Le livre blanc de la formation pour Dirigeant qui veut miser sur la dimension humaine de l entreprise

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1 Le livre blanc de la formation pour Dirigeant qui veut miser sur la dimension humaine de l entreprise «Si les généraux ne sont pas formés à fond ils fléchiront intérieurement face à l ennemi.» Sun Su. L art de la guerre. Les changements de tous ordres qui déferlent sur les marchés apportent leur lot de difficultés tant financières, organisationnelles, technologiques que sociales. Pour gérer ces difficultés, nombres de solutions techniques ont été développées et mise en place à grand prix dans les entreprises.

2 D ou l extraordinaire développement de l informatique et leurs système de gestion globale et la robotisation des tâches Mais qu en est-il de l humain? Quel est l impact de ces changements à haute fréquence, aléatoires et partant imprévisibles sur les gens au sein de l entreprise? Nous avons posé cette question à des milliers de participants à nos stages : Techniciens, Commerciaux, Managers et Dirigeants. Leurs réponses sont unanimes. Les difficultés induites par ces changements génèrent un stress dont l intensité dépasse notre capacité à le gérer. Quand le changement devrait être source de motivation au regard des opportunités qu il contient et donc, générer des états émotionnels positifs, il se traduit en réalité par des variations émotionnelles du type colère et protestation, peur et repli sur soi, tristesse et angoisse pour l avenir. Il est facile de comprendre qu une personne stressée négativement est dominée par une force émotionnelle qu il ne domine pas. Cela affecte d une part, la qualité de ses communications, donc de son relationnel et de l autre, l efficacité de ses actions, donc sa productivité. Stratégie de base en fonction du niveau émotionnel. «Ne nous voilons pas la face, le niveau émotionnel d une division, d un service ou d un poste est le même que celui de la personne qui en est responsable.»

3 Si le climat social et la productivité sont les deux composantes de toute performance durable, elles revêtent donc une importance cruciale aux yeux de tout Dirigeant désirant garder les véritables rênes de l entreprise. Ajoutons à cela que la formation du plus grand nombre a porté essentiellement, pour ne pas dire exclusivement, sur l acquisition de compétences techniques et que rares sont ceux qui ont reçu un entraînement dans les domaines des compétences Humaines, appelées plus couramment Compétences Transversales.

4 Si l on considère que la rentabilité de cette action se mesurera en grande partie aux résultats obtenus sur le terrain par les participants, il est vital que cette formation permette de s approprier des Savoirs-Faire Éprouvés et pratiques pouvant réellement être mis en œuvre immédiatement et durablement. Pour atteindre ce type d objectif très opérationnel, il conviendrait de procéder sur une logique de construction plutôt que sur une logique de description Lorsque la maison est terminée l on en voit d abord le jardin puis le toit puis les murs et fenêtres Lorsque l on construit, il y a là les matériaux de base (que l on ne voit plus sous les couches de peinture) et l on commence par les fondations, puis les murs et enfin le toit Et le tout le processus est possible parce qu il y a un plan

5 C est précisément la démarche préconisée pour accompagner des dirigeant, jeune ou expérimentés pour faire de leur formation cette action de formation destinée aux dirigeants qui veut miser sur la dimension humaine de leur entreprise

6 Les fondements du Management Session N 1 2 jours Pour continuer avec cette analogie, les participants travaillent à la fondation de leur management Les facteurs clés du métier Les participants en premier lieu participent à un atelier visant à mettre au clair l ensemble des facteurs clés de leur métier : acteurs du marché et mécanismes d interactions internes et externes de l entreprise Le leadership Les participants passent au crible les domaines de compétences qui sont en facteur commun de tous les autres. Ils concernent essentiellement la Motivation et l art de Communiquer pour créer et entretenir des relations constructives et dynamiques avec les gens de leur entourage en tant que Dirigeant Travailler son leadership. Celui-ci dépendant en grande partie de la bonne gestion de sa communication en termes d empathie, d affirmation de soi sans oublier la gestion du stress (l anti Burn Out). Ce domaine de compétence sera travaillé tout au long du programme à différents niveaux

7 Le livre blanc de la formation pour Dirigeant Le management opérationnel Structurer un poste Assigner des missions, fixer des objectifs, les contrôler et maintenir un niveau d échanges valables Accompagner les collaborateurs dans leur évolution S assurer de leur Intégration, de leur Formation, qu ils soient correctement coachés au quotidien quand cela va bien et soutenu lorsqu il y a difficultés, sans oublier la discipline, c'est-à-dire le rappel du contrat moral lorsque cela est utile et nécessaire Cette partie du cursus s appuie sur les modules du programme Management Opérationnel

8 Intersession 1 Le livre blanc de la formation pour Dirigeant A la fin de cette session les participants procèdent à une évaluation de leurs objectifs Et après avoir été constitués en binômes, bâtissent un plan d actions, personnalisé visant à mettre en place sur le terrain les méthodes, outils et techniques travaillées Le débriefing de ces actions servant de base au lancement de la session suivante

9 Les fondements de l organisation et de la dynamique commerciale Session N 2 2 jours A ce stade, il devient possible d élever les murs Une fois cette base mise en place nous sommes prêts pour aborder les questions d organisation et de gestion du temps appliquer à la commercialisation Conduire une réunion Outil majeur de la fonction Dirigeant et managériale, la conduite de réunion est abordée dès la deuxième session. Les ingrédients sont traités en parallèle, au cours des deux séances de formation qui complètent le cursus. L animation bien que spécialisée répond cependant aux exigences de préparation, d animation et de suivi propre à toute réunion Une partie de ce travail s appuie sur le programme Réunion L organigramme fonctionnel La création d un Organigramme Fonctionnel qui permet de coordonner l ensemble des activités et à chacun, de se positionner par rapport aux autres, de clarifier sa mission et d identifier clairement ses lignes de communication. Il est la donnée stable de toute organisation

10 Le livre blanc de la formation pour Dirigeant Maquette organigramme de base Gérer son temps et celui des autres Un travail complémentaire sur la gestion du temps et une autre facette de la gestion du stress au niveau collectif ö Gestion de son agenda ö Objectif, plan d actions et priorités ö Le traitement des s etc. Cette partie du cursus s appuie sur le programme Gestion du temps Maintenant passons au toit, qui apporte la sécurité et le confort

11 Gérer et dynamiser sa dynamique commerciale Nous sommes prêts pour travailler le Le Cycle de Vente Diagnostiquer la cohérence de son cycle de vente en termes de processus, de compétences terrain et d outils, aussi bien en ce qui concerne la conquête et la fidélisation des clients La synergie inter-division Le dirigeant travaille sur l alignement du cycle de vente avec les deux autres cycles majeurs de l entreprise Donc nécessité de travailler le cycle de vente et donc le Plan d Actions Commercial en rapport avec : 1. les procédures administratives 2. le cycle de production Car ceux-ci vont évidemment de paires. Le dirigeant doit donc travailler de façon équilibrée les trois principales forces de l entreprise

12 Les 3 forces de l entreprise Cette partie de la session s appuie sur le programme Piloter sa dynamique commerciale Intersession 2 A la fin de la session les participants procèdent à une évaluation de leurs objectifs Et après avoir été constitués en binômes, idéalement le même que la session précédente, bâtissent un plan d actions personnalisé complétant le premier et visant à mettre en place sur le terrain les méthodes, outils et techniques travaillées Le débriefing de ses actions servant de base au lancement de la session suivante

13 Stratégie et projets pour le futur Session N 3 2 jours Maintenant que la communication et l organisation sont en place avec l aptitude à détecter et résoudre la majeure partie des problèmes du quotidien en tant que Dirigeant, les participants sont prêts à faire décoller la fusée. C'est-à-dire à concevoir et réaliser un projet de croissance pour leur entreprise Bâtir sa stratégie Se forger une vision de la scène idéale Nous accompagnons les participants dans le processus de visualisation, et d analyse suivant : 1. Se projeter à 3 ou 5 ans et, considérant que l entreprise connait un franc succès, décrire la Scène Idéale 2. Sur la base de la Scène Idéale, prendre conscience de toutes les compétences qui expliquent ce succès 3. Hiérarchiser ces compétences en termes d Importance et de Maîtrise Localiser ses opportunités En croisant les données Importance et Maîtrise, le Dirigeant génère sa grille d opportunités et dispose alors d un outil lui permettant de décrire ses Axes Stratégiques

14 Les opportunités : compétences importantes qui manquent à la scène idéale et qui méritent toute l attention du chef d entreprise. Axes stratégiques En regroupant les compétences similaires, le Dirigeant et son Codir disposent alors d Axes Stratégiques de valeur. Conversion des axes stratégiques en projets A ce stade, il est possible, en toute connaissance de cause de Formuler des projets visant à réaliser les axes stratégiques choisis Contrôler la réalisation de ces projets avec un maximum de chance de succès* *La Tour de contrôle Pour garantir le bon déroulement des projets, le Dirigeant appréciera d avoir mis en place une Tour de Contrôle qui lui permette d avoir en temps et en heure les informations concernant l évolution des projets et d être en mesure d intervenir au bon endroit et au bon moment Cet outil de pilotage consiste en ö Un tableau de suivi des projets, couplés avec une procédure de reporting

15 ö Une grille de lecture des chiffres clés de l entreprise et comment lire un bilan ö Une Méthode d analyse des résultats associée aux formules d actions à mettre en œuvre pour consolider, renforcer et corriger les dérives. Cultiver les Valeurs de l entreprise Il est possible de finaliser ce cursus par un atelier sur la valeur et la façon rationnelle des les rendre efficientes au sein de l entreprise au delà de la charte qui les symbolise Cette partie du cursus s appuie sur les modules du programme Direction

16 Clôture A la fin du programme les participants Disposent d un Plan d Actions Global concernant la stratégie de leur entreprise Ils effectuent un bilan rationnel de leur «investissement» Maintienne ou non les binômes et se constituent (optionnel) en club affaires

17 Le livre blanc de la formation pour Dirigeant Les moyens pédagogiques ö Apport de concept, de méthodologies et de techniques ö Maïeutique (s inspirer des bonnes pratiques des participants, capitaliser sur les savoirs-faire existants, challenger la réflexion) ö Atelier de travail avec apport de méthodes sur la façon d animer et participer à de tels ateliers ö Expérimentation des principes ou techniques travaillés au travers de jeux et d exercices divers ö Une part importante est réservée au training. Celui-ci est inspiré du sport et respecte les étapes o Motiver-Montrer-Expliquer-Faire-faire. Motiver Montrer Expliquer Faire faire Le faire-faire représentant 70% du temps ö Etudes des cas des participants ö Fiches techniques (Supports sous forme de fiches contenant la synthèse des sujets traités) ö Feuille d auto-évaluation Utilisation de la caméra à plusieurs étapes du programme

18 Le livre blanc de la formation pour Dirigeant Programmes associés Session N 1 2 jours Management Opérationnel Concept de base Série 1 : L entraînement aux techniques de communication : base du management 1. Le changement et son impact sur la gestion du stress et de la communication 2. Gestion du stress et résistance au changement 3. Données stables en matière de communication interpersonnelle

19 4. Comprendre son style de management et prendre conscience de son impact positif et négatif 5. Etre capable de communiquer et de gérer n importe lequel des quatre grands types de collaborateurs Série 2 : Comprendre et régler la mécanique d un poste 1. Comprendre le mécanisme global du Management Opérationnel 2. Définir un profil de poste et confier une mission 3. Définir des objectifs et les plans d actions qui correspondent 4. Mesurer les résultats et tenir un tableau de bord 5. Maintenir l équilibre au niveau de l échange Série 3 : Assurer l évolution de la performance 1. Recrutement et contrat Moral 2. Intégration et feuille de route 3. Transmettre une best Practice 4. Coacher une personne en phase de succès 5. Coacher une personne en phase de difficulté Ces 2 entretiens permettent de gérer 90% des situations auxquelles tout manager se trouve quotidiennement confronté 6. Promouvoir une personne qui a «fait le tour de son poste»

20 Piloter sa dynamique Commerciale Concepts de base Atelier 1 : Positionner son offre 1. Définir sa politique Commerciale 2. Risques et Opportunité du Marché 3. Forces et faiblesse de l entreprise 4. Positionner son offre en rapport avec la demande 5. Grille de positionnement 6. Notion de niche 7. De l importance et la valeur des fichiers Atelier 2 : Se faire connaître 8. Définir une politique de communication 9. Les médias à utiliser en fonction de son métier 10. Construire un message 11. Monter une opération commerciale

21 12. Quid d une cellule de téléprospection? 13. Internet comme vecteur de communication Atelier 3 : Détecter des projets 14. Tableau de bord et suivi des opérations 15. Tactiques d approche 16. Contacter les interlocuteurs-cible Atelier 4 : Prendre des rendez-vous 17. L outil téléphone 18. La prise de RDV Atelier 5 : Coacher des vendeurs 19. Diagnostique de la performance ö Vendeur ö Equipe ö Outils 20. Le tableau de bord du directeur Commercial Série 6 : Fidéliser son client et sa clientèle 21. Comment être gardien des promesses faites et contrôler le processus interne du traitement de la commande 22. Du bon traitement des réclamations 23. Mener des enquêtes régulières 24. Le livre des références et témoignages 25. Activer les processus des recommandations 26. Continuer de vendre aux clients

22 Gérer son temps, s organiser Ateliers de réflexion et d entraînement pour maîtriser sa gestion du temps Concept de base Série 1 : Le temps comme ressource fondamentale 1. L élasticité du temps par rapport au facteur Stress 2. Le facteur motivation : amplificateur et réducteur de temps 3. Vision globale des 7 facteurs de la gestion du temps Série 2 : Les facteurs d organisation et de soutien 4. La dimension projet comme repère stratégique

23 5. L objectif comme facteur de motivation 6. Le plan comme base de persévérance 7. Les priorités comme «tour de contrôle» au quotidien Série 3 : Les facteurs de production directs 1. Maîtriser les étapes d un cycle d action ö Faire la distinction entre cycle passif et cycle actif ö La loi des flux 2. L hémorragie de temps provoquée par les interruptions ö Le traitement des interruptions ö Techniques pour protéger sa productivité 3. L information ö Identifier ses lignes de communication vitales et prioritaires ö Faire le bilan de la fluidité des ses lignes ö «Détoxiquer» ses lignes de communication ö Réguler et dynamiser ses flux d infos entrantes et sortantes 4. Choisir au temps présent ö Etre dans le temps présent et orienté positivement ö Techniques flash de gestion du stress 5. L outil de base : Le plan quotidien ö Faire un bilan fin de journée, Fin de semaine 6. L auto-coaching 7. Technique flash de restauration des priorités Série 4 : Générer du stress positif 1. Le mécanisme de la maîtrise de soi 2. La clé de la confiance en soi 3. Modifier les automatismes parasites sources de stress 4. Acquérir des techniques de relaxation physique et mentale 5. Savoir évacuer le stress Série 5 : Anticiper et résoudre les situations stressantes 1. Etablir une communication anti stress 2. Gérer les critiques et faire face à l agressivité 3. Aborder les sujets «qui fâchent» ; Savoir dire NON

24 4. Résoudre un problème 5. Techniques flash de gestion du stress Le livre blanc de la formation pour Dirigeant

25 Conduire une réunion Ateliers de réflexion et d entraînement pour maîtriser l outil réunion Concept de base 4 Série 1 : La réunion comme outil de communication 1. Les différents types de réunion 2. La réunion comme outil de Management 3. Le processus de base de la résolution de problèmes et de la créativité 4. Vision globale des 9 points clés Série 2 : Préparer ses réunions 5. Délimiter le périmètre, l enjeu et la forme 6. Méthodes pour prendre en compte des participants 7. Formaliser les objectifs 8. Définir le contenu et réaliser les supports 9. Communication et logistique 10. Préparation psychologique pour l animateur

26 Série 3 : Animer une réunion 11. Bien démarrer sa réunion 12. L art de cadrer une réunion en fonction du contexte 13. Structurer et assigner les rôles clés 14. S entendre sur les objectifs, le processus et les enjeux 15. Technique d animation 16. Le pouvoir des questions 17. Répondre de façon efficace 18. Recadrer les dérives 19. Etudes de cas : résoudre un problème 20. Inventer une solution 21. Formaliser les résultats d une réunion 22. Les décisions 23. Les responsabilités 24. Le formulaire d engagement Série 4 : Assurer le suivi d une réunion 25. L utilisation du formulaire d engagement 26. Le suivi par défaut 27. Quand et comment «utiliser la discipline» 28. Etre comptable des engagements pris 29. La pire des «sanctions» 30. Préserver l intérêt du groupe

27 Management Stratégique Séries d atelier visant à mettre en place les conditions d une croissance équilibrée Concept de base Atelier 1 Créer et partager une vision stratégique Processus de réflexion de groupe visant à 1. Se projeter dans un avenir et imaginer la scène idéale. Ce qui devrait être, si nous avions pleinement réussi. 2. Sur cette base : identifier toutes les compétences qui expliqueraient cette réussite 3. Evaluer l ensemble de ces compétences en termes d importance et de maîtrise

28 4. Identifier les zones de forces et les axes de développement Atelier 2 : Prioriser les axes stratégiques et les transformer en projet 5. Nommer les axes stratégiques et les classer en fonction de critères de valeur et de contribution à l expansion de l entreprise 6. «Assigner» le développement de chaque axe à un responsable choisi parmi les membres de l équipe de direction. 7. Chaque membre a pour première mission de formaliser le projet en documentant la trame de base suivante 8. But et Objectifs 9. Historique 10. Mécanique du projet 11. Planning des actions 12. Budget 13. Justificatifs de dépenses 14. Contrôle 15. Le document final n excède pas 3 pages et devient après approbation par le bureau de contrôle la Feuille de mission du patron du projet. Atelier 3 : Mettre en place un tableau de bord et piloter les projets 16. Constituer le bureau de validation et de contrôle de chaque projet. 17. Mettre en place le tableau de bord et la mécanique de suivi 18. Mettre en place la procédure de reporting et la faire respecter 19. Expérimenter l ensemble du processus en «mode réel» 20. Communiquer sur l évolution des projets 21. Quand et comment arrêter un projet Atelier 4 : Organigramme fonctionnel et Communication interne (3 jours) La vitesse et la qualité du traitement de ces informations détermine la vitesse de réaction de l organisme. Aussi, toute entreprise tire un grand

29 profit en optimisant et en stimulant l aptitude de tous les «relais humains» à traiter leurs flux d informations de façon optimale 22. Comment formaliser un organigramme qui «marche» 23. Circulation de l information opérationnelle* en interne 24. «Moyen de transport», règles du jeu et cadences 25. Formation de tous les relais : une méthode de duplication interne qui permet à chacun d être un relais dynamique et opérationnel 26. Mesure du niveau de fluidité» de son dispositif de communication interne *Nous entendons par opérationnel, la communication nécessaire et utile à l action Atelier 5 : Faire vivre les valeurs de l entreprise Les valeurs sont des points de repère qui décrivent un contexte moral et éthique optimal. Si personne n est tenu à la perfection, chacun peut s engager sur une voix d amélioration. C est pourquoi les valeurs ne peuvent s imposer comme un code moral mais être portées comme un flambeau 27. Comment identifier les valeurs présentes dans l entreprise 28. Mesurer le décalage entre les valeurs affichées et la réalité exprimée sur le terrain 29. Comment stimuler les valeurs 30. Exemplarité et stratégie de renforcement

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