Naouel MAKAOUI (2) ICD International Business School, Paris. Haithem NAGATI (3) ICD International Business School, Paris

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1 LE STATUT DE CLIENT PRIVILÉGIÉ : MODÈLE CONCEPTUEL ET ESSAI DE VALIDATION (1) Naouel MAKAOUI (2) ICD International Business School, Paris Haithem NAGATI (3) ICD International Business School, Paris Gilles PACHÉ (4) Aix-Marseille Université, CRET-LOG, Aix-en-Provence Résumé L article porte sur le statut de client privilégié (CP) en proposant un modèle conceptuel qui permet de comprendre pourquoi et comment un client peut accroître la motivation de son fournisseur à s engager durablement avec lui dans une relation d échange. Le modèle conceptuel s appuie sur plusieurs variables : engagement du client, confiance, statut de CP, comportement coopératif du client. Les hypothèses relatives au modèle sont testées à l aide de données collectées auprès de 176 entreprises industrielles françaises. Mots clés : Client privilégié - Confiance - Coopération - Échange social - Engagement - Relations inter-organisationnelles. PREFERRED CUSTOMER STATUS : CONCEPTUAL MODEL AND EMPIRICAL EVIDENCE Abstract The article focuses on the preferred customer (PC) status by proposing a conceptual model for understanding why and how a client can increase the motivation of the supplier to make a long-term commitment with him in an exchange relationship. The conceptual model is based on several variables : customer commitment, trust, PC status, cooperative behavior of the customer. Model hypothesis are tested using data collected from 176 French industrial companies. Key w or ds : Preferred customer - Trust - Cooperation - Social exchange - Commitment - Interorganizational relationships. (1) Les auteurs remercient chaleureusement les deux évaluateurs anonymes de la Revue Française du Marketing pour la rigueur et la finesse de leurs commentaires, qui ont permis d améliorer de manière significative les versions antérieures de l article, ainsi que les rédacteurs en chef pour leurs encouragements pendant le processus d évaluation. (2) Courriel : nmakaoui@groupe-igs.fr (3) Courriel : hnagati@groupe-igs.fr (4) Courriel : gilles.pache@univ-amu.fr 59

2 A D E T E M Qui pourrait contester le succès insolent d Airbus Industries depuis plusieurs années? Les livraisons de l avionneur sont ainsi passées de 378 appareils en 2005 à 626 appareils en 2013, et le carnet de commandes est plein jusqu en 2020! L effet d entraînement sur le tissu industriel local est significatif, notamment en région Midi-Pyrénées. En effet, de nombreuses PME sont parties prenantes de cette success story en tant que fournisseurs de pièces, composants et sous-ensembles, au service de leur prestigieux ensemblier. Pour ces PME, suivre les cadences de livraison, mais aussi qualifier de manière continue leur offre, impose de financer de lourds investissements. Airbus Industries en a conscience, et le groupe a décidé de s impliquer, en tant que client privilégié, dans un soutien partenarial actif. Aux côtés de CDC Entreprises et Safran, il a créé le fonds spécialisé Aerofund, au service de PME régionales. Par exemple, Figeac Aero, dont Airbus Industries est un client privilégié, a bénéficié d une aide significative à la ré-industrialisation de 10 millions d euros, à partir de laquelle l entreprise a pu initier l extension de ses sites de Figeac (Lot) et de Méaulte (Somme). Mieux encore, Airbus Industries s est engagé à porter ses commandes fermes auprès de l ensemble de ses partenaires de rang 1 à six mois minimum, pour leur permettre de mieux négocier des avances de trésorerie auprès de leurs banques. Cet exemple illustratif, qu il serait possible de décliner à l envi dans des secteurs aussi variés que l industrie automobile ou le nucléaire, souligne combien un client privilégié, avec lequel sont nouées des relations partenariales solides, peut impacter le développement d un fournisseur. Il est vrai qu il est courant désormais de souligner que les entreprises ont plus que jamais besoin de tisser des relations coopératives avec leurs fournisseurs face à un marché fortement concurrentiel marqué par la volatilité de la demande des clients, des cycles de vie des produits de plus en plus courts et un rythme accéléré d introduction d innovations technologiques et organisationnelles. En effet, le mouvement de recentrage des entreprises sur leur cœur de métier, couplé à l externalisation croissante de leurs activités stratégiques, a pour conséquence une dépendance accrue vis-à-vis des ressources et des compétences que leur apportent les fournisseurs. La performance des entreprises ne dépend plus uniquement de leurs capacités internes, mais également de leur aptitude à mobiliser et à maintenir de manière durable un réseau de fournisseurs. La construction de partenariats interentreprises étroits et durables est devenue ainsi la clé de processus efficaces de co-création de valeur (Christiansen, Maltz, 2002). Travailler avec les meilleurs fournisseurs, en qualifiant leur offre et en favorisant leur rapide «montée en puissance», puis réussir à développer avec eux des relations coopératives à long terme, permet de mobiliser des compétences et des ressources de première importance pour la mise efficace sur le marché d un produit ou d un service. Ce point a particulièrement été éclairé par les travaux de l IMP sur les réseaux industriels (Ford et al., 2003). Par conséquent, être considéré par ses fournisseurs comme un «client privilégié» devient un défi majeur dans la quête de performance de toute entreprise fortement dépendante de ressources externes (Steinle, Schiele, 2008). Pour ledit client privilégié (dénommé par la suite CP), il s agira d obtenir une forte implication du fournisseur dans la relation d échange et de bénéficier d un meilleur traitement par rapport aux autres clients. De sa part, un tel traitement se traduit par une allocation préférentielle de ressources en termes d investissements, d attentions et de temps consacré à la relation (Steinle, Schiele, 2008 ; Schiele, 2012). Bien évidemment, pour les entreprises clientes, convaincre leurs fournisseurs de s impliquer fortement avec eux dans la relation, et de leur consentir un traitement privilégié, n est pas un exercice facile. Si les fournisseurs peuvent tirer profit de leur coopération avec leurs CP en enrichissant substantiellement leur portefeuille de ressources et de compétences, en augmentant le chiffre d affaires et en adoptant de nouvelles pratiques de production innovantes, leur engagement peut aussi les conduire à accroître leur dépendance vis-à-vis des clients et, finalement, les placer dans une situation défavorable susceptible de faire émerger des comportements opportunistes, au sens de Williamson (1985), de la part des dits clients. On peut par exemple imaginer que ces derniers puissent tromper volontairement leur fournisseur sur le niveau de coût de l assemblage terminal de composants, en dissimulant les gains de productivité permis grâce à une nouvelle pratique innovante (de type modulaire), justement facilitée par la mise en œuvre du partenariat. Il existe donc à ce niveau un débat majeur sur 60

3 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché l interaction entre CP et fournisseur, dont les tenants et les aboutissants n ont pas encore donné lieu à une abondante littérature en marketing inter-organisationnel. En effet, les cas d investigation les plus courants y sont ceux du client industriel, qui s interroge sur les avantages à accorder ou non un statut de fournisseur privilégié (ou préféré) à tel ou tel fournisseur de son portefeuille (Dyer, Forman, 1992 ; Newhouse, 2008 ; Van Weele, 2014). L unité d analyse est la dyade et la question tourne autour de la façon la plus efficace de développer un apprentissage inter-organisationnel permettant de co-construire un avantage concurrentiel entre le client, au centre du système, et un nombre réduit de ses fournisseurs. C est notamment le sens de la recherche conduite par Rebolledo et Nollet (2011) dans le contexte de l industrie aéronautique canadienne. L originalité de notre contribution est de se placer du côté de l acheteur (le client) et de comprendre comment et pourquoi ses fournisseurs lui accordent le statut de CP. La recherche souhaite mettre en relief les facteurs sur lesquels l acheteur peut agir afin d améliorer le capital relationnel et, ainsi, inciter son fournisseur à lui octroyer un traitement privilégié. On peut, à ce titre, parler d un «renversement de perspective» au plan analytique, avec des résultats qui devraient retenir l attention autant des praticiens que des chercheurs en marketing inter-organisationnel. Le présent article porte plus précisément sur l analyse des relations entre fournisseurs et clients sous l angle singulier du statut de CP dans le secteur industriel. L objectif est d approfondir la connaissance du sujet en développant un modèle conceptuel permettant de comprendre comment le client peut accroître la motivation de son fournisseur à s engager avec lui. En référence à l approche relationnelle, nous examinons les facteurs susceptibles d inciter le fournisseur à accorder à son client le statut de CP, notre investigation s appuyant sur des données recueillies auprès d entreprises clientes engagées dans des relations de partenariat avec leurs fournisseurs stratégiques. Les hypothèses relatives au modèle conceptuel sont testées à l aide de données collectées auprès de 176 entreprises industrielles françaises de plus de 20 salariés. Dans un premier temps, nous précisons ce que recouvre le statut de CP. Dans un deuxième temps, nous proposons un modèle conceptuel contribuant à améliorer la compréhension des relations existantes entre les diverses variables, à savoir l engagement du client, la confiance, le statut de CP et le comportement coopératif du client, en référence à la théorie de l échange relationnel. Dans un troisième temps, nous décrivons la méthodologie de recherche utilisée pour tester le modèle conceptuel. Dans un quatrième temps, nous présentons les résultats empiriques obtenus et, enfin, dans un cinquième temps, nous discutons ces résultats. LE STATUT DE CP La stratégie consistant à travailler en étroite collaboration avec un nombre limité de fournisseurs peut être une perspective intéressante pour une entreprise cliente afin d élargir rapidement son portefeuille de compétences clés, grâce au soutien de son réseau de fournisseurs. Cependant, la réussite d une telle stratégie dépend, d une part, de la capacité d une entreprise à trouver le bon partenaire stratégique et, d autre part, de la volonté du partenaire (et de sa compétence) à développer une relation fructueuse. Comme l ont constaté Cordón et Vollmann (2008), les fournisseurs disposant des compétences nécessaires sont finalement assez peu nombreux. En effet, ils ne peuvent pas partager leurs ressources d une façon équitable avec tous les acheteurs en raison d une capacité de production limitée et ils se trouvent le plus souvent contraints à pratiquer un traitement privilégié seulement envers certains de leurs clients (Steinle, Schiele, 2008). Confrontées à cette situation, les entreprises clientes ont pris conscience qu elles doivent obtenir la bienveillance et les faveurs de leurs fournisseurs stratégiques, ce qui les conduit alors à être plus attrayantes pour eux, en les incitant à collaborer durablement à un projet commun. Dans cette perspective, les entreprises les plus performantes et les plus prospères sont celles qui cherchent activement à obtenir un statut de CP. Un CP est un acheteur qui bénéficie d une allocation prioritaire de ressources de la part de son fournisseur (Steinle, Schiele, 2008). Pour l entreprise cliente, il s agit en fait de se sentir distinguée des autres clients et de bénéficier d avantages particuliers constituant, à ses yeux, un privilège. Les faveurs et les attentions du fournisseur à l égard de son CP peuvent être de nature opérationnelle et stratégique : affectation du meilleur personnel à la gestion de la relation, adaptation de l appareil de production du fournisseur aux exigences du 61

4 A D E T E M CP, ajustement de la gamme de produits et services, mais aussi offre sur mesure des fréquences et quantités de livraison selon la demande du CP, accès exclusif à certaines innovations technologiques, etc. Pour obtenir un traitement privilégié, les entreprises clientes doivent modifier leurs comportements d achat avec leurs fournisseurs considérés comme stratégiques, tout particulièrement en favorisant l instauration d un climat relationnel fondé sur le dialogue, l écoute et l ajustement mutuel. Celui-ci va déboucher sur un niveau de satisfaction perçue plus élevé. Certains chercheurs, à l image de Rusbult et al. (1991), ont ainsi identifié un rapport significatif entre la satisfaction vis-à-vis de la relation client-fournisseur et l engagement durable dans celle-ci. Si le client, mais aussi le fournisseur, croit pouvoir atteindre un bénéfice supérieur en agissant seul plutôt qu en s associant durablement avec un partenaire d affaires, il n a aucune raison de vouloir s impliquer activement dans une relation (Abbad, Paché et Bonet Fernandez, 2012). Ainsi que le mentionnent Hüttinger, Schiele et Veldman (2012), les antécédents du statut de CP sont en grande partie inexplorés par la littérature. Peu de recherches empiriques se sont intéressées aux raisons pour lesquelles les fournisseurs traitent de manière différente leurs différents clients. Ce n est que récemment que certaines études ont cherché à comprendre les facteurs qui poussent les fournisseurs à consentir un avantage préférentiel à certains clients (Baxter, 2012 ; Ellis, Henke et Kull, 2012). À partir d une revue très large de la littérature, Hüttinger, Schiele et Veldman (2012) ont répertorié et classé les antécédents du statut de CP en deux catégories principales : les facteurs relationnels et la valeur économique. Force est de reconnaître que la littérature a mis l accent sur l importance des facteurs relationnels dans le développement de comportements coopératifs au sein des relations acheteursfournisseurs (Morgan, Hunt, 1994 ; Palmatier, 2008). Par conséquent, c est la première catégorie des facteurs susceptibles d influencer l octroi du statut de CP qui est retenue dans le cadre du présent article. Il ressort des travaux conduits que la qualité de la relation constitue un élément important à considérer pour encourager les fournisseurs à pratiquer un traitement privilégié de leur client. Cette qualité de la relation, fondée sur la volonté du client d initier un dialogue constructif, porteur de solutions innovantes, en cas de problème, de partager des informations ou encore de trouver des solutions mutuellement satisfaisantes dans la gestion des opérations, peut influencer positivement les intentions comportementales du fournisseur à l égard de ses clients. Sa motivation de s associer et de développer des relations coopératives avec ses clients ne s expliquerait pas uniquement par la satisfaction de ses intérêts économiques (profits, volumes des ventes, etc.), mais également par la qualité du processus d interaction (confiance, engagement, etc.). Pour les fournisseurs, la motivation les poussant à établir une relation privilégiée avec tel ou tel client se justifierait alors par la qualité du processus d interaction ; confiance, engagement et dépendance sont ici examinés comme les facteurs relationnels clés pouvant influencer le processus de prise de décision. La confiance et l engagement sont ainsi considérés, pour le courant de recherches en marketing relationnel, comme des variables clés dans le développement et le maintien de comportements coopératifs créateurs de valeur (Morgan, Hunt, 1994 ; Garbarino, Johnson, 1999). De même, la littérature s accorde à dire que la dépendance mutuelle est un élément essentiel de développement de la stabilité des relations coopératives entre partenaires (Ganesan, 1994 ; Ramsay, Wagner, 2009). ANTÉCÉDENTS ET CONSÉQUENCES DU STATUT DE CP Comme le soulignent Hüttinger, Schiele et Veldman (2012), le statut de CP implique une hiérarchisation des clients et se traduit par un comportement préférentiel à l égard de certains d entre eux. Le CP reflète donc une perception favorable par le fournisseur de sa relation avec ce client majeur par rapport aux autres (Hald, Cordón et Vollmann, 2009 ; Schiele, 2012). Dans le cadre de la présente recherche, nous nous intéressons au rôle de facteurs relationnels susceptibles d influencer l octroi du statut de CP. Nous adoptons ainsi le point de vue du client en analysant sa perception du processus conduisant à l obtention d un traitement privilégié (octroi du statut de CP) de la part de ses fournisseurs. L objectif de la section est de présenter le modèle conceptuel et de formuler les hypothèses de recherche. 62

5 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché Fondements de l échange social Le modèle conceptuel trouve ses fondements dans la sociologie, et notamment dans la théorie de l échange social (Gouldner, 1960 ; Blau, 1964 ; Kelley, Thibaut, 1978). Cette théorie met l accent sur les motivations économiques, mais aussi sociales, qui incitent les acteurs à échanger. En effet, la théorie de l échange social appréhende les relations organisationnelles comme des échanges entre acteurs économiques. Homans (1958) définit l échange social comme un échange de biens matériels, mais aussi non matériels, tels que les signes d approbation, de reconnaissance et de prestige. C est Blau (1964) qui, par la suite, va spécifier la nature des échanges pouvant émerger d une relation. Il propose de distinguer l échange de nature économique de l échange de nature sociale ; ce dernier, difficile à imposer, reste à la bonne grâce de chaque partenaire. Les avantages préférentiels obtenus ne sont pas, pour autant, considérés comme un dû ; le fournisseur reste libre de les accorder ou non, comme le notent Das et Teng (2002) dans leur recherche consacrée aux alliances stratégiques. Afin d inciter le fournisseur à le privilégier, le client va donc investir dans leur relation commune en améliorant les processus opérationnels ainsi que le capital relationnel qui les lient (Krause, Handfield et Tyler, 2007 ; Villena, Revilla et Choi, 2011). Le capital relationnel est un atout car il crée de la valeur pour les clients et les fournisseurs en leur donnant un accès à des ressources et des opportunités exclusives. Contrairement aux autres formes de capitaux économiques, financiers et humains, le capital relationnel est une valeur propre de la relation spécifique nouée entre l acheteur et son fournisseur (Uzzi, 1996). À l instar des autres formes de capitaux, les partenaires attendent également un retour sur investissement quant aux ressources mobilisées dans la relation. La réciprocité est donc primordiale dans la réussite de cette relation, ce qui est conforme aux attendus de la théorie de l échange social. L accès aux ressources privilégiées renforce la relation (Cook, Emerson, 1978). En retour, la relation renforcée entre les deux parties de la dyade génère un partage encore plus poussé de leurs ressources respectives. L un et l autre bénéficient alors d une sorte de cercle vertueux où la cause et la conséquence s auto alimentent, sachant que la volonté de partager les ressources dépend in fine de la qualité de la relation. Selon Palmatier (2008), la qualité de la relation repose sur la confiance, l engagement et la satisfaction. Nous défendons ici l idée que les dimensions fondamentales de la qualité de la relation sont la confiance et l engagement. En effet, malgré l importance de la satisfaction dans les relations d échange, Garbarino et Johnson (1999) indiquent que si le rôle de la satisfaction est primordial dans une relation transactionnelle, le développement de la relation conduit à laisser place à la confiance et à l engagement. Les auteurs suggèrent qu une stratégie relationnelle doit donc s orienter vers la construction et le maintien de la confiance et de l engagement, plutôt que vers la satisfaction proprement dite. Il apparaît par conséquent que la satisfaction dans la relation client-fournisseur est une condition nécessaire, mais non suffisante, à l existence d un comportement de coopération et à l obtention du statut de CP. De fait, à la suite des contributions de Morgan et Hunt (1994), Akrout et Akrout (2011), Aloui et Makaoui (2011) et Abbad, Paché et Bonet Fernandez (2012), nous supposons que la confiance et l engagement déterminent directement les performances relationnelles. Par confiance, il faut ici entendre la capacité d une partie à prévoir de manière fiable le comportement du partenaire, tandis que ce partenaire fera preuve de bonne volonté en évitant de nuire, par ses agissements, à l autre partie. La confiance comme «lubrifiant social» vient ainsi réduire le risque de propagation de comportements opportunistes et inciter au partage équitable de ressources stratégiques. De son côté, l engagement, c est-à-dire la volonté manifestée de poursuivre dans le temps une relation d échange durable et fructueuse, fait naître un sentiment profond de devoir et de solidarité entre les partenaires (Palmatier, 2008). Engagement du client et statut de CP L obtention du statut de CP ne peut se réaliser sans un certain niveau d engagement de la part des clients dans la relation entretenue avec leurs fournisseurs (Baxter, 2012). Cet engagement favorise l allocation prioritaire des ressources par le fournisseur (Joshi, 2009). Selon Krause (1999), le fournisseur s engagera dans la relation s il pense qu il bénéficiera d un «retour» de la part de l entreprise cliente. En effet, les fournisseurs qui acceptent d allouer des res- 63

6 A D E T E M sources prioritaires et de consentir des efforts d adaptation envers leurs CP ont intérêt à ce que la relation se poursuive sur le long terme. Sans cette perspective, les fournisseurs ne peuvent effectivement pas tirer bénéfice d une forte implication dans la relation. L engagement du client reflète donc «le désir et la volonté du client de maintenir la relation» (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). La volonté du client d assurer la continuité et la stabilité de la relation se manifeste, d une part, par des sacrifices sur le court terme et, d autre part, par des investissements ad hoc (Anderson, Weitz, 1992). Plus l investissement du client est important, plus le risque d opportunisme décline. La volonté d investir dans la relation démontre la fiabilité et l intégrité de l entreprise cliente et permet de créer une sorte d attachement du client envers le fournisseur (Morgan, Hunt, 1994). Ces deux éléments sont, du point de vue des fournisseurs, essentiels pour accorder un statut de CP (Ramsay, Wagner, 2009). Nous énonçons donc l hypothèse suivante : H1: L engagement du client vis-à-vis du fournisseur a un impact positif sur l obtention du statut de CP. Dépendance et statut de CP La dépendance économique vis-à-vis des fournisseurs désigne le degré de réduction de la liberté d action subi par l entreprise cliente du fait de l intérêt stratégique, de l importance économique et de la vitalité de ses relations d échange avec lesdits fournisseurs (Marchesnay, 1979). La possibilité de développer une relation de dépendance avec les clients constitue sans doute un élément de différenciation des comportements des fournisseurs (Ramsay, Wagner, 2009). En raison des investissements alloués aux clients dans le cadre d un traitement privilégié, les fournisseurs ont intérêt à maintenir la dépendance de leur client afin d éviter de se placer dans une position de faiblesse susceptible d émerger suite à des comportements opportunistes (Heide, John, 1988). La position de dépendance obligera ainsi le client à considérer la relation comme importante et l encouragera à développer des achats stables et durables auprès de ses fournisseurs (Morgan, Hunt, 1994). Elle amènera de ce fait le client à maintenir la relation avec son fournisseur et à résister à l attraction d alternatives séduisantes, en raison de l importance des coûts de transfert, notamment psychologiques, qu engendrerait une rupture (Allen, Meyer, 1990). Nous énonçons donc l hypothèse suivante : H2: Une relation client-fournisseur caractérisée par une dépendance équilibrée a un impact positif sur l obtention du statut de CP. Confiance et statut de CP L existence d un climat de confiance est considérée comme un élément fondamental pour l octroi du statut de CP (Hald, Cordón et Vollmann, 2009 ; Ramsay, Wagner, 2009). La confiance régissant la relation conduit les partenaires à s engager dans des échanges à forte interaction sociale, à renforcer la coopération et à mettre en œuvre des investissements spécifiques à la relation, qu ils soient humains, financiers ou techniques, sur lesquels il sera possible de s appuyer pour assurer, dans le futur, la continuité et le développement des activités conjointes. La confiance permet de faire durer la relation (Doney, Canon, 1997), elle favorise la résolution des conflits (Anderson, Narus, 1990 ; Mohr, Spekman, 1994), elle réduit le risque de comportements opportunistes (Brown, Dev et Lee, 2000) et elle facilite l émergence d un climat coopératif (Anderson, Weitz, 1989). La présence de la confiance constitue une forte incitation pour le fournisseur à allouer plus de ressources à son CP (Anderson, Weitz, 1989 ; Doney, Cannon, 1997), à échanger des informations confidentielles et à réaliser des investissements spécifiques à la relation. Nous énonçons donc l hypothèse suivante : H3: La confiance envers le fournisseur a un impact positif sur l obtention du statut de CP. Comportement coopératif du client et statut de CP L octroi d un traitement préférentiel lié au statut de CP peut offrir plusieurs avantages aux deux parties de la dyade, client et fournisseur. En effet, en accordant plus d importance à l un de ses clients, le fournisseur motive son CP à s engager davantage dans la relation et il bénéficie en retour de son attention (Ellegaard, Johansen et Drejer, 2003). Le comportement coopératif de l entreprise cliente se manifeste par le fait qu elle n éprouve pas le besoin d al- 64

7 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché Figure 1 Modèle conceptuel! Engagement vis-à-vis du fournisseur H 1 Dépendance visà-vis du fournisseur H 2 Statut de client H 4 privilégié (CP) Comportement coopératif du client H 3 Confiance envers le fournisseur ler sur le marché pour consulter les concurrents, même en situation d incertitude majeure (Carey, Lawson, 2011). Il peut également s exprimer par un engagement profond du client, tenu de transiger (continuer à acheter le produit dans l avenir), même dans des «situations d adversité», tout particulièrement lorsque les attentes initiales se trouvent infirmées (insatisfaction ponctuelle) (Wetzels, Ruyter et van Birgelen, 1998). Nous énonçons donc l hypothèse suivante : H4: L obtention du statut de CP a un impact positif sur le comportement coopératif du client. Le modèle conceptuel comporte en outre une variable de contrôle (VC), à savoir la durée de la relation entretenue entre le fournisseur et le client. Ceci se justifie par le fait que l obtention du statut de CP est empreinte d une attitude coopérative entre les partenaires, qui se construit sur le long terme. La Figure 1 présente le modèle conceptuel et le jeu des hypothèses issu de la revue de la littérature. MÉTHODOLOGIE À partir du modèle conceptuel, nous avons conçu un questionnaire couvrant chacune des dimensions. Les items du questionnaire ont été, pour la plupart, formalisés à partir d échelles existantes (voir Annexe 1). À cet effet, plusieurs recherches ont été exploitées pour opérationnaliser les construits du modèle théorique. Pour mesurer le degré d accord ou de désaccord aux questions posées, nous avons utilisé des échelles de Likert à sept dimensions, allant de «1 = pas du tout d accord» à «7 = tout à fait d accord». Compte tenu du fait que l unité d analyse est la relation client-fournisseur évaluée du point de vue du client, les répondants ont été invités à choisir une relation entre leur entreprise et l un de leurs fournisseurs stratégiques avec lequel elle entretient une relation de coopération. Les échelles de mesure retenues sont au nombre de cinq : - Le statut de CP. Le concept fait référence au traitement privilégié consenti de la part du fournisseur à son client ; il se manifeste par une allocation préférentielle de ressources physiques, logistiques et humaines (Schiele, Veldman et Hüttinger, 2011). À partir d une revue très large de la littérature, Hüttinger, Schiele et Veldman (2012) suggèrent que le statut de CP est reflété à travers les faveurs accordées par un fournisseur eu égard certains éléments qui pourraient constituer un traitement privilégié pour le client. Par exemple, le fournisseur pourrait adapter son processus de fabrication pour mieux satisfaire les exigences spécifiques de son client. Le fournisseur pourrait également adapter ses caractéristiques de livraison (fréquence, quantités, délais, etc.) en fonction des besoins de son client. Dans notre investigation, le 65

8 A D E T E M concept a été opérationnalisé par les affirmations suivantes, issues des travaux de Ganesan (1994) et Bozzo (2000) : (1) Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous ; (2) Ce fournisseur planifie ses livraisons selon nos spécifications ; (3) Ce fournisseur a fait des sacrifices en notre faveur dans le passé. - L engagement du client vis-à-vis du fournisseur. Le concept fait référence à la volonté de l entreprise cliente de consentir des efforts nécessaires afin de maintenir une relation avec son fournisseur et le désir de continuer la relation sur le long terme (Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995 ; Aloui, Makaoui, 2011). Cet effort se manifeste à travers les investissements dans la relation avec les partenaires de l échange (Gundlach, Achrol et Mentzer, 1995). Plus l investissement est important, plus le risque d opportunisme est limité. Ceci confirme la vision d Anderson et Weitz (1992) selon laquelle les investissements favorisent le maintien d une relation. L engagement du client a ainsi comme objectif d assurer la stabilité de la relation, même si cela doit conduire à faire des efforts et des sacrifices sur le court terme (Dwyer, Schurr et Oh, 1987 ; Anderson, Weitz, 1992). Pour mesurer cette variable, nous nous fondons sur les travaux de Gundlach, Achrol et Mentzer (1995) et Kumar, Scheer et Steenkamp (1995) : (1) Nous comptons allouer plus de moyens à notre relation avec ce fournisseur à l avenir ; (2) Nous projetons de faire davantage participer ce fournisseur à nos décisions (design des produits, projets de R & D, choix du local, etc.) ; (3) Nous avons l intention de partager des informations confidentielles avec ce fournisseur à l avenir (informations relatives au marché, à l état de la concurrence, au réseau de partenaires). - La dépendance vis-à-vis du fournisseur. Le concept fait référence à l engagement calculé du client dans la relation entretenue avec son fournisseur. Dans le cadre de notre recherche, la dépendance reflète la volonté de l entreprise cliente de maintenir la relation, en raison de l importance des coûts apparents ou cachés qu engendrerait une rupture. Nous appréhendons ainsi le concept de dépendance à travers le coût de transfert. Plus le client subira des coûts de transfert élevés en cas de rupture de la relation avec son fournisseur, plus il sera dans une situation de dépendance et cherchera à développer des achats stables et durables auprès de son fournisseur (Heide, John, 1988 ; Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995). Afin de mesurer cette variable, nous nous sommes inspirés des travaux de Kumar, Scheer et Steenkamp (1995) : (1) Nous continuons à travailler avec ce fournisseur en raison des coûts que génèrerait une rupture ; (2) Nous ne mettons pas fin à notre relation avec ce fournisseur en raison des coûts, de l énergie et du temps nécessaires. - La confiance envers le fournisseur. Le concept fait référence au climat favorable régissant la relation entre l entreprise cliente et son fournisseur. À l instar de nombreux travaux de recherche en milieu industriel (Anderson, Weitz, 1989 ; Anderson, Narus 1990 ; Ganesan, 1994 ; Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995), la confiance est définie selon deux dimensions : la première dimension est la crédibilité, elle renvoie aux compétences techniques du partenaire (Ganesan, 1994) ; la seconde dimension est la bienveillance, elle reflète la bonne intention ainsi que la volonté du partenaire à agir positivement (Kumar, Scheer et Steenkamp, 1995 ; Kumar, 1996). Dans notre investigation, la variable a été opérationnalisée par trois items issus des travaux menés par Ganesan (1994) et Kumar, Scheer et Steenkamp (1995), qui ont conceptualisé la confiance selon deux facettes : la crédibilité et la bienveillance. Ces échelles ont été utilisées et validées par plusieurs études empiriques antérieures. Les items retenus dans notre recherche sont : (1) Ce fournisseur fait toujours son travail correctement ; (2) Ce fournisseur est vraiment soucieux de notre réussite ; (3) En toutes circonstances, nous savons que ce fournisseur serait prêt à nous offrir son aide et son assistance. - Le comportement coopératif du client. Le concept fait référence à une attitude favorable développée par l entreprise cliente envers son fournisseur. Elle consiste, d une part, à mettre 66

9 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché Tableau 1 Structure de l échantillon Taille Plus Nombre d entreprises % % en place des normes relationnelles de comportement fondées sur l attente d intérêts mutuels afin d améliorer à long terme la relation et, d autre part, à déterminer la faculté à résister aux pressions extérieures, notamment aux actions de la concurrence (Anderson, Weitz, 1992). Nous avons retenu les items issus des travaux de Anderson et Weitz (1992) et de Pritchard, Havitz et Howard (1999) : (1) Si ce fournisseur éprouvait une difficulté ponctuelle (retard, erreur de livraison, etc.), cela ne remettrait pas en cause notre relation à long terme ; (2) Il serait difficile de changer nos avis concernant ce fournisseur ; (3) Si une autre entreprise nous proposait une meilleure offre (produit, prix, etc.), nous la prendrions en considération même si cela signifierait rompre avec notre fournisseur (item inversé). Pour mener à bien l essai de validation du modèle conceptuel, nous avons procédé à une enquête de terrain en France. La collecte des données a été réalisée par questionnaire administré en adoptant uniquement la voie électronique. La population est constituée d acheteurs qui appartiennent à des entreprises industrielles françaises possédant au moins 20 salariés. Nous avons décidé de ne pas travailler sur les TPE du fait qu il n existe pas obligatoirement un poste de responsable des achats dans ce type d entreprise : la fonction achat y est souvent assumée par la Direction Générale pour les dépenses importantes, et la partie administrative relève plus d un secrétariat que d un service spécialisé. L échantillon final est composé de 176 répondants sur 868 envois (taux de réponse de 20,1 %). Comme la base de données de notre enquête a été principalement le Guide des Décideurs Achats des Grandes Entreprises, la majorité des entreprises appartiennent à un groupe de plus de 500 salariés (6 % de 20 à 49 ; 13 % de 50 à 199 et 34 % de 200 à 499 salariés) (voir le Tableau 1). Plus de la moitié des achats effectués auprès du fournisseur choisi par les acheteurs sont des achats de production ou associés, dans l esprit des acheteurs, à la production (la soustraitance). Cela est dû au fait que ce type d achat est davantage susceptible de s inscrire dans une relation de coopération. RÉSULTATS Le test des hypothèses de recherche formulées dans le cadre du modèle conceptuel s appuie sur la méthode des moindres carrés partiels (Partial Least Squares, ou PLS). Deux principales techniques d estimation des modèles d équations structurelles sont utilisées en sciences de gestion : les techniques fondées sur la covariance et les techniques fondées sur la variance. Bien que la première approche reste la plus populaire en marketing (Hair et al., 2009 ; Reinartz, Haenlein et Henseler, 2009), on assiste depuis plusieurs années à un intérêt grandissant à l égard de la méthode des régressions PLS, compte tenu des avantages qu elle recèle. D une part, la méthode ne requiert pas la normalité multi-variée des données, contrairement à la méthode fondée sur la covariance. D autre part, elle est plus appropriée pour des petits échantillons de moins de 250 observations (Hair et al., 2009 ; Reinartz, Haenlein et Henseler, 2009). Comme le préconise Chin (1998), l analyse des données est organisée en deux étapes : la première étape est l évaluation du modèle de mesure et la deuxième étape est le test des relations structurelles. Évaluation du modèle de mesure Le modèle conceptuel est composé de cinq construits, ou variables latentes, comportant 14 items (voir Annexe 2). La mesure retenue pour calculer les construits est une régression des scores factoriels 67

10 A D E T E M Tableau 2 Matrice des contributions croisées Engagement du client Statut de CP Dépendance Confiance Comportement coopératif du client ENG1 0,757 0,134 0,341 0,158-0,005 ENG2 0,967 0,317 0,263-0,023 0,155 ENG3 0,539 0,049 0,189 0,014-0,040 CP1 0,240 0,917-0,154 0,039 0,293 CP2 0,318 0,468 0,093 0,197 0,039 CP3 0,150 0,767-0,222 0,171 0,205 DEP1 0,288-0,001 0,557 0,418-0,169 DEP2 0,313-0,169 1,000 0,230-0,205 CONF1 0,098 0,141 0,176 0,935-0,107 CONF2 0,005 0,064 0,283 0,837-0,127 CONF3-0,081 0,107 0,199 0,781-0,213 RECP1 0,072 0,244-0,249-0,222 0,880 RECP2 0,088 0,204-0,221-0,178 0,900 RECP3 0,125 0,284-0,129-0,090 0,918 Tableau 3 AVE, CR, Alpha de Cronbach et corrélations au carré Variable AVE CR Alpha Engagement Dépendance Confiance Statut de CP Comportement de Cronbach du client coopératif Engagement du 0,599 0,844 0,718 1 client Dépendance 0,655 0,874 0,710 0,099 1 Confiance 0,729 0,897 0,822 0,001 0,54 1 Statut de CP 0,550 0,801 0,701 0,080 0,028 0,018 1 Comportement 0,809 0,929 0,883 0,012 0,042 0,027 0,079 1 coopératif du client Seuil de significativité : < 0,05 obtenus aux différents items du construit. La validité discriminante de chaque variable latente du modèle conceptuel est vérifiée si les contributions factorielles des items de chaque construit sont supérieures aux contributions factorielles croisées (cross loadings), c est-à-dire entre chaque item et les autres construits. Les résultats présentés dans le Tableau 2 montrent que les items mesurant une variable latente sont plus fortement corrélés à cette variable qu aux autres variables latentes du modèle conceptuel. Pour chaque variable latente, nous avons examiné la validité convergente et la validité discriminante. Rappelons que la validité discriminante est vérifiée si la variance partagée entre la variable latente et ses indicateurs (AVE) est supérieure aux variances (carré de la corrélation) de chaque variable avec les autres variables latentes (Fornell, Larcker, 1981). La validité convergente des variables latentes, quant à elle, est vérifiée en calculant la variance moyenne extraite (Average Variance Extracted, ou AVE) (Fornell, Larcker, 1981), d un côté, le coefficient de fiabilité (Composite Reliability, ou CR), de l autre. Le Tableau 3 expose la valeur prise par les deux coefficients pour les variables latentes du modèle, ainsi que les corrélations au carré entre ses variables. La validité convergente des cinq construits est assurée dans la mesure où l AVE de chaque variable latente est supérieur ou égal à 0,50 (Fornell, 68

11 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché Tableau 4 Test du modèle structurel H1 H2 H3 H4 VC De Engagement du client Dépendance Confiance CP Durée de la relation A CP CP CP Comportement coopératif CP Coefficient 0,338-0,323 0,208 0,281 0,268 t-value 4,427** -4,174** 2,835* 3,556** 3,702** Résultat Validée Non validée Validée Validée Validée Niveau de significativité : < 0,05*, < 0,001** Larcker, 1981). De plus, le coefficient de fiabilité (CR) de l ensemble de nos variables est supérieur au seuil recommandé de 0,70 (Fornell, Larcker, 1981 ; Hair et al., 2009). La mesure de nos construits peut donc être considérée comme fiable. De même, toutes les valeurs de l Alpha de Cronbach des cinq variables latentes sont satisfaisantes. La cohérence interne de l engagement (= 0,718), de la dépendance (= 0,710), de la confiance (= 0,822), du statut de CP (=0,701) et du comportement coopératif (= 0,883) est supérieure au seuil recommandé de 0,70 (Hair et al., 2009). à son CP. Enfin, l hypothèse H4 liant le statut de CP et le comportement coopératif du client est statistiquement significative : si une entreprise cliente reçoit un traitement préférentiel de la part de son fournisseur, cela renforce sa volonté d établir une relation durable, ce qui la conduit à maintenir un comportement favorable envers son fournisseur en dépit des circonstances et des aléas de la relation. Concernant la variable de contrôle, les résultats empiriques confirment l impact positif de la durée de la relation sur le traitement préférentiel du client (voir la Figure 2). Test des relations structurelles Ayant vérifié la qualité des échelles de mesure utilisées dans le modèle théorique, il s agit maintenant de tester les hypothèses formulées. Pour cela, nous vérifions la significativité des liens entre les variables du modèle de recherche présenté dans la Figure 1. La significativité des liens structurels (tvalues) ainsi que les coefficients de corrélation standardisés (path coefficients) sont synthétisés dans le Tableau 4. L hypothèse H1 concerne l influence de l engagement du client sur l obtention du statut de CP, elle est vérifiée compte tenu des valeurs prises par la t- value : un niveau significatif d engagement dans la relation de la part de l entreprise cliente encourage fortement son fournisseur à pratiquer un traitement préférentiel. L hypothèse H2 liant la dépendance et le statut de CP n est pas validée statistiquement. L hypothèse H3 postule que la confiance influence positivement la décision du fournisseur d accorder le statut de CP à son client. Elle est statistiquement significative, indiquant ainsi qu un climat de confiance incite le fournisseur à allouer plus de ressources DISCUSSION ET CONCLUSION Depuis plusieurs années, le développement de relations privilégiées entre des entreprises clientes et certains de leurs fournisseurs stratégiques est un thème fréquemment discuté par les chercheurs et les praticiens. En raison de l importance croissante que prennent les fournisseurs dans les processus de cocréation de valeur, les entreprises clientes optent pour la mise en place de différentes démarches managériales afin d obtenir un engagement durable de leur part. Etre considéré comme un CP peut être une option intéressante en vue de renforcer les avantages concurrentiels, par exemple en termes d innovativité ou de capacité de réaction aux ruptures de l environnement, dès lors que le fournisseur octroyant à son entreprise cliente le statut de CP s implique fortement dans la mise en œuvre de solutions techniques et logistiques lui étant adaptées. Comme on l a noté, ce statut garantit à l entreprise cliente de bénéficier d une allocation préférentielle de ressources en termes d investissements, d attentions et de temps de la part de son fournisseur (adaptation de la gamme produit et processus de 69

12 A D E T E M Figure 2 Modèle structurel Engagement visà-vis du fournisseur! 0,338** Durée de la relation 0,268** Dépendance visà-vis du fournisseur -0,323** 0,281** Statut de client privilégié (CP) 0,208* Comportement coopératif du client Confiance envers le fournisseur Niveau de significativité : < 0,05* < 0,001** production selon des besoins singuliers, affectation du meilleur personnel du fournisseur à la relation, etc.). Implications théoriques La présente investigation théorique et empirique s est tout particulièrement focalisée sur l impact des facteurs relationnels susceptibles d inciter les fournisseurs à consentir un traitement préférentiel à certains de leurs clients. Nous avons en effet choisi de nous concentrer sur la perspective relationnelle, en adoptant le prisme de l échange social (Gouldner, 1960 ; Blau, 1964 ; Kelley, Thibaut, 1978). Les résultats obtenus sur un échantillon de 176 entreprises industrielles françaises de plus de 20 salariés semblent confirmer le rôle essentiel de l octroi du statut de CP dans la formalisation d un échange de nature relationnelle, sur la base d un processus d interaction composé de deux variables clés : la confiance et l engagement. En d autres termes, le fournisseur accordera à son client le statut de CP si et seulement s il existe un climat de confiance entre eux et s il perçoit que son client est durablement engagé dans la relation. Ceci converge avec les résultats de la recherche séminale de Morgan et Hunt (1994). À la suite de recherches antérieures, notamment celle de Ramsay et Wagner (2009) et de Hüttinger, Schiele et Veldman (2012), nous avons montré empiriquement que la confiance est un facteur clé encourageant les fournisseurs à s impliquer activement dans la relation et à faire bénéficier leurs CP d un traitement préférentiel. Compte tenu du risque accru qui accompagne l octroi du statut de CP, clients et fournisseurs doivent instaurer un climat de confiance pour essayer de lutter contre l incertitude liée au déroulement de la relation, par exemple lorsque les conditions concurrentielles dans un secteur d activité connaissent de brutales transformations. Avec l établissement d une relation de confiance, la coopération entre clients et fournisseurs sort renforcée, les tentations d adopter des comportements opportunistes sont progressivement minimisées. Les résultats empiriques issus de l enquête de terrain confirment également le lien significatif entre engagement client et octroi du statut de CP. Le traitement privilégié accordé par le fournisseur ne peut effectivement se concrétiser sans la claire manifestation d une volonté de l entreprise cliente à fournir des efforts continus pour maintenir une relation à long terme, ce qui rejoint les travaux de Dwyer, Schurr et Oh (1987) et de Anderson et Weitz (1992). Il ressort de notre investigation que la dépendance du client ne favorise pas l octroi du statut de CP. Cette dépendance est due à l importance des coûts de transfert qu engendrerait une rupture de la relation, notamment en termes d identification d une nouvelle offre fournisseur jugée satisfaisante. Les résultats empiriques obtenus démontrent que la dépendance d un client rend peu pertinent un fort 70

13 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché engagement relationnel fondé sur des co-investissements consentis entre fournisseur et client. Les résultats empiriques obtenus rejoignent finalement les travaux de Das et Teng (2002) qui démontrent que le fournisseur accorde un traitement préférentiel de façon volontaire, c est-à-dire indépendamment de la relation de dépendance qui a pu se nouer avec le CP. Si la recherche de Das et Teng (2002) est relative aux alliances stratégiques, et non pas aux relations nouées entre clients et fournisseurs sur la base de l octroi d un statut de CP, force est d admettre qu elle permet d éclairer le poids tout relatif qu une situation de dépendance du client vis-à-vis d un fournisseur peut générer : la position de dépendance du client ne conduit pas nécessairement ce dernier à considérer la relation comme importante, en développant une forte stabilité des achats auprès de ses fournisseurs. Sans doute doit-on aussi envisager des coûts psychologiques de transfert, au sens d Allen et Meyer (1990), plus faibles qu on aurait pu l imaginer, et des barrières à la sortie aisément surmontables. Implications managériales Le statut de CP dont dispose l entreprise cliente va l inciter à opter pour un registre plus coopératif. En effet, les attentes des acheteurs industriels envers leurs fournisseurs ont changé. Il s agit désormais d identifier les fournisseurs qui peuvent contribuer au développement de l entreprise cliente, à travers leurs compétences et leurs savoir-faire, et de développer au mieux les relations avec ceux-ci. Ces compétences peuvent se traduire par l apport de technologie, par l innovation, par le co-développement de nouveaux produits permettant de mieux servir le marché aval ou de mieux aborder de nouveaux segments de marché. Dès lors que l entreprise cliente pense être considérée comme un CP par son fournisseur, elle se montrera davantage prête à s engager dans la relation de manière loyale et durable. Elle doit également démontrer à son fournisseur qu elle peut lui faire entièrement confiance, c est-à-dire qu elle peut attendre de lui bienveillance et crédibilité : - Bienveillance dans la capacité du fournisseur à aider le CP à trouver des solutions en cas de difficulté rencontrée dans la gestion des opérations, par exemple une forte augmentation de la demande subie par le CP, qui oblige le fournisseur à accroître ponctuellement son volume de livraison ; - Crédibilité du fournisseur dans sa capacité à mettre en œuvre rapidement ces solutions de manière efficace, sans chercher à en tirer un bénéfice de court terme, par exemple en ne surfacturant pas les volumes additionnels de composants livrés pour faire face à l augmentation de la demande subie par le CP. Un tel comportement coopératif entre le client et ses fournisseurs traduit, de part et d autre, le désir de poursuivre la relation d échange en y consacrant des investissements en temps, argent ou ressources matérielles et immatérielles. Ces investissements spécifiques à une relation ne peuvent être déployés vers une autre relation, du moins en l état. En revanche, ils permettent de faire jouer des phénomènes d apprentissage croisé dont le fournisseur et le CP pourront tirer profit. Par exemple, les ajustements mutuels auxquels ils procèdent, dans un climat de totale confiance mutuelle, permettent de trouver plus aisément des solutions à des problèmes de management se manifestant dans le déroulement des activités d approvisionnement, voire de co-conception des produits. Ceci confirme la vision d Anderson et Weitz (1992) pour qui des investissements conjoints favorisent le maintien de la relation, et l affermissent pas à pas. Certains chercheurs vont plus loin en affirmant que l orientation «durable» de la relation trouve son sens dans les sacrifices consentis à court terme pour retirer des bénéfices supérieurs à long terme (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). Sans un engagement clairement manifesté par les parties en présence, une telle option ne serait pas viable. En bref, l octroi du statut de CP est un marqueur fort de l engagement et de la confiance du fournisseur : se positionner comme CP est sans doute un facteur moteur dans la volonté de ce dernier de poursuivre la relation. Sur un plan managérial, le CP pourrait alors envoyer ultérieurement des signaux explicites à son fournisseur en lui montrant notamment que la qualité reconnue de leur relation peut ouvrir les portes d autres entreprises clientes pour lesquelles il pourra également se positionner, au fil du temps, comme fournisseur de premier choix. Ainsi, en référence au cas Figeac Aero cité en début d article, on peut imaginer qu Airbus Industries serve en quelque sorte de «caution morale», et pas seulement financière, à la PME pour lui faciliter la pénétration de nouveaux marchés, y compris en dehors de l aéronautique, et lui permettre ainsi de produire des volumes suffi- 71

14 A D E T E M samment importants pour réaliser des économies d échelle encore plus substantielles. Le CP, par sa valeur de référence et sa notoriété, se présente ici comme un levier pour le fournisseur afin de se développer durablement. Il peut aussi apporter un soutien logistique significatif au dit fournisseur, tant en termes de moyens physiques que d expertise dans l organisation plus efficace de sa supply chain, facilitant ainsi la conquête de nouveaux clients grâce à une meilleure réactivité et à une plus forte productivité de son système d offre. Apports et perspectives L objectif de l article était d explorer les facteurs relationnels qui doivent être pris en considération pour motiver le fournisseur à octroyer le statut de CP, en insistant sur le rôle joué par la confiance, l engagement et la dépendance. Si les variables retenues sont largement connues dans la littérature, et ont été maintes fois débattues, la thématique abordée présente une originalité certaine. En se plaçant du côté du fournisseur qui développe une attitude pro-active vis-à-vis du CP, la contribution prend le contrepied de nombreuses analyses conduites en marketing inter-organisationnel qui se placent du côté du client, daignant ou non accorder à son fournisseur le statut de «fournisseur privilégié». Il est vrai que dans les cultures latines, dont la France est une excellente illustration, la logique du rapport de forces est une constante des relations d affaires. Dans ces jeux à somme nulle entre clients et fournisseurs, le client occupe souvent une place de choix dans la captation de la valeur créée, au détriment du fournisseur. Le cas des équipementiers automobiles en est l une des représentations les plus emblématiques. Le renversement de perspective suggéré dans l article ouvre ainsi des pistes nouvelles dans le cadre d une stratégie marketing du fournisseur qui sera profondément à repenser. En choisissant certains clients comme CP, le fournisseur s oblige en effet à gérer un portefeuille différencié (segmenté) de relations, dont certaines justifient à ses yeux un plus fort engagement, à condition que le CP soit évidemment sensible à son offre. La réflexion engagée par Blanc et Chassagne (2011) doit ainsi être poursuivie, sans doute en adoptant des outils de gestion de la relation client, dont l extension du B-to-C au B- to-b s avère pertinente. Il reste beaucoup à faire pour affiner la démarche, qui sous-entend l exploration d autres facteurs jugés pertinents dans la littérature, tels que la valeur économique de la relation suggérée par les travaux de Hüttinger, Schiele et Veldman (2012), en termes de volume d achat, de profit joint obtenu, etc. Par ailleurs, seuls ont été interrogés des acheteurs de l entreprise cliente, en ignorant celui des équipes de vente et des comptes clés du fournisseur. Il serait par conséquent intéressant d intégrer dans une même investigation de terrain les points de vue des deux acteurs de la dyade (acheteur et vendeur / compte clé) afin de mieux appréhender le concept de CP selon une logique miroir. Tout comme il serait pertinent d intégrer, dans une perspective diachronique, les aspects dynamiques liés à l obtention (et à l éventuelle perte) du statut de CP. Un suivi dans la durée, sous forme d étude longitudinale, permettrait ainsi de mieux saisir le caractère évolutif des relations client-fournisseur. Une extension de la démarche à d autres secteurs d activité (la grande distribution, les importateurs / exportateurs, etc.) donnerait sans doute une meilleure robustesse aux conclusions qu il serait possible d en tirer. Enfin, comme nous l avons évoqué, le modèle conceptuel ici retenu est avant tout ancré dans la perspective de l échange social. Son enrichissement est envisageable en référence à d autres cadres théoriques. Il serait ainsi particulièrement intéressant d y intégrer certains attendus de la théorie des coûts de transaction pour mieux approcher les enjeux sousjacents du concept de CP en termes de gouvernance des relations d échange (coûts liés à l incertitude environnementale propre à la relation, fréquence différenciée des transactions entre fournisseur et CP, niveau des investissements spécifiques, etc.). Par exemple, il serait intéressant d analyser l impact de la réciprocité des investissements spécifiques dans les relations d échange entre clients et fournisseurs lors de l obtention du statut de CP. En effet, dans la littérature, cette dimension est considérée comme une condition nécessaire pour créer de la valeur au sein des relations inter-organisationnelles (Dyer, Singh, 1998). Nul doute que ces différentes ouvertures amélioreraient de manière significative notre compréhension des relations d échange entre fournisseur et client, une thématique majeure pour l avancée des connaissances en marketing inter-organisationnel. 72

15 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché BIBLIOGRAPHIE Abbad H., Paché G., Bonet Fernandez D. (2012) - Peut-on désormais parler d engagement du distributeur dans la relation avec l industriel?, Management International, vol. 16, n 4, p Akrout W., Akrout H. (2011) - La confiance en B-to-B : vers une approche dynamique et intégrative, Recherche et Applications en Marketing, vol. 26, n 1, p Allen N., Meyer J. (1990) - The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, vol. 63, n 1, p Aloui A., Makaoui N. (2011) - L engagement en milieu industriel : concept et proposition d une échelle de mesure, Actes du 9 e Congrès International de Génie Industriel, St-Sauveur (Québec), p. 1-7 (CD-rom). Anderson E., Weitz B. (1989) - Determinants of continuity in conventional industrial channel dyads, Marketing Science, vol. 8, n 4, p Anderson E., Weitz B. (1992) - The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels, Journal of Marketing Research, vol. 29, n 1, p Anderson J.-C., Narus J. (1990) - A model of distributor firm and manufacturer firm working partnerships, Journal of Marketing, vol. 54, n 1, p Baxter R. (2012) - How can business buyers attract sellers resources? Empirical evidence for preferred customer treatment from suppliers, Industrial Marketing Management, vol. 41, n 8, p Blanc F., Chassagne P. (2011) - L émergence d un marketing du sous-traitant : itinéraires de décideurs, Revue Française du Marketing, n , p Blau P. (1964) - Exchange and power in social life, New York (NY), John Wiley & Sons. Bozzo C. (2000) - Modélisation du comportement d achat en milieu industriel : fidélité, rétention, inertie, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université d Aix-Marseille III. Brown J., Dev C., Lee D.-J. (2000) - Managing marketing channel opportunism: the efficacy of alternative governance mechanisms, Journal of Marketing, vol. 64, n 2, p Carey S., Lawson B. (2011) - Governance and social capital formation in buyer-supplier relationships, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 22, n 2, p Chin W. (1998) - The partial least squares approach to structural equation modeling, in G. Marcoulides (ed.), Modern methods for business research, Mahwah (NJ), Lawrence Erlbaum Associates, p Christiansen P., Maltz A. (2002) - Becoming an interesting customer: procurement strategies for buyers without leverage, International Journal of Logistics: Research & Applications, vol. 5, n 2, p Cook K., Emerson R. (1978) - Power, equity and commitment in exchange networks, American Sociological Review, vol. 43, n 5, p Cordón C., Vollmann T. (2008) - The power of two : how smart companies create win-win customer-supplier partnerships that outperform the competition, New York (NY), Palgrave Macmillan. Das T., Teng B. (2002) - The dynamics of alliance conditions in the alliance development process, Journal of Management Studies, vol. 39, n 5, p Doney P., Cannon J. (1997) - An examination of the nature of trust in buyer-seller relationships, Journal of Marketing, vol. 61, n 2, p Dwyer F., Schurr P., Oh S. (1987) - Developing buyer-seller relationships, Journal of Marketing, vol. 51, n 2, p Dyer R., Forman E. (1992) - Group decision support with the analytic hierarchy process, Decision Support Systems, vol. 8, n 2, p Dyer J., Singh H. (1998) - The relational view : cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy of Management Review, vol. 23, n 4, p Ellegaard C., Johansen J., Drejer A. (2003) - Managing industrial buyer-supplier relations. The case for attractiveness, Integrated Manufacturing Systems, vol. 14, n 4, p

16 A D E T E M Ellis S., Henke J., Kull T. (2012) - The effect of buyer behaviors on preferred customer status and access to supplier technological innovation : an empirical study of supplier perceptions, Industrial Marketing Management, vol. 41, n 8, p Ford D., Gadde L.-E., Håkansson H., Snehota I. (2003) - Managing business relationships, Chichester, John Wiley & Sons, 2 e éd. Fornell C., Larcker D. (1981) - Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error, Journal of Marketing Research, vol. 18, n 1, p Ganesan S. (1994) - Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships, Journal of Marketing, vol. 58, n 2, p Garbarino E., Johnson M. (1999) - The different roles of satisfaction, trust, and commitment in customer relationships, Journal of Marketing, vol. 63, n 2, p Gouldner A. (1960) - The norm of reciprocity : a preliminary statement, American Sociological Review, vol. 25, n 2, p Gundlach G., Achrol R., Mentzer J. (1995) - The structure of commitment in exchange, Journal of Marketing, vol. 59, n 1, p Hair J., Black W., Babin B., Anderson R. (2009) - Multivariate data analysis, Upper Saddle River (NJ), Prentice Hall, 7 e éd. Hald K., Cordón C., Vollmann T. (2009) - Towards an understanding of attraction in buyer-supplier relationships, Industrial Marketing Management, vol. 38, n 8, p Heide J., John G. (1988) - The role of dependence balancing in safeguarding transaction-specific assets in conventional channels, Journal of Marketing, vol. 52, n 1, p Homans G. (1958) - Social behavior as exchange, American Journal of Sociology, vol. 63, n 6, p Hüttinger L., Schiele H., Veldman J. (2012) - The drivers of customer attractiveness, supplier satisfaction and preferred customer status : a literature review, Industrial Marketing Management, vol. 41, n 8, p Joshi A. (2009) - Continuous supplier performance improvement: effects of collaborative communication and control, Journal of Marketing, vol. 73, n 1, p Kelley H., Thibaut J. (1978) - Interpersonal relations : a theory of interdependence, New York, John Wiley & Sons. Krause D. (1999) - The antecedents of buying firms efforts to improve suppliers, Journal of Operations Management, vol. 17, n 2, p Krause D., Handfield R., Tyler B. (2007) - The relationships between supplier development, commitment, social capital accumulation and performance improvement, Journal of Operations Management, vol. 25, n 2, p Kumar N., Scheer L., Steenkamp J.-B. (1995) - The effects of perceived interdependence on dealer attitudes, Journal of Marketing Research, vol. 32, n 3, p Marchesnay M. (1979) - La dépendance des firmes individuelles : un essai d analyse et d application dans leurs relations d échanges avec les groupes, Économies & Sociétés, Série Sciences de Gestion, n 1, p Mohr J., Spekman R. (1994) - Characteristics of partnership success : partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques, Strategic Management Journal, vol. 15, n 2, p Morgan R., Hunt S. (1994) - The commitment-trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, vol. 58, n 3, p Newhouse J. (2008) - Boeing versus Airbus : the inside story of the greatest international competition in business, New York (NY), Vintage. Palmatier R. (2008) - Relationship marketing, Cambridge (MA), Marketing Science Institute. Pritchard M., Havitz M., Howard D. (1999) - Analyzing the commitment-loyalty link in service relationships, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 27, n 3, p Ramsay J., Wagner B. (2009) - Organizational supplying behavior: understanding supplier needs, wants and preferences, Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 15, n 2, p Rebolledo C., Nollet J. (2011) - Learning from suppliers in the aerospace industry, International Journal of Production Economics, vol. 129, n 2, p Reinartz W., Haenlein M., Henseler J. (2009) - An empirical comparison of the efficacy of covariance-based and variance-based SEM, International Journal of Research in Marketing, vol. 26, n 4, p

17 Le statut de client privilégié : modèle conceptuel et essai de validation Naouel Makaoui, Haithem Nagati, Gilles Paché Rusbult C., Verette J., Whitney G., Slovik L., Lipkus I. (1991) - Accommodation processes in close relationships: theory and preliminary empirical evidence, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 60, n 1, p Schiele H. (2012) - Accessing supplier innovation by being their preferred customer, Research Technology Management, vol. 55, n 1, p Schiele H., Veldman J., Hüttinger L. (2011) - Supplier innovativeness and supplier pricing: the role of preferred customer status, International Journal of Innovation Management, vol. 15, n 1, p Steinle C., Schiele H. (2008) - Limits to global sourcing? Strategic consequences of dependency on international suppliers : cluster theory, resource-based view and case studies, Journal of Purchasing & Supply Management, vol. 14, n 1, p Uzzi B. (1996) - The sources and consequences of embeddedness for economic performance of organizations: the network effect, American Sociological Review, vol. 61, n 4, p Van Weele A. (2014) - Purchasing and supply chain management, Londres, Thomson Learning, 6 e éd. Villena V., Revilla E., Choi T.-Y. (2011) - The dark side of buyer-supplier relationships: a social capital perspective, Journal of Operations Management, vol. 29, n 6, p Wetzels M., Ruyter K., Van Birgelen M. (1998) - Marketing service relationships: the role of commitment, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 13, n 4-5, p Williamson O. (1985) - The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting, New York (NY), The Free Press. ANNEXE 1 ÉCHELLES DE MESURE MOBILISÉES Variables Client privilégié Engagement Dépendance Confiance Comportement coopératif Items Ce fournisseur adapte ses produits spécifiquement pour nous. Ce fournisseur planifie ses livraisons selon nos spécifications. Ce fournisseur a fait des sacrifices en notre faveur dans le passé. Nous comptons allouer plus de moyens à notre relation avec ce fournisseur à l avenir. Nous projetons de faire davantage participer ce fournisseur à nos décisions (design des produits, projets de R & D, choix du local, etc.). Nous avons l intention de partager des informations confidentielles avec ce fournisseur à l avenir (informations relatives au marché, à l état de la concurrence, au réseau de partenaires). Nous continuons à travailler avec ce fournisseur en raison des coûts que génèrerait une rupture. Nous ne mettons pas fin à notre relation avec ce fournisseur en raison des coûts, de l énergie et du temps nécessaires. Ce fournisseur fait toujours son travail correctement. Ce fournisseur est vraiment soucieux de notre réussite. En toutes circonstances, nous savons que ce fournisseur serait prêt à nous offrir son aide et son assistance. Si ce fournisseur éprouvait une difficulté ponctuelle (retard, erreur de livraison, etc.), cela ne remettrait pas en cause notre relation à long terme. Il serait difficile de changer nos avis concernant ce fournisseur. Si une autre entreprise nous proposait une meilleure offre (produit, prix, etc.), nous la prendrions en considération même si cela signifierait rompre avec notre fournisseur (item inversé). Auteurs Ganesan (1994) Bozzo (2000) Gundlach, Achrol et Mentzer (1995) Kumar, Scheer et Steenkamp (1995) Kumar, Scheer et Steenkamp (1995) Ganesan (1994) Kumar, Scheer et Steenkamp (1995) Anderson et Weitz (1992) Pritchard, Havitz et Howard (1999) 75

18 A D E T E M ANNEXE 2 MODÈLE DE MESURE : ITEMS, CONTRIBUTIONS FACTORIELLES, ÉCART-TYPE ET SIGNIFICATIVITÉ T-VALUES Variables latentes et items Contributions factorielles Écart-type Significativité t-value Engagement du client ENG1 0,757 0,154 4,910 ENG2 0,967 0,159 6,094 ENG3 0,539 0,220 2,446 Statut de client privilégié CP1 0,917 0,035 26,405 CP2 0,468 0,143 3,265 CP3 0,767 0,082 9,337 Dépendance DEP1 0,557 0,335 1,664 DEP2 1* 0,312 3,200 Confiance CONF1 0,938 0,260 3,602 CONF2 0,837 0,281 2,982 CONF3 0,781 0,219 3,564 Comportement coopératif du client RECP1 0,880 0,058 15,278 RECP2 0,900 0,046 19,678 RECP3 0,918 0,029 31,818 * Selon le logiciel XL-STAT, la contribution factorielle des variables manifestes varie généralement entre -1 et +1. Cela veut dire ici que la mesure de DEP2 est très proche de la variable latente dépendance. 76