Thomas W. GRUEN, Professeur associé, University of Colorado at Colorado Springs (USA)

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1 MARKETING RELATIONNEL : RÉFLEXIONS ET LEÇONS SUR UNE DÉCENNIE Thomas W. GRUEN, Professeur associé, University of Colorado at Colorado Springs (USA) Résumé Le marketing relationnel était déjà au cœur des préoccupations de l entreprise au cours de la décennie précédente. À partir de cinq prémisses énoncées dans un article publié par l auteur en 1997, celuici nous présente cinq «mises à jour» sur le marketing relationnel. Ces cinq «mises à jour» concernent le rôle central joué par le marketing relationnel au sein des organisations, les nouvelles perspectives que l optique relationnelle continue d apporter dans le domaine du marketing, la terminologie associée à une nouvelle vision de la relation, le rôle de premier plan joué par le marketing relationnel et la manière dont le marketing relationnel permet à l entreprise de rester concentrée sur ses problèmes les plus importants. Mots clefs : Marketing relationnel - ECR - Communications intégrées - Gestion de la chaîne logistique - Communauté. Abstract Relationship marketing has been at the center of attention over the past decade. From five premises that appeared in an article by the author in 1997, in this article the author presents five additional or update premises on relationship marketing. These include the central role that relationship marketing plays in the organization, the new perspective that relationship marketing continues to bring to the field, the new terminology associated with the relationship view, the key strategy role that relationship marketing plays, and the way that relationship marketing continues to keep the field focused on its most critical issues. Key wor ds : Relationship marketing - ECR - Integrated marketing communications - Supply chain management - Community. RECHERCHES ET EXPÉRIENCES 71

2 A D E T E M INTRODUCTION En 1997, nous avons publié dans Business Horizons un article intitulé «Marketing relationnel : vers une meilleure efficacité et une rentabilité accrue du marketing». Le rédacteur en chef nous avait invité à écrire l article comme partie d une série de textes contradictoires sur le même sujet. Pour sa part et en pendant du nôtre, John Petrof avait écrit un article intitulé «Marketing relationnel : la roue réinventée?» Chacun de nous adoptait une approche très différente pour aborder ce qui était alors un domaine de recherche encore marginal, mais qui passait petit à petit de la périphérie au cœur du débat sur le marketing. Alors que, selon John Petrof, le marketing relationnel était une simple réaffirmation du concept de marketing existant, nous nous opposions à cette thèse en déclarant que le marketing relationnel représentait une réelle nouveauté. Les deux articles ont, depuis lors, obtenu une large audience et ont été abondamment cités dans les séminaires de recherche en marketing. Moins de dix ans se sont écoulés depuis la première publication de ces articles mais de nombreux changements sont apparus qui ont affecté l économie et ont eu des conséquences très directes sur les pratiques du marketing relationnel. Quelques exemples peuvent témoigner du phénomène. - Internet a explosé et, malgré l annonce de certains experts selon lesquels les réseaux électroniques détruiraient la valeur liée aux marques et réduiraient le besoin de relations pour le client, c est le contraire qui s est produit. - Les consolidations ont continué à se mettre en place dans presque tous les secteurs, rendant la Gestion de la Relation Client plus importante à mesure que les années passaient. - Les approches sophistiquées dans le domaine du «supply chain management» -un développement fondé sur la théorie du marketing relationnel- sont devenues pratiques courantes et constituent un nouveau champ de bataille concurrentiel. - De nombreuses sociétés de conseil ont mis en place des processus et des logiciels dans le domaine de la Gestion de la Relation Client (GRC), soulignant l importance stratégique de cette relation pour les grandes comme pour les petites entreprises. - Le pouvoir du consommateur s est nettement affirmé avec la création de nouvelles marques et de communautés sur Internet où des échanges inédits se sont développés entre les clients eux-mêmes, indépendamment de l échange initié par et avec les entreprises. Ces exemples ne représentent que quelquesuns des nombreux développements qui se sont produits depuis la publication des articles mentionnés plus haut et l objectif de notre travail est de reprendre les arguments énoncés en 1997 pour les mettre à jour avec plus de recul, tout en tenant compte des changements auxquels nous avons pu assister. Nous sommes aujourd hui plus que jamais convaincus que le marketing relationnel a offert aux universitaires comme aux professionnels une source d amélioration et d évolution du marketing sans pareille. LE BILAN : 1997 REVISITÉ Dans notre article de 1997, nous avions construit un cas qui suggérait que le marketing relationnel avait introduit les mêmes bouleversements au sein du marketing que le marketing avait pu le faire précédemment vis-à-vis de la vente. Et notre argumentation était essentiellement articulée autour des cinq arguments suivants. - Le marketing relationnel est plus qu une simple réaffirmation du concept de marketing, il présente des différences fondamentales dans la façon dont nous percevons les clients et mettons en place le marketing en pratique. - Alors que la notion de relation n est pas nouvelle dans l approche marketing, le marketing relationnel représente un nouveau paradigme pour le marketing. - Le marketing relationnel a survécu à l examen minutieux de ses objectifs et de ses origines comme à la critique des universitaires et des chercheurs. 72

3 Marketing relationnel : réflexions et leçons sur une décennie Thomas W. Gruen - Le marketing relationnel offre des voies d enrichissement non négligeables à la recherche, à la pratique des entreprises et à l enseignement du marketing. - Le marketing relationnel joue un rôle essentiel en concentrant universitaires et professionnels sur les problèmes cruciaux de l efficacité et de la rentabilité du marketing. Huit ans plus tard, nous pensons en effet que ces cinq propositions ont été largement validées à la fois par la recherche universitaire et par les professionnels. Du point de vue universitaire, Morgan et Hunt (1994) ont développé une théorie autour de l engagement - confiance, suggérant que les constructions relationnelles - empruntées à la psycho-sociologieétaient un élément fondamental du développement harmonieux de relations à long terme. Plusieurs chercheurs ont également imaginé d autres constructions comportementales qui comprennent, entre autres, la satisfaction, la communication, la coopération, l opportunisme, les intentions et l identification. Le dénominateur commun à l ensemble de ces construits théoriques est celui de l adhésion à la vision relationnelle comme explication de la réussite en marketing (Gundlach, Achrol et Mentzer, 1995). Du point de vue du rôle joué par le marketing au sein des entreprises, nous avons assisté à la dissémination progressive des responsabilités du marketing à travers l organisation, souvent aux dépends du service marketing «officiel». Ainsi, les fonctions au sein des organisations spécifiquement tournées vers le marketing sont-elles de moins en moins nombreuses alors que, dans le même temps, le rôle du marketing continue à prendre de l importance dans la stratégie globale de l entreprise. À mesure que les sociétés évaluent la connaissance du client comme un actif fondamental, elles reconnaissent que le type de relations qu elles doivent instaurer avec leurs clients doit changer et qu elles doivent développer de nouvelles structures organisationnelles pour pouvoir s y adapter. Un service marketing traditionnel ne peut couvrir les nombreux aspects qu une organisation doit prendre en compte pour développer une connaissance du client plus intime et, de ce fait, les organisations doivent être repensées dans une optique plus transversale et mieux partagée de gestion de la relation client qui va bien au delà du marketing stricto sensu. Dell et Wal-Mart sont deux exemples marquants de ce type de changements. Les ventes de Dell s élevaient à plus de 40 milliards de dollars en 2003 et la société enregistre encore de solides profits dans le secteur très concurrentiel du matériel informatique. Pour ce faire, Dell ne dispose que de 25 fournisseurs principaux. Chacun de ces fournisseurs propose à Dell plus que de simples composants. Chacun d entre eux dispose d entrepôts situés à moins de dix minutes des unités de production de Dell et travaille avec l entreprise sur le développement de ses produits, la logistique et la finance. De la même façon, le quartier général de Wal- Mart -situé dans la région de Fayetteville-Bentonville dans l Arkansas- abrite désormais des bureaux pour chacun des nombreux fournisseurs de l entreprise. Certains de ces bureaux sont très importants. Procter & Gamble, par exemple, emploie près de 200 personnes dans des espaces dédiés uniquement au «grand compte» Wal-Mart. Au-delà de la vente et du marketing, les fournisseurs travaillent également à la logistique, la finance, le merchandising, la gestion de nouveaux produits pour Wal-Mart. Entre les idées développées par les universitaires d un côté et les pratiques du marketing relationnel appliquées au sein de l organisation de l autre, la véritable question à se poser aujourd hui est : «à quoi tout cela va-t-il nous mener?» ou «qu avons-nous appris du marketing relationnel durant ces dix dernières années?». Nous tâcherons de répondre à ces questions dans le reste de cet article, en effectuant un large examen du passé comme du présent et en tentant d esquisser le futur de la théorie comme de la pratique du marketing relationnel. ETAT DES LIEUX : LE MARKETING RELATIONNEL «CUVÉE 2005» En suivant les cinq prémisses étudiées en 1997, nous proposons désormais cinq prémisses mises à jour et des perspectives sur le marketing relationnel «renouvelées». Ensemble, ces cinq prémisses démontrent aujourd hui que le marketing relationnel a eu des conséquences à la fois sur l organisation et 73

4 A D E T E M la stratégie des entreprises, que le client est devenu plus important pour l organisation tant du point de vue de sa connaissance par la société que de sa participation au processus marketing vis-à-vis du consommateur. Elles démontrent également que les idées comme les pratiques ont «institutionnalisé» le marketing relationnel à travers un vocabulaire et des pratiques quotidiennes. Au sein de l environnement économique actuel où le marketing est sujet à un examen plus poussé pour que soit démontré son retour sur investissement, les concepts du marketing relationnel sont utilisés pour en analyser la valeur pour une organisation. Reprenons le détail de chacune des cinq prémisses émises en L optique relationnelle est devenue primordiale dans la façon de percevoir les clients et de mettre en place le marketing au sein d une organisation Dans leur récent article -probablement appelé à être fréquemment cité dans un proche avenir- Vargo et Lusch (2004) affirment que le marketing évolue vers une «nouvelle logique dominante» qui englobe sept dimensions du marketing en tant que «processus social et économique». Leur logique est fondée sur une analyse approfondie de l offre de l organisation, définie comme un ensemble de services pour l utilisateur, quel que soit son degré de tangibilité. L une des sept approches mentionnées est celle du marketing relationnel. Nous citons cet article pour prouver combien le marketing relationnel s est avéré primordial dans le développement de cette nouvelle vision d ensemble. Les deux auteurs expliquent que «le marketing est passé d une vision tournée vers des biens -pour laquelle matérialité et transactions discontinues étaient la règle- à une vision tournée vers les services -essentiellement caractérisée par l immatérialité, l organisation des échanges et les relations». Cette vision est partagée par de nombreux auteurs. Srivastiva, Shervani et Fahey (1999), par exemple, avancent que l entreprise est organisée autour de trois processus économiques centraux, l un d eux étant la gestion de la relation client. Pour Vargo et Lusch (2004), le client agit comme un participant actif dans la création de valeur et devient, ce faisant, un co-producteur du service qu il/elle consomme. Dans une approche du marketing centrée sur les biens, les clients sont passifs (les vendeurs les segmentent, décident de privilégier certains segments, distribuent les produits, font de la promotion en vue de mieux satisfaire attentes et besoins) alors que dans une approche privilégiant les services, «le client est avant tout une source opérante et active. Il joue un rôle moteur dans les échanges relationnels et la co-production» (Vargo et Lusch, 2004, p. 7). Et de poursuivre, «la vision du marketing centrée sur les services perçoit le marketing comme un processus continu qui implique de cultiver des relations engageant le client à travers le développement de propositions personnalisées et attractives sur le plan concurrentiel pour répondre à des besoins spécifiques» (p. 5). Les auteurs vont jusqu à inclure dans leur liste de principes fondamentaux une règle qui précise que «le client est toujours un co-producteur». Nous avons évoqué ce même concept dans notre article de 1997, affirmant que cette dimension deviendrait la norme et, selon les études les plus récentes en la matière, il apparaît que c est effectivement le cas. La notion même de perception du client comme co-producteur est devenue une pratique largement établie. Plus encore, l intégration toujours plus poussée du client dans son rôle de co-producteur est devenue une stratégie que de nombreuses sociétés ont développé avec succès. Ce faisant, elles ont abandonné la simple «livraison» d activités traditionnelles offertes au client et requis que celui-ci endosse certaines responsabilités. On aurait pu craindre que les clients n apprécient pas d avoir à travailler davantage pour obtenir ce dont ils avaient besoin, mais cela n a pas été le cas comme le démontre l exemple suivant. Dans le secteur aérien, la fidélité des voyageurs réguliers est primordiale. Ces clients sont généralement davantage préoccupés par les horaires que par les prix, offrant aux grandes compagnies aériennes des profits supérieurs. La première récompense offerte à ces clients en échange de leur fidélité (en supposant que les services de base, comme la sécurité et le respect global des horaires, soient fournis) est le nombre d avantages associés offerts par la compagnie aérienne. Le meilleur groupe de clients sur une ligne aérienne (que l on appelle souvent les grands voyageurs «élite») reçoivent en effet un trai- 74

5 Marketing relationnel : réflexions et leçons sur une décennie Thomas W. Gruen tement préférentiel comme première récompense de leur fidélité. Pour le groupe élite, les compagnies aériennes offrent de nombreux avantages comme la suppression des files d attente, une place préférentielle dans des rangs plus spacieux -proches de l avant de l appareil ou devant les issues de secoursou la possibilité d un surclassement en première classe. Pour obtenir satisfaction, ces clients doivent cependant fournir davantage de travail de leur côté. Pour un vol intérieur aux Etats-Unis, les clients peuvent réserver directement sur le site Internet de la compagnie, enregistrer leur siège et imprimer leur carte d embarquement électronique avant de partir pour l aéroport et le premier employé de la société avec lequel ils devront interagir se trouve souvent à la porte d embarquement lorsqu ils sont sur le point de prendre place! Ce qu a fait la société, c est qu elle a transféré efficacement au client le travail précédemment effectué par un conseiller en lui demandant de fournir un effort supérieur en interagissant avec la compagnie à travers son site Internet. Mais, au lieu de diminuer la satisfaction retirée de la prestation offerte, le client devient de ce fait un participant actif dans l accomplissement du service et, compte tenu de la responsabilité supplémentaire qu il endosse et du sens du contrôle de la prestation qu il peut avoir, il est généralement plus satisfait que lorsqu il est servi par un conseiller. On peut donc affirmer, comme Vargo et Lusch (2004), que le client est désormais co-producteur. Cela a des conséquences importantes sur la façon dont les sociétés s organisent en matière de marketing. Dans l article de 1997, nous commentions le point de vue de Gummesson (1996) selon lequel chaque membre de l organisation doit être considéré comme un «partenaire à mi-temps». Ce faisant, nous avons pu constater en effet que de nombreux changements avaient lieu au sein des entreprises visant l instauration d une vision tournée vers le client et imprégnant la totalité de l organisation. Par exemple, dans le secteur en constante mutation des biens de consommation, nous avons pu assister à l avènement des «équipes client» (CBD ou Customer Business Development), équipes multi-fonctions organisées autour d un client. Celles-ci peuvent associer des membres du service commercial, du merchandising, de la logistique, de la fabrication, de la fonction financière, de la comptabilité et des ressources humaines. L orientation marketing implique ainsi la totalité du groupe en question chargé du maintien de la relation avec le client. L équipe client interagit généralement avec une centrale d achat qui associe également plusieurs fonctions et dispose d homologues pour chaque zone couverte par l équipe client. Lorsque ces deux groupes interagissent, leur action concertée va bien au-delà d une série de présentations de propositions à l équipe client. Chaque membre de l équipe travaille directement avec son homologue du centre d achat et en collaboration avec lui pour proposer des offres pour des clients communs, si ce n est -plus directement encore- le consommateur en magasin. En développant conjointement des plans de ce type, les équipes sont capables de gagner en efficacité et en vitesse et peuvent ainsi reporter les économies de coûts sur le consommateur. Si l on peut observer que l idée du marketing relationnel imprègne désormais la conception générale du marketing, nous regrettons simplement de n être pas allés assez loin dans nos conclusions en Le marketing relationnel propose, aujourd hui encore, des perspectives importantes et nouvelles qui peuvent être utiles aux responsables marketing Les avancés réalisées dans le domaine de la recherche universitaire comme dans celui des technologies de la communication ont fourni des moyens et des possibilités supplémentaires à la construction de relations. Les trois facteurs principaux que nous aimerions développer ici comprennent le développement de la communication intégrée (IMC ou Integrated Marketing Communications) comme point central de la pensée de la Gestion de la Relation Client au sein de l entreprise, le développement de nouveaux moyens de communication interactifs grâce aux nouvelles technologies (parmi lesquelles Internet) et le développement de communautés de clients (reposant, elles aussi, sur Internet). Duncan et Moriarty (1998) ont présenté l IMC comme un moyen de gestion efficace des relations entre les différents acteurs au sein de l organisation. 75

6 A D E T E M Les auteurs insistent sur la nécessité de donner l entière priorité à la communication dans l entreprise, point de rencontre central entre tous. Partant des théories sur l IMC de Schultz (1993) qui démontrent que tout ce que fait une entreprise (et parfois ce qu elle ne fait pas) envoie certains messages à ses partenaires, la théorie de l IMC avance que le niveau de cohérence du message renforce l impression globale qu une organisation délivre à ses interlocuteurs. Lorsque ces messages sont cohérents, chacun d entre eux participe à la consolidation d une image de marque forte et cohérente dont l entreprise bénéficie alors par un effet de capitalisation successive à l égard de ses interlocuteurs. Duncan et Moriarty (1998) élargissent leur analyse du concept en montrant en quoi les différentes fonctions au sein de l organisation sont responsables des messages adressés aux différents partenaires. Un programme de communication totalement intégré prend en charge tous les types de messages délivrés par une organisation, à chaque fois qu un partenaire entre en contact avec la société. Selon la typologie établie par les auteurs, on peut alors différencier des messages planifiés (activités de communication délibérées de la part de la société), suggérés (impressions résultant de la composition des éléments du mix marketing de l entreprise), de maintien (principalement délivrés par le service client -de vive voix ou sur des supports imprimés ou électroniques-) et non planifiées (de la part des médias ou des groupes de soutien de l entreprise). Cette typologie apporte une structure logique qui peut aider la firme à développer une stratégie de communication efficace avec ses partenaires et, de façon plus importante encore, qui peut justifier la coordination des messages suggérés, de maintien et non planifiés entre différents services. Le premier défi à relever pour mettre en place et exécuter une stratégie dans le domaine de l IMC réside dans le fait que plusieurs fonctions de l organisation sont généralement responsables des communications à destination de différents groupes de partenaires et que ces partenaires reçoivent en retour des messages de différentes parties de l entreprise. Puisque la gestion efficace des relations avec les partenaires dépend de la capacité de l organisation à intégrer et à coordonner tous les messages qui sont reçus par chacun d entre eux, l IMC devient la pierre angulaire de la stratégie de l organisation. Le deuxième défi devient alors celui de l application de cette stratégie. Dans un article récent, nous avons pu suggérer que les organisations avaient besoin d avoir davantage recours à la technologie Internet dans ce domaine (Gruen, 2004). Du point de vue des communications de l entreprise, le centre d activité e- commerce d une organisation est à présent perçu comme un point d intégration central de l IMC. Et, par essence, la plate-forme de e-commerce d une entreprise doit naturellement commencer à servir ce domaine et continuera de le faire de plus en plus à mesure de l intégration de l IMC. La distribution électronique de l information -à partir du site Internet de la société- est devenue le premier support central de stockage et de livraison des communications pour de nombreuses organisations. De nombreux exemples nous sont fournis en la matière par des universités, des associations, des groupes de pression, des compagnies aériennes et d autres entreprises liées aux voyages ainsi que par des sociétés de logiciel. La disponibilité de l information «24 heures sur 24 et 7 jours sur 7», tout comme l obligation d intégrer des mises à jour permanentes et des changements continus de l information, représentent certaines des contraintes liées à la gestion efficace de la diversité des communications délivrées à partir d un site. Le fait que de nombreuses personnes au sein de l organisation aient un enjeu particulier et un intérêt direct lié au site Internet de l entreprise complique encore le processus mais rend, dans le même temps, la mise en place de l IMC d autant plus impérative. À la suite des idées de Duncan et Moriarty (1998) qui estiment que l IMC est la fonction d intégration marketing de la société par excellence, nous affirmons que dans le monde des communications électroniques, le site Internet de l organisation devient «l intégrateur» véritable de l IMC. Un deuxième facteur essentiel à la construction accrue de relations dans la sphère économique est le pouvoir des nouvelles technologies -et particulièrement d Internet- qui permettent aux organisations de se connecter avec leurs partenaires. Le marketing relationnel met l accent sur la possibilité pour l organisation d être reliée à ses différents partenaires et Internet fournit une nouvelle source d opportunités dans ce domaine. Il existe différentes technologies qui permettent de communiquer -messageries à distance, messages asynchrones, forums, chat rooms... 76

7 Marketing relationnel : réflexions et leçons sur une décennie Thomas W. Gruen À cet égard, une composante clé de l IMC est d engager un dialogue avec le client à travers des méthodes multiples et innovantes pour promouvoir le dialogue. Alors que certains partenaires préfèrent des méthodes autres qu Internet pour dialoguer avec une entreprise (via les commerciaux ou le service client par exemple), presque tous utilisent désormais Internet dans le cadre de communication additionnelle. Pour la diffusion de messages d instructions pour l utilisation ou la documentation par exemple, la disponibilité du canal permet à une société de les faire figurer sur un site de façon permanente. Si la question que se pose le client ne trouve pas de réponse dans la documentation en ligne, un échange asynchrone peut alors avoir lieu. L interaction des partenaires avec le site Internet est une forme de dialogue comme une autre, comme si le site en question fonctionnait comme une source et un canal pour la livraison des messages et que le message apparaissait en réponse à la requête d un individu. Le troisième facteur qui pousse les responsables marketing à prendre en compte une vision relationnelle des échanges et des transactions se traduit par la constitution et le développement des communautés sur Internet. Ce facteur présente à la fois des opportunités et des défis aux responsables marketing. La possibilité d accroître la valeur relationnelle de l échange par les relations entre clients eux-mêmes (C2C ou Consumer-to-Consumer) représente l une des principales opportunités offertes par les communautés sur Internet. Par ce type de relations, les clients ont en effet la possibilité d échanger entre eux des ressources physiques, intellectuelles ou monétaires (McAlexander, Schouten et Koenig, 2002). Le partage des ressources intellectuelles a été, en particulier, grandement facilité par les capacités offertes par Internet. À travers une communauté Internet, un individu peut échanger ses connaissances, des processus, des préoccupations, des recours, des griefs, des histoires ou des recommandations qui améliorent ses propres compétences par rapport à l offre de la société. La relation que les individus développent entre eux peut avoir de nombreuses conséquences sur la valeur perçue de l offre de l entreprise. Ainsi, le point de vue du marketing traditionnel lié aux échanges (intégrant la notion d échange relationnel) doit être complété pour expliquer cette source de valeur supplémentaire (Czaplewski et Gruen, 2004). Du point de vue de l entreprise, la gestion des échanges entre clients nécessite un ensemble de compétences différentes de celles qui sont généralement nécessaires pour gérer et développer les relations entre vendeurs et acheteurs. En résumé, le marketing relationnel continue d apporter des perspectives importantes et renouvelées dans le domaine du marketing. Les trois exemples fournis ici ont cherché à le montrer en s intéressant au domaine de la communication (IMC), à celui de la vision des relations avec de multiples partenaires (où le site Internet de l organisation devient le point de connexion central entre tous) comme à celui des relations entre clients euxmêmes. Tous ces éléments continuent d étendre la portée du marketing relationnel à plusieurs domaines essentiels des pratiques d entreprise. L optique relationnelle continue d inciter les responsables à prendre en compte les nouvelles technologies pour pouvoir mieux s adapter au rôle du marketing dans l espace économique contemporain Nous avons été impliqués, voilà quelques années, dans un projet financé par Coca-Cola Corporation pour explorer les sources de son actionnariat. La capitalisation de marché totale de la société -fondée sur un cours boursier d environ 50 $ et sur 2,5 milliards d actions en circulation- était à l époque d environ 125 milliards $. Alors que ces montants changent tous les jours, la valeur nette d inventaire reportée au bilan de Coca-Cola Corporation était d environ 17 milliards $, ce qui représentait 1/8 seulement de sa capitalisation totale. Les 7/8 restants de la capitalisation de Coca-cola Corporation (112 milliards $) étaient représentées par des participations incorporelles qui ne se trouvent pas au bilan de la société. Les sociétés de cotation ont alors fourni une évaluation de l ensemble des participations incorporelles de l entreprise pour que Coca-Cola puisse avoir une valeur financière aussi précise que possible : marque, contrats, embouteilleurs et autres relations de distribution, marques déposées et autres actifs incorporels. Dans le cadre de notre projet, la société nous a demandé d estimer le montant du total des participations incorporelles qui pouvaient être spécifiquement 77

8 A D E T E M attribuées aux relations formelles avec les embouteilleurs et autres relations de distribution. Ces relations sont particulièrement importantes sur les marchés en développement où disposer de relations avec le principal embouteilleur d une région se traduit directement par une position dominante sur le marché. Alors même que la fixation du montant exact de la valeur de telles relations était un exercice fort complexe -concernant notamment la validation des suppositions établies pour pouvoir effectuer des estimations raisonnables- il est devenu évident que ces relations avaient une vraie valeur et constituaient un des actifs essentiels de l entreprise à part égale avec des actifs financiers plus facilement répertoriés. L exercice que nous avons réalisé alors démontrait l importance des relations commerciales qui avaient été promues grâce au marketing relationnel de l entreprise, alors même que la majorité de la part incorporelle de la capitalisation de Coca-Cola est souvent associée à la «valeur de la marque» de l entreprise. Le marketing relationnel adopte, en effet, le point de vue selon lequel la valeur de la marque représente l ensemble de la fidélité des clients envers la marque. Pour ce qui nous concerne, la valeur ne s appuie donc pas par essence sur la marque, mais plutôt sur la relation entre le client et la marque. La notion de «relations de marque» a été récemment le sujet d importantes recherches universitaires qui ont montré que ces relations sont, non seulement, profondes pour le consommateur (Fournier, 1998) mais qu elles peuvent être aussi le terrain de développements communautaires importants (McAlexander, Schouten et Koenig, 2002). Le point de vue relationnel s engage néanmoins vers cette étape supplémentaire en suggérant que le terme «valeur de marque» -plutôt orienté produit- doit être reconsidéré du point de vue du client et qualifié de «valeur client» (Rust, Zeithaml et Lemon, 2000). Les exemples ci-dessus nous permettent de montrer que le marketing relationnel a largement inspiré la terminologie actuelle du marketing, tant dans son développement sémantique (par exemple «valeur client») que dans un nouvel examen de la terminologie existante (par exemple «valeur de marque»). Quelques exemples supplémentaires nous permettront de compléter notre propos. Le concept de chaîne logistique (Supply Chain) est apparu là où nous utilisions précédemment le terme de «canaux de distribution». Le concept de canal de distribution désigne une suite d institutions marketing indépendantes, organisées en vue du transport efficace des produits et des informations en aval et en amont. Dans certains cas, le terme de «stratégie commerciale d intégration» fait référence à une forme de coordination entre les institutions où prévaut un certain type de relations contractuelles. La notion de chaîne logistique dénote néanmoins une structure coopérative de relations spécifique entre les «maillons» de la chaîne elle-même. L objectif de la chaîne logistique est -à l image des canaux de distribution- de distribuer des biens et des informations en aval et en amont, mais le concept englobe également la notion de liens entre les institutions concernées pour déplacer les biens de façon coordonnée, efficace et collaborative. L importance de la chaîne logistique dans le marketing a été mise en valeur par Srivastava, Shervani et Fahey (1999) qui expliquent que la gestion de la chaîne logistique (tout comme la gestion de la relation client comme nous l avons vu précédemment) est l un des trois processus clés d une entreprise. Signe de la reconnaissance de l importance de la chaîne logistique pour l entreprise, des instituts dédiés à l étude de ce domaine se sont développés dans le monde entier. La McNeeley School of Business au Texas, par exemple, s est spécialisée dans la gestion de la chaîne logistique tout en finançant le Consortium Universitaire 2003 de l American Marketing Association consacré à ce domaine. Nous assistons aujourd hui à d autres transitions importantes de la terminologie du marketing. La confusion est grande quant à la définition de ce que l on appelle un «produit», un «bien» ou un «service» et la notion d offre remplace généralement ces trois termes pour éviter toute confusion quant à la nature exacte de ce que peut vendre la société. Or, toute la notion d offre nécessite de se concentrer d abord et avant tout sur le client -désignant ainsi la relation à travers laquelle la société formule une offre au client qui doit l accepter. D autres termes -souvent utilisés aujourd hui- intègrent naturellement une composante relationnelle : proposition, communication marketing, communauté, dynamic pricing... la liste n est pas exhaustive mais il est évident que le point de vue relationnel devient partie intégrante du «jargon» de la profession. 78

9 Marketing relationnel : réflexions et leçons sur une décennie Thomas W. Gruen Le marketing relationnel fait désormais partie des pratiques professionnelles en étant perçu comme un aspect clé de la stratégie concurrentielle Nous venons d évoquer en quoi le marketing relationnel s est développé et s est inséré au sein de la discipline du marketing, mais ce marketing relationnel est aussi devenu la base des composantes d une stratégie concurrentielle bien menée. Voici trois exemples qui permettront d expliquer ce phénomène : la Gestion de la Relation Client, la réponse optimale au consommateur et la gestion de la chaîne logistique. La Gestion de la Relation Client (CRM ou Customer Relationship Management) s est développée à partir du marketing relationnel comme une pratique du secteur. Deux facteurs l ont conduite. Les sociétés ont d abord pris en considération que les clients existants étaient généralement plus rentables que les nouveaux et, de ce fait, l intérêt accordé à la fidélisation du client pour les plus rentables est devenu un objectif prioritaire de la société. Ensuite, et lorsque se fait le travail de coordination avec les comptes clés de l entreprise, l organisation doit disposer de contacts multiples au sein de l organisation pour pouvoir correspondre avec les nombreux points de contact d un client. Par exemple, les commerciaux, les comptables et le service client sont tous susceptibles d entrer en contact avec un client à un moment ou à un autre, mais peu d organisations se sont structurées de façon à ce que ces groupes puissent communiquer entre eux. Les organisations ont donc reconnu à cette occasion qu elles avaient besoin d intégrer des systèmes pour partager les informations clients entre leurs différents services. Les systèmes qui sont alors apparus ont été baptisés «CRM» et se sont développés autour de «plateformes» de base de données simples qui pouvaient contenir la totalité des informations concernant un client dans un fichier central. Ces bases de données ont également dû être servies par une certaine convivialité technologique traduisant la capacité des personnes ayant des contacts avec les clients à accéder et à mettre à jour les informations les concernant. Les consultants dans le domaine du CRM et les logiciels que bon nombre d entre eux ont développés -SAP et SAS par exemple- sont aujourd hui bien connus. Ces applications ont continué à se développer en devenant petit à petit la clé de voûte de la stratégie de toute l organisation. Un grand nombre d entre elles se sont alors mises en place pour pouvoir être activées à distance, «hors les murs» de l organisation, via un accès Internet, et certaines ont même partagé leur base de données avec plusieurs clients. Les objectifs du CRM sont, malgré ces évolutions, restés les mêmes : tenir à jour toutes les informations sur un client afin que les clients puissent être servis selon leur niveau de rentabilité, d une part, et permettre à chaque personne au sein de l organisation ayant des contacts avec un client donné d accéder aux informations complètes le concernant, d autre part. Le deuxième exemple est illustré par les changements et les initiatives entreprises dans le domaine de l ECR (pour Efficient Consumer Response) qui ont été développées dans le secteur des biens de grande consommation. L ECR a officiellement été créée aux Etats-Unis en 1993 sans survivre en tant que tel même si certains de ses principes sont encore intégrés dans de nombreuses stratégies d entreprise. En Europe, et dans le reste du monde, l ECR s est mieux «institutionnalisé» et continue de fonctionner comme une entité à part entière avec directeurs, conseillers, comités et conférences régulières (pour plus d informations, on pourra visiter le site Internet L ECR se fonde sur l idée que les relations avec les fournisseurs et les détaillants peuvent changer pour une concurrence plus efficace et pour offrir davantage de valeur au client final. À partir de ce principe général, plusieurs initiatives de collaboration ont été développées à l échelle du secteur des produits de grande consommation. De nombreuses normes ont été mises en place, négociées et acceptées par les entreprises de la filière et elles ont permis le développement d une technologie standard tant au niveau logiciel que matériel. Une carte de pointage globale a été mise au point pour offrir aux détaillants, comme aux fournisseurs, la possibilité d évaluer leurs progrès dans le développement de solutions de collaboration (pour plus d informations, on pourra visiter le site Internet Des initiatives comme le CPFR (pour Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) ont fourni aux sociétés des guides pour le développement des relations avec leurs partenaires commerciaux, leur per- 79

10 A D E T E M mettant ainsi d augmenter conjointement l efficacité et la rentabilité des actions entreprises. Les principes et les guides relatifs à l ECR pour le partage des données ont conduit au développement de solutions de collaboration, comme le partage des données des lecteurs de code barre avec les producteurs en amont qui peuvent ainsi ajuster leur programme de fabrication et les quantités produites en fonction des ventes du distributeur. Des initiatives plus récentes - qui recherchent des normes communes concernant les nouvelles technologies dans le domaine de l identification par radiofréquence- ont encore fait progresser le secteur. L une des idées principales de l ECR était d aborder la chaîne logistique dans son ensemble et la notion de gestion de la chaîne logistique (SCM ou Supply Chain Management) est devenue une composante primordiale de la stratégie commerciale. Au lieu de prendre en compte chaque entité du canal comme une fonction indépendante, le concept de SCM considère que l intégration de l ensemble de la chaîne logistique permet de distribuer des biens plus efficacement en aval lorsque la gestion en est conjointement assurée par les différentes entités impliquées au sein du canal. La notion de SCM fait passer l analyse du canal d une position antagoniste -où chaque entité essaie d obtenir une part du canal aussi importante que possible- à une position où la totalité de la chaîne recherche un ensemble d objectifs communs. L idée étant qu à travers ces objectifs communs, les buts spécifiques de chaque entité seront également atteints. L importance de la gestion de la chaîne logistique peut être perçue dans les responsabilités hiérarchiques donnés aux cadres spécialistes du domaine. De nos jours, il est courant de voir aux Etats-Unis des titres comme Vice-président ou Directeur en charge de la gestion de la chaîne logistique alors que, voilà seulement quelques années, ces titres n auraient même pas existé a fortiori aux niveaux supérieurs de l encadrement dans l entreprise. Les trois exemples ci-dessus montrent que le marketing relationnel est devenu la clé de voûte de nombreux aspects d une stratégie concurrentielle. Les sociétés ont appris que leur capacité à développer et à gérer des relations pouvait leur offrir un avantage concurrentiel déterminant. L optique relationnelle pousse les responsables marketing à se concentrer sur les problèmes majeurs de l entreprise La vérification de la productivité des actions marketing représente désormais la priorité numéro un du marketing selon le Marketing Science Institute (MSI, 2002). Ces priorités sont révisées tous les deux ans par un consortium d universitaires et de professionnels et deviennent le fondement des subventions que le MSI accorde pour financer la recherche dans des domaines d intérêt particuliers. La priorité essentielle du marketing est désormais d être capable de mesurer précisément les conséquences des programmes mis en place, des marques et du développement des activité liées à la relation client, afin d être en mesure de démontrer le niveau de rendement obtenu à partir des investissements et des dépenses de marketing consenties. C est dans cet esprit que Kumar (2004) suggère, dans son livre, que les PDG américains considèrent de plus en plus le marketing comme une dépense dont la valeur est incertaine. Et c est pour cette raison que le marketing a perdu de l importance aux yeux des PDG. Kumar explique que, pour la retrouver, le rôle des responsable doit passer de celui de tacticiens centrés sur la promotion, à celui de meneurs centrés sur les clients à partir d initiatives transverses, stratégiques et ayant un effet réel (et mesurable) sur le bilan de l entreprise. Le marketing relationnel cherche à répondre à ces problèmes depuis plusieurs années en mettant l accent sur la productivité et l efficacité du marketing ainsi que sur sa rentabilité. Notre implication dans l ECR nous a conduit à participer à une étude concernant les différents aspects des relations fabricant/détaillant. L expérience combinée de tous ces projets est une preuve solide et concrète que la collaboration entre partenaires commerciaux apporte une solution pour résoudre les problèmes communs et inhérents au secteur. C est la capacité à utiliser le marketing relationnel qui fournit à ces sociétés un avantage concurrentiel sur celles qui ne parviennent pas à mettre en place des relations de collaboration pour résoudre leurs problèmes. Notre recherche dans le 80

11 Marketing relationnel : réflexions et leçons sur une décennie Thomas W. Gruen domaine du Category Management (Gruen et Shah, 2000), par exemple, a voulu mettre en évidence les problèmes inhérents à la coopération entre détaillants et fournisseurs. Nous nous sommes intéressés aux pratiques par lesquelles les fabricants réalisaient analyses et recommandations pour chaque catégorie de détaillants, prenant en considération l ensemble des produits constitué des marques du fabricant, des marques des concurrents et des marques de distributeur. Les détaillants sont évidemment sceptiques sur l objectivité d un tel plan, mais ils doivent tenir compte du fait que le fabricant ne pourrait ainsi formuler un engagement de ressources aussi important envers le détaillant sans être certain qu un tel plan puisse être accepté et mis en place de façon concrète. Le résultat de telles coopérations permet en général de combiner davantage de ventes, moins de stocks et plus de satisfaction pour le détaillant avec des ventes en hausse pour le fabricant. La recherche a montré combien les actions de collaboration ont amélioré les performances et la productivité des ressources marketing pour chacun des acteurs. Nos recherches dans le domaine des ruptures de stock chez les détaillants ont montré qu en dépit de nouvelles pratiques à différents niveaux de la chaîne logistique, le taux de ruptures de stock pour les biens de grande consommation ne parvient jamais à passer sous la barre des 8 % (Gruen, Corsten et Bharadwaj, 2002). Cela signifie concrètement que sur 13 produits qu un client a sur sa liste de courses, l un au moins sera en rupture de stock dans une épicerie lambda. En considérant que de nombreux efforts et beaucoup d investissements sont généralement consentis par les responsables marketing pour fidéliser les consommateurs aux marques et aux magasins, le client est pourtant régulièrement déçu. Du point de vue des investissements, l argent ainsi dépensé pour fidéliser à la marque et au magasin se réduit chaque fois que le client est déçu à cause d une rupture de stock. Le taux de ruptures de stock n a pas changé durant ces 10 dernières années malgré les améliorations réalisées dans la gestion de la chaîne logistique et dans le contrôle des stocks disponibles chez les fabricants comme chez les fournisseurs. Si le marketing est vraiment préoccupé par le rendement productif de ses investissements, il faut alors résoudre les problèmes systématiques du secteur où les consommateurs sont régulièrement mécontents. Il n y a pas de solution idéale concernant les problèmes de stock, mais nos recherches ont permis de trouver des approches qui, tournées vers la collaboration, présentaient quelques avantages. Les fournisseurs intéressés par la résolution du problème dans son ensemble doivent unir leurs ressources avec un détaillant qui s est engagé à abaisser son taux de ruptures de stock et, ensemble, développer et mettre en place des solutions réduisant les niveaux de 25 à 50 pour cent (Corsten et Gruen, 2004). Etant donné que le total des ventes perdues en raison d une rupture de stock s élève à quatre pour cent, ce type de solution peut permettre de parvenir à une augmentation nette des ventes du détaillant de deux pour cent en ayant un client plus satisfait. Les exemples ci-dessus démontrent le besoin de rechercher constamment des solutions améliorant la productivité du marketing de façon mesurable. Le but du marketing relationnel a toujours été d améliorer l efficacité et la rentabilité du marketing. À travers des approches de collaboration visant essentiellement à améliorer l expérience vécue par le consommateur final, le marketing relationnel continue de mettre ainsi l emphase sur les problèmes les plus importants du domaine. CONCLUSION Notre article de 1997 concluait : «Tout comme le concept de marketing représentait un changement fondamental par rapport au concept de vente dans la façon dont les sociétés abordaient les marchés, le marketing relationnel pousse les entreprises à aller un peu plus avant dans le domaine du client Le champ du marketing relationnel se propose de fournir aux entreprises les moyens et les voies à suivre pour qu elles puissent créer et gérer un environnement dédié à la création de valeur mutuelle» (p. 38). Comme nous avons pu le voir, cet article préfigurait ainsi les nombreuses déclarations récemment exprimées par Vargo et Lusch (2004). L un comme l autre montrent que l optique relationnelle a apporté une contribution solide et primordiale au domaine du marketing et qu elle va continuer à le faire pour de nombreuses années encore. Et nous espérons que les cinq points-clés cités dans cet article soulignent aussi clairement que possible le type de contributions susceptibles d être apportées par l optique relationnelle au domaine du marketing. 81

12 A D E T E M BIBLIOGRAPHIE Corsten D., Gruen T. W. (2004) - Stock-Outs Cause Walkouts, Harvard Business Review, May, Czaplewski A., Gruen T.W. (2004) - A Theoretical and Empirical Exploration of Identification with Virtual Product Communities, International Journal of Internet Marketing and Advertising, 1(2), p ). Duncan T., Moriarty S.E. (1998) - A Communication-Based Marketing Model for Managing Relationships, Journal of Marketing, 62 (April), p Fournier S. (1998) - Consumers and Their Brands: Developing Relationship Theory in Consumer Research, Journal of Consumer Research, 24 (March), p Gruen T.W. (1997) - Relationship Marketing: The Route to Marketing Efficiency and Effectiveness, Business Horizons, November-December, p Gruen T.W. (forthcoming 2004) - Integrated Marketing Communications and the Emerging Role of the Web Site, in Marketing Communication: Emerging Trends and Developments, Allan Kimmel, editor, Oxford University Press. Gruen T.W., Corsten D., Bharadwaj S. (2002) - Retail Out-of-Stocks: A Worldwide Examination of Extent, Causes and Consumer Responses. Washington DC: Grocery Manufacturers of America. Gruen T.W., Reshma H. Shah (2000) - Determinants and Outcomes of Plan Objectivity and Implementation in Category Management, Journal of Retailing, 76(4), p Gummesson E. (1996) - Relationship Marketing: The Emperor s New Clothes or Paradigm Shift? in Research Methodologies for The New Marketing Latimer, UK: Esomar/Emac, p Gundlach G.T., Achrol R.S., Mentzer J.T. (1995) - The Structure of Commitment in Exchange,Journal of Marketing, 59 (January), p Kumar Nirmalya (2004) - Understanding The CEO s Agenda for Driving Growth and Innovation. Boston: Harvard Business School Press. Marketing Science Institute (2002) Research Priorities. Cambridge, MA: Marketing Science Institute. McAlexander J. H, Schouten J.W., Koenig H.F. (2002) - Building Brand Community, Journal of Marketing, 66 (January), p Morgan Robert, Shelby Hunt (1994) - The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, July, p Petrof J. (1997) - Relationship Marketing: The Wheel Reinvented?, Business Horizons, November-December, p Rust R., Zeithaml V.A., Lemon K. (2000) - Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is Reshaping Corporate Strategy. New York: The Free Press. Schultz D., Tannenbaum S., Lauterborn R. (1993) - Integrated Marketing Communications. Lincolnwood, IL: NTC Business Books. Srivastiva R.K., Tasadduq A. Shervani, Fahey L. (1999) - Marketing, Business Processes, and Shareholder Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline of Marketing, Journal of Marketing, 63 (Special Issue), p Vargo S.L., Lusch R.F. (2004) - Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, 68 (January), p