Cent jours pour réussir

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1 Cent jours pour réussir Le point de vue des Dirigeants

2 Préambule La question des cent premiers jours d exercice, pour un dirigeant qui arrive dans une entreprise en vue de la rénover ou de la redresser, trouve toute son acuité dans le cas du Management de Transition. Les missions assurées par les intervenants et les conseillers qui les pilotent s effectuent dans des délais exigeants ; en vue d objectifs précis et ambitieux ; souvent dans des situations critiques. Nous avons voulu tirer les leçons de dix-huit ans de terrain à travers un atelier interne de réflexion sur les 100 Jours. Il nous a semblé que notre pratique professionnelle, pour extrême qu elle soit parfois, n en comportait pas moins de nombreux enseignements directement utilisables dans le cadre d une prise de fonctions plus traditionnelle. Les grands enjeux qui s en dégagent, et les réflexes qu elles exigent, peuvent profiter à tout le monde. Pour élargir cette réflexion, nous avons rencontré des dirigeants opérationnels confirmés, exerçant à des niveaux de direction générale ou de direction de division au sein de grands groupes. Dans des contextes et avec des styles différents, tous ces hommes ont su conduire avec succès des opérations de transformation ou de redressement décisives, parfois dans des conditions extrêmement difficiles. Il s agit de Raymond BERT, Thomas BITTNER, Sven BOINET, Jean-Paul BRAYER, Philippe CITERNE, Jean-Pierre CLAMADIEU, Philippe COMBES, Pierre CREAU, Rémi DESCOSSE, Pierre ENSCH, Luc FÉCHANT, Michel GALIANA-MINGOT, Jean-Paul GIRAUD, Éric GIULY, Paul HOLDERITH, Jean-Claude JACOMIN, Jean-Lucien LAMY, Philippe LAZARE, Franck LECOQ, Bernard LEMOINE, Guy MAUGIS, Jean-Charles PAUZE, Bruno ROQUEPLO, Gilles TALDU, François TERREN et Jérôme TOLOT. Ces décideurs ont enrichi notre premier travail par leur propre vision sur les 100 Jours. Ensemble, nous avons dégagé sept clés effectives de changement durant cette période, et identifié leurs principales composantes. Nous avons demandé à nos interlocuteurs d évaluer chacun de ces éléments, tant en termes d importance que de difficulté. Leurs avis se révèlent largement concordants, comme l illustrent les tableaux statistiques que nous avons tirés de ce sondage, et qui ouvrent chaque chapitre. 1 EIM - Les 100 jours

3 Si ces évaluations constituent le fil rouge de notre argumentaire, nous avons préféré organiser notre propos selon un axe méthodologique. Plutôt que d aller de l essentiel à l accessoire, nous brosserons un «scénario» de la période-type des 100 Jours, depuis les débuts jusqu à la conclusion, en revenant chaque fois sur les points décisifs et sur leur difficulté relative. Notre plan recoupera donc les différentes «étapes» de cette période, bien qu il y ait des exceptions certains domaines d action se révélant décisifs tout du long. Nous illustrons enfin notre propos par quelques citations «verbatim» tirées de nos entretiens. Elles disent les choses mieux que nous ne saurions le faire et montrent la qualité des contributions dont nous avons pu bénéficier. Toutefois les rapprochements et analyses que nous en tirons sont les nôtres et ne reflètent pas nécessairement l opinion de tous. Voilà donc les pistes de travail qu on trouvera dans ces pages. Elles ne représentent qu une première étape dans la synthèse que nous avons engagée : nous espérons susciter de nouvelles interventions qui puissent enrichir le débat. EIM entend poursuivre sa réflexion sur cette problématique décisive qui, loin d être exclusive au Management de Transition, demeure néanmoins au cœur de notre métier. Les Associés d EIM France, octobre EIM - Les 100 jours

4 Sommaire Page 01 Page 04 Préambule Introduction Page 06 CLE N 1 : MAITRISER LE CHAMP DES OPERATIONS. Page 10 CLE N 2 : ETABLIR SES APPUIS. Page 14 CLE N 3 : ENGAGER LES PREMIERES MESURES. Page 19 CLE N 4 : CONTROLER ET MESURER LES ACTIONS. Page 23 CLE N 5 : ADAPTER LES STRUCTURES. Page 28 CLE N 6 : COMMUNIQUER SANS CESSE. Page 33 CLÉ N 7 : ASSEOIR SON LEADERSHIP. Page 37 Conclusion EIM - Les 100 jours 3

5 Introduction Le monde de l entreprise change, et de plus en plus vite. En dix ans, la globalisation des échanges, l accroissement de la concurrence mondiale et les mouvements de concentration sectorielle ont remodelé de fond en comble le visage et le territoire des sociétés françaises. Redéploiements, inflexions stratégiques, changements de périmètre ou d actionnariat se multiplient, provoquant une rotation accélérée du management. Dans la carrière d un dirigeant opérationnel, une situation autrefois exceptionnelle tend à devenir la norme : une prise de fonctions dans un contexte plus ou moins critique, réclamant une réaction énergique. Comment cerner les enjeux, redresser la barre sans délai et imposer sa marque? LES HOMMES, LE TEMPS. Cette problématique est aussi celle du Management de Transition. Dans notre expérience, pour réussir une mission de changement dans un délai serré (typiquement, de neuf à dixhuit mois), il existe deux éléments prépondérants à surveiller sans cesse : les hommes et le temps. Pas de succès possible sans adhésion collective ; et le changement, au départ, n est porté que par un seul. D où le rôle décisif du dirigeant : il lui faudra un bagage opérationnel solide ; de la stature ; les bons réflexes. Le succès se jouera pour beaucoup sur son «fit» général avec le problème, car une situation particulière appelle un profil particulier : «Ce qui compte, c est de bien comprendre le problème en amont et de choisir ensuite le manager adapté.» L autre facteur décisif, c est le temps. L état de grâce ne durera pas. Pour le nouveau venu résolu à faire bouger les choses, il existe une «fenêtre d opportunité» qui se révèle largement indépendante de la situation concrète (cela tient à l inertie naturelle des organisations). Cette fenêtre correspond à peu près aux vingt premières semaines d exercice : si l on n est pas parvenu à marquer son territoire au bout de 100 Jours, l échec est assuré. «Si l'on avait raté le coche dans cette période initiale, la suite aurait été très compliquée. L'atteinte des objectifs à court terme a permis de restaurer la confiance et la dynamique dans l'entreprise.» Les changements de fond ne se décident pas du jour au lendemain ; leur mise en œuvre ne s étale pas sur des mois, mais souvent sur des années. Il faut néanmoins une impulsion initiale pour lancer une dynamique, lui imprimer de l élan et rendre possible, à plus long terme, de vraies réformes. Cette mise en place indispensable se jouera durant la période décisive des 100 Jours, et pas au-delà. Dans cet ouvrage, nous nous consacrons à ce parcours de «demi-fond» où le dirigeant doit trouver ses marques ; asseoir sa crédibilité ; s imposer comme moteur de changement et insuffler les conditions de la réussite. SEPT CLES POUR CHANGER. Il n y a pas de recette toute faite pour réussir les 100 Jours. D une part, il faut pouvoir s adapter à chaque situation ; d autre part, le mode d action dépendra pour beaucoup du flair et du style personnel de chaque dirigeant. Pourtant quelques principes généraux, bonnes pratiques et règles de bon sens se dégagent des entretiens que nous avons animés. Nous les avons regroupés en sept clés de changement. La clé n 1 : maîtriser le champ des opérations, décrit l évaluation initiale de la situation : comprendre les enjeux, les organisations et les hommes. Il est indispensable de se faire une idée de ces éléments-clés dès les premières semaines. Cela suppose de savoir aller à l essentiel, sans rechercher l exhaustivité. 4 EIM - Les 100 jours

6 La clé n 2 : établir ses appuis, porte sur les premières décisions concernant les hommes. Le dirigeant aura besoin de relais pour mener les actions nécessaires. Le choix d une équipe rapprochée revêt une importance décisive : sans bouleverser les structures en place, il faut verrouiller les postes-clés tout en sachant éliminer les facteurs de blocage. La clé n 3 : engager les premières mesures, se joue dès le premier mois. Au-delà d un impact financier immédiat qui peut être une question de survie les «early wins» contribueront à mobiliser les équipes. Ces mesures déboucheront sur l annonce d un plan de marche explicite. Une fois ce plan défini, l impulsion de changement devra se trouver relayée dans le temps, les mesures d urgence débouchant sur des changements à moyen, voire à long terme. Cette dynamique s étend en gros sur le deuxième et le troisième mois : elle implique une attention soutenue à quelques grands indicateurs éclairants, l évaluation des résultats et des hommes, l adaptation progressive des structures. La clé n 4 : contrôler et mesurer les actions, rappelle qu on ne peut pas avancer sans outils fiables de mesure. Mais dans le délai des 100 Jours, il n y a pas le temps de bâtir des systèmes de reporting sophistiqués. Le dirigeant privilégiera le bon sens en concentrant ses efforts sur quelques indicateurs simples, parlants et aisément communicables. Au-delà de ce reporting, il s agira aussi d instaurer le suivi rapproché des plans d action et de mettre l entreprise sous tension. La clé n 5 : adapter les structures, se penche sur l aménagement nécessaire de l organisation, de ses systèmes d information et de pilotage RH. Il faudra le faire de façon très progressive et pragmatique, sans se tromper de priorité : certaines mesures, plus délicates, devront être reportées à plus longue échéance. Deux domaines, enfin, révèlent leur importance décisive tout au long de la dynamique des 100 Jours. La clé n 6 : communiquer sans cesse, revient en détail sur ce levier crucial. Il s agit pour l essentiel d une communication de proximité, pragmatique et directe, plutôt que d une communication institutionnelle. Le dirigeant devra trouver le juste équilibre entre rassurer et dynamiser les hommes. La clé n 7 : asseoir son leadership, rassemble les conditions sous lesquelles le dirigeant établira son pouvoir, sa crédibilité personnelle, et saura trouver l adhésion collective pour réussir le pari du changement. Même si le leadership se bâtit dans la durée, sur l ensemble des actions engagées par le dirigeant et des résultats obtenus, il existe quelques éléments à surveiller tout particulièrement. Ces sept clés de changement font chacune l objet d un chapitre. A chaque fois, nous discuterons les enjeux principaux mis en lumière par nos interlocuteurs, en nous efforçant d en tirer des recommandations concrètes. Les tableaux en début de chapitre inventorient pour chaque clé un certain nombre de sous-domaines. Nous avons recueilli l évaluation de nos interlocuteurs sur chacun de ces points, en les interrogeant à la fois sur ce qui leur semblait le plus important et sur la difficulté relative de chaque tâche. Le classement que nous présentons fait la synthèse de leurs réponses : sur l axe vertical, le plus important (selon une échelle de 1 à 10, 10 représentant la priorité la plus forte) ; sur l axe horizontal, le degré de difficulté. Le positionnement des sous-domaines sur chaque graphique offre un reflet fidèle des préoccupations qui animent les dirigeants opérationnels. EIM - Les 100 jours 5

7 CLE N 1 : MAITRISER LE CHAMP DES OPERATIONS. MAITRISER LE CHAMP DES OPÉRATIONS 10 Importance 9 8 COMPRENDRE LA SITUATION IDENTIFIER LES PARTENAIRES- CLÉS BALISER LES GRANDS RISQUES COMPRENDRE L'HISTOIRE I : HOMMES, STRUCTURES DÉTECTER LES RÉSEAUX D'INFLUENCE DISCERNER LES RITUELS OFFICIELS ET OFFICIEUX MAÎTRISER L'ENVIRONNEMENT LOCAL 3 Difficulté EIM - Les 100 jours

8 Dans les tout premiers moments du dirigeant dans l entreprise, il s agit de prendre rapidement la mesure du contexte et de la situation, des façons possibles d y remédier et des appuis ou obstacles potentiels, de sorte à prendre très vite les premières décisions. Trois points décisifs reviennent dans le discours des opérationnels que nous avons interrogés, se signalant par une forte importance et une certaine difficulté. En premier lieu, une juste appréhension de la situation générale de l entreprise ; en second lieu, l identification des grands risques contractuels, sociaux, mais aussi environnementaux ; enfin, la détection des réseaux d influence, formels et informels, aptes à hâter ou à contrarier la mise en œuvre du changement. Également prioritaires, mais ne posant pas de difficulté particulière au dirigeant, sont la compréhension de l histoire de l entreprise et l identification de ses partenaires-clés clients, fournisseurs, distributeurs. On peut, enfin, mentionner deux champs d action : la maîtrise des rituels, officiels ou officieux, qui rythment la vie de l entreprise ; et l appréhension de l environnement (pouvoirs publics, responsables locaux), plus délicate, mais moins vitale pour la dynamique des 100 Jours. _ TROUVER SA PLACE. Le commanditaire siège ou actionnaire d une action de redressement a rarement une compréhension en profondeur de la situation. Il ignore souvent les causes réelles des difficultés et ne mesure pas ce qui peut être raisonnablement accompli, dans quel délai et avec quels résultats probables. Qui plus est, ses motivations profondes peuvent rester partiellement cachées. Si sa conscience du problème est réelle, les moyens qu il entend consentir pour y remédier ou le rôle exact qu il entend faire jouer au dirigeant recèlent parfois des ambiguïtés. «Il faut commencer par vérifier si le job est clair.» Il importe, dès le départ, de comprendre autant que possible la situation ; de mettre les non-dits sur la table ; de révéler les enjeux cachés et d expliciter les objectifs. _ FAIRE LE TRI. Durant ses premières journées d exercice, la nécessaire prise de renseignements par le dirigeant se heurte à deux écueils potentiels. Il y a, d une part, le risque toujours présent d être égaré par une information biaisée. Les mobiles des interlocuteurs sont divers : protéger ses acquis ; influencer les décisions dans le sens de ses intérêts ; «tester» le nouveau venu ou simplement lui faire plaisir, en lui disant ce qu il a (croit-on) envie d entendre. D où la nécessité de multiplier ses sources. «Les gens souhaitent protéger leurs acquis, c est d ailleurs normal Il s agit donc de revalider les informations importantes auprès d autres personnes.» Il y a, d autre part, la nécessité d aller très vite. Dès cette première approche, le temps du dirigeant lui est compté. «Il faut acheter de la crédibilité et du temps Savoir détecter les réseaux d influence au sein du Groupe, jusqu au plus haut niveau.» Les avis convergent à cet égard : attention à la surcharge d informations! Il s agit de renoncer à la perspective rassurante d une compréhension totale de la situation. Les premières décisions marquantes sont à prendre sous deux ou trois semaines : il n y aura pas le temps de tout baliser. Aussi le dirigeant privilégie-t-il une perspective non exhaustive, développée sur la base d une information parcellaire dont il reste capable de mesurer les qualités et les défauts. Un audit financier ou stratégique peut parfois se révéler utile ; mais le plus souvent les premières décisions doivent être prises au flair, sans avoir fait le tour complet de la situation. Il faut assumer le risque de se tromper parfois. EIM - Les 100 jours 7

9 «Je considère que la rapidité d appréciation est plus importante que la précision ; il faut oublier les virgules et raisonner en grandes masses.» «J applique le principe : approximately right, precisely wrong.» FAIRE L EPONGE. Il faut commencer par se faire une idée générale le plus rapidement possible de «comment ça marche» : et ce, tant au plan opérationnel que du personnel et du relationnel. «On a besoin d un 360 sur l analyse de l environnement.» Le dirigeant va d abord s appuyer sur les hommes, à travers une prise d information directe la plus étendue que le temps le lui permet ; mais aussi sur quelques chiffres vitaux, simples et parlants. Pour ce qui est des hommes, la priorité va à la prudence. Rien n est plus dommageable que d altérer les réponses par des questions trop pressantes ou de nuire à sa crédibilité en posant un diagnostic hâtif à partir d idées préconçues. La règle d or consiste à «faire l éponge» en s appuyant sur une approche intuitive, une disponibilité opportuniste y compris sur le terrain, sur l écoute et sur l observation. «J écoute beaucoup et je ne dis pas grand-chose.» «Le credo de la première semaine, c est : interviewer, parler, écouter, NE RIEN DECIDER.» Il faudra, par ailleurs, diversifier ses sources : non seulement pour recouper ses informations, mais encore pour relativiser, apprendre à décoder les discours. «A ce stade, l important, c est de voir des clients le feedback est toujours très intéressant et d aller sur le terrain, au contact avec les gens.» «Il s agit d abord de connaître les gens.» L erreur capitale serait de ne se cantonner qu aux échelons supérieurs de la hiérarchie : l avis de tous est nécessaire pour se faire une juste représentation de l entreprise. On peut trouver des trésors d information sur les dysfonctionnements à tous les niveaux notamment les niveaux intermédiaires, proches du terrain. «Il ne faut pas oublier les n-2 et n-3 : ils ont un rôle essentiel.» _ CADRER LE RECUEIL DES INFORMATIONS. Le décodage des renseignements recueillis réclame un minimum de précautions de la part du dirigeant. Celui-ci doit tenir compte de la position et des enjeux personnels de chacun ; poser les bonnes questions ; se concentrer sur le concret sans se laisser imposer de solution toute faite. «Il faut choisir ses questions. Je préfère que les gens ne me fournissent pas leur diagnostic, mais qu ils éclairent telle ou telle partie des causes possibles d un problème, ou des solutions envisagées.» L un des moyens, pour démêler le vrai du faux, consiste à demander des choses précises, des faits, des résultats, à les comparer aux objectifs et ne pas hésiter sur certains points précis ou importants à rentrer dans les détails. Ne pas se contenter d explications superficielles. Certains mettent l accent sur un «contrat de franchise» passé avec le Comité de Direction, compte tenu de l urgence de la situation. «Je fixe tout de suite la règle du jeu. Je leur dis : J arrive. Vous pouvez tout me dire, mais seulement maintenant Pas dans trois mois.» La plupart des dirigeants encadrent leur enquête par un formalisme plus ou moins poussé. Dans sa méthodologie de mission, EIM préconise la rédaction d un rapport personnel d étonnement, extrêmement utile pour faire ressortir les lignes de force des problématiques. C est un procédé auquel recourent plusieurs dirigeant opérationnels ; d autres préfèrent classer par grands thèmes les renseignements obtenus. 8 EIM - Les 100 jours

10 «Tous mes rendez-vous font l objet d une fiche de synthèse ; et les informations ou documents recueillis sont classés par grands thèmes ou cycles de l entreprise.» Les approches varient donc ; mais dans la grande majorité des cas, l intention et les réflexes sont les mêmes : cadrer le recueil des informations, en sorte de le rendre plus rapide et fructueux, tout en préservant son objectivité d un interlocuteur à l autre. _ LA RAPIDITE PLUS QUE L EXHAUSTIVITE. L information chiffrée et factuelle est une seconde source de renseignements. Elle recouvre une urgence décisive : «Bien comprendre, dès le départ, le business model et les flux financiers.» «Il faut tout de suite chercher à comprendre la structure de coûts et les principaux foyers de pertes.» On devra pourtant relativiser cette information : dans une situation difficile, elle sera souvent de mauvaise qualité, voire se révéler à l origine de la crise. Les dirigeants vont privilégier ici le pragmatisme. Il est possible, dans un premier temps, de se baser sur une information financière et un reporting imparfaits. Recoupées avec les remontées directes du terrain sur l organisation et sur les dysfonctionnements de l entreprise, et tenant compte de l imprécision des indicateurs disponibles, ces données suffiront à orienter les premières actions. Des sources alternatives rapports d audit et de conseil qui ont précédé la venue du dirigeant, étude d un repreneur éventuel peuvent se révéler plus éclairantes. Et il arrive que les informations les plus intéressantes se trouvent dans le «calepin noir» ou la feuille de calcul d un simple cadre, un «grognard» de l entreprise qui a besoin de ces données pour son travail. L important, à ce stade, est d aller vite ; de ne pas se noyer dans les chiffres ; de mettre le doigt sur l essentiel. Pour y parvenir, le dirigeant opérationnel compte sur sa propre intuition : celle-ci se nourrit à la fois des expériences précédentes et des remontées du terrain. «Il faut se plonger dans les dossiers de manière intuitive : approfondir ce qui est bizarre.» «Allier l intuition à l analyse des chiffres. Les prévisions dépendent parfois d hypothèses cachées. Il faut pouvoir se dire : Les chiffres sont bons, mais je n y crois pas ; je n ai jamais vu ce type de situation, ça ne peut pas marcher.» En définitive, ses meilleurs atouts, le dirigeant va les trouver dans ses facultés de synthèse propres, conjuguées à son statut de nouvel arrivant porteur en soi de changement, mais aussi d un regard neuf. C est pourquoi il est utile de résumer ses premières impressions dans un rapport d étonnement, qui servira ensuite de référence à la suite de l action. «Il y a deux périodes dans la vie où la vision de synthèse est la meilleure : quand on arrive quelque part et quand on s en va»! _ EN RESUME : QUATRE REGLES D OR POUR PRENDRE SES MARQUES. Allez vite : faites confiance à votre intuition. Ne cédez pas à la tentation du détail ; n'attendez pas, pour décider, d'avoir une information complète. Diversifiez vos sources ; ne négligez aucun échelon de la hiérarchie. Utilisez votre capacité d'étonnement : votre méconnaissance du métier est un atout. EIM - Les 100 jours 9

11 CLE N 2 : ETABLIR SES APPUIS. ÉTABLIR SES APPUIS 10 Importance IDENTIFIER DES RELAIS SÛRS- CHOISIR SON ÉQUIPE 9 8 DÉTECTER LES CHAÎNONS DÉFAILLANTS S'ASSURER DU CONCOURS GROUPES/ ACTIONNAIRES 7 6 DISTINGUER ENTRE SUPPORTERS ET OPPOSANTS DIAGNOSTIQUER LES COALITIONS INTERNES ET RELAIS POSSIBLES REPÉRER LES LEADERS D'OPINION ÉTABLIR SES SOUTIENS EXTERNES Difficulté EIM - Les 100 jours

12 Une fois le champ des opérations balisé, il reste au manager à trouver ses appuis et à constituer son équipe. C est l un des points les plus délicats et les plus décisifs des 100 Jours, comme en témoigne le tableau. Celui-ci attribue à la composante principale de ce levier : le choix d une équipe proprement dit, l une des notes de priorité les plus fortes de toute notre enquête ; ce point est suivi de peu par son corollaire logique, la détection des maillons défaillants dans la chaîne de management, tandis que le soutien de l actionnaire s impose comme vital, mais moins difficile à obtenir. Derrière ce groupe de tête émergent d autres préoccupations qui se situent dans une moyenne, par ordre de priorité et de difficulté : l identification des supporters et des opposants au changement ; la cartographie des coalitions internes et relais possibles au sein de l organisation ; enfin, l établissement de soutiens externes (banques, pouvoirs publics, etc.) _ VERROUILLER LES POSTES-CLES. Le «premier cercle» doit être très rapidement et clairement défini : dans les 2 à 3 premières semaines. Lorsque le dirigeant aura établi son premier diagnostic et défini ses premières orientations, il pourra alors élargir le cercle de ses appuis. Il importe avant tout de repérer les incontournables : ceux qui ont un rôle décisif dans le fonctionnement de la société. Or l organigramme «de fait» prime ici sur les considérations hiérarchiques : les personnes qui comptent ne siègent pas nécessairement au Comité de Direction. «Il faut rapidement élargir le réseau de responsables au niveau n-2 en plus de niveau n-1 ; c est fondamental pour mieux faire passer les messages et accélérer le changement.» Il faudra prendre des gens à tous les niveaux, et s arrêter aux profils bénéficiant d une perspective transversale ou globale sur le fonctionnement de l entreprise. Deux postes décisifs se détachent dans cet exercice : directeur financier et DRH. La plupart des dirigeants que nous avons rencontrés confient qu ils leur consacrent en priorité leur attention. «Le directeur financier et son contrôle de gestion sont des éléments-clés du succès. Un rôle privilégié, pratiquement de numéro 2, leur est confié pendant la période. Ils auront l obligation de fournir les données justes pour l évaluation et le suivi des actions.» Cette confiance nécessaire implique aussi une exigence accrue : si la confiance n est pas très vite au rendez-vous, le dirigeant ne tergiversera jamais sur ces postes stratégiques. «Sécuriser immédiatement, ou les changer, le CFO et le DRH, les deux acteurs principaux au départ.» «Je cherche à avoir une relation privilégiée avec eux : je souhaite n avoir aucun secret pour eux. En revanche, ils seront les premiers à sortir si je pense que je ne peux pas leur faire confiance à 100 %.» _ NEUTRALISER LES OPPOSITIONS Pas de renouvellement important de l équipe à ce stade. Tous les dirigeants en conviennent : face à l urgence, trop de changement peut se révéler improductif. «La qualité des équipes s est rarement révélée, dans mon expérience, à l origine des difficultés antérieures. Pour le long terme, mieux vaut s appuyer sur les équipes en place et devenir leur chef plutôt qu un colonisateur Mais quelques recrutements ponctuels peuvent être utiles pour boucher les trous, pour renforcer l équipe commerciale par exemple. Ces renforts sont souvent très bien vus par le personnel.» En revanche, il importe de neutraliser, le plus en amont possible, les foyers d inertie ou d opposition. Les dirigeants privilégient des «actions ciblées», qui incarneront leur volonté de changement et auront un impact positif sur le personnel. EIM - Les 100 jours 11

13 «On cherche à garder les mêmes si possible, mais en général, il faut casser les baronnies ; pour cela, il est intéressant de faire tourner les rôles au sein de l équipe.» «S il y a blocage immédiat avec une personne, il faut s en séparer tout de suite.» On ne saurait négliger l importance d une réaction rapide en cas de vrai blocage. Le regret qui s exprime le plus souvent chez les dirigeants que nous avons rencontrés malgré leur expérience c est d avoir trop tardé à se séparer d un collaborateur qui constituait un frein manifeste. Dans de tels cas, il faut avoir le courage de trancher dans le vif sans attendre. Le premier choix étant fait, il faut l exprimer clairement, selon le principe : «Qui n est pas avec moi est contre moi». Il est important de clarifier très vite qui sont les gens sur lesquels on compte s appuyer : ne pas laisser l encadrement trop longtemps dans l incertitude. On peut se tromper sur ces premiers choix, mais ces décisions ont souvent un aspect autoréalisateur, le fait d être choisi comme homme de confiance renforçant l adhésion et la motivation. Le plus souvent, pourtant, il faudra «faire avec» l organisation et les hommes existants. Cela suppose une appréhension juste des enjeux et de l équilibre des pouvoirs au sein de l organisation. _ CARTOGRAPHIER LES ENJEUX PERSONNELS. La plupart des personnes se révèlent, de façon consciente ou non, guidées par leur intérêt personnel. En règle générale, ceux qui ont à perdre dans l arrivée du nouveau dirigeant sont des opposants ou des freins potentiels. Ceux qui ont à y gagner se révéleront probablement des supports. Il faudra prendre en compte les réseaux internes les plus écoutés en se méfiant de ceux qui n ont pas exercé leur influence pour tenter de prévenir la crise. Les favoris d hier, souvent parties prenantes dans les orientations qui ont conduit aux difficultés, ont plus à perdre qu à gagner dans un changement de cap. En revanche, les laissés-pourcompte, les «vieux grognards» qui connaissent parfaitement l histoire de la société, peuvent se révéler de précieux appuis. Le dirigeant surveillera aussi ceux qui n ont pas pris clairement parti : courtisans ; manipulateurs ; indécis ou attentistes, qui attendent de voir si ça marche avant de monter dans le projet. Ce diagnostic humain exige une bonne connaissance politique de l entreprise. Le DRH peut apporter là-dessus une aide précieuse : mais il n est pas nécessairement neutre et ne se rangera pas toujours dans le camp du nouvel arrivant. D où l importance, encore une fois, de la prise d information initiale évoquée plus haut. _ LES CRITERES DE CHOIX. Au-delà de leur rôle dans l organisation et de leur capacité d influence, les qualités humaines et l état d esprit sont des points essentiels pour le choix des managers-clés. Les dirigeants rechercheront en particulier les qualités suivantes : vision globale et transversale de l entreprise, lucidité et honnêteté, volonté de changer, franchise dans l expression de leur opinion, autonomie et sens du travail en équipe. «Je regarde s ils sont adaptés au Business Model ; et s ils ont une attitude personnelle positive.» «La compréhension des enjeux et des idées claires ; la capacité à se remettre en question et la volonté de changer ; la proposition de solutions et la recherche d amélioration.» «Les compétences par rapport aux enjeux ; le niveau d autonomie ; la capacité à évoluer ; la volonté de s adapter.» «La capacité de travailler ensemble : avec moi, et au sein de mon équipe.» Parmi ces qualités, la plus essentielle reste sans doute le courage de prendre ou de supporter des décisions difficiles. 12 EIM - Les 100 jours

14 _ SE MENAGER DES MARGES DE MANŒUVRE. Le dirigeant doit se réserver la possibilité de revenir sur ses choix et l organisation décidée, compte tenu des orientations qui seront prises dans la durée. Il importe de garder une certaine flexibilité sur l évolution ultérieure de l organisation ce qui n exclut nullement la rapidité de décision initiale. «Si on n arrive pas à atteindre les objectifs, on peut changer d organisation en route ; on a le droit de se tromper au départ!» C est pourquoi les dirigeants aiment à se ménager des marges de manœuvre ; ils bousculeront volontiers l organisation existante de leur équipe rapprochée, mais n auront pas d état d âme à revenir sur leurs orientations en cas de besoin. «Choisir son équipe rapprochée dès le départ ; et ne pas hésiter à changer d organisation. Il m est arrivé de passer de 25 n-1 à moins d une dizaine en six semaines. Au début, on fait avec les gens en place ; le vrai changement des hommes vient au bout de mois.» _ EN RESUME : SIX REGLES D OR POUR ETABLIR SES APPUIS. Définissez votre équipe et vos relais dans les trois premières semaines. Clarifiez rapidement ce qui est «in» et qui est «out». Gardez les mêmes si possible ; mais séparez-vous sans attendre des éléments bloquants. Verrouillez les postes-clés : DAF, DRH. Corrigez les erreurs de casting à plus long terme si elles ne se sont pas corrigées d'elles-mêmes auparavant. Laissez-vous le temps pour redéfinir en profondeur l'organisation. De tels remaniements restent ponctuels dans les cent premiers jours : la question de l organisation globale de l entreprise n est pas prioritaire. Des réorganisations prématurées peuvent, au contraire, faire perdre du temps et entraver les premières actions. Les grands changements interviendront donc plus tard, quand une réflexion stratégique approfondie aura pu être menée à son terme. EIM - Les 100 jours 13

15 CLE N 3 : ENGAGER LES PREMIERES MESURES. ENGAGER LES PREMIERES MESURES Importance IDENTIFIER LES GRANDS ENJEUX ( 20 / 80 ) AFFICHER CLAIREMENT LA LIGNE CHOISIR SES PREMIÈRES ACTIONS S'ASSURER DE L'AVAL DU SIÈGE DURCIR LES PLANS D'ACTION A COURT TERME REMETTRE EN CAUSE LES HABITUDES SIMPLIFIER LES LIGNES HIÉRARCHIQUES Difficulté EIM - Les 100 jours

16 On ne peut pas attendre d y voir totalement clair pour agir. Après quelques semaines, il devient crucial de prendre de premières mesures d urgence qui peuvent améliorer la situation. Définir un plan de marche immédiat figure, pour les dirigeants interrogés, parmi les trois actes fondamentaux des 100 Jours, avec la communication et le leadership. Sur le tableau, toutes les composantes se situent vers le sommet de l échelle des priorités, pour une difficulté moyenne. L identification des grands enjeux de l entreprise (les «80/20») est perçue comme le point le plus important, et l un des plus difficiles. Presque aussi prioritaire : l affirmation d une ligne claire. Cela révèle qu à mesure que les actions s engagent, l adhésion des équipes va prendre une importance croissante dans la dynamique des 100 Jours. Au-delà de ces points décisifs viennent d autres priorités : le choix judicieux de premières actions fortes, qui vont symboliser le changement et consommer la rupture avec le passé ; la garantie de l aval du siège ; la nécessité de durcir le plan d action à court terme qui souligne déjà le besoin, pour l effort de changement, de trouver son «second souffle» dans la durée. Deux points enfin doivent être distingués : la simplification des lignes hiérarchiques et le souci de remettre en cause les habitudes, qui s impose comme la tâche la plus ardue du lot. Mais on peut noter que ces deux exigences de réforme générale ne figurent pas parmi les plus importantes. Encore une fois, les dirigeants opérationnels cultivent le pragmatisme : ils tablent davantage sur des mesures ponctuelles et symboliques, capables d imposer leur marque et de susciter des relais parmi le personnel. Les transformations de fond ne viendront que plus tard. _ S ATTAQUER AU PLUS FACILE. Le choix des premières actions revêt une importance toute particulière pour l image du dirigeant. La quantité et la vitesse priment : mieux vaut cumuler dix «idées à vingt sous» plutôt que d attendre trois mois l idée géniale. Il ne faut pas, non plus, craindre de se tromper : «Better do the wrong thing than do nothing» Plus que la pertinence à terme, la plupart des dirigeants recherchent avant tout la visibilité dans cette étape décisive. C est pourquoi ils s attaqueront en priorité au plus facile, en s appuyant largement sur la médiatisation des premières victoires («early wins»). «Il faut médiatiser les victoires, même les petites.» Ils savent que leur crédibilité, leur leadership vont se jouer sur ces premières décisions, perçues comme des affirmations symboliques de leur volonté de changement. «Il faut des actions «symboles» qui refléteront la personnalité et les projets prioritaires du dirigeant.» La dimension symbolique n'est jamais à négliger, et surtout pas dans les situations de crise qui appellent une mobilisation immédiate. Un signal fort, illustrant l'implication du dirigeant, permettra souvent de faire passer les «vraies» mesures d'urgence : «La réduction des coûts a été initialisée par quelques mesures symboliques immédiates, telles que la suppression de la salle à manger des dirigeants. En même temps, on a immédiatement gelé les embauches et arrêté les interventions de consultants trop présents et trop visibles.» Comment découvrir les points de levier appropriés? Le bon sens et la capacité d aller à l essentiel l emportent sur une analyse exhaustive de la situation. EIM - Les 100 jours 15

17 Le manager va surtout concentrer son attention sur les gisements d amélioration ; les aberrations qui n ont jamais été réglées ; les décisions ou les clarifications que tout le monde attend. Il importe, en premier lieu, de stopper une éventuelle hémorragie financière : de mettre les engagements sous contrôle ; d arrêter ou de différer les projets les plus coûteux. «En général, on n a pas beaucoup de choix pour ses premières actions L essentiel, c est déjà de fermer les robinets les plus coûteux. C est possible, on peut y parvenir rapidement, et les gens savent le faire. Il faut améliorer la situation d une façon visible.» L identification des grands enjeux financiers de l entreprise (les «80/20») révèle ici son importance. Il s agira, de même, de repérer les grands risques financiers et contractuels, les dates butoirs à ne pas dépasser pour dénoncer certains contrats, par exemple. «Il faut décider : choisir les sites à fermer et savoir s y tenir, malgré les arguments toujours nombreux pour ne pas le faire» «Il faut en priorité s assurer qu il n y ait pas un feu quelque part : par exemple, un contrat en signature et qui pourrait avoir des conséquences graves. Il m est aussi arrivé de découvrir une problématique de grands projets en cours : ERP, systèmes d information, modèle logistique Il a fallu comprendre rapidement les enjeux, faire des choix, et arrêter certains développement inutiles.» Cela peut se faire malgré un reporting lacunaire. Pour le dirigeant expérimenté, la qualité de l information chiffrée n est pas essentielle dans cette première phase. Il arrivera presque toujours à se faire une idée de la situation et des priorités sur la base des informations chiffrées disponibles et des entretiens avec les équipes et à dégager une première impression qui s avèrera souvent la bonne. _ DEUX REPERES : LE CASH, LE CLIENT. Le premier diagnostic du dirigeant recourra aux règles de gestion connues, mais peut s appuyer aussi sur quelques principes simples : Établir, après 2 à 4 semaines, un rapport personnel d étonnement ; Décrypter les flux physiques et financiers ; Faire une cartographie de la Société et des processus transversaux ; Repérer les dysfonctionnements, les points de blocage ou les leviers d accélérations dont on dispose ; Comprendre la nature des avantages concurrentiels et privilégier les investissements qui les renforcent ; Se forcer à formaliser sa vision, ses réflexions et ses idées. On constate souvent que le plan approximatif fait par un dirigeant expérimenté au bout de 3 à 4 semaines alors qu il ne dispose encore que d informations très parcellaires, s avèrera finalement exact à 95 % et constituera une base de référence personnelle très utile pour la suite. Le bon sens, l approche intuitive et le regard neuf du dirigeant permettront de découvrir des améliorations jusque-là négligées. Le détail curieux, la «fausse note» d un dossier peuvent suffire à débusquer un lièvre sérieux. «Il ne faut pas sous-estimer les petits dysfonctionnements ou problèmes de qualité : ils sont souvent révélateurs de gisements d amélioration importants. Si on vous dit, par exemple, que le taux de service à la clientèle est de 80 %, cela signifie simplement que votre chaîne logistique ne fonctionne pas.» Les dirigeants avec lesquels nous nous sommes entretenus distinguent deux repères simples permettant de structurer leur diagnostic : la trésorerie et le client. C est à partir de ces exigences qu ils arrêteront leurs toutes premières mesures, puis un premier plan d action organisé mais en se réservant la possibilité de redéfinir ce plan dans un avenir proche. 16 EIM - Les 100 jours

18 «A court terme (3 mois), tout centrer sur le pognon (priorité n 1) et les clients pour le chiffre d affaires ; centraliser toutes les décisions cash et en même temps, garder la pression sur le terrain opérationnel et commercial. A moyen terme (6 à 12 mois), il faut des mesures simples qui remettent en cause les modes opératoires pour une meilleure efficacité opérationnelle, tout en débloquant des situations historiques et en faisant évoluer la mentalité des gens.» «La première priorité est le respect du client : il doit être livré à l heure, avec la bonne qualité... Il faut recentrer tout le temps vers le client.» _ UN PLAN A COURT TERME N EST PAS UNE STRATEGIE! Au delà des toutes premières mesures, on l a dit, il faut un premier plan de bataille. Un diagnostic doit être effectué au bout de 2 à 3 semaines ; les orientations, définies après 6 à 8 semaines ; la communication du plan, au bout de 2 à 3 mois. Les premiers résultats seront visibles après 4 à 5 mois, c est à dire peu après les 100 Jours. Rester modeste et prudent est une préoccupation constante des dirigeants opérationnels, à l heure où les premières mesures prennent effet. Dans le feu de l action, on a tôt fait d hypothéquer l avenir de l entreprise, alors qu on ne maîtrise pas encore tous les enjeux. «C est le moment où il faut éviter de dire qu on a tout compris.» C est pourquoi le manager s attache avant tout à maintenir le cap sur des objectifs concrets et accessibles ; à donner une ligne claire, sur laquelle il faudra communiquer sans cesse en évitant surtout de s enfermer dans des axes trop rigides. «Il s agit d identifier les grands enjeux pour afficher des axes de direction clairs, avec des dates-clés, plutôt que d entrer dans les détails.» «Il faut être clair sur le plan d action opérationnel à court terme ; pas nécessairement sur la stratégie celle-ci peut changer dans le temps.» «La vraie vision pour le redéveloppement, la croissance et la stratégie à long terme ne vient qu après 2 à 3 ans.» Un plan à court terme ne doit jamais se confondre avec une stratégie. Les dirigeants ont à cœur de préserver des marges de manœuvre, et de faire évoluer le plan d action selon les besoins. «Il faut avoir une certaine vision, mais il n est pas nécessaire d annoncer au départ une stratégie ; il faut se donner le temps de la fiabiliser progressivement, au niveau n ou n-1, avant de l annoncer au reste de l organisation parfois beaucoup plus tard.» «Priorité au premier mois : définir une nouvelle organisation, une première stratégie et des priorités à court terme et FAIRE REVER.» «A court terme, surtout ne pas parler de stratégie ; quelques lignes de force suffisent pour positionner le plan d action sur un horizon à un an maxi. La stratégie, il faut la faire sans la dire!» _ DU COURT AU LONG TERME. Entre les toutes premières mesures, voire le premier plan d action, et la stratégie orientée sur le long terme, l élan du changement doit trouver des relais dans le temps : sans quoi la dynamique des 100 Jours est condamnée à s essouffler prématurément. «Quelles que soient les actions de réduction de coûts, il faut rechercher des axes de croissance qui seront les bases du futur.» C est pourquoi les dirigeants attachent une grande importance à la nécessité de durcir les plans d action. L enjeu consiste à savoir faire déboucher les préoccupations de court terme sur des orientations à moyen et long terme ; et cela, tout en maintenant vivace la «flamme» du changement. EIM - Les 100 jours 17

19 «On a su trouver le bon rythme : ne pas s'engager sur un redressement difficile à trop court terme, mais définir une roadmap précise et jalonnée, grâce à laquelle on a pu démontrer très rapidement que les résultats intermédiaires étaient atteints.» «Prendre garde à ne pas déstabiliser le court terme ; maintenir le chiffre d affaires pour éviter une spirale déflationniste. Il ne faut pas abandonner le terrain pendant la phase de réflexion.» «Tout projet doit pouvoir avoir un premier impact à court terme (sur un an maximum). Les dates clés à suivre sont toujours à moins d un an.» La tâche n a rien d évident : elle ne peut s accomplir que dans la durée. Mais il s agit d un enjeu que l on se doit de garder constamment à l esprit. Il relève d un dosage au cas par cas, où le dirigeant va s efforcer de faire valoir son expérience. «La difficulté, à ce stade, est de bâtir des plans d action à court terme sans oublier de prendre des décisions très importantes, mais qui n auront un impact qu à moyen-terme.» _ EN RESUME : CINQ REGLES D OR POUR IDENTIFIER LES PREMIERES ACTIONS. Faites vite : les premières décisions doivent se prendre sous trois semaines. Allez à l'essentiel les «80/20». Focalisez- vous sur le cash et sur le client. Corrigez rapidement les aberrations flagrantes. Cherchez quelques victoires rapides. Oubliez la «grande stratégie» à ce stade. Les opérationnels procéderont différemment en fonction de la situation, de leur profil et de leurs préférences. C est vers ce moment qu ils pourront choisir, ou non, de recourir à un consultant extérieur pour arrêter les grandes lignes d une action à moyen terme ou d une stratégie. Mais tous s attachent à procéder «à petits pas», par ajustements progressifs qui permettront de dégager et d affiner la perspective stratégique, à mesure que le changement s enclenche et que leur compréhension de l entreprise se précise. «Le détail des plans d action s est fait avec l aide d un consultant extérieur, un petit cabinet qui connaît bien le Groupe. Le pointage de ce plan s effectuait tous les 15 jours à chaque CODIR, et avec le consultant extérieur pendant trois mois.» «Il faut un plan à moyen terme assez rapidement, quitte à le modifier au fur et à mesure ; ce plan est élaboré avec un petit noyau marketing / finance et le support d un cabinet de conseil extérieur ou, au moins, à partir d une étude antérieure faite par un investisseur.» 18 EIM - Les 100 jours

20 CLE N 4 : CONTROLER ET MESURER LES ACTIONS. CONTRÔLER ET MESURER LES ACTIONS 10 Importance DES INDICATEURS DE SUIVI SIMPLES ET CLAIRS METTRE LES ENGAGEMENTS SOUS CONTRÔLE FIABILISER LES PRÉVISIONS CONTRÔLER LE CASH SÉCURISER ET RENFORCER LE CONTRÔLE DE GESTION IDENTIFIER ET SURVEILLER LES GRANDS LEVIERS ÉCONOMIQUES FIABILISER LES OUTILS EN PLACE Difficulté EIM - Les 100 jours 19

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