Planification stratégique

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1 Planification stratégique A Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides

2 Rédaction : Données, graphiques et analyses statistiques : Révision : Nadia Poulin, conseillère cadre, Direction générale Nadia Poulin, conseillère cadre, Direction générale Alain Paquette, directeur, Direction des communications et des relations avec la communauté Line Meilleur, technicienne en communications, Direction des communications et des relations avec la communauté Adoption : Séance publique régulière du conseil d administration du Centre de santé et de services sociaux des Sommets tenue le 22 octobre 2013 Publication Centre de santé et de services sociaux des Sommets Siège social 234, rue St-Vincent, Sainte-Agathe-des-Monts (Québec) J8C 2B8 Téléphone : Production Direction générale Le genre masculin utilisé dans ce document désigne aussi bien les femmes que les hommes. La reproduction par quelque procédé que ce soit et la traduction, même partielles, sont interdites sans l autorisation de la Direction générale du Centre de santé et de services sociaux des Sommets. 1

3 TABLE DES MATIÈRES MESSAGE DE LA PRESIDENTE INTERIMAIRE DU CONSEIL D ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GENERAL 1. LE CSSS DES SOMMETS NOTRE MISSION NOTRE VISION NOS VALEURS NOTRE ETABLISSEMENT NOS RESSOURCES HUMAINES NOS RESSOURCES IMMOBILIERES 7 2. PORTRAIT DE SANTE DE NOTRE POPULATION ET PLANIFICATION STRATEGIQUE VONT DE PAIR PLAN D ACTION EN SANTE PUBLIQUE STRATEGIES TRANSVERSALES DEVELOPPEMENT, ADAPTATION ET INTEGRATION SOCIALE HABITUDES DE VIE ET MALADIES CHRONIQUES TRAUMATISMES NON INTENTIONNELS MALADIES INFECTIEUSES SANTE ENVIRONNEMENTALE DECLINAISON STRATEGIQUE LES ENJEUX ET ORIENTATIONS MINISTERIELLES LES ENJEUX ET ORIENTATIONS REGIONALES NOS ENJEUX AU CSSS DES SOMMETS NOS ORIENTATIONS NOS AXES D INTERVENTION NOS OBJECTIFS STRATEGIQUES ET SPECIFIQUES 18 BIBLIOGRAPHIE 32 ANNEXE 1 SCHEMA DE LA DECLINAISON STRATEGIQUE 33 ANNEXE 2 ACRONYMES 34 ANNEXE 3- TABLEAU SYNOPTIQUE 36 2

4 MESSAGE DE LA PRÉSIDENTE INTERIMAIRE DU CONSEIL D ADMINISTRATION ET DU DIRECTEUR GÉNÉRAL Au cours des derniers mois, le Centre de santé et de services sociaux (CSSS) des Sommets a, en collaboration avec ses employés, ses gestionnaires et ses médecins, dressé un bilan de ses activités en fonction des besoins de sa population, défini ses enjeux et s est projeté, avec cet exercice de planification stratégique, jusqu en 2015 en précisant ses priorités organisationnelles. Au terme de cet exercice, quatre grandes orientations ont été retenues soit : agir sur les déterminants de la santé et les conditions de vie de notre communauté; assurer la disponibilité et l accessibilité du bon service au bon moment et au bon endroit; être un milieu de travail attrayant et mobilisateur s inspirant des concepts de développement durable et d entreprise en santé; développer une culture des meilleures pratiques cliniques et administratives. Ces orientations, qui s appuient notamment sur le portrait de santé de la population de la MRC des Laurentides et des environs ainsi que sur les enjeux régionaux, guideront les actions de même que la gestion des projets au sein de notre organisation et constituent notre engagement auprès de notre population. Mme Lise Audy-Aubertin Présidente intérimaire du conseil d administration M. Yves Lachapelle Directeur général 3

5 1. LE CSSS DES SOMMETS 1.1 NOTRE MISSION Le Centre de santé et de services sociaux des Sommets a pour mission de rendre disponible une gamme complète de services de santé et de services sociaux de qualité, continus et accessibles, dans le but d améliorer et de maintenir la santé globale, le bien-être et les conditions de vie de la population de son territoire. 1.2 NOTRE VISION Être une organisation innovante et responsable, intégrée à sa communauté, qui exerce pleinement son leadership afin d offrir des services d excellence et qui place la personne au cœur de ses actions. 1.3 NOS VALEURS COLLABORATION Favorise le travail d équipe dans la réalisation d objectifs communs et soutient le développement de l interdisciplinarité et l approche collaborative. HUMANISATION Favorise une approche plus humaine, caractérisée par la compassion, la civilité et la reconnaissance à la dignité. QUALITÉ / SÉCURITÉ Favorise la recherche de l excellence et vise à créer des conditions rassurantes et harmonieuses. RESPECT Favorise le traitement des personnes avec égard et implique le respect des personnes dans leurs différences, leurs droits, leurs besoins et leur autonomie. VALORISATION Favorise la reconnaissance de ce par quoi une personne est digne d estime. 4

6 1.4 NOTRE ÉTABLISSEMENT Le CSSS des Sommets regroupe l Hôpital Laurentien, les centres locaux de services communautaires (CLSC) de Sainte-Agathe-des-Monts, Mont-Tremblant et Labelle de même que les centres d hébergement de Mont-Tremblant, Labelle et de Sainte-Agathe-des-Monts. Le réseau local de services (RLS) des Laurentides du CSSS des Sommets correspond au territoire de la municipalité régionale de comté (MRC) des Laurentides où habitent environ personnes 1. Située au cœur de la région des Laurentides et prisée par bon nombre de villégiateurs et de touristes, la MRC des Laurentides compte vingt (20) municipalités réparties sur plus de kilomètres carrés. Le territoire est parsemé de nombreux lacs et cours d'eau, d'un relief montagneux et de vastes étendues boisées. Une partie de la clientèle du CSSS des Sommets provient également de la MRC des Pays-d en-haut, puisque la population de ce territoire consomme ses services hospitaliers à Sainte-Agathe-des-Monts et à Saint-Jérôme. Qui plus 1 Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Survol des principaux enjeux de la région, Visite ministérielle dans la région des Laurentides, 11 décembre 2012, p. 5. 5

7 est, une entente entre le CSSS du Nord de Lanaudière, les agences de la santé et des services sociaux de Lanaudière et des Laurentides et le CSSS des Sommets favorise l accessibilité aux services hospitaliers pour les citoyens du secteur de Saint-Donat et de Notre-Dame-de-la-Merci de la MRC de Matawinie. Le CSSS des Sommets collabore évidemment aussi très étroitement avec les CSSS limitrophes, soient le CSSS d Antoine-Labelle et le CSSS des Pays-d en- Haut, de même qu avec les groupes de médecine de famille (GMF), des organismes communautaires ainsi que de nombreux partenaires de son territoire. En ce qui concerne l accès aux services plus spécialisés, des corridors de services sont établis avec le CSSS de Saint-Jérôme et certains hôpitaux montréalais, notamment l Hôpital du Sacré-Cœur et le Centre hospitalier universitaire (CHU) Sainte-Justine. L établissement travaille aussi de pair avec les établissements à vocation régionale tels que le Centre de réadaptation en déficience physique (CRDP) Le Bouclier, le Centre jeunesse des Laurentides (CJL), le Centre du Florès et le Centre de réadaptation en dépendances des Laurentides. Certaines spécialités sont actuellement en plein développement au sein de l établissement, telles que la pédiatrie, la médecine interne et l ophtalmologie. Acteur impliqué dans le développement de sa communauté, le CSSS des Sommets participe, en collaboration avec les partenaires des milieux social, communautaire, économique et politique, à bon nombre d initiatives qui, dans une perspective de prévention, soutiennent l émergence et l actualisation de démarches concertées menant à l amélioration des conditions de vie de sa population. L établissement compte sur l engagement de employés, gestionnaires, médecins et bénévoles. Avec un budget annuel qui dépasse les 75 millions, il exploite 104 lits de courte durée et 216 lits de longue durée décentralisés sur le territoire et répartis dans nos trois (3) centres d hébergement soit le Pavillon Philippe-Lapointe à Sainte-Agathe-des-Monts (104 lits), les centres d hébergement de Mont-Tremblant (71 lits) et de Labelle (39 lits). Enfin, le CSSS des Sommets dispose d ententes de partenariat avec trois ressources intermédiaires (RI) soient les Résidences Le Vieux Sage et la Villa des Générations à Mont-Tremblant de même que Les résidences du Manoir Quatre Saisons inc. à Sainte-Agathe-des-Monts. 6

8 1.5 NOS RESSOURCES HUMAINES Les ressources humaines sont à la fois marquées par l évolution du réseau de la santé et des services sociaux, les données démographiques qui témoignent d un vieillissement de la population ainsi que la rareté de main-d œuvre dans plusieurs secteurs. La Direction des ressources humaines est reconnue comme un acteur stratégique clé sur lequel reposent certains engagements de l établissement visant à être un milieu de travail attrayant et mobilisateur, s inspirant des concepts de développement durable et d entreprise en santé. Pour s adapter à son évolution, l établissement doit arrimer ses activités de développement des compétences aux besoins de sa clientèle ainsi qu aux bonnes pratiques reconnues dans la littérature. 1.6 NOS RESSOURCES IMMOBILIÈRES Afin de prévoir adéquatement les investissements futurs en fonction de l évolution prévisible des besoins de notre clientèle et des espaces actuels, le CSSS des Sommets s est doté d un plan directeur clinique immobilier (PDCI). En raison de la grande complexité de l Hôpital Laurentien, le PDCI touche les activités réalisées en courte durée. Également, des programmes fonctionnels et techniques (PFT) ont été réalisés pour le CLSC de Mont-Tremblant, l endoscopie digestive, l ophtalmologie, l unité des naissances et le Pavillon Jacques- Duquette. Ces projets sont tous au nombre des principaux enjeux des ressources immobilières de la région identifiés par l Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides. 7

9 2. PORTRAIT DE SANTÉ DE NOTRE POPULATION ET PLANIFICATION STRATÉGIQUE VONT DE PAIR Le CSSS des Sommets n échappe pas au phénomène de vieillissement de sa population. En 2005, 16,3% de la population était âgée de 65 ans et plus et en 2015, elle passera à 20,4%, ce qui équivaut donc à plus d une personne sur cinq 2. Selon les projections pour cette population sur notre territoire, nous devrions observer une hausse de 42,6% des personnes âgées de 65 ans et plus pour la période de 2005 à 2015 et de 65,5% pour celle des 85 ans et plus. Par ailleurs, le profil socio-économique du territoire de la MRC des Laurentides est moins favorable que celui de l ensemble de la région des Laurentides. 2.1 PLAN D ACTION DE SANTÉ PUBLIQUE Le CSSS des Sommets a déposé à l Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides son plan d action de santé publique Celui-ci définit les priorités en lien avec les besoins de la population desservie, en précisant la stratégie d intervention, les objectifs, les activités que le CSSS des Sommets compte déployer et les acteurs impliqués dans chacune d entre elles. Il identifie également des indicateurs de suivi mesurables pour chacun des domaines d intervention, lesquels touchent toutes les clientèles : la petite enfance, les jeunes, les adultes et les aînés. Voici les faits saillants du plan d action enrichis de quelques indicateurs de santé de la population du RLS par rapport à celle de l ensemble de la région des Laurentides STRATÉGIES TRANSVERSALES Elles permettent d agir simultanément dans plusieurs domaines d intervention alors que la santé est déterminée par un ensemble de facteurs sociaux, environnementaux, culturels, économiques et comportementaux. Les stratégies d intervention incluent : 2 Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Direction de la santé publique des Laurentides, La santé des aînés, un coup d œil vers l avenir, Portrait de la santé et du bien-être de la population de 65 ans et plus dans les Laurentides, édition

10 Lutte aux inégalités sociales et développement des communautés. Le RLS se positionne moins favorablement que la région pour ce qui est des indicateurs de santé suivants 3 : - Familles monoparentales : 27,7 % (région : 23,1 %); - Population vivant seule : 16,5 % (région : 12,9 %); - Ménages consacrant plus de 30 % de leur revenu au logement : 22,2 % (région 19,8%); - Logements nécessitant des réparations majeures : 9,2% (région : 6,6 %); - Population sans diplôme d études secondaires : 27,4 % (région : 26,4 %); - Taux d emploi : 55,9 % (région : 63,5 %); - Taux de chômage : 8,6 % (région : 5,7 %); - Population travaillant à temps partiel ou une partie de l année : 51,8 % (région : 42,9 %); - Naissance de mères faiblement scolarisées : 10,8 % (région : 8,2 %) DÉVELOPPEMENT, ADAPTATION ET INTÉGRATION SOCIALE Ce domaine regroupe les problèmes psychosociaux affectant les nouveau-nés, les enfants, les adolescents, les adultes et les personnes âgées. Les stratégies d intervention incluent 4 : Périnatalité et petite enfance diffusion d information et initiative «Amis des bébés» : Le RLS se positionne moins favorablement que la région pour ce qui est des naissances ayant un retard de croissance intra-utérine: 10,2 % (région : 7,9 %); Services intégrés en périnatalité et petite enfance à l intention des familles vivant en contexte de vulnérabilité Services intégrés en périnatalité et pour la petite enfance (SIPPE); Programme de prévention et de soutien aux habiletés parentales : 3 Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Direction de la santé publique des Laurentides, Tableau Coup d œil tableau synthèse des indicateurs de santé, juin CSSS des Sommets, Plan d action local en santé publique , avril

11 Le RLS se positionne moins favorablement que la région pour ce qui est des signalements retenus à la Direction de la protection de la jeunesse (DPJ) : 31,9/1000 (région : 25,2/1000) 5 ; Promotion de la santé mentale et prévention du suicide; Consommation d alcool 6 : Le RLS se positionne moins favorablement que la région pour ce qui est de la population ayant une consommation élevée d alcool : 25,9% (région : 18,3 %) HABITUDES DE VIE ET MALADIES CHRONIQUES Les maladies chroniques sont des maladies qui se développent lentement au cours de la vie et pour lesquelles il n existe pas de guérison complète. Les stratégies d intervention incluent : Programme intégré combinaison préventive; Services de motivation à l adoption de saines habitudes de vie (SMASH); Lutte au tabagisme; Programme québécois de dépistage du cancer du sein (PQDCS); Programme de santé dentaire. 5 Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Direction de la santé publique des Laurentides, Tableau Coup d œil tableau synthèse des indicateurs de santé, juin Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Direction de la santé publique des Laurentides, Tableau Coup d œil tableau synthèse des indicateurs de santé, juin

12 2.1.4 TRAUMATISMES NON INTENTIONNELS Ils regroupent l ensemble des blessures et empoisonnements qui surviennent de façon involontaire et qui, dans la plupart des cas, sont évitables. Les stratégies d intervention incluent : Prévention des chutes chez les personnes âgées 7 : Le RLS se positionne moins favorablement que la région pour ce qui est de la population de 65 ans ou plus : 19,3 % (14,3 % pour la région); Prévention des blessures à domicile chez les enfants MALADIES INFECTIEUSES Elles regroupent les maladies causées par des agents biologiques transmis selon différents modes. Les stratégies d intervention incluent 8 : Maladies à déclaration obligatoire (MADO); Santé voyage; Lutte à une pandémie d influenza; Maladies évitables par la vaccination vaccination de base / vaccination en milieu scolaire / prévention de l hépatite A et B / influenza et pneumocoque / surveillance des manifestations cliniques inhabituelles; SI-PMI (PANORAMA); Infections transmissibles sexuellement et par le sang (ITSS); Infections nosocomiales. 7 Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides, Direction de la santé publique des Laurentides, Tableau Coup d œil tableau synthèse des indicateurs de santé, juin CSSS des Sommets, Plan d action local en santé publique , avril

13 2.1.6 SANTÉ ENVIRONNEMENTALE Ce domaine regroupe les problèmes de santé causés ou aggravés par la contamination biologique, chimique ou physique de l air, de l eau et du sol. Les stratégies d intervention incluent : Protection de la population contre les menaces à la santé reliées aux changements climatiques et à la chaleur accablante; Qualité de l air intérieur; Protection de la population contre les menaces à la santé reliées à l exposition au radon; Enquêtes sur les maladies à déclaration obligatoire d origine environnementale; Protection de la population contre les menaces à la santé reliées aux urgences environnementales; Création d environnements favorables à la santé. 12

14 3. DÉCLINAISON STRATÉGIQUE Tout d abord, il paraît important de présenter nos définitions de la terminologie reliée à la planification stratégique. La littérature reliée à la planification stratégique révèle une quantité de termes parfois confondants et utilisés de plusieurs manières par certains auteurs, enseignants ou formateurs. Il devient difficile de distinguer formellement une orientation stratégique d un objectif stratégique, d un axe, d un enjeu, d un défi stratégique, etc 9. Pour simplifier la lecture de ce rapport, voici une explication plus concrète du sens entendu par les termes présents dans le texte et le tableau synoptique. AXE : indique une direction générale, un vaste champ d action. Les axes précisent les thèmes majeurs de la planification stratégique sur lesquels nous voulons intervenir. ORIENTATION : se définit comme un grand objectif général relié à l axe et qui vient le préciser. C est le guide dans lequel s insèrent les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels. OBJECTIF STRATÉGIQUE : but, finalité dont la réalisation s'étend sur plusieurs années. OBJECTIF SPÉCIFIQUE : but, finalité plus opérationnelle dans un continuum avec l objectif stratégique. RÉSULTATS VISÉS et INDICATEURS : par la suite, des cibles et des indicateurs à portée plus opérationnelle s insèrent dans l objectif stratégique et spécifique. Ces actions et projets sont habituellement plus circonscrits dans le temps CSSS Ahuntsic Montréal-Nord, Planification stratégique , novembre 2010, cit. 10 Idem 13

15 3.1 LES ENJEUX ET ORIENTATIONS MINISTÉRIELLES Pour sa part, la planification stratégique du Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) cible six enjeux scindés en plusieurs orientations, objectifs, indicateurs et cibles que s approprient l Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides. Ces indicateurs et ces cibles se retrouveront donc dans nos ententes de gestion et d imputabilité. 3.2 LES ENJEUX ET ORIENTATIONS RÉGIONALES Les orientations régionales privilégiées par l Agence de la santé et des services sociaux des Laurentides pour les années se résument ainsi : - Faire en sorte que la région des Laurentides devienne un milieu de travail hautement valorisé pour le personnel œuvrant dans le réseau; - Améliorer l accès aux services aux clientèles vulnérables et là où l on constate des problématiques d accès; - Consolider les services de première ligne en tenant compte des disparités régionales; - Développer une synergie régionale en matière de performance et d optimisation de ressources NOS ENJEUX AU CSSS DES SOMMETS L exercice de la planification stratégique du CSSS des Sommets fut donc arrimé avec le plan stratégique régional et celui du MSSS ainsi qu aux 6 grands enjeux suivants, qui ne sont pas présentés par priorité : Enjeu 1 L action en amont des problèmes et la réduction des inégalités de santé et de bien-être Enjeu 2 La primauté des services de première ligne dans une perspective d intégration et de hiérarchisation des services Enjeu 3 Un délai raisonnable pour l accès aux services Enjeu 4 La qualité des services et l innovation Enjeu 5 L attraction, la rétention et la contribution optimale des ressources humaines Enjeu 6 Une gestion performante et imputable 14

16 Par ailleurs, soucieux de répondre aux normes de direction d Agrément Canada en terme de planification stratégique, notre vision et notre processus de planification stratégique ont été supervisés et orientés par notre conseil d administration. Notre planification stratégique fait de l instauration d un milieu sain et sécuritaire, de la sécurité des usagers ainsi que de l amélioration de la qualité, des priorités stratégiques pour les prochaines années. Les dirigeants de l établissement travailleront en collaboration avec le conseil d administration afin de gérer les risques au plan stratégique. Notre CSSS poursuit ses activités dans un environnement externe en constante mouvance nous obligeant à réévaluer et ajuster nos orientations. Le CSSS des Sommets a donc enclenché un processus de réflexion et de positionnement stratégique pour mettre à jour ses enjeux et défis. 15

17 3.4 NOS ORIENTATIONS Les quatre (4) grandes orientations ciblées par le conseil d administration sont inspirées d un amalgame cohérent d enjeux organisationnels intégrant les réalités locales aux enjeux régionaux et nationaux. Les enjeux et orientations stratégiques identifiés permettront au CSSS des Sommets de poursuivre les efforts appropriés à la réussite de sa mission et d actualiser avec succès sa vision. Une synthèse de quatre (4) orientations, de dix (10) grands objectifs stratégiques et de 35 objectifs spécifiques est le résultat de nos réflexions. Ces axes, orientations et objectifs s inscrivent en cohérence avec la création du CSSS, soit l amélioration de l accessibilité, de la continuité et de la qualité des services à la clientèle. Par ailleurs, la situation financière de notre établissement est au cœur de nos préoccupations et elle engendre une reddition de compte accrue. Au cours de l exercice précédent, les efforts déployés par toutes les directions ont été soutenus par la Direction générale et la Direction des services financiers. Malgré tout, certains dossiers nécessiteront notre attention de façon plus accrue au cours des prochains exercices financiers : -En matière de ressources humaines, la structure de poste, la gestion des horaires et des activités de remplacements ainsi que l assurance-salaire feront l objet d une attention particulière en raison des coûts élevés qui y sont associés; -Les résultats des secteurs administratifs; -Pour la gestion des lits à l hôpital, l optimisation de la capacité d hospitalisation. Il sera donc impératif que notre établissement conjugue avec la disponibilité des ressources financières pour mettre en œuvre sa planification stratégique. La conjoncture économique actuelle, particulièrement dans la région des Laurentides, sera le premier défi avec lequel notre CSSS devra composer. 16

18 3.5 NOS AXES D INTERVENTION Dans le choix de ses axes, l établissement établit clairement les grands volets de développement de l organisation pour les prochaines années. Premièrement, l amélioration continue de nos programmes et services depuis la fusion de 2006 s organise autour d une constante analyse de leur performance afin d assurer une adaptation de notre modèle en fonction des besoins de notre population. Ainsi, nos équipes développent leurs services afin de rendre disponible la gamme complète de services et de spécialités médicales de base devant être offerte par un CSSS à vocation locale. De plus, la pénurie de maind œuvre est un enjeu majeur dans le développement des services médicaux de première ligne arrimés aux activités du CSSS. Des efforts soutenus doivent être mis en place pour améliorer l accessibilité et la continuité des services à notre population. Dans le contexte actuel de pénurie de main-d œuvre et puisque notre personnel est la pierre angulaire nous permettant de remplir notre mission première, la présence en nombre adéquat d employés compétents et leur niveau de mobilisation seront fondamentaux à l atteinte des objectifs organisationnels. Comme troisième axe, puisque les défis populationnels sont complexes et nécessitent des interventions consolidées, l établissement travaillera de concert avec ses nombreux partenaires. C est pourquoi le CSSS des Sommets souhaite être actif dans le développement des communautés et tisser des liens solides avec ses partenaires pour atteindre ses objectifs d amélioration de l état de santé de sa population 11. En ce sens, l amélioration des résultats liés à la promotion et à la prévention est un enjeu important. Enfin, le CSSS des Sommets, en tant que fournisseur de soins et de services de santé, doit constamment surveiller ses processus cliniques en visant les plus hauts standards de qualité et de sécurité, en soutenant les meilleures pratiques cliniques et médicales. 12 En tant que gestionnaire des fonds publics, il se doit aussi d être vigilant et performant dans ses pratiques de gestion tout en intégrant l utilisation des meilleures pratiques de gestion. 11 CSSS Ahuntsic Montréal-Nord, Planification stratégique , novembre 2010, cit.,p Idem 17

19 3.6 NOS OBJECTIFS STRATÉGIQUES ET SPÉCIFIQUES Enjeux : La primauté des services de première ligne dans une perspective d intégration et de hiérarchisation des services (enjeu 2) / Un délai raisonnable pour l accès aux services (enjeu 3) Axe 1 Les programmes et services ainsi que les services médicaux de première et deuxième ligne Orientation 1: Assurer la disponibilité et l'accessibilité du bon service au bon moment, au bon endroit Objectif stratégique 1.1 Rendre disponible la gamme complète de services et de spécialités médicales de base devant être offerte par un CSSS à vocation locale. Pour faire suite aux réflexions sur nos enjeux et notre responsabilité populationnelle, nous avons ciblé cinq (5) objectifs spécifiques sur lesquels nous orienterons nos travaux d ici Consolider la gamme de services et le niveau de ressources en santé mentale Depuis le début des travaux du plan d action ministériel en santé mentale, le CSSS adhère aux principes et objectifs énoncés dans cette vaste réforme. Au cours des dernières années, les équipes se sont organisées autour de nouvelles pratiques cliniques avec nos partenaires externes. Toutefois, les efforts de réorganisation doivent se poursuivre pour consolider la gamme de services et le niveau de ressources. Un encadrement étroit sera offert aux personnes à potentiel suicidaire élevé afin de favoriser un accès rapide aux services de crise ainsi qu à des mesures de soutien et de suivi adaptées à leur besoin. Un service de psychiatre répondant est envisagé afin de mieux outiller les médecins de notre communauté dans la prise en charge et le suivi de 18

20 la clientèle aux prises avec des problèmes de santé mentale. Cette clientèle nécessite une collaboration de tous les acteurs du réseau local Améliorer la couverture médicale pour les services à domicile et en centre d hébergement L amélioration de la couverture médicale pour les services à domicile et en centres d hébergement sur notre grand territoire sera favorisée, entre autres, par l arrimage du soutien à domicile avec les centres d hébergement. En ce sens, nous optimiserons les continuums de soins en soutien à domicile sur le plan médical en soins palliatifs. Ces activités nécessiteront d élaborer une stratégie de recrutement des médecins pour répondre aux besoins de la population Planifier le développement de l offre de services en orthopédie Dans une perspective de développement de services et en réponse à notre besoin pour cette spécialité, nous souhaitons présenter une offre de service en orthopédie d ici Rendre disponible sept (7) jours sur sept (7) l accès aux services professionnels de la réadaptation et aux travailleurs sociaux afin de contribuer à une meilleure gestion des séjours En lien avec le défi de la planification des séjours, nos équipes orienteront leurs efforts pour assurer une continuité des services professionnels et de réadaptation en vue de maintenir une fluidité dans l épisode de soins de nos usagers Diversifier l offre de service en santé physique, en dehors du cadre de l hospitalisation, pour les volets investigation, enseignement et suivi Dans le but de diversifier l offre de service en santé physique, le CSSS soutiendra le développement de services en première ligne au programme de santé physique par une diversification des services en GMF et en assurant un soutien optimal de nos ressources infirmières en GMF, tel que défini dans le cadre référentiel de leur rôle et de leurs 19

21 responsabilités. Nous répondrons donc davantage au besoin populationnel en première ligne. De plus, l organisation améliorera sa couverture de services ambulatoires en révisant le fonctionnement de son accueil clinique. Objectif stratégique 1.2 Améliorer l accessibilité et la continuité des services Pour faire suite aux réflexions sur nos enjeux et sur notre responsabilité populationnelle, nous avons ciblé quatre (4) objectifs spécifiques sur lesquels nous orienterons nos travaux d ici Inciter les cliniques médicales, le CSSS des Sommets et les GMF du territoire à collaborer afin d augmenter de façon significative les services médicaux de première ligne L organisation reconnaît l importance d une première ligne médicale forte et bien arrimée pour assurer le suivi conjoint des clientèles. Des arrimages efficaces avec les omnipraticiens du territoire deviennent nécessaires pour faciliter la transition des usagers dans le continuum de services Compléter le développement et appliquer le modèle d intervention pour la gestion des cas complexes Afin d éviter l engorgement à l urgence et le recours à l hospitalisation, le CSSS souhaite réduire les délais de la prise en charge des cas complexes sur son territoire. Pour une clientèle plus spécifique, soit celle en perte d autonomie liée au vieillissement, le CSSS poursuivra la mise en place des réseaux de service intégrés tel que défini dans les lignes directrices du MSSS Maximiser les ententes avec nos partenaires pour les services de deuxième et troisième ligne Le CSSS entend assurer la conformité et le respect des ententes avec nos partenaires pour les services de 2 e et 3 e ligne selon les secteurs priorisés afin d assurer l accessibilité et la continuité des services. 20