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1 Edito 1

2 Qui sommes-nous? Kea & Partners est une société de conseil en stratégie et management fondée en octobre 2001 par une équipe de consultants chevronnés, issus de cabinets de renom. Nous formons un partnership indépendant détenu par les consultants. Nous opérons en France et à l international. Nous avons créé une alliance de cabinets de conseil indépendants et unis par les mêmes valeurs et le même projet : The Transformation Alliance, un groupe de 300 consultants en Europe. Depuis l origine, notre spécialité est la transformation que nous développons en apportant de nouveaux regards sur les actions à mener. Quatre lignes de force guident notre action auprès des directions générales : - L indépendance d esprit : pour bien vous conseiller, il faut être dégagé d intérêts autres que les vôtres, savoir prendre du recul par rapport aux idées dominantes et aux modes managériales du moment. - Le respect de l identité de nos clients : pour mobiliser les forces profondes de votre entreprise et valoriser ses singularités, il nous faut nous imprégner de votre identité. - La volonté d innovation : pour suivre au plus près un monde en perpétuelle évolution, nous recherchons toujours de nouvelles approches de transformation et de façons de faire. - L esprit entrepreneur : étant nous-mêmes des entrepreneurs, nous savons que le pragmatisme doit prévaloir in fine, même si les concepts sont importants. Nous avons noué des relations de confiance avec 330 clients dans la plupart des secteurs d activité. Groupes cotés, entreprises familiales, groupes d indépendants, structures associatives ou mutualistes : nous savons adapter nos modes d intervention. L équipe Marques & Enseignes Au sein de Kea&Partners, l équipe Marques & Enseignes accompagne les acteurs du secteur dans leurs transformations stratégiques, opérationnelles, managériales et culturelles. 15 ans d expertise, 80 projets par an dont 25% à l international Céline Choain, Senior Partner & Christophe Burtin, Directeur associé Il s agit en effet d un secteur de référence, le premier dans lequel nous avons développé des savoir-faire, qui, aujourd hui, se sont déployés dans tous les secteurs du commerce en France et à l international. Nous traitons aussi bien les questions de développement que celles de compétitivité et d organisation. 2

3 Edito Notre souhait : capter les initiatives et orientations prises par les enseignes pour transformer leurs réseaux de magasins. Le magasin physique est plus que jamais au cœur de l actualité. Nombreux sont les articles, études, publications académiques qui en décryptent les enjeux : coexistence avec le canal internet, crise de la fréquentation, hyper concurrence, consommation en berne... Avec un même constat : la rentabilité des réseaux est sous pression. Dans ce contexte de remise en cause, pas de modèle gagnant : chaque enseigne cherche et expérimente ses propres recettes et l on observe autant d initiatives que d acteurs. L objet de cette étude est de capter les initiatives en cours et d en restituer une synthèse éclairante et «orientée action» pour les dirigeants de la distribution. Nous avons rencontré une trentaine de dirigeants de la distribution de tous secteurs : Alimentaire, Maison, Beauté-Santé, Culture-Electronique, Mode, Jouets, Bricolage-Jardinage. Nous les avons interrogés sur leur lecture du contexte, sur leur stratégie de développement, sur leurs initiatives magasins pour plus d orientation client et sur leurs défis opérationnels pour transformer leur réseau. Nous vous en restituons ci-après une vision d ensemble, mise en perspective avec notre point de vue et nos convictions. Si les challenges pour soutenir la croissance et la performance des réseaux physiques ne manquent pas, le magasin n en reste pas moins au cœur des stratégies des enseignes : Un magasin bousculé, mais un magasin toujours star! Juillet

4 Sommaire 5 Le magasin bousculé par la non croissance 6 mais toujours au cœur de la stratégie des enseignes 8 Vers un magasin expérientiel 10 Vers un magasin toujours marchand 12 Vers un magasin relationnel 14 Vers un magasin connecté 16 Un magasin pas encore durable 22 Conclusion défis d évolution du modèle opérationnel pour transformer les réseaux 23 Remerciements 20 La transformation des réseaux, concrètement : modes d action employés, difficultés rencontrées et bénéfices attendus 24 Nos références 4

5 Le magasin bousculé par la non croissance La montée en puissance du e-commerce e est résolument vue comme une opportunité par les enseignes interrogées, ajustement aux attentes client oblige La bataille pour les parts de marché est en revanche l objet de toutes les préoccupations. Chaque gagné est un conquis. La croissance du chiffre d affaires ressort comme l enjeu numéro 1 des enseignes interrogées, préoccupation légitime dans un contexte de marché difficile, caractérisé par des pressions sur le pouvoir d achat, une intensité concurrentielle forte et une crise du trafic. La montée en puissance du e-commerce est appréhendée de façon volontariste : d abord une opportunité et non une menace, même si cette opportunité est encore le plus souvent «incantatoire», une majorité d enseignes étant encore en cours d ajustement sur leur stratégie multicanale. Enfin, bien que tendance émergente, l apparition des modes de consommation dits «alternatifs» (occasion, location) est étonnamment peu prise en compte dans les stratégies des enseignes. Données en % des enseignes interrogées 5 [1] Source BIPE pour LSA (2) Source : Panorama Trade Dimensions 2014, somme des surfaces de ventes (m²) des enseignes de distribution alimentaire, bricolage, jardinage, électrodomestique, grands magasins, parapharmacie, parfumerie, textile habillement, culture loisirs, jouets

6 mais toujours au cœur de la stratégie des enseignes Dans ce contexte, on pourrait penser que certaines enseignes rationalisent significativement leur réseau. Ce n est pas le cas. Au contraire, les enseignes continuent de développer leurs surfaces commerciales dans l espoir de capter des parts de marché. Toutes ne pourront pas sortir gagnantes. C est pourquoi l évolution du magasin est au cœur de leurs stratégies. L attractivité de leurs points de vente est devenue une condition de leur pérennité. Les enseignes interrogées n adoptent pas de stratégie drastique de fermeture ni de réduction des surfaces Elles ne prennent pas d orientation forte à la réduction des surfaces sur leur parc de magasins existant modulo les ajustements habituels de «requalification» du parc. Près de 60% des enseignes travaillent à la requalification de leur parc, en fermant les emplacements les moins contributeurs pour en ouvrir dans des zones à plus fort potentiel. Réduire la surface des magasins existants n est pas non plus une piste de réponse majoritaire : exclue par 85% des enseignes interrogées. Néanmoins, sur le parc cible, les ouvertures prévues s orientent vers des surfaces légèrement moins consommatrices en m² pour certaines enseignes. Les enseignes auraient sans doute intérêt à se livrer plus largement à un exercice prospectif pour anticiper l évolution de leurs formats. Une attention est portée sur la réduction des coûts au m² par 60% des enseignes. La renégociation des loyers est le principal levier cité. Les enseignes travaillent également sur l optimisation de la masse salariale (avec des marges de manœuvre extrêmement faibles) ou encore sur le développement de concepts plus économes en coûts d exploitation. et cherchent la croissance en augmentant leur nombre de points de vente : densification sur le marché français, relais de croissance à l international. 80% des enseignes interrogées prévoient d augmenter leur nombre de points de vente. Cette logique de développement passe par l international pour 70% des enseignes. 6 Le développement en partenariat est une piste pour 40% des enseignes. L affiliation est privilégiée pour se développer sur le territoire national, en limitant les investissements et pour pénétrer des petites zones de chalandises à moindre risque. Les stratégies de partenariats / master franchises sont fréquentes à l international pour surmonter les difficultés d implantation liées aux spécificités locales.

7 Les initiatives pour faire évoluer le magasin foisonnent. Le magasin devient de plus en plus expérientiel, relationnel, connecté et plus que jamais marchand. Un triple objectif sous-tend ces initiatives : différenciation de l enseigne, attractivité accrue pour le consommateur et accroissement des ventes. Le développement d un nouveau concept de magasin est un point clé, piste de réponse pour 90% des enseignes. Au-delà du concept, 50% des enseignes travaillent sur leur largeur d offre pour combiner différenciation, augmentation du panier moyen et apport de marge additionnelle. La tendance est à la mise en place de nouvelles familles / extensions de gamme (ex : développement du non alimentaire en GSA; développement de l accessoire, de la beauté voire de la maison pour certaines enseignes de mode; poids croissant et sophistication des marques propres dans l assortiment ). Une grande majorité d enseignes travaillent à un magasin plus expérientiel, marchand et relationnel. Une majorité s attaquent au magasin connecté, tandis que le durable apparaît comme le parent pauvre de la transformation des enseignes. 7

8 Vers un magasin EXPÉRIENTIEL L expérientiel est la première dimension sur laquelle les enseignes focalisent leurs efforts. Pour autant, l innovation est encore peu au rendez-vous. Les enseignes interrogées convergent sur l importance de la force de vente dans l expérience magasin : 72 % des enseignes ont déjà mis en œuvre des actions pour en renforcer l impact. Les actions mises en œuvre restent cependant limitées au regard des enjeux : les enseignes citent principalement la modernisation de leur tenue vendeurs. Seules quelques enseignes précurseurs ont entrepris un travail plus large sur la signature relationnelle, pour faire de leurs vendeurs de véritables ambassadeurs de la marque et de ses valeurs. Pour cela, elles s appuient sur une démarche managériale innovante. Ces enseignes mettent en place des écoles ou des programmes vendeurs portant une vraie ambition de transformation culturelle, dépassant largement les programmes de formation standards. L expérience? C est l avenir du magasin. (une enseigne de beauté) Deuxième consensus, le concept magasin est au cœur des priorités : 52% des enseignes l ont fait évoluer récemment et 40% y travaillent. Le développement d un nouveau concept est l opportunité de refléter davantage les parti-pris pris d enseigne par l ambiance en magasin. L esthétisation est devenue un standard de marché, à tel point qu elle ne suffit plus à faire la différence et ce quel que soit le niveau de gamme. Si le véritable enjeu est de travailler pour que le passage en magasin vaille le coup en tant que tel, rares sont les enseignes ayant fait le choix de propositions rupturistes : une audace insuffisante pour un réel impact sur le trafic et les indicateurs commerciaux? Peu d enseignes référentes suscitent d ailleurs l inspiration des enseignes interrogées, hormis les incontournables Nespresso et Apple. Près de 85% des enseignes travaillent également sur la mise en valeur accrue des produits au sein des concepts. Le merchandising est optimisé : mise en avant des produits les plus margés, travail en silhouette dans le textile, renouvellement des vitrines... La difficulté soulevée reste la maîtrise de l exécution en magasin. Nous avons instauré une table d innovation à l entrée du magasin, pour valoriser notre image d expert et notre capacité à attirer des marques et des produits exclusifs. (une enseigne de beauté) 8

9 Enfin, l organisation d événements en magasin est plébiscitée par 76% des enseignes interrogées et semble trouver de l écho chez les consommateurs. Ces événements permettent à la fois de générer du trafic et de valoriser le savoir-faire d enseigne. Ces évènements se sont renouvelés au-delà des simples stands d animation magasin pour offrir de réels bénéfices aux consommateurs, qui semblent apprécier. Cours de cuisine, concerts gratuits, conseils maquillage... autant de propositions qui créent du lien tout en donnant envie d acheter les produits. Pour les enseignes de mode ou de luxe, c est aussi l occasion d exprimer plus largement leur singularité de marque via des manifestations artistiques pointues. Nombreuses sont les enseignes soulignant la dimension locale de ces initiatives : une forte autonomie est laissée au magasin, le siège assurant la remontée des bonnes idées pour les diffuser au sein du réseau. Par ailleurs, certaines enseignes (en particulier dans le culturel, la beauté et le luxe) créent de l animation en dehors de leur parc établi, ouvrant des magasins éphémères / pop-up stores, dans un objectif de trafic et de notoriété. Les magasins ont la main et organisent de nombreuses animations. Nous avons mis en place un support intitulé «La vie des magasins», permettant de publier les bonnes pratiques pour donner des idées à l ensemble du réseau. Pour les meilleures d entre elles, nous développons en central des éléments pré-packagés (web to print ). (une enseigne GSS) Données en % des enseignes interrogées 9 Données en % des enseignes interrogées

10 Vers un magasin toujours MARCHAND La dimension marchande reste naturellement au cœur de la stratégie des enseignes. Elles sophistiquent et affinent leurs dispositifs commerciaux pour rester compétitives sans détruire de la valeur. Elles explorent aussi de nouveaux réservoirs de transformation, notamment le temps à la vente. Une grande majorité d enseignes ont accru leur intensité promotionnelle sur les dernières années et tentent aujourd hui de redonner du sens à leur animation commerciale. Dans un contexte de trafic baissier et de pouvoir d achat en berne, 72% des enseignes ont accéléré le rythme de l animation commerciale en magasin. Aujourd hui, la tendance est à un travail plus qualitatif pour exprimer le positionnement de l enseigne et mieux répondre aux spécificités du marché local. Organiser les promotions autour de thématiques produits valorisant le savoir-faire de l enseigne ou rebondissant sur des moments de vie saisonniers. Développer des initiatives d animation commerciale locale pour une adhérence plus forte aux zones de chalandise : l enjeu est de répondre à d éventuels contextes consommateurs / saisonniers locaux, mais surtout d apporter les réponses les plus adaptées aux actions des concurrents de la zone. Nous avons mis en place un rythme de renouvellement plus soutenu, mais organisé autour de thématiques «moments de vie» qui parlent à nos clients (une enseigne du secteur Loisirs) Développer la productivité à la vente des vendeurs est une priorité pour 96% des enseignes, avec des réservoirs de progrès encore significatifs. Les enseignes travaillent à la réaffectation des tâches à moindre valeur ajoutée vers plus de temps à la vente. Elles repensent l organisation du temps de travail et outillent les vendeurs pour que les tâches de back office puissent s effectuer sur le lieu de vente. Notre objectif : avoir 50% de nos clients en contact avec la force de vente. (une enseigne du secteur brico / jardi / maison) Selon leur niveau de maturité et leur secteur, les enseignes travaillent sur d autres leviers marchands complémentaires, spécifiques leviers principaux sont cités : Nous lançons des initiatives autour du «100% à la vente» : une révolution culturelle profonde pour notre enseigne! (une enseigne du secteur de la maison) Optimiser le parcours client, mettre en place une démarche de category management, développer une offre de MDD, travailler sur la visualisation des prix en magasin, ou encore accroître la fréquence de renouvellement de l offre (ex : textile).

11 11 Données en % des enseignes interrogées

12 Vers un magasin RELATIONNEL La relation client en magasin est attaquée via deux angles principaux : la formation des vendeurs et la mise en place d outils CRM adéquats. Ces leviers sont aujourd hui essentiellement mécanistes et gagneraient à être enrichis par une approche plus managériale. La formation des vendeurs est le sujet d investissement prioritaire des enseignes sur la dimension relationnelle. Triple enjeu à cette montée en compétence de la force de vente : vendre davantage, se différencier, créer de la préférence client. 60% des enseignes interrogées ont déjà mis en œuvre des programmes de formation relationnels. Il s agit de sujets d amélioration continue pour les enseignes, notamment liés au turnover important des équipes en magasin. L expertise de notre force de vente est primordiale, nous sommes une enseigne experte. C est aujourd hui un vrai défi car les consommatrices sont elles-mêmes de plus en plus expertes, parfois plus que nous! (une enseigne de beauté) Nous sommes des bons conseillers, c est dans notre ADN. Mais nous sommes de mauvais vendeurs! Notre enjeu est de former davantage à la vente. (une enseigne du secteur brico / jardi maison) En complément des traditionnelles formations produits nécessaires aux compétences expertes du vendeur, les enseignes mettent de plus en plus en place des programmes de formation axés sur les comportements,, le savoir-être être,, la connaissance client, la signature relationnelle pour enrichir la palette du vendeur. Nous avons mis en place un nouveau programme ambitieux sur la formation vendeurs, dont les impacts devraient se mesurer encore plus par l évolution du Net Promoter Score que par celle du CA. (une enseigne du secteur culture / loisirs) Nos flux clients changent : un client qui vient retirer un produit n est pas le même que celui qui vient pour un achat de destination. Nos vendeurs doivent savoir les repérer et adapter leurs comportements. (une enseigne de textile) Le management est étonnamment peu cité comme levier d amélioration de la relation client. C est pourtant le management intermédiaire (managers magasins) qui porte au quotidien la responsabilité de l animation des équipes, de la définition des plans d actions magasin, de la valorisation des bonnes pratiques, leviers clés d action sur les comportements. Le challenge actuel des enseignes : mettre en place une stratégie relationnelle robuste, avec une contribution clé attendue des magasins. 43% des enseignes renforcent actuellement leurs outils de CRM, avec l enjeu de constituer une base de données unique magasin / internet. 12

13 Pour les enseignes qui viennent de s équiper, l enjeu est désormais d exploiter au mieux leurs outils, en commençant par le renseignement de la base. Une contribution active est attendue des magasins sur ce point et soutenue par des incentives spécifiques. Une fois déployés, ces outils représentent de forts changements de pratiques pour les équipes et nécessitent l acquisition de nouveaux réflexes à la vente: savoir tirer profit des données clients en vente assistée, ou relayer activement des offres personnalisées par exemple. Les enseignes utilisent d abord le magasin pour animer leurs clients les plus fidèles. Près de 60% des enseignes utilisent le magasin pour valoriser les clients fidèles, notamment via l accès à des ventes privées et l organisation de soirées VIP (avec des taux de participation satisfaisants qui démontrent l intérêt des clients). Au-delà des clients fidèles, des initiatives émergent pour toucher plus largement la clientèle (bourses d échanges, ateliers en magasin...) en lien avec la dimension expérientielle. En revanche, les enseignes jouant un rôle d animation de communautés de consommateurs restent aujourd hui marginales (32% des interrogées). Enfin et de façon surprenante la carte de fidélité n est pas forcément incontournable : seules 57% des enseignes interrogées la proposent. La dématérialisation est en marche Nos 5% de clients VIP font 30% de notre CA. Nous leur proposons des animations, des offres commerciales dédiées, ils participent à l évaluation de notre nouveau concept... Plus globalement, nous avons beaucoup progressé sur le relationnel depuis 2 ans : meilleure animation de la carte de fidélité, mise en place d une base de données centralisée segmentée par magasin, passage d une trentaine d outils à un CRM unique. Le relationnel est le défi à relever pour faire progresser les magasins! (une enseigne du secteur brico / jardi / maison) Données en % des enseignes interrogées 13

14 Vers un magasin CONNECTÉ Le magasin connecté n est pas le point de vente high tech. Les principaux bénéfices d internet pour les magasins sont d abord au service du chiffre : le web to store, pour générer du trafic sur le lieu de vente, et la capacité commerciale augmentée du vendeur. Internet devient un levier de génération de trafic pour le magasin : une priorité pour 86% des enseignes. Le click & collect devient un incontournable, marqueur de la cohérence d enseigne entre le net et le physique, mais surtout moyen pour faire venir ou revenir le client en magasin. Près de 60% des enseignes l ont mis en œuvre (aussi bien via le développement fulgurant du drive pour la GSA que par la récupération de colis en magasin pour la GSS) et 38% l expérimentent. L enjeu est de profiter du passage client en magasin pour générer des ventes additionnelles (jusqu à +30% vs. la commande initiale pour certaines enseignes). Le client bénéficie quant à lui d un service gratuit vs. une livraison à domicile payante. Les envois d s et le couponing auprès des clients enregistrés dans les bases sont également utilisés par les enseignes pour attirer le consommateur en magasin. La performance des systèmes CRM est ici cruciale. A Noël, 50% de nos achats magasins sont des retraits d achats internet. La fonctionnalité permettant de visualiser en ligne le stock disponible en magasin favorise ces retours en magasin. (une enseigne de loisirs) Au-delà de ces deux leviers, d autres initiatives web to store sont menées par les enseignes, sans qu en émerge une tendance majeure. Exemples : géolocalisation des clients et push d offres, e-réservation de cabines ou de produits, échange en magasin des produits achetés en ligne, communication sur les événements magasin sur les réseaux sociaux... Travailler sur la continuité d expérience entre internet i et le magasin est un enjeu pour 63% des enseignes. La continuité en terme d image de marque entre site internet et magasin est aujourd hui globalement maîtrisée. En terme de systèmes d information, en revanche, les enseignes s efforcent de mettre en place une base de données clients internet / physique unique, exploitable en magasin. 14

15 Utiliser le digital et les nouvelles technologies en magasin fait en revanche débat au sein des enseignes (ex : bornes, tablettes, QR codes...). 88% des enseignes excluent aujourd hui les technologies permettant aux clients d être autonomes dans leurs achats en magasin (non souhaité ou non décidé). Nombreuses sont les enseignes souhaitant conserver le rôle central de la force de vente, privilégiant la vente assistée et le conseil vendeur à la technologie. Est-ce aussi le souhait du client? Le vendeur reste un point de passage privilégié : il est clé pour notre up selling et apporte de la valeur dans la personnalisation produit. (une enseigne d équipement de la personne) L utilisation des technologies (notamment des tablettes) pour appuyer la force de vente est en revanche en cours de test par près de 60% des enseignes (11% l ayant déjà mise en place). Elles sont l opportunité d apporter du contenu au vendeur : tant sur le mix produit (caractéristiques techniques, données comparatives...) que sur le profil du consommateur (accès profil client, historique d achat, wish list...). Elles favorisent également la vente additionnelle, notamment via l accès au catalogue complet de l enseigne en cas de non disponibilité d un produit en magasin, et permettent le e-learning en périodes de faible trafic. Nous testons une borne de vente assistée avec de l information produit et l accès à l offre étendue de l enseigne. Double objectif : générer du CA additionnel et nourrir notre image «dans l air du temps». (une enseigne de textile) L apport de contenu additionnel en magasin (QR codes, bornes comparatives, écrans informatifs...) est également au stade de l expérimentation. L enjeu sur ce sujet est de fournir un contenu apportant une valeur ajoutée perçue par le client et cohérente avec la stratégie d enseigne (ex : pousser à la comparabilité des prix pour une enseigne positionnée prix bas, renforcer son image d expert sur une typologie de produits...). 15 Données en % des enseignes interrogées

16 Un magasin pas encore DURABLE La dimension durable n est pas au cœur des évolutions du magasin. L attention des enseignes se tourne néanmoins vers la valorisation de leur capital humain, en cohérence avec les priorités exprimées sur les autres dimensions. La dimension durable, parent pauvre du magasin de demain, est considérée comme non prioritaire par 90% des enseignes. Concevoir et exploiter un magasin durable n est pas un axe de travail, avec seulement 14% des enseignes l ayant mis en place. Si de nombreuses enseignes citent malgré tout des initiatives responsables, elles ne souhaitent pas en faire un axe de communication externe en tant que tel. Ces initiatives (ex : points de dépôt pour recyclage, partenariats avec des associations caritatives, charte d engagement durable...) sont en revanche perçues comme des vecteurs de mobilisation en interne. La mise en place d une offre de produits responsable (locale, équitable, bio...) est aujourd hui encore peu travaillée. Pour la GSA, cette offre est présente, faisant écho aux préoccupations croissantes des consommateurs en termes de responsabilité et de santé (qualité, sûreté, traçabilité, sourcing local...). Les jardineries sont quant à elles, de par leurs produits, directement en prise avec les problématiques écologiques. Enfin, des actions émergent dans le textile pour mieux gérer le risque sourcing (sécurité des usines et des produits). Les enseignes sont en revanche plus mobilisées sur les questions de valorisation du capital humain (être à l écoute des employés, encourager leur développement, favoriser le bien être au travail...). En réponse à un contexte réglementaire plus exigeant, certaines enseignes ont accéléré leurs initiatives pour maîtriser les risques de réputation (ex : risques psychosociaux). Les entreprises les plus en avance sont celles pour lesquelles les actifs humains sont historiquement au cœur des préoccupations. Celles-ci se distinguent par exemple par des dispositifs d écoute interne, l implication des salariés dans des démarches de travail participatives, un fort partage du sens, la valorisation et la reconnaissance des initiatives individuelles, des dispositifs de validation des compétences, ou encore des investissements en formation supérieurs à la moyenne. Nous avons mis en place un institut du développement humain, un journal interne, un baromètre social... Nous avons également une politique performante de promotion interne et nous sommes soucieux de la parité. (une enseigne du secteur brico / jardi / maison) 16

17 17 Données en % des enseignes interrogées

18 11 défis d évolution du modèle opérationnel pour transformer les réseaux Nous avons identifié 11 défis d'évolution du modèle opérationnel pour transformer les réseaux, aujourd hui relevés avec des maturités différentes selon les enseignes. 18 Données en % des enseignes interrogées

19 19 Données en % des enseignes interrogées

20 La transformation des réseaux, concrètement : modes d action employés, difficultés rencontrées et bénéfices attendus Les enseignes interrogées utilisent différents modes d action en interne pour transformer leurs réseaux. Si les projets top down ciblés restent les plus cités, les logiques d expérimentations terrain suivies de généralisation, ou encore le lancement de grands programmes de transformation globaux se développent, impliquant davantage les équipes terrain. La transformation des enseignes passe encore peu par des programmes d entreprise ou des logiques d expérimentations par le terrain. Les enjeux de mobilisation des équipes et de transformation culturelle pourraient cependant le justifier. La transformation des réseaux nécessite un effort important de la part des enseignes, qui sont confrontées à une double difficulté de moyens et d embarquement des hommes. Top 4 des difficultés rencontrées par les enseignes pour transformer leur réseaux 1. Capacité d investissement limitée / Coûts de déploiement élevés : difficulté pour 1 enseigne sur 4 2. Capacité à faire adhérer en interne, à donner le sens pour éviter l inertie : difficulté pour 1 enseigne sur 4 3. Temps nécessaire pour déployer (taille réseau, hétérogénéité magasins) : difficulté pour 1 enseigne sur 5 4. Difficulté à faire monter en compétences, à accompagner le changement : difficulté pour 1 enseigne sur 5 Si les coûts et le temps nécessaires à la transformation se comprennent aisément, arrêtons-nous nous sur les difficultés davantage liées au facteur humain. La capacité à faire adhérer au projet de transformation pour déployer est d abord un enjeu chez les enseignes du commerce associé, où les adhérents sont bien entendu au cœur de la transformation du réseau. Au-delà de ces enseignes, il apparaît primordial de donner le sens et d embarquer les équipes pour un déploiement réussi, ce qui passe entre autres par le fait de les impliquer dès les phases de conception / expérimentation. Enfin, certaines enseignes soulèvent des difficultés liées à un dialogue social parfois compliqué au sein du réseau. 20

21 La difficulté liée à la montée en compétence des équipes est de nature variée selon les enseignes : comment faire progresser les équipes en dépit d un turnover élevé, comment accompagner le changement sur le magasin connecté, comment faire évoluer la culture vers moins de centralisation? Dans tous les cas, ces questions sont prioritaires car la transformation ne peut se faire sans les équipes terrain. Si les bénéfices attendus de la transformation des réseaux sont multiples, la croissance du chiffre d affaires reste l enjeu d amélioration le plus cité par les enseignes. 21

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