Psychosociologie du travail : Évolution des rôles des managers et. parcours de professionnalisation.

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1 Université Catholique de l Ouest Année universitaire Masters 2 Ressources humaines Durée : 18 Heures Intervenant : Benoît RAVELEAU Psychosociologie du travail : Évolution des rôles des managers et parcours de professionnalisation. I CONTEXTE ET OBJECTIFS Il s agit dans ce séminaire de prendre la mesure des changements auxquels tous les cadres et dirigeants du secteur privé sont confrontés. En effet, une véritable mutation des activités d encadrement est en marche dans toutes les branches professionnelles qui découle notamment des évolutions des techniques de gestion : réduction des niveaux hiérarchiques, organisation en centres de profits, instauration d une rémunération liée à des indicateurs de performance, etc. Cette mutation oblige non seulement le cadre à réviser ses comportements et à changer ses manières de penser, mais elle aboutit surtout à le transformer en véritable entrepreneur interne. À la tête de son unité de production, le cadre doit maintenant savoir diriger un système d action collective comprenant à la fois des dimensions techniques, financières et managériales. Ce faisant, il se trouve placé devant la nécessité d accepter l incertitude et de vivre dans l ambiguïté, en établissant de nouvelles relations avec son entreprise. Il n est donc guère étonnant que le thème de la formation et de la professionnalisation des cadres et dirigeants devienne crucial, car se pose la question de comment les préparer à évoluer dans un monde de production où le travail n est plus prescriptible sauf par soi-même. À la fin du séminaire, les étudiants seront capables de: -Maîtriser le vocabulaire lié au management (manager, cadre, dirigeant ). -Définir les activités des managers et les principales évolutions de leurs rôles, -Comprendre les processus en jeu dans l exercice des rôles et de l activité des cadres RH, -Identifier les enjeux et l éventail des pratiques de professionnalisation des managers. -Mieux comprendre comment impliquer les managers dans un processus de professionnalisation. II -PROGRAMME Le séminaire comprend cinq parties principales. Chaque partie fera l'objet d'un plan détaillé et sera accompagnée d'une bibliographie susceptible d'approfondir les axes théoriques vus en cours.

2 1 Manager, cadres et dirigeants : précisions lexicologiques. «Qui sont les cadres et que font-ils?» Questions simples si l on se contente de reprendre les termes qu utilisait Fayol en 1916 : les cadres planifient, coordonnent et contrôlent. Pourtant tous ceux qui se sont intéressés aux cadres pour étudier tel ou tel aspect de leur activité ou de leur spécificité, reconnaissent à la fois le flou entourant la notion d encadrement et l hétérogénéité des représentations que ce groupe a de lui-même. Cette partie vise donc à comprendre la réalité managériale des entreprises : les théories du management, structure et fonctionnement des organisations, les différents types de manager dans les organisations. 2 -Encadrer : un métier impossible? Jusqu à la fin des années 80, les cadres formaient une catégorie ayant "le vent en poupe", dont les revenus et la place occupée dans l entreprise augmentaient plus rapidement que les autres salariés. Par exemple, si l on examine la situation du chômage en 1982, les cadres figuraient pour 2,5 % de la population active alors que la totalité des salariés comprenait 7,8 % de chômeurs. Ils se sentaient alors fortement intégrés dans l entreprise. Leur activité s exerçait afin de permettre un développement de l organisation à laquelle ils appartenaient. En retour, ils pouvaient en tirer des avantages matériels et progresser professionnellement. Pourtant, depuis plusieurs années, ces hommes et ces femmes qui se pensaient dans des créneaux porteurs et à des postes clés, découvrent, stupéfaits, qu eux aussi sont vulnérables et que le petit piédestal sur lequel ils se croyaient en sûreté est en train de vaciller. Ils se sentent désormais plus proches des salariés, et en tant que «classes moyennes», menacés par l évolution récente du capitalisme libéral. 3 -Les activités du Dirigeant : Qu est-ce qu un dirigeant compétent? Les publications récentes sur le travail du dirigeant de PME s accordent à montrer un dirigeant affairé, faisant de manière très fragmentée, un ensemble de tâches variées. Fort de ce constat, revisité maintes fois par la littérature sans prendre toujours soin de fonder l observation empirique sur une assise conceptuelle, l ambition de cette partie du cours est double. Il s agit d abord de définir le concept d activité, concept souvent absent du lexique des sciences de Gestion, puis de montrer à travers une enquête de terrain en quoi ce concept est légitime pour l étude du travail du dirigeant. Dans une telle perspective, l activité n est plus limitée à la tâche prescrite ou à ce qui se fait. Au-delà de l activité réalisée, il s agit aussi de comprendre ce qui ne s est pas fait, ce que les dirigeants cherchent à faire sans y parvenir, ce qu ils voudraient faire ou ce qu ils pensent faire ailleurs, ou encore ce qu ils font pour ne pas faire ce qui est à faire. L activité est considérée ici comme une épreuve subjective où le dirigeant se mesure à soi-même et aux autres, tout en se mesurant au réel, pour avoir une chance de parvenir à réaliser ce qui l a à faire. Cette analyse réflexive est proche de la démarche d autoconfrontation croisée proposée par Clot (1999). Notre présentation fait état d une recherche effectuée auprès de 15 dirigeants de PME. Pour chacun d eux, nous avons réalisé deux entretiens approfondis et une observation d une journée de travail. Deux réunions de recueil de données en groupe sont venues compléter le dispositif. Nous montrons en quoi l analyse clinique de l activité est un support conceptuel utile et stimulant. Ce travail permet de comprendre la cohérence du travail bref et fragmenté du dirigeant, et révèle une clinique du sujet indissociable d une clinique de l activité.

3 4 -L activité des managers RH Si nous choisissons les cadres de la fonction RH c est parce que, peut-être plus que d autres cadres, leur travail reste «énigmatique» (Bouffartigue, 2007). La complexité de leur travail fait l objet de livre de référence (Dimitri, 2005 ; Thévenet, Dejoux, Marbrot & Bender, 2007) mais les efforts qu ils entreprennent pour le réaliser -malgré les interruptions, le planning des urgences, les relations parfois conflictuelles avec les représentants syndicaux, l intensification de la journée de travail, la faible définition prescrites des tâches -ne sont pas directement visibles. Dans la réalité de leur travail, ils résolvent des problèmes, abordent des situations en inventant des solutions. Autrement dit, ils réalisent des «gestes» professionnels précis et appliqués. Dès lors, comment ces gestes se transmettent-ils? Sont-ils acquis en situation de formation initiale ou continue? Sont-ils dépendant des expériences singulières du travail de chacun? Et comment se stabilisent-ils? Au-delà de l étude des activités des cadres en tant que telles, nous souhaitons également aborder cette activité professionnelle au travers la question du genre et de la conciliation des activités comme il sera indiqué plus loin. Analyser le travail, c est aussi mobiliser différentes méthodologies visant à expliciter l activité et tout particulièrement les pratiques (Barbier, 2006). En effet, une simple observation de l activité ne permet pas d expliciter les fondements des pratiques professionnelles. Il est donc essentiel ici de convoquer plusieurs cadres théoriques et méthodologiques permettant de comprendre les processus en jeu dans l exercice de l activité, 5 -La professionnalisation des cadres et dirigeants La professionnalisation des cadres s'inscrit dans un processus dynamique, où le cadre concerné prend conscience du développement de compétences qui lui est nécessaire pour exercer avec efficience les missions qui lui sont confiées, dans un contexte donné et en évolution constante. La professionnalisation des cadres, en formation initiale et continue renvoie ainsi à la notion de parcours, où le cadre devient capable d'appréhender toute situation professionnelle, dans son entière complexité, et de lui répondre. III -FORMAT PEDAGOGIQUE Chaque séminaire comprendra, tout d'abord, une introduction théorique de 2 heures assurée par l'enseignant responsable, suivie de l examen d exemples pratiques (étude de cas, film, etc.) de 45 minutes. Chaque partie fera l'objet d'un plan détaillé et sera accompagnée d'une bibliographie permettant d'approfondir les axes théoriques du cours. Les dates et horaires d intervention sont les suivants : -lundi 19 septembre 2011 (15h-17h). -mardi 15 novembre 2011 (9h30-12h30 et 14h-17h) -jeudi 1er décembre 2011 (14h-18h) -vendredi 9 mars 2011 (9h30-12h30 et 14h-17h).

4 V -MODALITES DE VALIDATION Examen sur table individuel de 3 heures (sans document) en cas de tirage au sort du séminaire V -OUVRAGES DE REFERENCE Le travail de lecture personnelle est laissé à la discrétion de l'étudiant. Il est souhaitable que ce travail soit régulier. Il va de soi, en effet, que le simple suivi des séminaires est insuffisant pour saisir et comprendre la complexité des problématiques en cause. Pour ce faire, un portefeuille de lectures (articles en version papier ou électronique) est mis à disposition des étudiants en complément des références d ouvrages ci-dessous. QUELQUES LECTURES DE BASE : Ben Hassel, F. et Raveleau, B. (2010). Management humain des organisations. Grandeur et misère de la fonction de dirigeant. Paris : l Harmattan. <Cote : MAN> Ben Hassel, F., & Raveleau, B. (2011). Les dimensions critiques de l'enseignement de la GRH. Plaidoyer pour un management renouvelé In L. Taskin & M. De Nanteuil (Eds.), Perspectives critiques en management: Pour une gestion citoyenne. (pp ). Paris: De Boeck. Ben Hassel, F., & Raveleau, B. (à paraître 2012). Professionnalisation de la fonction RH. Nouveaux enjeux et nouvelles approches. Québec: Presses de l Université de Laval (Québec). Collection «Ressources humaines, comportement au travail et pratiques innovantes». Bonnet, R. et Bonnet, J. (2006). Du manager novice au managert expert : Quête de sens et parcours de professionnalisation. Paris : Lavoisier. <Cote : BON> Boussard, V., Craipeau S., Drais E., Guillaume O., Metzger, J.L. (2002), Le Socio-Manager. Sociologies pour une pratique managériale. Paris : Dunod. <Cote : SOC> Barabel, M. et Meier, O. (2006). Manageor. Paris : Dunod. <Cote : BAR> Le Boterf, G (2007). Professionnaliser. Le modèle de la navigation professionnelle. Paris : Ed. Organisation. <Cote : LEB> Misplblom-Beyer, F. (2006). Encadrer : un métier impossible? Paris : Armand Colin. <Cote : MIS> Raveleau, B. (2003). L'individu au travail : antagonismes d'une transformation sociale. Paris : l Harmattan. <Cote : IND>

5 LECTURES COMPLEMENTAIRES : Albero, B., Linard, M., & Robin, J.-Y. (2009). Petite fabrique de l'innovation à l'université : quatre parcours de pionniers. Paris: L'Harmattan. <Cote : ALB> Ardouin, T. (2010). Ingénierie de la formation pour l entreprise. Paris : Dunod. <Cote : ARD> Barbier, J.-M. (2006). Les voies nouvelles de la professionnalisation. In Y. Lenoir et M.-H. Bouiller-Oudot (Dir.). Savoirs professionnels et curriculum de formation. Québec: Presses de l Université Laval, <Cote : SAV> Barro J.R. (2004). Determinants of Economic Growth: A Cross-Country Empirical Study, MIT Press, 1997; «Education and Economic Growth», OCDE : Beaujolin-Bellet, R., Louart, P. et Parlier, M. (2008). Le travail, un défi pour la GRH. Pars : ANACT. <Cote : TRA> Ben Sedrine Saïd et Gobe Eric (2004), Les ingénieurs tunisiens : dynamiques récentes d un groupe professionnel, L Harmattan. Bender Anne-Françoise, Cadin Loïc, de Saint Giniez Véronique (2003), Cadres nomades. Les enseignements d une comparaison internationale, Vuibert. Bernardeau Moreau Denis (2004), Sociologie des fédérations sportives. La professionnalisation des dirigeants bénévoles, L Harmattan, Coll. Logiques Sociales Bouffartigue Paul (2001), Les cadres. Fin d une figure sociale, La Dispute. <Cote : BOU> Bouffartigue Paul (dir.), Grelon André, Groux Guy, Laufer Jacqueline, Livian Yves-Frédéric (2001), Cadres : la grande rupture, La Découverte. Bouffartigue Paul, Gadéa Charles (2000), Sociologie des cadres, La Découverte, Coll. Repères. <Cote : BOU> Bourret Paule (2006), Les cadres de santé à l hôpital. Un travail de lien invisible, Editions Seli Arlan Boutinet, J.P. (2010). Grammaires des conduites à projet. Paris : PUF. <Cote : BOU> Boutinet, J.P. et coll. (2009). Où sont passés les adultes? Paris : Éd. Téraèdre. <Cote : OUS>

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