la Fonction publique/ de l Administration publique. L OCDE a reçu les réponses de 132 organisations de l administration centrale de 20 pays membres de l OCDE. Le nombre d organismes participants par pays a été compris entre 4 et 11. Objectif de l enquête Le but de cette enquête de l OCDE sur les pratiques de gestion du savoir et des connaissances dans les administrations et services du gouvernement central était de décrire les changements qui interviennent en la matière dans ces organisations. Par cette enquête, l OCDE a mesuré la priorité relative des processus de gestion du savoir et des connaissances, ainsi que la façon dont les organisations perçoivent leurs réalisations en matière de partage des connaissances. Conclusions de l enquête : 1- Les défis d un environnement en mutation Les organisations centrales semblent avoir une vue globale sur les défis que pose l économie du savoir et qui justifient l établissement de pratiques de gestion des connaissances. Le souci d augmenter l efficience et la productivité était pour 90% des répondants, la motivation principale en ce qui concerne les pratiques de gestion des connaissances, l amélioration de la transparence et du partage d information avec l extérieur, de même que l amélioration des relations de travail et de la confiance au sein des organisations sont aussi des facteurs de motivation très largement cités par plus des trois quarts des répondants. En interne, des changements majeurs sont en train d avoir lieu, il s agit de la décentralisation et de la délégation de l autorité dans la plupart des organisations ainsi que des pratiques relatives à la flexibilité du personnel et à sa mobilité, mais essentiellement en interne. Les pratiques de flexibilité du personnel ont été étudiées 011

101 essentiellement du fait qu elles créent à la fois des opportunités d intégrer de nouvelles connaissances, et des défis pour maintenir et transmettre la mémoire institutionnelle. 2- La direction générale accorde une attention particulière à la gestion du savoir et des connaissances. En définissant des stratégies de gestion du savoir (50% des organisations enquêtées déclarent qu elles possèdent une stratégie ou une politique de gestion du savoir), en attribuant la responsabilité de la gestion du savoir à la direction générale ou en créant des départements spéciaux consacrés à la gestion du savoir, ainsi qu en utilisant de plus en plus de vocabulaire propre à la gestion du savoir au sein des organisations, ces dernières ont clairement souligné le fait que l amélioration des pratiques de gestion du savoir est l une de leurs priorités internes. Les organisations ont mis en place de vraies stratégies en matière de savoir, qui incluent différents outils de gestion du savoir mis à la disposition des cadres supérieurs pour améliorer le partage des connaissances, en ce qui concerne des aspects organisationnels et ceux des ressources humaines et des TIC. Les organisations font des efforts concrets pour améliorer leurs pratiques de gestion du savoir Plusieurs initiatives sont en train d être prises dans la majorité des organisations : - Le personnel a des opportunités plus formalisées pour améliorer ses connaissances grâce à la formation, aux réunions et aux séminaires. Cependant, ces opportunités restent plutôt traditionnelles, et des pratiques formalisées d un nouveau genre, telles que les méthodes de tutorat et de soutien, sont rares ou inexistantes dans la majorité des organisations ; - D autres outils plus informels habituellement préconisés par la littérature traitant de la gestion du savoir sont également de plus en plus utilisés, tels que les cercles de qualité, les communautés de pratiques et les réseaux de connaissances ; - A l exception de quelques administrations centrales dans peu de pays, la plupart des organisations disposent de la technologie nécessaire pour mettre en place les niveaux élémentaires du gouvernement en ligne, pour le partage de connaissances à la fois en interne et en externe ; - Plusieurs initiatives sont également en train d être prises pour partager les connaissances avec des organisations extérieures grâce à une collaboration accrue dans l élaboration et la mise en œuvre des politiques, et la co-organisation de projets. 010

102 Cependant, comme l on pouvait s y attendre, peu d initiatives ont été prises pour construire des sources communes d information telles que des sites Internet communs ou des bases de données partagées avec des organisations extérieures au gouvernement. En outre, plusieurs organisations ont mis en place des dispositifs temporaires de gestion, tels que l établissement d unité de coordination centrale pour la gestion des connaissances et des informations et des agents en charge des connaissances. Les résultats des stratégies de gestion du savoir Les organisations considèrent à 68% quelles ont assez bien réussi à mettre en œuvre des pratiques de gestion du savoir et de l information. 5% considèrent qu elles ont fort bien réussi. Concernant les changements culturels, considérés comme objectif ultime des politiques de gestion des connaissances, il semble que d importants changements soient en train d avoir lieu dans toutes les administrations centrales : l attitude du personnel est en train de changer vers une plus grande tendance à partager l information ; les dirigeants passent plus de temps à communiquer des informations à leur personnel, facilitant la circulation horizontale de l information entre leurs équipes ; les administrations centrales s appuient de plus en plus sur des informations venues de l extérieur pour la gestion de leurs activités, il s agit de sources comme les universités, les entreprises privées, de sociétés de consultants et d organisations internationales. Concernant les avantages associés à une bonne pratique de partage du savoir et des informations, les résultats montrent que dans 80 % des organisations, ce partage est un critère d évaluation des performances du personnel. 60 % de ces organisations affirment qu elles accordent des avantages au personnel qui participe au partage des connaissances et de l information. Toutefois, même dans ces organisations où le personnel est récompensé pour le partage de connaissances et de l information, les récompenses n ont généralement pas de caractère officiel. Concernant les effets secondaires négatifs des nouvelles pratiques de partage des savoirs et de l information, 75 % des répondants citent la pléthore d informations et de messages électroniques, 50 % citent la perte de temps en consultations et en réunions et 35 % parlent de dilution des responsabilités. 012

103 Enfin, en dépit des changements culturels, il demeure une résistance qui fait obstacle à la mise en place de pratiques de gestion du savoir dans 42 % des organisations. Ainsi, dans 30% des organisations, la catégorie des cadres intermédiaires reste récalcitrante envers ces pratiques et pour plus de 85 % des organisations le manque de temps et de ressources restent les principaux obstacles. 78 % déclarent qu il s agit surtout de la difficulté de mettre à jour les connaissances répertoriées du personnel. Plus concrètement, 40% des répondants signalent que dans leur ministère, on s intéresse davantage aux TIC qu aux personnes et aux questions d organisation, que certaines personnes sont résistante, que la direction n est pas très convaincue et qu on craint que d autres administrations ou le grand public puissent avoir accès à des informations sensibles et confidentielles. Enfin, 20 % des répondants continuent à croire que les stratégies de gestion des connaissances conviennent au secteur privé mais non au secteur public. A la fin du rapport, des conclusions sont fournies selon un classement par pays et un autre par secteur. - Concernant le regroupement par pays, la catégorie classée au premier rang quand à l adoption de pratiques de gestion des connaissances comprend : La Suède, la Finlande, la France, l Islande et le Canada. Les pays se situant nettement au-dessous de la moyenne OCDE sont : Le Portugal, la Belgique et la Pologne. Concernant le regroupement par secteur, ce sont les organisations chargées des finances et du budget, les ministères et départements de la justice et les organisations chargées du commerce et de l industrie qui viennent en tête. En dessous de la moyenne, se trouvent les ministères de l intérieur, de la fonction publique et de la réforme de l Etat. 013

104 Regroupement des pays (OCDE,2003) Efforts faits pour améliorer la gestion du savoir (croissants avec l indicateur) Pol Bel Groupe 3 Por Groupe 2 Cor Nor Irl EU Hon Suè RU Dan Slo Fin Groupe 1 Can Isl Fra All Gre Perception du niveau et de la qualité de la gestion du savoir (positive si l indicateur est élevé) Groupe 1: pays dont la moyenne des deux indicateurs est largement supérieure à celle- ci des pays membres de l OCDE Groupe 2: pays dont la moyenne est proche de celle des pays membres de l OCDE Groupe 3: pays dont la moyenne est largement inférieure à celle des pays membres Figure n 9 : Enquête de l OCDE sur les pratiques de gestion du savoir : Regroupement par pays KPMG's European Knowledge Management Survey La firme KPMG 147 a rejoint, par le biais d un sondage sur la gestion du savoir, des entreprises parmi les 500 plus importantes situées en Angleterre, en France, en Allemagne et aux Pays-Bas. L objectif principal de l enquête était d analyser la situation actuelle de la gestion des connaissances dans les organisations des secteurs lucratifs et non lucratifs en Europe. Parmi les entreprises européennes sondées, 80 % estiment que le savoir est un avantage stratégique au sein de l organisation. Malgré tout, plus des trois quarts (78 %) des entreprises européennes estiment qu elles perdent des opportunités d affaires intéressantes en raison du manque d exploitation du savoir (pertes de revenus moyennes de l ordre de 6 %). 146 OCDE. Enquête : Pratiques de gestion du savoir et des connaissances : pour les Ministères, départements ministériels, agences des gouvernements centraux des pays membres de l OCDE. Op. Cit. 147 KPMG. KPMG's Knowledge Management Survey [en ligne] Disponible sur Internet. page visitée le 01/11/

105 La gestion du savoir est utilisée par les entreprises européennes pour plusieurs raisons Parmi celles-ci : créer une synergie entre les éléments (83 %), accélérer l innovation (63 %), permettre une meilleure gestion du capital client (74 %), réduire les coûts (67 %), améliorer la qualité (70 %) et réduire l exposition aux risques (26 %). En plus des avantages financiers générés par la gestion des connaissances, les compagnies ont également mentionné des bénéfices non monétaires tels qu une amélioration dans la qualité (73 %), un meilleur travail d équipe (68 %), un temps de réaction plus court (64 %) et de meilleures décisions prises par les employés de première ligne (55 %). L enquête a permis également d établir que la gestion du savoir est exercée au niveau de plusieurs départements de l entreprise : service de livraison (53 %), ventes et marketing (53 %), division des opérations (51 %), ressources humaines (43 %), recherche et développement (43 %), stratégie (36 %), canaux de distribution (32 %) et approvisionnement (26 %). 015

106 2-7-2 Les projets nationaux Au niveau de plusieurs pays, des initiatives ont été prises à l échelle nationale, inscrivant la gestion des connaissances dans un cadre global. Deux cas sont présentés ci-après : Le projet de la gestion du savoir au sein de la Fonction Publique du Canada et le projet de la gestion des connaissances au secteur public du Royaume Uni La gestion du savoir au sein de la Fonction Publique du Canada 148 Depuis le milieu des années 1990, plusieurs initiatives ont été lancées au sein du gouvernement fédéral canadien. Elles s inscrivent toutes dans le cadre d unités spécialisées en gestion du savoir (GS) ou de projets pilotes. On distingue trois types d initiatives : 1- Initiatives interministérielles : l initiative la plus connue est le Forum interministériel sur la gestion du savoir, qui conduit des recherches et des analyses sur la question afin d élaborer un cadre commun et mieux faire comprendre la gestion du savoir. Parmi les participants à ce forum, on peut citer la Banque du Canada, le Ministère des Finances, le Centre Canadien de Gestion, Santé Canada, Industrie Canada.. L initiative d incitation au savoir dans la fonction publique vise à sensibiliser les employés aux pratiques de gestion du savoir et à susciter leur intérêt par l entremise d activités telles que des ateliers, des consultations, la participation à des conférences et la création de passerelles avec des initiatives intéressantes qui se déroulent ailleurs. 2- Initiatives d organismes centraux : plusieurs organismes centraux ont lancé des initiatives de GS, par exemple : a. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a un Bureau de renouvellement organisationnel et de gestion du savoir qui a lancé plusieurs projets pilotes liés à la technologie de l information, parmi lesquels des ressources Intranet conçues pour répondre aux questions fréquemment posées, offrir leadership et encadrement, fournir des citations sur le leadership à ceux qui sont en quête d inspiration et cartographier les sources de savoir qui existent au sein d une organisation. 148 Canada, Centre Canadien de Gestion. Introduction à la gestion du savoir dans la Fonction Publique, document téléchargé le

107 b. Des recherches approfondies ont par ailleurs été consacrées à la question au sein de la Direction de la recherche à la Commission de la Fonction Publique du Canada. Un projet de réseau de gestion du savoir au sein de l organisme a entre autres été préparé. 3- Initiatives de Ministères et d organismes : diverses initiatives ministérielles fondées sur les notions de gestion du savoir sont entreprises. Elles comprennent, parmi beaucoup d autres, les initiatives suivantes a. Un projet pilote de gestion du savoir à la Direction générale des services médicaux de Santé Canada a été conçu. b. Ressources naturelles Canada a lancé une initiative intitulée Ressources, destinée à créer une base de données nationale sur les ressources et à encourager la recherche, la participation du public et des possibilités d action dans le domaine des ressources naturelles. c. Le ministère de la Défense nationale a mis au point un cadre de la gestion intégrée de la Défense (CGID) qui se sert de la gestion du savoir et de l analyse comparative. Ce cadre permet d évaluer les activités axées sur le savoir au sein du ministère en regard des initiatives réussies de gestion du savoir, qui ont été lancées ailleurs. Les initiatives entreprises au sein de l Administration publique fédérale sont principalement de deux types : des initiatives de nature exploratoire et des projets pilotes. Les premières sont généralement très conceptuelles, elles donnent aux employés de la fonction publique des occasions de débattre des utilisations de la gestion du savoir en tant qu outils analytique qui peut les aider à comprendre leur organisation et à décider de ses orientations futures. Les projets pilotes sont des initiatives plus pratiques, qui se servent d un cadre de gestion du savoir spécifique pour mettre au point de nouveaux systèmes de technologies de l information et de communication. Il reste à mettre au point des initiatives proposant une approche plus globale de la gestion du savoir, une approche plus holistique qui englobe les activités sociales et technologiques. 017

108 La gestion des connaissances au secteur public du Royaume Uni Le Knowledge Management Project a été conçu en novembre 1999, avec le but initial de transmettre des flux de connaissances, faits et chiffres (flows of knowledge, facts and figures) vers et entre les départements gouvernementaux. Le réseau devait offrir un accès continu aux données pour les départements des régions. Et pour le public via Internet. Le projet fut conçu en deux phases : Phase 1 : préparation et pilotage (scoping, piloting and preparation) cette phase fut réalisée entre novembre 1999 et juillet 2000 avec un coût de Phase 2 : deux années ont fallu pour mettre en place le knowledge network et ce, en quatre étapes : 1- Lancement du knowledge network : trois applications ont été réalisées et mises en accès pour tout le personnel des département. Il s agit de : ii. La recherche en ligne iii. Faits et chiffres en ligne (facts and figures online) iv. La communauté du Knowledge Network 2- Knowlegde Network Interactivity : cette phase a eu pour objectif le développement de l interactivité entre départements 3- Knowledge network maturing : cette étape vise à promouvoir et à encourager l usage du knowledge network à travers les départements, elle inclut les séminaires interdépartementaux ainsi que la diffusion des meilleures pratiques relatives à l utilisation du Knowledge Network. 4- Knowledge Network embedding : c est l étape où les départements commencent réellement à développer et à utiliser le Knowledge Network pour leur propres besoins. Des essais ont été entrepris pour vérifier quels étaient les principaux avantages du réseau et si ses objectifs étaient atteints : - Diminution du temps nécessaire au partage de l information - Elimination des redondances dans les processus administratifs - Formation de tous les usagers - Changement dans les méthodes de travail - Communication de l information sur le réseau pour le personnel 018

109 En décembre 2001, le réseau LEARN (Levering External Advice and Relations Network) a été crée. Il s agit d un forum réunissant des praticiens internationaux en KM réunis pour formuler des recommandations concernant le cadre réglementaire KM (policy framework). Le coup d envoi pour le développement d un cadre réglementaire KM a été lancé par «The Second UK Online Annual Report». La mise en œuvre de ce cadre concerne 10 activités clé : - Knowledge capture ; - Knowledge transfer ; - Knowledge retention ; - Content management ; - Knowledge capital ; - Enabling communities ; - Supporting a knowledge culture ; - Knowledge partnership ; - Supporting key business activities ; - Knowledge benchmarking La gestion des connaissances au Maroc : exemple du Ministère de la Santé 149 Le Ministère de la santé marocain dispose d un capital précieux de savoir-faire et d expériences qu il a cumulé au fil des ans. Devant l éparpillement de ces connaissances dans les bibliothèques personnelles des responsables ou dans leurs micro-ordinateurs et la difficulté d y accéder, un projet de gestion des connaissances a été lancé. Différentes sources d'information et de savoir ont ainsi été recensées : Les données détaillées Recueillies de plus en plus systématiquement à travers les systèmes d information du Ministère (système d information sur la santé de la mère et de l enfant et de planification familiale, système de la surveillance épidémiologique, système d information et de gestion des hôpitaux ). Les bases de données d informations 149 MAROC, Ministère de la santé, Gestion des connaissances. [en ligne], Disponible sur Internet. Sante/Docs/KM.pdf Page consultée le 22/09/

110 Il s agit des bases de données sur les indicateurs sanitaires, infrastructure sanitaire, matériel biomédical, médicaments, économiques, etc Les supports multimédias Essentiellement des CD-Rom sur les formations médicales & techniques, les bases de données médicales (Medline, Popline, ). Les rapports Il s agit de rapports d études, des experts et des consultants, d enquêtes, de mémoires et de comptes rendus des réunions de planification. L expérience Retraçant par exemple l expérience d une province dans le domaine de l éducation sanitaire, dans la collaboration avec les organisations non gouvernementales et les collectivités locales ou dans un programme de santé, expériences individuelles des professionnels de santé. Le savoir-faire L enjeu est de mettre en commun les ressources uniques détenues par chaque collaborateur en favorisant le travail collaboratif, la communication et le partage. Un schéma conceptuel du développement du contenu d un projet gestion des connaissances a été élaboré par le Ministère de la Santé. Il recense les différentes sources d'information, les différents systèmes d'information ainsi que les sources extérieures. 001

111 Figure n 10 : Schéma conceptuel du développement du contenu du projet gestion des connaissances au Ministère de la Santé -Maroc 150 L'utilité de l Intranet à développer Une fois mis en œuvre au sein du Ministère, cet Intranet facilitera l'accès aux connaissances citées précédemment par les employés, et mettra en œuvre la fonction de groupware, entre les collaborateurs de l organisation. Des moteurs de recherche permettront aux utilisateurs d accéder facilement aux informations recherchées. 150 MAROC, Ministère de la santé, Gestion des connaissances. Op. Cit. 000