LA DIRECTION D'UNE FORCE DE VENTE RESUME TABLE DES MATIERES RENE MOULINIER
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- Quentin Laframboise
- il y a 7 ans
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1 LA DIRECTION D'UNE FORCE DE VENTE RENE MOULINIER RESUME Se placer au service des vendeurs pour les aider a réussir, être porteur avec eux d'une exigence et d'une ambition, avoir le goût d'une vie professionnelle intense et d'un travail accompli avec ardeur... voilà quelques uns des principes exposés dans cet ouvrage, riche de tout ce qui constitue la panoplie d'un excellent professionnel de la Direction des ventes. Comment recruter des vendeurs performants, quel contrat de travail rédiger pour qu'il satisfasse durablement l'entreprise et le vendeur, quelles méthodes de travail proposer aux vendeurs, comment pratiquer un appui-vente sont quelques-unes des questions auxquelles René Moulinier apporte des réponses concrètes qui font de cet ouvrage un outil indispensable pour les directeurs commerciaux, les directeurs de marketing, les directeurs des ventes, les chefs des ventes, les animateurs de ventes mais aussi les patrons de PME. De leur côté, les étudiants des écoles de commerce et de marketing, les responsables de formation et directeurs des ressources humaines y trouveront une connaissance de l'univers de la vente de plus en plus nécessaire. TABLE DES MATIERES INTRODUCTION Page Comment rendre plus performante votre force de vente? 19 L'humain et la technique indissociablement liés 19 Des réponses multiples à envisager ensemble 20 Les clefs de la performance 20 Portrait (qui ne se veut pas idéal) d'un Directeur des Ventes 22 A contre-courant? Pour un nouveau portrait du Directeur des Ventes 25 Un portrait central 26 Des objectifs, aux activités et au savoir-être du Directeur des Ventes 26 Un inventaire d'activités étourdissant 27 Vers une autre définition de l'autorité du Directeur des Ventes 28 Les attitudes favorables à la fonction de Directeur des Ventes 29 Les comportements souhaités du Directeur des Ventes 30 Une dimension humaine 31 Vendeur et meneur d'hommes 32 Si le Directeur des Ventes est une femme 33 Tutoyer ou vouvoyer? La question du temps disponible 35 L'angoisse d'un responsable commercial 36 L'approche méthodique de la maîtrise de son emploi du temps 36 Quelques définitions 37 Les étapes du processus 38 Première étape: quels sont vos objectifs fondamentaux? 38 Deuxième étape: inventaire de vos activités; débordement et disper sion 39 Faire la chasse aux missions pour les éluder 40 La mesure du temps 41 Et si la question était résolue? 42 Quelques bonnes questions 42
2 Quelques bonnes questions 42 Ce qui est déclaré «urgent» est-il à traiter d'urgence? 44 Les clés de la gestion du temps du Directeur des Ventes 44 La délégation 45 L'organisation 46 Un bon Directeur vaut ce que vaut sa secrétaire 48 L'hygiène de vie professionnelle du Directeur des Ventes 48 Le Directeur des Ventes est un manager Les méthodes de management des vendeurs 51 Le Directeur des Ventes est un manager 52 Le management des vendeurs est une activité complexe 52 Quel style de management adopter? 53 L'influence de la «culture» de l'entreprise 54 Un ou plusieurs styles de management 54 Le cycle de carrière des commerciaux 55 La typologie des vendeurs 55 Management des vendeurs: il n'y a pas de recette universelle 57 Donner un ordre 58 Les antécédents de l'ordre 58 La structure de l'ordre en cinq parties 59 L'ordre et le degré de compétence du vendeur 59 Les cinq qualités d'un ordre 59 Donnez confiance à vos vendeurs 60 Le climat régnant au sein de la force de vente 61 Les composantes du climat 61 Les mesures du climat 62 L'information des commerciaux 62 La détermination des objectifs en participation 63 Les aides à la vente 64 La mise en route d'un nouveau vendeur 65 Plan de carrière, enrichissement des tâches des vendeurs 68 Les précautions à prendre avant une promotion interne 69 Faut-il changer les vendeurs de secteur pour les aider a se renouveler? 70 Comportement du Directeur des Ventes masculin vis-à-vis des vendeuses de la force de vente 71 Les vendeurs insuffisants 72 L'entreprise, l'équipe de vente et les «désimpliqués» 74 Comment traiter la «sclérose des anciens»? 76 Les cas difficiles 76 Méthode de traitement des cas difficiles 78 Licencier un vendeur 78 Inadéquation, indiscipline, malhonnêteté? 78 Un vendeur licencié doit-il effectuer son préavis? 79 Le Directeur des Ventes et son supérieur hiérarchique Quel statut pour la force de vente? 81 Le statut de VRP 82 Le représentant multicartes 83 L'agent commercial 84 Les représentants exclusifs La structure de la force de vente 87 Existe-t-il des structures plus performantes que d'autres? 88 Ce qui rend la structure compétitive lui est extérieur 88 Les douze règles des forces de vente performantes 89 Les structures souples de comités 90 Les comités commerciaux, une solution pour les petites entreprises 91 Comment organiser la force de vente? 92 Définir les fonctions 93 Le Directeur Général Commercial et du Marketing 93 Le Directeur national des Ventes, le chef des ventes 95 Le Directeur des Ventes internationales 97 L'ingénieur d'affaires 98 Le chargé de prospection des nouveaux comptes 100 Le vendeur-animateur des revendeurs 101 Le vendeur aux clients des clients 103 Le vendeur technicien 104 La secrétaire commerciale 105 Déconcentrer les fonctions de management vers des responsables in termédiaires 107 Quand le Directeur des Ventes assure également une fonction de ven deur 108 Combien de vendeurs et avec quel niveau de qualification? 108 Calculer l'effectif de la force de vente nécessaire pour atteindre les ob jectifs 110 De combien de vendeurs peut s'occuper un responsable commercial? 111 Quel est le coût de la force de vente? 112
3 Quel est le taux «normal» de rotation des vendeurs? 112 Annexe - Note de méthode pour l'évaluation de la structure com merciale optimum Le recrutement des commerciaux 115 Trouver de bons vendeurs 116 L'analyse du poste à pourvoir et le profil du candidat 116 Le vendeur au sein de l'équipe de vente 118 Les candidats d'origine confraternelle 118 Vendeurs masculins ou féminins? 119 Technicien vendeur ou vendeur technicien? 119 Vendeurs spécialisés par produits ou par clientèle, ou vendeurs pour tous produits et toutes clientèles? 120 Qui doit se charger du recrutement? 120 Quelles sont les sources de candidatures? 121 Quel mode de recrutement: approche directe ou annonce? 122 Votre annonce est-elle séduisante? 122 Faut-il indiquer le montant de la rémunération sur l'annonce? 123 Quelques formulations à succès 123 Et maintenant, testez le projet d'annonce 124 Le choix du support de presse 125 La réception des candidatures 125 L'étude des candidatures 125 La convocation des candidats 126 Les objectifs de l'entretien de recrutement 126 Une utile précaution 127 Le déroulement de l'entretien 127 L'accueil du candidat 128 La présentation de l'entreprise 128 La découverte du candidat 128 Après l'entretien de sélection 129 L'intégration du nouveau collaborateur Quel contrat pour la force de vente? 131 Pour un contrat stimulant 132 Idées pour un nouveau contrat de représentant 132 Idées pour un nouveau contrat d'agent commercial Musclez la force de vente par votre politique de rémunération 135 Origine du problème des rémunérations 136 Les nouveaux venus et les pionniers 136 Solution miracle 137 Le système des trois tiers 138 La rémunération et les contraintes de l'entreprise 139 Le métier du vendeur change 140 La vente, vecteur d'ascension sociale 140 Comment repenser le système de rémunération de votre force de vente? 141 Les systèmes classiques de rémunération. Avantages et inconvénients 142 Le salaire fixe, un système émollient 142 La commission, un système contesté 142 Les charmes discrets de la prime 144 Les systèmes associés corrigent les excès des systèmes précédents 144 Quels objectifs assigner au système de rémunération des vendeurs? 144 Comment doser les composantes du système de rémunération? 145 Quelques éléments d'audit de votre nouveau système de rémunéra tion 147 Comment passer du système de rémunération actuel à un autre sys tème? 147 Questions diverses sur la rémunération de la force de vente 149 Les frais 149 Les rémunérations indirectes 149 Comment évoluent dans le temps les composantes du système de ré munération des trois tiers? 150 Commissions des représentants et remises à la distribution 151 Faut-il révéler les marges aux vendeurs? 152 Préoccupation des gestionnaires 153 Commissions et primes: individuelles ou d'équipe? 153 La rémunération de l'encadrement commercial 153 Annexe: l'indemnité de clientèle des VRP L'efficacité de l'action commerciale ou les méthodes de travail de l'équipe de vente 159 Des objectifs de l'entreprise à politique commerciale 160 Esprit des objectifs 161 Les objectifs du Directeur des Ventes: d'abord le volume de marge 162 Objectifs quantitatifs, objectifs qualitatifs 162 Objectifs à court terme, objectifs à long terme 163 Comment s'assurer que le vendeur agit conformément aux objectifs qui lui ont été assignés? 163 Des objectifs à l'action commerciale 164
4 Des objectifs à l'action commerciale 164 Les produits sont une arme stratégique de l'entreprise 165 La gestion du portefeuille de clients 165 Le classement par «forces» 168 Le temps, produit rare 170 L'organisation des circuits de visites de la clientèle 171 Décentraliser la mesure de l'efficacité de la force de vente? 173 L'analyse des résultats 174 Le système d'anticipation des résultats commerciaux (SARC) 177 Domaine d'application du SARC 178 Fonctionnement du SARC 178 Critiques du SARC et réponses 180 Pédagogie du SARC L'informatique change la vente 183 Informatisation de la prise de commande 184 Organisation informatique de l'efficacité du vendeur 185 Les jeux de formation informatique Les méthodes de vente, de négociation et de prospection 187 Les méthodes, pour quoi faire? 188 Qu'est-ce que la méthode? 189 Les méthodes améliorent la communication entre le Directeur des V entes et les vendeurs 189 Les méthodes développent les capacités individuelles 189 Les traits particuliers de la méthode de vente 190 La stratégie de négociation auprès de structures complexes 192 La prospection commerciale: apprendre a faire pour donner envie de faire 193 La préparation des visites 197 L'exploitation des visites 197 Les méthodes alourdissent-elles l'action des vendeurs? Le management des comptes clés: une nouvelle approche de la gestion des clients importants 199 Qu'est-ce qu'un client important? 200 Lignes de conduite pour une politique commerciale vis-à-vis des clients importants 201 Quelques clés pour l'action commerciale auprès des clients impor tants 203 Répartir les rôles 205 La visite de prospection du client important 206 Que savoir d'un client important? 208 Le suivi des clients importants 208 Le déjeuner d'affaires 210 En cas d'affrontement, quelle conduite adopter? Un Directeur des Ventes pédagogue 213 La dimension pédagogique 214 Culture d'entreprise ou entreprise de culture? 214 Réflexions sur la formation des vendeurs 216 Les obstacles de la formation 217 Les domaines de la formation commerciale 217 Les domaines d'une formation commerciale renouvelée 218 Comment former? les moyens et les coûts 220 Quatre conseils pour maximiser la rentabilité de la formation com merciale 221 Comment former? la pédagogie 221 Annexe 1 - Note sur les interventions des consultants en vue d'amé liorer les méthodes et les comportements des dirigeants commerciaux et de l'équipe de vente 225 Annexe 2 - Un exemple de diagnostic de formation 227 Annexe 3 - Un exemple de message de formation organisé en phases et points clés L' accompagnement-formation 233 La formation sur le terrain 234 Difficultés de l' accompagnement-formation 234 Les phases de l' accompagnement-formation 235 La préparation de l' accompagnement-formation par le chef des ventes 235 L'annonce de l' accompagnement-formation 235 Le rendez-vous du vendeur et du chef des ventes 236 Le temps d'observation 238 La prise de conscience 239 Difficulté de la formation 239 L'instruction 240 La démonstration par le chef des ventes 240 Faire faire ou l'application 240 Le bilan de l' accompagnement-formation et les perspectives L'évaluation des vendeurs 243
5 15 - L'évaluation des vendeurs 243 L'enjeu de l'évaluation 244 Les objectifs de l'évaluation 245 L'évaluation des vendeurs dans l'environnement de l'entreprise 246 Les acteurs de l'évaluation: l'évaluateur et l'évalué 246 Les domaines de l'évaluation 247 Qu'est-ce qui conditionne les comportements du vendeur? 249 Les instruments de l'évaluation: l'étalon de mesure 251 Le support de l'évaluation: notation ou description? 251 La règle du jeu de la grille d'évaluation 252 Le contenu de la grille d'évaluation 256 Une grille d'évaluation acceptée par tous 256 Les entretiens d'évaluation et leur rythme 257 L'entretien mensuel individuel 257 Le point effectué à partir de la grille d'évaluation 258 L'entretien annuel d'évaluation et d'échange 259 Esprit de l'entretien annuel 260 Contenu de l'entretien annuel: bilan et perspectives L'animation des réunions commerciales 263 Des réunions commerciales pour quoi faire? 264 Faut-il nécessairement organiser une réunion? 265 Problématique de l'animation des réunions par le Directeur des Ventes 266 Se donner un style d'animateur de réunion: un langage convivial pensé pour l'autre 267 La force de vente, enclave ou composante de l'entreprise? 268 Comprendre le groupe et ses réactions 269 Maîtriser la dynamique de groupe et ses dérives 270 L'animation performante des réunions L' appui-vente 273 Eviter quelques erreurs 274 Les ambiguïtés de l' appui-vente 275 L' appui-vente, un travail au coude à coude 275 L' appui-vente engendre des réactions psychologiques 276 Le représentant est le patron de son secteur de vente 277 Déjouer le triangle 278 La répartition des rôles pendant une vente à deux Les tableaux de bord de la force de vente 281 Points de repères 282 L'essentiel! Vite! 282 Du tableau de bord à l'action 283 Tableau de bord et décentralisation 283 L'analyse de l'écart 284 Caractéristiques d'un tableau de bord 284 Qualités d'un tableau de bord Ligne de conduite pour la motivation de la force de vente 287 Argent, voyages, concours sont des réponses insuffisantes 288 En quoi consiste la motivation de la force de vente? 288 Les travaux de Maslow, d'herzberg et de Hugues et leurs Conséquences 289 Le rôle de l'argent 290 De quoi est faite la vie d'un commercial? 290 L'aspect novateur des vérités éternelles 291 Programme général de motivation de l'équipe de vente 292 Le rôle éminent du Directeur des Ventes 299 Conclusion 301 Index 303 TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX Page Tableau 1 - Exemple de plan de mise en route d'un nouveau vendeur Figure2 - Commando d'appui temporaire 71 Figure 3 - Méthode de traitement du cas difficile 77 Figure 4 - Schéma de la négociation des vendeurs et de la direction sur les prévisions des ventes 161 Tableau 5 - Schéma général de l'action commerciale 167 Tableau 6 - Méthode de calcul de la valeur commerciale d'un client 170 Tableau 7 - Méthode de calcul du coût d'une visite 172 Tableau 8 - Résumé de l'organisation des circuits de visites 173 Tableau 9 - Plan-type d'une analyse périodique du secteur de vente 177 Figure 10 - Le jeu de la double structure 204 Tableau 11 - Préparation de la visite de prospection 207
6 Tableau 11 - Préparation de la visite de prospection 207 Tableau 12 - Que savoir d'un client important? 208 Figure 13 - Monographie de l'action commerciale auprès d'un client important 209 Tableau 14 - Le déjeuner d'affaires 211 Tableau 15 - Les domaines d'une formation commerciale renouvelée Figure 16 - Domaines de l'évaluation 248 Tableau 17 - Règle du jeu de la grille d'évaluation 253 Tableau 18 - Exemple de grille d'évaluation TOP
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