Rapport. Enquête : Comment réussir sa transformation d entreprises? Juillet 2016

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1 Enquête : Comment réussir sa transformation d entreprises? Vague 1 : Les stratégies et le défi des compétences pour conduire la transformation (pourquoi et par qui?) Rapport Juillet 2016

2 "Comment réussir sa transformation d'entreprise? Une enquête par EIM en plusieurs vagues. Vague 1 Juin/ juillet 2016 : Les stratégies et le défi des compétences pour conduire la transformation (pourquoi et avec qui?) Paroles de dirigeants & Cadres dirigeants > Pourquoi se transforme-t-on? > Qui pilote la transformation dans les entreprises? > Qui est impliqué? > A-t-on les ressources pour faire? Est-on en capacité d'agir? > Focus sur le management de transition Vague 2 Octobre/novembre 2016 : Les salariés, moteurs ou freins de la transformation? Paroles de salariés > La transformation est-elle une nécessité? > Quelle est l'image de la transformation? > Comment aimeriez-vous être impliqué? > Qu'est-on prêt à accepter? > Quel rôle pour les syndicats dans la transformation? Vague 3 : Comment réussir sa transformation (les critères de succès) Vague 4 : Les outils de la transformation

3 MÉTHODOLOGIE Enquête réalisée par Epsy auprès de 389 décideurs d'entreprises par téléphone du 30 mai au 14 juin 2016 pour EIM. Structure de l'échantillon interrogé : Services (dont services bancaires & d'assurances) Secteur d'activité (en %) : Commerce & Distribution Industrie BTP & Construction 200 à 499 salariés Taille d'entreprise (en %) : 500 salariés et plus à 199 salariés Moins de 50 salariés Dir. Logistique, Responsable de Site, etc.. 33 Fonction (en %) : PDG/DG, DAF, DRH, DSI Dir. Marketing, Commerciaux, Communication Relations presse : VP Strat & Com 3

4 EN SYNTHÈSE La transformation au cœur des stratégies Subie (34%) ou anticipée (58%), la transformation de l entreprise est l enjeu essentiel et permanent des directions. Notons que seuls 8% des entreprises s estiment en être à l abri. En interne, la transformation concerne l'ensemble des fonctions de l entreprise et nécessite une vision globale et transversale. Pour 86%, la transformation est l affaire de tous et non d une seule direction. Cette transformation se fait en premier sous la pression du marché et des clients. La stratégie de distribution et le multicanal sont notamment soulignés. Le digital est également un enjeu majeur pour 70% des dirigeants et cela quelle que soit la taille de l entreprise. Nous pouvons voir se dessiner un important mouvement de fond où la disponibilité des compétences nécessaires et donc les DRH ont un rôle central comme on le découvrira dans l étude. Toutes les fonctions sont impactées, et tout particulièrement la fonction commerciale et la relation client. 4

5 Quelles compétences pour se transformer? EN SYNTHÈSE 69% des dirigeants interrogés estiment que leur entreprise ne dispose pas de toutes les compétences en interne pour se transformer. Cette absence de compétences s explique par un rapport coût/bénéfice trop élevé et/ou par des compétences mal adaptées. Sont soulignées la rapidité des changements et la nécessité de se transformer en permanence. Cette idée de s adapter en continu se traduit par le fait que 56% des dirigeants interrogés estiment qu il est préférable d avoir recours à des spécialistes externes que de disposer de toutes les compétences en interne. C est l adaptation et la réactivité qui prévalent. Les coûts du travail sont en cause. Rapidité toujours, on attend des nouveaux dirigeants qu ils impriment leurs règles dans les 100 premiers jours (48%), voire plus vite (8%). Toutefois, on enregistre de grandes variations selon les secteurs économiques. Le cas particulier est souvent mis en avant pour préciser les réponses. Les managers de transition ont leur place dans l entreprise à tous les postes pour près de 60% des interviewés. Ils sont légitimes aussi bien dans des postes opérationnels que fonctionnels. Et 78% estiment que faire appel à un manager de transition est une bonne opportunité. On attend de lui une disponibilité immédiate pour apporter une vision nouvelle à l entreprise. L'expérience et le profil du manager de transition en font un allié utile aux entreprises en quête de maîtrise de leur transformation. 5

6 DES TRANSFORMATIONS QUI IMPACTENT L ENTREPRISE AU QUOTIDIEN ET DE FAÇON PERMANENTE SOUS DEUX PRINCIPALES CONTRAINTES : 1) L ÉVOLUTION DES MARCHÉS ET DES CLIENTS 2) LES ÉVOLUTIONS TECHNOLOGIQUES Q1 : Pour vous, la transformation de votre entreprise c'est... (en %, plusieurs réponses possibles) Le marché et les clients, aiguillons de la transformation des entreprises S'adapter aux évolutions du marché et des clients Faire évoluer l'entreprise au quotidien S'adapter à une transformation technologique Gérer une crise Autres 0,1 22,4 41,3 63,5 80,5 80% des dirigeants d entreprise interrogés estiment que la transformation de l entreprise se fait sous la pression du marché et des consommateurs. Ce constat est encore plus important pour les entreprises du Commerce, de la Distribution (87%) et des Services (82%). Ce sont les PDG et les DG (96%) qui partagent le plus cette opinion avec les Directeurs informatiques (DSI, 99%). Toutes les entreprises sont dans la même contrainte puisqu il n y a que peu de différence selon la taille. "Construire une aventure humaine", "Des évolutions réglementaires", "Economie des coûts", "Faire face à un problème qui remet en cause l'organisation en place", "Fermeture", "Intégrer l'international", "Répondre aux besoins des clients" % estiment que transformer, c est faire évoluer l entreprise au quotidien. Cette transformation au quotidien apparaît davantage située au niveau des directions. Ainsi, sont mobilisés les DSI (86%), les Directeurs Administratifs et Financiers (DAF, 70%) et les autres directions fonctionnelles (68%). 41% estiment que la transformation est associée à la technologie. Si les DSI sont en pointe (60%), ce sont surtout les DAF qui partagent cette opinion (71%). 6 Enfin la gestion d une crise momentanée n est mise en avant comme facteur de transformation déterminant que par 22% des répondants.

7 PERCEPTIONS DE LA TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE Q2 : En matière de changement et de transformation, vous avez le sentiment de plutôt... (en %) Etre à l'abri 7,8 Les subir 34,3 57,8 Les anticiper / Les provoquer Anticiper ou subir : Un ratio de 2/3 1/3 : La quasi-totalité des secteurs déclare majoritairement être en position d anticipation. Les plus en pointe sont l Industrie d'une part, et le Commerce et la Distribution d'autre part (62% chacun). Il y a peu de différence selon les effectifs salariés. En terme de fonction, les DRH sont ceux qui anticipent le plus (69% contre 58% en moyenne) car la dimension humaine et la gestion des compétences est au cœur du changement. En revanche, les DSI sont ceux qui ont le plus l impression de subir ces transformations (40% des réponses dans ce sens). Le secteur du commerce et de la distribution est celui qui anticipe le plus, et donc par là s estime le plus à l abri de changements imprévus. A l inverse le BTP est plus dans la réaction. 7

8 LE DIGITAL : UN ENJEU MAJEUR DE TRANSFORMATION Q3 : Considérez-vous le digital comme un enjeu majeur de transformation de votre entreprise? (en %) Non 30,5 69,5 Oui BTP & Construction (53.6%) DRH (53.0%) Commerce & Distribution (80.0%) Directeur Informatique/DSI (99.7%) Le digital au cœur du changement pour 69% des répondants La quasi-totalité (99,7%) des DSI et 81% des Directeurs Généraux font de la transformation digitale un enjeu majeur de transformation de leur entreprise. Ceci est indépendant de la taille des entreprises : les entreprises de moins de 50 salariés se situent exactement dans la moyenne globale. Le secteur plus concerné par ces évolutions technologiques est celui du Commerce et de la Distribution (80% de réponses positives). 8

9 LA TRANSFORMATION DE L'ENTREPRISE EST L AFFAIRE DE TOUS! Q4 : «Dans votre entreprise, le sujet de la transformation, c'est l'affaire?...» (en %, plusieurs réponses possibles) De l'ensemble de l'entreprise 44,5 De tout le Comité de Direction Du PDG/DG De l'encadrement Des Directions concernées par la transformation "Actionnaires", "Conseil d'administration" Autres 31,6 25,0 16,9 13,8 2, La transformation mobilise l ensemble de l entreprise pour 44,5 % des répondants et mobilise l attention du PDG et de l ensemble d un Comité de Direction (respectivement 25 % et 31,5% des réponses). Assez naturellement cette vision globale est renforcée au sein des plus grandes entreprises. Seules 14 % des personnes interrogées estiment que le changement ne concerne qu une direction isolée. 9

10 LE CHANGEMENT CONCERNE ÉGALEMENT TOUTES LES FONCTIONS, TOUS LES DOMAINES DE L'ENTREPRISE Q5 : Dans votre entreprise, les grandes transformations que vous anticipez ou que vous pourriez anticiper à l'avenir concerneraient... (en %) Toutes les fonctions 59,0 41,0 Certaines fonctions de l'entreprise BTP & Construction (76.9%) PDG/DG (62.9%) 59% des personnes interrogées considèrent que la transformation concerne toutes les fonctions Plus l'entreprise est importante et plus les transformations à venir concernent toutes les fonctions : les résultats oscillent entre 60% et 70% des personnes interrogées selon la taille des entreprises. Le secteur le plus concerné par les transformations (toutes fonctions confondues) serait le BTP avec 76,9% des répondants. La transformation fait aussi l'objet de divergences. En effet, si plus de 60% des dirigeants estiment que la transformation doit être concentrée sur certaines fonctions (commercial, relation client, R&D, informatique ), les directeurs sont nombreux à estimer que celle-ci doit concerner toutes les fonctions. 10

11 DE NOMBREUSES FONCTIONS SONT IMPACTÉES PAR LES TRANSFORMATIONS, ET EN TOUT PREMIER LE COMMERCIAL ET LA RELATION CLIENT Q6 : Si certaines fonctions > Lesquelles? (en %, plusieurs réponses possibles) Le commercial et la relation client La recherche ~ développement 36,0 70,2 La fonction importante pour la transformation la plus citée est le commercial et la relation client (70 %, quelque soit la taille des entreprises). Cette fonction est particulièrement soulignée par les DSI (99%) et par le secteur du Commerce & Distribution (84%). L'informatique La communication La production Les achats La logistique ~ la supply chain Le financier Les ressources humaines Autres fonctions 33,3 23,1 22,5 17,8 16,8 16,4 15,4 15, La seconde fonction concernée est celui de la Recherche & Développement, citée par plus de 40% des répondants, si l on met à part le secteur Commerce & Distribution. Les petites entreprises se concentrent surtout sur le commercial et la relation client. Les plus grandes soulignent les enjeux de transformation pour la plupart des fonctions, et tout particulièrement La production et la R&D (45% des réponses), la communication (38%), les RH (33%), la supply chain (24%), la finance (24%) et les achats (19%). "Administratif", "Encadrement", "Fonction digitale", "La gestion", "La qualité", "Marketing", "Recrutement de haut niveau", "Sécurité", "Stratégique et managériale", "Technique marketing" 11

12 LES COMPÉTENCES INTERNES NE RÉPONDENT QUE PARTIELLEMENT AUX EXIGENCES DES TRANSFORMATIONS Q7 : Estimez-vous disposer des compétences en interne pour faire face à toutes les situations de transformation? (en %) Oui complètement Non 19,0 Oui 69,0 12,0 partiellement TOTAL «non» ou «partiellement» = 81% DRH (31.3%) Industrie (50.1%) 200 salariés et + (52%) 19% des entreprises seulement estiment que leurs compétences internes répondent complètement aux enjeux de transformation. Les DRH, dont c est la responsabilité directe, sont plus positifs : 46% estiment que l'entreprise dispose de toutes les compétences en interne. Reste que la majorité estiment qu elles ne sont que partiellement ou pas disponibles. Les plus petites entreprises sont les plus concernées par le manque de ressources internes : 69% estiment que les compétences internes ne répondent que partiellement aux besoins d évolution, et 12% «pas du tout». 12

13 LE COUT POUR MOBILISER EN PERMANENCE CERTAINES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES POUR LES TRANSFORMATIONS ET LA RAPIDITÉ DE CES ÉVOLUTIONS LIMITENT LES SOLUTIONS INTERNES Q8 : Si Oui partiellement ou Non > Pour quelles raisons ne disposez-vous pas de ces compétences? (en %, plusieurs réponses possibles) Le rapport coût bénéfice est trop élevé pour se permettre d'avoir toutes les compétences en interne Nos compétences managériales ne sont pas totalement adaptées Il y a des changements très rapides dans le secteur Nous sommes dans une situation inhabituelle (crise, restructuration, etc.) Autres 4,5 19,0 27,2 33,5 58, "Ce n'est pas la préoccupation de la hiérarchie", "Ces compétences sont externalisées", "Les compétences spécifiques sont à acquérir", "Manque de connaissances techniques", "Immobilisme total sans ligne conductrice claire ", "Insuffisance de ressources", "L'historique de l'entreprise : il y a toujours eu très peu de recrutements en externe", "Manque de disponibilités des compétences", "Résistance au changement, manque de formations" Une question de coût et d agilité : 58% des dirigeants interviewés estiment que disposer en permanence de toutes les compétences est d abord trop cher, opinion particulièrement soulignée par près de 80% des Directeurs Généraux et autant de DSI. Ce pourcentage est également renforcé dans le secteur très mobile du Commerce et de la Distribution (65% de citations). Pour le tiers des entreprises, quelque soit leur taille, l entreprise, les capacités managériales internes ne répondent pas aux besoins des enjeux de transformation. Mais les DRH, avec 70% de réponses dans ce sens, sont encore plus pessimistes sur ce point. 27% des interlocuteurs estiment que les changements sont trop rapides pour être staffés dans tous les secteurs de l entreprise. Ce facteur lié à l agilité est davantage souligné par les entreprise les plus grandes et par le secteur du Commerce et de la Distribution, en forte évolution. Pour la plupart des secteurs, BTP excepté, le changement est permanent et ne résulte pas d un crise momentanée. (45% des explications liées à la crise pour le BTP, contre 19% en moyenne). 13

14 LES COMPÉTENCES REQUISES Q9 : Laquelle de ces deux affirmations partagez-vous? Dans un monde où tout va vite... (en %) Il est inutile de disposer de toutes les compétences en interne, et il est préférable d'avoir recours à des spécialistes externes de façon temporaire et ciblée 56,1 43,9 Il est nécessaire d'avoir les bonnes compétences en interne à tous les postes PDG/DG (88.5%) DAF (99.1%) Services (dont bancaires & assurances) (71.1%) 50 salariés et plus (59.1%) Toutes fonctions confondues, la majorité des répondants, soit 56%, estiment que les compétences internes ne peuvent couvrir les besoins de transformation. Cette perception est renforcée pour les entreprises les plus petites. Mais la nécessité de recourir ponctuellement à des ressources externes est particulièrement pointée par une forte proportion de directeur généraux (88%) et la quasi-totalité des DAF (99%). Le secteur des Services est celui qui perçoit le besoin le plus important de recours aux compétences externes, avec 71% de réponses positives. 14

15 DE L IMPORTANCE DES 100 PREMIERS JOURS POUR DONNER UNE NOUVELLE IMPULSION Q10 : On parle beaucoup des 100 premiers jours du dirigeant pour imprimer sa marque dans la transformation d'entreprise. Vous opinion est que... (en %) Directeur Informatique/DSI (26.1%) Il est important d'aller encore plus vite 8,3 48,4 43,2 Ce délai est trop court pour pouvoir faire la différence Ce délai est adéquat pour obtenir les premiers résultats Industrie (62.3%) Pour 57 % des répondants (et 70 % des DAF!) les premiers résultats doivent être perceptibles au plus tard dans les 100 premiers jours de l arrivée d un nouveau dirigeant ou du lancement d un projet. Ce besoin de rapidité et d agilité est renforcé dans le secteur des Services (64% des réponses dans ce sens), alors que les changements demandent un peu plus de temps dans le secteur industriel où 62 % des répondants estiment que ce délai est trop court pour obtenir des résultats significatifs. Commentaire EIM : A l évidence tout ne se fait pas en 100 jours et notamment les réformes structurelles lourdes et les réorientations stratégiques doivent être différées, mais il demeure important, quelque soit le secteur de mettre l entreprise sous tension positive et d imprimer sa marque. 15

16 LA FORMATION EST LE MOYEN PRIVILÉGIÉ POUR ACQUÉRIR LES NOUVELLES COMPÉTENCES NÉCESSAIRES, MAIS ENSUITE, LE RECOURS AU MANAGEMENT TEMPORAIRE EST LÉGÈREMENT PRIVILÉGIÉ PAR RAPPORT AUX RECRUTEMENTS EN CDI Q11 : Face à une transformation nécessitant des compétences nouvelles, votre entreprise privilégie plutôt? (en %) Total apport de compétences externes : 51,8% Le recours à des compétences externes de manière temporaire Le recrutement des compétences nécessaires en interne 27,2 24,6 48,2 La formation des équipes existantes Pour faire face aux transformations, apport de compétences externes et formation des équipes internes sont assez équilibrés (52% des répondant privilégient les premières et 48 % la formation). La formation interne est un peu plus mise en avant dans le domaine industriel (56 % des réponses). Commentaire EIM : c est un secteur dans le quel les projets et les ressources s investissent davantage dans la durée. L apport de ressources externes se partage entre recours temporaire (27,2% des réponses), soit légèrement plus que les recrutements en CDI (24,6% de l apport externe). A noter que la quasi unanimité des DAF interrogés (99%), probablement très sensibles au cout et à l efficacité immédiate, préfèrent le recours flexible à des compétences extérieures temporaires plus qu à tout autre solution. La solution temporaire est également renforcé chez les DRH (46% la privilégient) et les Directeurs Généraux (41%), les autres directions étant beaucoup plus en retrait. 16

17 LA SOLUTION TEMPORAIRE S APPLIQUE À UN ASSEZ LARGE ÉVENTAIL DE FONCTIONS Q12 : Diriez-vous que les managers de transition ont leur place dans votre entreprise? (en %) Oui, possible pour tous les postes Non 42,4 9,1 48,5 TOTAL Oui (Tous les postes + Certains postes) = 57,6% Oui, possible à certains postes Les managers de transition ont toute leur place dans l'entreprise (48% à certains postes + 9% à tous les postes = 58% de Total Oui) : En particulier les DAF avec 72% de réponses positives et les DSI, à 73 % de réponses sont les plus nombreux pour penser que les managers de transition ont toute leur place. Commentaire EIM : «Mais, dans la pratique, la majorité des missions restent prescrites par les Directions Générales ou les Ressources Humaines.» 17

18 LA PLACE DES MANAGERS DE TRANSITION Q13 : A quel(s) poste(s) plus précisément? (en %, plusieurs réponses possibles) Toutes les fonctions sont concernées : Autres directions fonctionnelles Autres directions opérationnelles (dont direction d'usines, de filiales...) Direction générale Direction financière DRH Autres 42,2 36,5 16,6 14,6 12,8 8, L'ensemble des répondants estime que les managers de transition sont utiles pour l'ensemble des postes de direction fonctionnels (42%) et à l'ensemble des directions opérationnelles (37%). C'est dans l'industrie que l'on trouve le pourcentage le plus élevé de réponses pour la Direction Générale (37%). Commentaire EIM : «Il est vrai que dans ce secteur, il existe une longue tradition de missions de management de transition». Tradition que l'on retrouve dans une moindre mesure dans le BTP pour les autres directions fonctionnelles (54%) et opérationnelles (46%). Verbatim : "A tous les postes", "DSI", "Encadrement", "Informatique, comptabilité", "Ingénieur qualité, DSI, Network", "Juridique", "Manager opérationnel sur le terrain", "Nous sommes dans un marché de niche il est impensable d'intégrer une personne qui ne possède pas les compétences et connaissances spécifiques liées au marché et ce à n'importe quel poste", "Qualité", "Responsable pour différentes entités production, usine, département", "Supply chain". Il y a ici peu d'écart entre les réponses des grandes et des petites entreprises. 18

19 MÊME SI CE N EST PAS LEUR OBJECTIF PREMIER, LES MISSIONS DE TRANSITIONS CONSTITUENT AUSSI UNE VOIE D INTÉGRATION À PLUS LONG TERME Q14 : Diriez-vous que faire appel à un manager de transition est une bonne formule pour tester ses compétences avant une intégration dans l'entreprise? (en %) Non plutôt pas 15,8 Non pas du tout 6,3 59,9 18,1 Oui tout à fait Oui plutôt TOTAL Oui = 77.9% 78% des dirigeants et cadres dirigeants estiment que les missions de transitions peuvent aussi permettre de savoir si une personne externe partage l ADN de l entreprise pour se transformer en recrutement. Commentaire EIM : «Bien que les missions de transitions répondent d abord à un besoin momentané de compétences pour accélérer la transformation des entreprises et bien que les managers de transitions soient très souvent surqualifiés par rapport au titulaire «permanent» de la fonction, 20 % environ des missions se terminent par une intégration au sein de l entreprise cliente. Le management de transition constitue donc aussi une voie d accès à des postes permanents pour des cadres expérimentés et ne doit pas être strictement opposé à l emploi long terme.» 19

20 APPORT DE NOUVELLES COMPÉTENCES ET RAPIDITÉ, TANT DANS LA MISE À DISPOSITION QUE DANS L OBTENTION DE RÉSULTATS, SONT LES ATOUTS DES MANAGERS DE TRANSITIONS Q15 : Quelles sont les qualités que vous attendez d'un manager de transition? (en %, plusieurs réponses possibles) Un oeil neuf et expérimenté 71,2 Verbatim : "Adaptabilité aux valeurs de l'entreprise", "De l'écoute et du feed back", "La personnalité de la personne doit correspondre à nos valeurs d'entreprise", "Observateur, analyste", "Valeurs d'entreprise, culture d'entreprise" Disponible très rapidement Opérationnel immédiatement Libre dans son expression et dans ses choix (car il ne fait pas partie de l'entreprise) Surqualifié pour optimiser les chances de réussite de sa mission Autres 55,1 51,6 33,5 7,9 3, Priorité à l'acuité - Trois types de qualités sont attendues des managers de transition : 1. L'œil neuf et expérimenté (71%) : une attente des DRH (84%) et des Directeurs Généraux (80%). Particulièrement important pour les secteurs du Commerce et de la Distribution (77%) et des Services (75%). 2. La disponibilité rapide (55%) : une attente de DSI (86%) et du secteur du BTP (70%). 3. L'opérationnalité immédiate (52%) : c'est la préoccupation des DRH (62%), du secteur des Services (64%) et des petites entreprises (52%). 20