Engagement et implication : comment mesurer et agir efficacement?

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1 Engagement et implication : comment mesurer et agir efficacement?

2 La performance sociale, un enjeux de définition et d orientations 2 > Un choix de définitions primordial : La performance sociale peut être définie comme la résultante positive ou négative des interactions des salariés d une organisation, dans l atteinte des objectifs de celle-ci (Sutter, 2011). - la performance individuelle, - la performance collective - et la performance organisationnelle. Elle peut aussi être synonyme de bien-être au travail ou de qualité de vie au travail, notions qui ne peuvent pas se définir comme l absence de mal-être. - Les démarches de RPS, un retour à la normale - Les démarches de QVT, une augmentation de la performance > Trois orientations : Celle du médecin, Celle du législateur, Celle du philosophe.

3 Les deux composantes centrales de la QVT 3 Satisfaction de ses objectifs de vie Prévalence des affects positifs sur les affects négatifs Réalisation de Soi Emotions Etat physique 3

4 La performance sociale liée à la performance économique 4 > Un lien majoritairement positif entre la performance financière et la performance sociale : Bermann et al. En 1999, Hillman et Keim, 2001, Méta-étude «People and Profits», Margolis et Walsh, études sur 30 ans - Une corrélation inversée uniquement dans 5%

5 Pourquoi un tel lien entre ces deux performances? 5 Analyse de 225 études (Lyubomirsky & King, Hardvard Business Review, Seligman, Spreitzer, Tarquinio ) Efficacité Mobilisation Plus de dynamisme Moins de démissions Plus de loyauté Plus de responsabilité Plus d engagement Plus de compétence Meilleure qualité du travail Meilleure performance Plus de récompenses QVT Santé Bons signaux physiologiques Moindre maladie Meilleure hygiène de vie Moins de Burn-out Coopération Altruisme Plus d entraide Moins de conflits Meilleur climat social Innovation Plus de créativité Plus de curiosité Plus d initiatives et de propositions

6 Des indicateurs de mesure car un indice unique impossible 6 > Des indicateurs facilement mesurables : L absentéisme, Le taux de turn-over, L évolution du nombre de demande de mobilité, Le taux de fréquence des AT/MP, L évolution du nombre de visites à l infirmerie, L évolution du nombre de grèves et leur durée, Le nombre de candidatures par recrutement à isopérimètre, La durée d un recrutement, Le ratio des toujours présents 3 mois après l embauche, Le chiffre d affaire et la marge par effectif, Les dépenses de formation par effectif, Le nombre de «bonnes idées» retenues,

7 Des indicateurs de mesure car un indice unique impossible 7 > Des indicateurs plus subjectifs à objectiver : La satisfaction des collaborateurs, La qualité du climat social, Le présentéisme, Les situations de démotivation, Les situations de stress dépassé, Le coût de la perte d image, L engagement des salariés, > Pour bien mesurer, il faut avoir à l esprit les notions d efficacité et d efficience : L efficacité : degré d atteinte des objectifs. Les objectifs ont-ils été atteints? Oui, ou non. L efficience : ratio entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.

8 Une balance optimale de la prévention possible 8 Facteurs de risque Augmentation de la probabilité d apparition d un trouble Facteurs de protection Diminution de la probabilité d apparition d un trouble Troubles Impacts individuels et impacts organisationnels > Développer des pratiques qui visent autant la réduction des facteurs de risque que l augmentation des facteurs de protection

9 L engagement comme levier mobilisable 9 > L implication au travail C est une attitude relative à un emploi spécifique (Brown, 1996). Trois aspects à distinguer (Rouquette, 1997) : - l identification personnelle : une relation de proximité du salarié à son travail > se sent il concerné par son travail? - la valorisation de l objet : la qualité de l enjeu à son travail > juge-t-il son travail important? - la capacité perçue d action ou la latitude décisionnelle: le contrôle que l individu pense pouvoir exercer sur son travail et la marge de manœuvre perçue > peut-il agir pour contrôler son travail? Peut-il participer aux décisions?

10 L engagement comme levier mobilisable 10 > L engagement organisationnel C est un facteur d attachement entre l individu et son organisation, qui concerne aussi bien les buts et valeurs qu un attachement psychologique (Buchaman, 1974 ; O Reilly III & Chatman, 1986). Trois dimensions distinctes de l engagement organisationnel (Allen & Meyer, 1990 ; Meyer & Allen, 1984) : - l engagement affectif : l attachement émotionnel à l organisation, - l engagement normatif : le sentiment d obligation morale, la loyauté, - l engagement calculé : l attachement forcé à l organisation, lorsqu il y a trop à perdre à la quitter.

11 L engagement comme levier mobilisable 11 > Comment l optimiser? Le sens du travail (cohérence, équilibre et consistance), La congruence des valeurs, La qualité de la relation avec ses managers de proximité, La reconnaissance, L autonomie, Les méthodes de management et de gouvernance (capacité de travailler ensemble), La sécurité dans l emploi, La justice organisationnelle,

12 Top 5 des actions les plus mises en place

13 Une mesure de l efficacité perçue des actions Top 5 des actions considérées comme les plus efficaces Top 5 des actions considérées comme les moins efficaces

14 14 Merci de votre attention Nous restons à votre disposition

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