Entreprises chinoises mentionnées dans l étude

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2 Entreprises chinoises mentionnées dans l étude Chapitre 2 : Nouvelles multinationales chinoises : une expansion «sui generis» Chapitre 3 : Les stratégies d acquisitions et des alliances : qui, où, pourquoi? Chapitre 4 : Les stratégies d accès aux matières premières et énergétiques : une géopolitique des ressources en évolution constante Beijing Chang Cheng Construction Bird Brilliance CBMI Contruction Chery China Overseas Engineering Citic Cosco Galanz Geely Great Wall Motor Haier Hisense Huawei Lenovo Lifan Midea Ningbo Bird BTP Equipementier télécom Automobile Cimenterie Automobile Ouvrages hydroélectriques Conglomérat Logistique Produits blancs Automobile Automobile Produits blancs Electronique grand public Télécom PC Motos Produits blancs Téléphones portables BOE Chalkis China Mobile China Netcom Dalian Machine Tool Haier Huapeng Huawei Lenovo Nanjing SAIC Shanghai Jingmin Shanghai Shanda Shenyang Machine Tool TCL Wanxiang ZTE Semiconducteurs Fournisseur de concentré Téléphonie mobile Téléphonie fixe Biens d équipement Produits blancs Biens d équipement Télécom PC Equipementier automobile Automobile Biens d équipement Fournisseur de jeux en ligne Machines-outils PC Equipementier automobile Télécom Blue Star Chalco China National Blue Star China National Chemical Corp. China National Nuclear Corporation China National Petroleum (CNPC) Citic CNOOC CNPC Minmetals PetroChina Shanghai Baosteel Sinochem Sinopec Chimie Aluminium Alimentation animale Chimie Nucléaire Pétrole/gaz Conglomérat Pétrole/gaz : exploration /production offshore Pétrole/gaz : exploration /production onshore Métaux/Mines Pétrole/gaz Acier Pétrole/gaz : trading Raffinage/ pétrochimie Shinco DVD Yanzhou Coal Charbon Skyworth Electronique grand public TCL PC Tianli Construction BTP Tsingtao Bières Transtec Engineering BTP (tunnels, chemins de fer) Wanxiang Equipementier automobile ZTE Télécom

3 TABLE DES CHAPITRES Introduction : la Chine, nouveau géant p5 Chapitre 1 : Un phénomène récent : les investissements chinois dans le monde..p Ces entreprises qui viennent du froid 1.2 Stratégies d entreprises ou stratégies d Etat? 1.3 Des flux croissants, difficiles à saisir 1.4 Où, pourquoi, comment? Chapitre 2 : Nouvelles multinationales chinoises : l expansion organique.p La nouvelle frontière des entreprises chinoises 2.2 Stratégies de développement et leviers d'action 2.3 Succès et lacunes du modèle actuel Chapitre 3 : Les stratégies d acquisitions et d alliances p Acquérir des réseaux, des marques, des parts de marché 3.2 Comment ces entreprises opèrent 3.3 Un bilan contrasté, mais une construction d expérience Chapitre 4 : Les stratégies d accès aux matières premières et énergétiques.p Etat d urgence 4.2 Une nouvelle géopolitique des ressources 4.3 Les défis d une soif dévorante Annexes : 9 champions chinois en fiches...p 65 Contributeurs.p 97

4 Introduction La Chine, nouveau géant Il y a vingt ans, l économie chinoise n était rien, ou si peu : son PIB s élevait à 330 Md.$ - celui de Taïwan aujourd hui - et ses échanges commerciaux à 50 Md.$, en quasi autarcie. Aujourd hui, la Chine joue dans le groupe des cinq premières économies mondiales, avec un PIB qui sera en 2006 de Md.$ - devant la France et juste derrière l Allemagne - et 900 Md.$ d exportations, le double de la France. Dans le même temps, une population majoritairement paysanne a muté, migré, progressé. Hier, tout le monde était pauvre, dans une grande et lancinante égalité. On recense aujourd hui une classe moyenne urbanisée de 400 millions de personnes, dont 100 millions sont déjà raisonnablement aisés. Saisis d une frénésie de consommation, les Chinois ont acheté 3 millions de voitures neuves l an dernier. Ils disposent de 400 millions de téléphones portables. L Etat a construit km d autoroutes l année dernière. Le tout à l avenant. La Chine est maintenant un pays ouvert, qui fait bon accueil aux investisseurs étrangers, comme en témoigne la ruée de nos entreprises occidentales. Les investissements directs étrangers ont battu des records : 60 Md.$ par an au cours des trois dernières années, sans doute 63 Md.$ en 2006, soit 240 Md.$ en quatre ans. Hors investissements de portefeuille, c est un record du monde. Le développement chinois est également dévoreur d énergie et de matières premières, dont la Chine est très inégalement dotée. Va pour le charbon ou le ciment, que le pays peut produire à loisir en puisant dans son sous-sol. Mais pour le cuivre, le nickel, le fer, et surtout le pétrole ou le gaz, il en va tout autrement. Déjà la Chine a dépassé le Japon en 2002 comme deuxième importateur mondial de pétrole. En 2005, elle en a consommé 7 millions de barils et importé 4 millions par jour. A ce train, elle devrait importer 10 M. b/j en Nulle surprise donc si les grandes manœuvres chinoises en Afrique, au Moyen Orient, en Australie, en Asie Centrale, en Sibérie ou en Amérique Latine ont déjà commencé avec une intensité chaque jour croissante. A mesure de son développement, sont apparues des entreprises dynamiques, publiques ou privées, qui sont en passe de devenir des multinationales. Des noms ou des marques chinoises, hier inconnues, commencent à nous devenir familières : Haïer, Huawei, Galanz, ZTE Comme des coups de tonnerre dans un club serein de multinationales établies - en grande partie occidentales - les acquisitions de la division PC d IBM par Lenovo, ou celle des téléviseurs de Thomson par TCL ont défrayé la chronique il y a quelques mois. On s est soudain aperçu que la Chine n était pas qu un marché émergent quelconque.

5 Petits joueurs, diront les blasés des grandes fusions et acquisitions lorsqu ils comparent le montant de ces transactions avec les affaires Arcelor/Mittal (28 Md.$), PhelpsDodge/Inco (56 Md.$), ou ATT/Bell South (67 Md.$)? Voire. Lorsque, à l été 2005, la China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) met 18,5 Md.$ sur la table pour racheter Unocal, le curseur s est déplacé d un cran - Chevron fera un tel lobbying au Congrès américain que l affaire tournera court. Lorsque la China Construction Bank lève, en novembre 2005, 9,2 Md.$ à la bourse de Hong-Kong, et que sa sœur, la Bank of China fait de même pour 11,2 Md.$ en mai 2006, on a du mal à faire la fine bouche. Derrière, en embuscade, y aura-t-il les Toyota ou les Samsung chinois de demain pour nous surprendre également? Notre traditionnel axe africain nord-sud va-t-il se siniser à vive allure? Les champions nationaux chinois sont-ils des partenaires, des concurrents ou les deux à la fois pour nos entreprises? Quelles stratégies mènent-ils, avec quels ressorts? Lancée à l automne 2005 par la Commission Asie-Pacifique des Conseillers du Commerce Extérieur de la France (CCE), cette réflexion bénéficie du réseau unique des CCE à travers le monde, qui permet de saisir l information à la fois à la source de l action des entreprises chinoises, en Chine, et au point d application des stratégies de ces entreprises, dans les différentes zones du monde, ainsi que dans leur dimension multinationale transversale. Il s agit donc d abord d une enquête de terrain, doublée d une étude documentaire large. La Chine évolue très vite. Cette étude cristallise les données au moment de l émergence internationale des firmes chinoises, celui où le poussin sort de l œuf. Elle n est donc que la première d une série, qui est appelée à évoluer au fil du temps. Nous avons choisi de présenter les conclusions selon une typologie en quatre parties. La connaissance encore fragmentaire en Occident des grands acteurs chinois nous a également incités à établir des fiches signalétiques pour les plus importants d entre eux, qui figurent en annexe. I. Un phénomène récent : les investissements chinois dans le monde II. Nouvelles multinationales chinoises : l expansion organique III. Les stratégies d acquisitions et d alliances IV. Les stratégies d accès aux matières premières et énergétiques Annexes significatives Fiches raisonnées de neuf multinationales chinoises émergentes les plus

6 Extraits Chapitre 2 : Nouvelles multinationales chinoises : l expansion organique 2.1 La nouvelle frontière des entreprises chinoises Une concurrence sauvage sur le marché intérieur chinois Le foisonnement des initiatives entrepreneuriales sur le marché chinois va de pair avec l optimisme que génère la croissance générale de l économie de 10% par an ces dernières années, laquelle conduit à un doublement du PIB chinois tous les sept ans. De l optimisme à l euphorie, il n y a qu un pas vite franchi, souvent dans un joyeux désordre. En dépit des tentatives du gouvernement pour calmer le jeu, les investissements en capital fixe ont progressé de 26% par an en moyenne depuis Les secteurs de l immobilier, de l automobile, de l acier, du ciment n en font qu à leur tête. La création de zones de développement et de nouvelles usines est un sport national notamment dans les façades maritimes du pays. Les productions industrielles qui flirtent dangereusement avec la surchauffe dans bien des cas ne parviennent qu avec difficulté à écouler leurs marchandises auprès des consommateurs chinois même si le marché est très dynamique. Il en résulte une intense pression sur les prix des produits manufacturés, qui baissent en moyenne nationale de 2 à 3% chaque année depuis cinq ans. Dans le même temps, l'adhésion de la Chine à l'omc en 2001 a aussi facilité l accès au marché chinois pour les produits étrangers. Dans ce contexte, la grande majorité des entreprises chinoises poursuit un unique objectif : gagner, ou du moins, conserver des parts du marché intérieur. Réussir à s imposer ou survivre sur ce marché domestique hyper concurrentiel constitue déjà un défi de taille. Cette concurrence effrénée réduit considérablement leurs moyens de développement sur le marché intérieur. Quant à l international Pour la plupart des firmes chinoises, il est clair que l implantation à l étranger est très loin d être la priorité comme le montrent de multiples d enquêtes. Elles considèrent que leur développement passe d'abord par la réussite sur leur propre marché et que leurs principaux concurrents sont les autres firmes chinoises. Ceci n a rien d étonnant compte tenu du trop grand nombre d acteurs présents dans l ensemble de l industrie chinoise - résultat de l'économie planifiée qui a privilégié le développement d activités industrielles identiques dans chaque province. Cette situation les empêche pratiquement tous de réaliser des économies d'échelle car ils ne parviennent

7 pas à atteindre une taille critique suffisante et les pénalise dans leur phase de construction d'infrastructures de production, de commercialisation, de politique marketing et de R&D. La Chine possède par exemple plus de 30 fabricants de terminaux mobiles, quand le monde est désormais dominé par une demi-douzaine de fournisseurs internationaux. Le phénomène touche tous les secteurs. Dans les produits blancs, la Chine compte encore fabricants. A moyen terme, une douzaine au maximum devrait résister à l épreuve de la consolidation, étape indispensable avant même d envisager une quelconque forme d internationalisation. Seul un nombre restreint de groupes sur des segments de marché très spécifiques est parvenu à se dépêtrer de ce bouillonnement propre à l économie chinoise et à opérer une certaine consolidation. C est le cas dans l'électronique grand public, l'électroménager - Haïer ou Galanz dans les produits blancs -, les PC et les téléphones portables, et surtout dans les équipements télécoms - ZTE ou Huawei tous deux concurrents dans les infrastructures télécoms. Quelques entreprises chinoises tirent leur épingle du jeu 2003* produit part de marché en Chine réfrigérateurs 26% Haïer climatiseurs 17% congélateurs 37% machines à laver 30% TCL téléviseurs 20% Lenovo PC 30% * données 2003 sauf 2T 2004 pour Lenovo Source : données sociétés Ces sociétés qui ont réussi à véritablement s'imposer sur leur marché domestique sont confrontées à une baisse de leur taux de croissance en Chine du fait de plusieurs facteurs : part de marché stabilisée et difficile à accroître (concurrence chinoise et étrangère), inertie des prix ou, limites du marché chinois plus généralement - classe moyenne et taux de pénétration sur beaucoup de produits encore limités, passage d'une consommation de premier équipement à une consommation de renouvellement D'autres moteurs, jouant eux positivement, incitent également ces firmes à se tourner vers l'étranger, notamment les ressources financières (pour certaines), l'expérience accumulée ou un début de notoriété sur le marché intérieur Autrement dit, une certaine saturation du marché domestique pour quelques grands groupes qui y ont déjà des positions très fortes pousse ceux-ci à un début d'internationalisation, seule à même de leur permettre de continuer de «grossir» rapidement.

8 2.1.2 Premier objectif : trouver de nouveaux marchés L objectif numéro 1 des firmes chinoises qui cherchent à se développer à l international est clair : gagner des parts de marché sur les pays émergents ou les pays développés. Mais leurs motivations ne s arrêtent pas là. Elles cherchent aussi à : Accroître leur chiffre d'affaires et atteindre une taille critique Concurrencer les leaders mondiaux de chaque industrie Diversifier leurs sources de revenus en termes de zones géographiques. D un point de vue financier, elles sont bien conscientes de leurs capacités limitées face aux multinationales étrangères qui ont pénétré les marchés mondiaux depuis plusieurs décennies. Leur logique de croissance sur les marchés extérieurs répond aussi à ce constat et explique leur forte tendance à privilégier en priorité l aspect volume. Cet objectif se retrouve également dans le portefeuille de produits des firmes chinoises. En effet, par rapport aux sociétés américaines, japonaises et européennes, elles se distinguent en général par un mix produit beaucoup plus large. Multinationales «émergentes» : encore un effort! milliards $ C.A ,6 72, ,2 TCL Group Samsung Group Sony Source : données sociétés Indéniablement le «made in China» souffre d'un a priori négatif dans les pays développés quant à leur qualité jugée moyenne, voire médiocre, dont le prix bon marché serait le reflet. Aux Etats-Unis comme en Europe, force est de constater que les consommateurs seraient, aujourd'hui encore, incapables de citer plus de 2-3 marques chinoises, la plus spontanément citée restant la bière Tsingtao, consommée dans la plupart des restaurants chinois à travers le monde Secteurs et pays cibles du développement «organique» Les principaux secteurs visés par cette première vague d'internationalisation chinoise sont : Le high tech : c'est le secteur qui a vu l'émergence des sociétés chinoises les plus importantes par la taille (hors secteur énergétique) et par la notoriété. Les principaux segments concernés sont

9 l'électronique grand public (téléviseurs, lecteurs DVD ), l'électroménager (machines à laver, climatiseurs, réfrigérateurs, micro-ondes ), les équipements télécoms ainsi que les P.C. La construction et le textile : les opérations entreprises sont souvent de moindre taille, donc moins médiatisées. Dans ces deux activités intensives en main d'œuvre, les firmes chinoises bénéficient souvent d'un avantage comparatif en termes de prix qui leur permet de gagner des marchés. A moyen terme, d autres secteurs tels que la pharmacie (génériques), la construction automobile, la machine-outil, l électronique et les équipementiers verront eux aussi, sans aucun doute, émerger des leaders locaux à même de développer leur activité en dehors du territoire chinois. En termes de notoriété, seules quelques firmes chinoises ont percé jusqu'à présent : Haïer, Lenovo, TCL, ZTE ou encore Huaweï. Quelques groupes ont commencé à imposer certains de leurs produits à l'export, tandis que d'autres en ont le potentiel mais n'ont pas encore franchi le pas. On ne devrait pas manquer d assister, dans les années à venir, à l'émergence sur le plan international de firmes telles que Cosco (logistique), Hisense (électronique grand public), Chery (automobile), Midea (électroménager), Skyworth (électronique grand public), Geely (automobile), Ningbo Bird (téléphones portables), Lifan (motos), Wanxiang (équipements automobiles). Cosco par exemple, dispose déjà de plusieurs bureaux de liaison en Europe et aux Etats-Unis dans le cadre de son activité de transitaire et cherche à développer son réseau logistique intra Europe. Il faut voir ici la volonté de la part du groupe chinois de prolonger ses services logistiques (offre «end-to-end») - à l instar de ce que font les groupes étrangers en en réalisant des acquisitions lorsqu ils s implantent en Chine - et d accompagner ses clients industriels chinois qui cherchent eux-mêmes à se rapprocher le plus possible de l utilisateur final européen/américain en supprimant leurs multiples intermédiaires (importateurs, sourcing direct de grands groupes de distribution,etc ). Le secteur de l automobile (voir encadré) n est pas en reste. Le salon de Leipzig en 2005 a vu le constructeur Brilliance présenter un modèle de taille moyenne, la Zhonghua, dont il veut faire la première voiture chinoise vendue en Europe. Le groupe Chery compte lancer plusieurs modèles sur le marché américain à l'horizon De leur côté, Great Wall Motor et Geely vont commencer à produire en dehors de Chine, respectivement en Russie et en Malaisie. Pour finir, l imbroglio autour de la reprise du constructeur anglais MG Rover en faillite a mis en présence le géant shanghaien SAIC (Shanghai Automotive Industrial Corporation) et un acteur de second rang Nanjing Automobile. MG Rover s était placé en avril 2005 sous administration judiciaire après le refus de SAIC d injecter 1,5 Md. dans la joint-venture comme prévu initialement au cours des négociations. Une bonne partie de la gamme du constructeur britannique aurait alors été assemblée en Chine tandis que les Britanniques devaient fournir les droits d'exploitation sur les licences MG Rover. C est finalement Nanjing Automobile qui trois mois plus tard a racheté les actifs de l entreprise en déshérence. Il était prévu qu elle délocalise l'usine de moteurs et une partie de l'usine d'assemblage en Chine tout en développant un département de R&D en Grande-Bretagne. Mais le feuilleton continue car de son côté, SAIC a acquis les droits de fabrication de la Rover 75. Elle envisage d'exporter ce modèle au départ de son site de production chinois vers l'europe dès le deuxième semestre En attendant,

10 à la fin du premier semestre 2006, SAIC était toujours en train de négocier avec BMW pour l'utilisation du nom Rover laissant à Nanjing Automobile la marque MG moins prestigieuse. SAIC n en était pas à son premier coup d éclat puisqu il avait commencé à acquérir une dimension internationale en reprenant en 2004 le constructeur automobile sud-coréen en faillite, Sangyong. Les pays ciblés peuvent dépendre du secteur économique visé. On retrouve par exemple en Italie des PME chinoises qui se positionnent dans le textile haut de gamme. Plus généralement, leur attractivité est essentiellement fonction du degré de maturité et de compétitivité des firmes chinoises. La grande majorité des groupes chinois procède par étapes en s attaquant d abord aux marchés émergents avant d approcher des marchés davantage développés. Ils acquièrent une première expérience à l'international et peuvent jauger de leur capacité à concurrencer les autres acteurs du marché. A titre d'exemple, les équipementiers télécoms Huaweï et ZTE, qui se concentrent tous deux sur les opérations auprès des grands opérateurs, ont commencé par gagner des contrats dans des pays émergents avant de s'imposer auprès d'opérateurs de premier plan dans les pays développés. A l'inverse, Haïer qui convoite le marché grand public dans le secteur des produits blancs a choisi de viser directement les pays développés avec en arrière-pensée l idée selon laquelle sa capacité à s'imposer en Europe et aux Etats-Unis doit lui permettre de se développer ensuite dans les pays moins développés - «First difficult, then easy».

11 L internationalisation des entreprises automobiles chinoises On se souviendra de l année 2005 comme étant celle de l émergence des constructeurs chinois. Leur part de marché a atteint 26% - elle était de 2% en juste derrière les constructeurs japonais (27%) et les constructeurs allemands. La stratégie de développement de l industrie automobile chinoise pilotée avec succès par la toute puissante Commission d Etat pour le Développement et la Réforme (NDRC), comprend quatre étapes que l on peut scinder ainsi : : acquérir la connaissance et la technologie (design, ingénierie produit et production) en multipliant et favorisant la constitution de sociétés à capitaux mixtes avec des constructeurs étrangers, en évitant soigneusement, dans les premiers temps les constructeurs japonais très intelligents dans la gestion du non-transfert de technologie, et en interdisant une prise de participation majoritaire par le partenaire étranger : développer des véhicules dont la propriété intellectuelle et la propriété industrielle sont chinoises, principalement pour le marché domestique; tout en développant les sociétés à capitaux mixtes qui sont les meilleurs outils de benchmark des pratiques internationales ; amorcer les exportations vers les pays dont la réglementation technique est souple, pour apprendre et pour identifier les partenaires potentiels du développement international de l industrie automobile chinoise, : réduire la dépendance par rapport aux sociétés à capitaux mixtes dont le rôle ira décroissant au fur et à mesure que les véhicules bon marché chinois seront commercialisés sur le marché chinois, sans oublier de développer aussi les produits nécessaires pour accéder à chacun des segments ; et augmenter les exportations des véhicules bon marché, et après : assurer la domination des marques chinoises en Chine sur les segments grand volume, concentrer les marques étrangères sur les volumes niche sur lesquels les marques étrangères renommées garderont un avantage ; augmenter significativement l exportation des véhicules de marque chinoise sur un plus grand nombre de segments, grâce à leur conformité aux standards internationaux, et ce à un prix très compétitif grâce aux volumes de production générés par l énorme marché domestique chinois. Nous sommes en 2006, à mi-chemin de la 2 ème étape! Pour l heure deux stratégies distinctes d internationalisation sont développées par les sociétés «à capitaux privés» telles que Geely et Chery, et les sociétés d Etat telles que FAW, SAIC et Dongfeng. Les premières, marques chinoises déjà connues sur le marché domestique, sont à l offensive et participent à nombre de salons internationaux afin d acquérir la visibilité nécessaire à leur internationalisation. Elles acquièrent les technologies au travers de la sous-traitance d études auprès de nombreux consultants, sociétés d ingénierie et au travers des équipementiers. Par ailleurs elles exportent leurs véhicules vers certains marchés émergents, où elles développent aussi des projets de fabrication (Vietnam, Malaisie, Russie,..). Il n est pas certain qu à terme, elles seront les vecteurs de l internationalisation de l industrie automobile chinoise. Les secondes sont à la manœuvre pour répondre à la demande de leurs autorités de tutelle de développer leurs propres marques possédant tous les droits de propriété intellectuelle et industrielle indispensables pour conquérir l international. Ces constructeurs ont acquis la technologie au travers de leurs partenariats avec les constructeurs globaux mais aussi en rachetant des constructeurs en faillite (cf : la bataille entre SAIC et NAIC pour acquérir la marque Rover, toujours propriété de BMW). Leur montée en puissance en terme de développement de leurs propres marques et de l international est moins rapide que les premières mais leurs moyens considérables leur permettront de durer, peutêtre en fusionnant avec les premières, pour essayer de réaliser l objectif fixé par la NDRC, à savoir que les véhicules et pièces de marque chinoise capturent 10% du marché mondial en 2020, estimé à 120 milliards de dollars.

12 Contributeurs Cette étude est produite par la Commission Asie-Pacifique des Conseillers du Commerce Extérieur de la France. Elle repose sur trois types de contributions et de sources : - Le réseau mondial des Conseillers du Commerce Extérieur de la France (CCEF), et notamment les contributions, enquêtes et interviews réalisées par les sections CCE parmi lesquelles la section Chine, animée pour cette étude par Jean-Michel Piveteau (CCE) assisté de Pierre de Vilmorin, de même que les sections Algérie, Allemagne, Angola, Belgique (Pierre Catlin, Stanislas Lievoux et Didier Mahout, Président de section), Canada, Corée du Sud (Marc Vrecko), Etats-Unis, Gabon (Didier Lespinas, Président de section), Hong Kong, Japon, Kazakhstan (Alain Langlois), Mauritanie, Mali, Maroc, Mexique, Pays-Bas, Philippines (Hervé Pourcines), République Démocratique du Congo, et Sénégal. - Une revue des articles, études et autres documents spécialisés parus au cours des dernières années, centralisés au Comité National des CCE sous la houlette d Anne Pedretti, puis Magali Bégoc, ainsi qu une série d auditions d experts extérieurs réalisée par interviews ou au Comité National des CCE ; - Une coordination des sources et une analyse stratégique réalisée par HEC Eurasia Institute. La rédaction finale a été menée par une équipe d HEC Eurasia Institute dirigée par Jacques Gravereau (CCE) (Laetitia Bougier, Chen Guo, Jean-François Schall) en liaison avec un groupe de travail ad hoc de la Commission Asie Pacifique des CCE : Patrick Bourrier, Alain Coine, Olivier Monange, Aldo Salvador, Yannick Vivarel, Edouard Weil à Paris, en liaison étroite avec Jean-Michel Piveteau à Pékin. Merci également à Nicolas Ajacques (CCE, Chine), Robert Benarosh (CCE, France), Alain Berger (CCE, Chine), Albert Bernardo, Dominique de Boisseson (CCE, Chine), Hervé Cayla (CCE, Chine), Paul Clerc-Renaud (CCE, Hong Kong), Gérard Deleens (Président de la section CCE Chine), Eric Diers (CCE), Philippe Esnaut (CCE, Chine), Jacques Glemarec (CCE, Chine), Fabrice Glorieux (CCE Chine), Nicolas Lecomte (CCE, Allemagne), Thibaud Le Séguillon (CCE Paris), Robert Sanchez (CCE, France), Lionel Sauvage (CCE, USA), Jean-Louis Thouret (CCE, Chine), Jean-Philippe Torres (CCE) et à l AFII (Caroline Gaillochet, Rémy Girardot).

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