ETUDE DE CAS. Le tour-opérateur. Février 2005 CNAM 1

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1 ETUDE DE CAS Le tour-opérateur Février 2005 CNAM 1

2 Sommaire Présentation du cas Organisation L activité : les voyages Les rôles des directions Résultats économiques Modélisation de la stratégie Les objectifs métier Les objectifs SI Contribution des objectifs SI à la stratégie Diagrammes d entreprise actuel et cible Modélisation des processus métier Organisation cible Cartographie des processus actuelle et cible Modèles de processus Février 2005 CNAM 2

3 Présentation du cas : Organisation 211 agences Dans 20 pays Février 2005 CNAM 3

4 L activité : les voyages Voyages organisés dans le monde entier Trois destinations : mer, montagne, villes touristiques Trois types d hébergement : hôtel, bungalow, résidence Plusieurs activités sur place : natation, plongée, tennis, golf, Durée d un voyage : 1 semaine (prolongation possible, sans remise) pour une personne Prix comprend : transport A/R, location, activités libres Prix adaptés et fixés pour les 4 saisons par rapport à prix de référence Pas de dégressivité du prix pour plusieurs semaines Pour simplifier l étude de cas, la «gestion des villages de vacances et des hôtels» est exclue du périmètre Février 2005 CNAM 4

5 D. Organisation Les rôles des Directions 2 responsabilités Gestion en temps réel des voyages Organisation générale d un voyage Chaque agence reçoit chaque jour un fax indiquant le nombre de places disponibles pour chaque voyage Système informatique central Standard téléphonique très important de 80 personnes (coût annuel de 5 M ) Les «opérateurs» répondent aux demandes de toutes les agences et sont responsables des pré-réservations des agences Enregistrement d une pré-réservation : agence, voyage, lieu La direction de l Organisation gère les détails pour la réservation de voyages Elle envoie à la D. Financière la commande du client La réservation définitive fait suite à la réception de la commande Toutes les vacances sont décrites dans le catalogue édité par la D.Marketing suite aux informations transmises par la D. Organisation Elle propose à la DG les modifications visant à étoffer la structure du catalogue : ajout de nouveaux pays, ajout de nouveaux sites, Février 2005 CNAM 5

6 D. Marketing Les rôles des Directions Édite le catalogue des voyages 2 fois par an Envoie le catalogue à chaque agence de voyages et à chaque client dont l adresse est connue Un supplément indiquant les prix est édité chaque trimestre Le catalogue et le supplément prix sont disponibles pour les clients ou pour les vendeurs en agence Elle reçoit les informations sur les voyages de la D. Organisation. Elle peut modifier la présentation des voyages, des séjours ou ajouter de nouvelles activités Février 2005 CNAM 6

7 D. Financière Les rôles des Directions Gère tous les flux financiers, notamment les paiements des clients Dispose d un SI qui n est pas relié à celui de la D. Organisation Gère la liste des «mauvais payeurs» Reçoit de la part de l agence, le dossier de paiement échelonné et, si accord, le transmet à la D. Organisation qui procède à la réservation définitive du voyage Paiement immédiat : Acompte (d au moins 10 %) pour toute pré-réservation Solde d une réservation définitive au plus tard 8 jours après l acompte Paiement échelonné : toujours en 7 échéances : Acompte (d au moins 10 %) pour pré-réservation Six versements mensuels à partir du mois suivant la fin des vacances Chaque échéance donne lieu à une facture envoyée au client avec demande de paiement auprès de la D. Financière L agence est responsable du paiement de l acompte et établit la facture correspondante : le formulaire de réservation sert de facture Si le dossier de paiement échelonné est rejeté, le client doit payer la totalité du prix (liquidation) ; s il ne veut pas, annulation du voyage et remboursement de l acompte moins 2 % de frais de dossier par la D. Financière Février 2005 CNAM 7

8 Les rôles des Directions : D. Commerciale et Agences de voyages Le vendeur aide le client à choisir son voyage à l aide du catalogue Le client peut demander un devis et/ou une pré-réservation Pour effectuer une pré-réservation, le vendeur doit téléphoner à la D. Organisation pour connaître la disponibilité La pré-réservation est enregistrée dès paiement de l acompte par le client. Un formulaire de réservation est alors donné au client et sert de facture La réservation devient définitive lorsque le client a payé la totalité due Le client peut demander un paiement échelonné En cas de paiement immédiat, il verse d abord un acompte, au moins égal à 10 % du total, et paie le solde dans un délai de 8 jours, sous peine d annulation de la réservation La réservation définitive est enregistrée après paiement du montant total En cas de paiement échelonné, le vendeur ouvre un dossier et lui demande certaines informations (adresse, profession, copie des derniers bulletins de salaire, ). Après paiement de l acompte, il envoie le dossier par La Poste à la D. Financière qui décide immédiatement d accepter ou refuser puis renvoie la réponse à l agence et au client Dans tous les cas, le client verse directement l acompte à l agence de voyages mais doit envoyer les paiements suivants à la D. Financière au siège social du T.O. L acompte peut être versé par tout moyen : liquide, chèque, carte Tous les autres paiements sont toujours versés par chèque Les 211 agences sont réparties dans 22 pays avec 1 agence principale par pays et 189 petites agences. Seules, les agences principales disposent de compétences informatiques Le directeur de l agence principale effectue des études statistiques sur les ventes de son pays qu il transmet régulièrement (par ex. une fois par semaine) à la D. Financière Les agences ouvrent de 9h à 12h et de 14h à 19h. La pointe d activité (+20%) se situe de 18 à 19h Le temps consacré par le vendeur à un client est en moyenne de 20 minutes. En moyenne, 42 demandes Février 2005 client sont traitées par jour CNAM en agence principale 8

9 Les résultats économiques Le T.O. est un des principaux acteurs de son secteur d activité Numéro 1 il y a 2 ans, il est maintenant 2 ème et continue à perdre des parts de marché Le CA et le bénéfice avant impôts stagnent depuis 3 ans Le PDG, M. Gérard Bertrand, répond au sujet du système de réservation : «lorsqu un client entre dans une agence, il fait une réservation dans 68 % des cas». Ce taux de transformation des contacts en réservation est trop faible, surtout par rapport à la concurrence. 8 % des demandes ne peuvent pas être satisfaites parce que nous n avons plus de places pour le voyage demandé. On pourrait diminuer si nous connaissions la disponibilité en temps réel, car nous pourrions orienter le client vers un voyage disponible. La diminution de ce taux aurait un impact significatif car nous savons que 20 % des clients dont la demande n a pas été satisfaite, quittent l agence sans faire d autre demande» Dans l agence, le vendeur est submergé par les tâches administratives (envoi et réception de fax et de lettres), ce qui crée des files d attente. Ceci provoque le perte de plusieurs ventes car certains clients n aiment pas du tout attendre Le vendeur doit appeler le standard de la D. Organisation pour connaître la disponibilité des voyages et effectuer la réservation. Il est donc tributaire des horaires du siège. Une plus grande souplesse est nécessaire pour permettre aux agences locales de choisir leurs horaires d ouverture Certains coûts sont trop élevés, notamment ceux de télécommunications On pourrait améliorer notre image en proposant un accès Internet à notre catalogue comme nos concurrents Nous devons ouvrir de nouveaux canaux de distribution et faire vendre nos produits par des tiers Nous devons aussi améliorer notre rentabilité en vendant des produits de tiers complémentaires Nous pourrions améliorer notre cash-flow en accélérant la facturation» Février 2005 CNAM 9

10 Planning de l étude Etapes S1 S1 S2 S2 S3 S3 S4 S4 S5 S5 S6 S6 S7 S7 S8 S8 S9 S9 S10 S10 S11 S11 S12 S12 S13 S13 S14 S14 S15 S15 S13 S13 S14 S14 Lancement/Planification Revue axes stratégiques Analyse de l existant Définition stratégie Itération 1 Itération 2 Itération 3 Plan de convergence Publication stratégie Comité de Pilotage Février 2005 CNAM 10