Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de Tanger Master spécialisé, économie et gestion des ressources humaines EMPLOI ET FORMATION

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1 1 EMPLOI ET FORMATION Réalisé par : Noureddine FADOL Encadré par : Mr. Hicham KAMIL Soumaya ZINAH

2 2 Plan de travail CHAPITRE 1 : La formation du personnel A. Définitions et terminologie B. Objectifs et intérêts de la formation du personnel C. Raisons d être D. Typologie E. La formation & la GRH F. L emploi au cœur de la formation du personnel CHAPITRE 2 : La formation du personnel, un processus de l amont vers l aval A. Analyse des besoins en formation B. Analyse de l offre en formation C. Concevoir, c est être architecte de la formation D. Contractualisation et cahier des charges CHAPITRE 3 : La formation du personnel, réalisation, évaluation et pilotage A. Le plan de formation B. Evaluation de la formation C. Pilotage de la fonction formation Bibliographie Annexes

3 3 Le cadre de travail du personnel, à l instar de l entreprise dans sa globalité, connaît un ensemble de mutations et de changements contextuels à cause des évolutions que connaît l environnement interne et externe de la firme. De ce fait, les connaissances et les capacités actuelles, dont le personnel dispose, peuvent ne pas être suffisantes et efficaces et deviennent, avec le temps et avec les évolutions technologiques et les changements stratégiques et organisationnels de l entreprise, obsolètes et dépassées. Le personnel n est pas le seul concerné par ce problème, l entreprise par contre doit prévoir parmi ses plans de priorité des projets de formation pour améliorer le potentiel de ses salariés et augmenter de leur employabilité en leur accordant des formations selon leurs besoins personnels et le besoin général de l entreprise. La gestion de la formation se fait dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Or, qu est-ce que la formation? Quelles sont ses composantes? À quoi vise-t-elle? Quels sont ses types? Comment monter un projet de formation efficace? Comment planifie-t-on la formation? Comment l évalue-t-on? Des questions et d autres qui vont être traitées dans le cadre de ce travail. CHAPITRE 1: La formation du personnel A. Définition et terminologie La formation du personnel est «un ensemble d actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures». Autre définition: «La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des objectifs d'efficacité de l'organisation. La formation naît d'un besoin organisationnel et professionnel, et vise normalement l'atteinte d'objectifs précis pour un groupe d'employés donné». Tout ce qui touche à la formation a donné lieu à travers les temps à un vocabulaire étendu. La figure ci-dessous définit quelques termes utilisés fréquemment en formation. Termes Formation Formation Définitions Transfert aux salariés de connaissances ou de savoir-faire pour leur permettre de bien s acquitter de leurs tâches ; ensemble des actions qui visent à valoriser les salariés, suivies ou non par une promotion ; terme qui englobe le perfectionnement, l apprentissage, le recyclage, l initiation, l accueil, l entraînement, etc. Niveau des acquis de scolarité générale ou professionnelle requis pour un emploi

4 4 générale Formation professionnelle Formation en alternance Coaching Entraînement Congé de formation Formation continue Formation sur le tas Formation hors temps de travail Initiation Recyclage afin de pouvoir donner un rendement acceptable dans cet emploi. Formation organisée dans un établissement scolaire, technique ou autre, permettant d acquérir des connaissances théoriques et pratiques concernant un domaine spécifique, et nécessaire pour exercer un métier ou une profession. Formation organisée de façon à faire alterner des périodes de formation dans des établissements scolaires ou autres et des périodes de stages ou de travail en apprentissage dans l organisation, rémunérées ou non. Accompagnement individuel apporté par un membre dans l organisation (à l interne) ou par un consultant (à l externe) dans le but d aider un salarié à accroître sa performance. Formation dispensée en cours d emploi à un salarié, qui peut s étendre de quelques heures à plusieurs mois, selon la complexité des tâches. Elle vise à permettre au salarié d acquérir la compétence immédiate pour r emplir les obligations de son poste. Congé accordé à tout travailleur au cours de sa vie professionnelle lui permettant de suivre à titre individuel des actions de formation, tout en continuant d être rémunéré en tout ou en partie, pour une période donnée. Ces actions de formation doivent permettre aux travailleurs d acquérir de nouvelles connaissances ou d accéder à un niveau supérieur de qualification. Recyclage ou formation incessante du travailleur lui permettant de se mettre à jour dans une discipline, une technique, un métier ou une profession. Cette formation lui permet implicitement de s adapter au changement des techniques et des conditions de travail. Formation d appoint par laquelle un travailleur apprend en même temps qu il effectue diverses tâches et se familiarise avec de nouveaux procédés et techniques utilisés dans une profession ou un métier afin d accomplir son travail avec satisfaction. Action de formation suivie par le salarié en dehors de son horaire de travail et pour laquelle l employeur inscrit les dépenses dans son budget, en sus du salaire. On parle également de budget de perfectionnement. Ensemble des actions qui consistent à mo ntrer à un salarié les tâches d un nouvel emploi ou le maniement d un nouvel outil ou d une nouvelle machine. Terme qui désigne tous les programmes (étatiques, patronaux, syndicaux) destinés à former les salariés déplacés à cause d un changement dû à l automation, à les familiariser avec de nouvelles tâches ou à leur faire apprendre un nouveau métier ou une nouvelle profession.

5 5 Autoformation Terme qui concentre les conceptions de la formation tournées vers la prise en compte et le développement de l autonomie des apprenants. B. Objectifs et intérêts Les objectifs de la formation se définissent en fonction des stratégies organisationnelles. Le service des RH propose des objectifs qui considèrent les contraintes existantes, comme les objectifs straté giques globales de l entreprise, les objectifs personnels de carrière des salariés, etc. L organisation examine si les objectifs sont clairs, réalistes, praticables et vérifiables. Les principaux objectifs visés par la formation en milieu organisationnel sont les suivants: 1. Assurer l adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés. 2. Adapter les salariés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois. 3. Maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l organisation. 4. Améliorer le statut des salariés par les promotions. 5. Favoriser l efficacité de tous les nouveaux salariés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs. 6. Contribuer au programme d expansion et à la politique d acquisition des RH. 7. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu améliorer la qualité et la quantité des produits. 8. Accroître chez chaque salarié l estime de soi. 9. Aider au développement de la prévention et à la protection des salariés dans des situations spécifiques. 10. Aider les sans-emplois à s intégrer plus aisément dans de nouvelles organisations. 11. Améliorer l expression orale des salariés et leur faire contrôler leur stress quand ils font un exposé professionnel. 12. Favoriser les relations interpersonnelles et l analyse de situations organisationnelles. 13. S adapter aux exigences de l environnement toujours changeant. 14. Développer les capacités de jugement des formés. 15. Réaliser des projets étatiques afin de résoudre des problèmes. 16. Créer un sentiment d appartenance des salariés envers leur organisation et favoriser une meilleure perception de leur milieu de travail. 17. Aider à l insertion de la bonne personne à la bonne place au bon moment. 18. Donner la possibilité aux salariés d acquérir une culture générale ou de la maintenir ou de la parfaire. 19. Sauver du temps au supérieur immédiat et aux collègues de travail. 20. Aider la hiérarchie à assurer l équilibre en RH afin de répondre aux objectifs immédiats de chacun des services de l organisation. 21. Permettre la conversion des salariés qui perdent leurs emplois afin d accéder à d autres emplois exigeant des compétences différentes. 22. Permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour une promotion. C. Raisons d être a. Moyen de développement

6 6 L avenir pour les organisations, voire pour la société en général, doit nécessairement passer par la formation des salariés. La formation apparaît comme un moyen de développement économique, de progrès social et d assurance contre la perte d emploi et l inadaptation de l individu au travail. Donc la raison d être de la formation pour un salarié, c est de lui permettre de conserver son emploi et de lui assurer ensuite une progression dans son parcours professionnel. La formation est aussi primordiale pour améliorer la quantité et la qualité de travail, réduire les coûts de production, augmenter le moral et la motivation des salariés. Elle permet également aux salariés de re lever de nouveaux défis, d accéder à des postes plus importants, les rend plus aptes à utiliser pleinement leurs compétences et les prépare à réaliser adéquatement leurs plans de carrière. b. Moyen de croissance Pas de formation, pas de croissance. La compétence de la main- d œuvre est devenue la seule dimension de la production permettant aux nations technologiquement avancées de conserver des avantages les unes sur les autres. En effet, on peut, avec le savoir et le savoir-faire, établir des installations de production n importe où dans le monde et vendre son produit n importe où. Il suffit d une impulsion électronique pour déplacer les capitaux d un bout à l autre de la planète, mais les procédés de production qui dépendent d une main -d œuvre compétente doivent demeurer là où cette main-d œuvre se trouve, constituant ainsi une préoccupation importante pour les dirigeants des organisations et tous les agents économiques. Dans cette optique, le droit d être prêt à travailler et à recevoir la formation nécessaire à l exercice efficace d un métier ou d une profession ne devrait pas être le privilège que de quelques personnes. c. Moyen d adaptation Pour s adapter aux nouvelles tendances économiques et désorientés par des changements fréquents, la majorité des employeurs préfèrent recourir à la formation plutôt que de recruter et sélectionner de nouveaux salariés. De plus, pour déboussoler davantage, ces changements sont marqués par toutes sortes de développements, comme celui de la qualité totale formulant que la qualité ne s arrête pas au produit fini, mais qu elle englobe également le service, la mise en marché, l information, le climat de travail, la gestion, la cohésion et la communication au sein de l organisation, l innovation, etc. d. Moyen d efficacité collective La formation et la vie active sont pratiquement liées. En effet, l utilité de la formation dépend de la capacité d un pays à contribuer au bien -être de chacun de ses citoyens pour promouvoir leur vie active et la formation que ces citoyens peuvent recevoir en tenant compte de l enseignement de base, de la vie professionnelle, des orientations politiques, etc. L utilité attachée à la formation peut varier d un pays à l autre, mais elle est sans aucun doute présente dans tous les pays en terme de besoins d affirmation économique, d efficacité de production, de création d emplois, de développement social, d efficacité dans l organisation du travail. D. Typologie Il existe cinq types de formation: a. Formation adaptation

7 7 La formation adaptation s'observe soit dès l'entrée dans le poste (adaptation initiale), soit au niveau d'un recyclage pour effectuer une mise à jour des pratiques. Ces formations sont généralement placées sous la responsabilité directe de la ligne hiérarchique qui peut disposer d'un budget décentralisé. Le pilotage de ce type de formation est assuré par le responsable de formation ou un groupe de pilotage. b. Formation mobilité ou gestion prévisionnel du personnel Dans la formation mobilité ou gestion prévisionnel du personnel la modification du travail est importante, soit à l'occasion d'une promotion, soit pour maintenir l'emploi à la suite d'une suppression du poste initial. Les formations mises en œuvre sont l ongues et impliquent un apprentissage complet de l'utilisation de nouveaux outils. Elles visent le maintien de l'emploi ou le développement de la motivation par le biais de la promotion interne. Les budgets de ces actions sont généralement centralisés entre les mains du Responsable Formation, du Responsable Emploi ou du DRH. c. Formation outils intellectuels de base ou culture générale La formation outils intellectuels de base est une formation générale (français, informatique, anglais ), qui vise la montée en niveau du personnel. Ce type de formation fonctionne généralement sur la base du volontariat. Les budgets sont centralisés. Ce type de formation on peut le dénommer aussi «formation catalogue». Le contenu du «catalogue» est définit selon les besoins de l entreprise. d. Formation culture d entreprise Pour la formation culture d entreprise la Direct ion de l'entreprise définit, d'une manière plus au moins centralisée, ce qui constitue selon elle la culture commune de la société. Les budgets de ces actions sont souvent centralisés. Comme la formation outils intellectuels de base, ce type de formation fonctionne sur la base de volontariat. e. Formation projet d entreprise La formation projet d entreprise accompagne le lancement d'un nouveau projet de l'entreprise, du lancement d'un nouveau produit, de l'ouverture d'une filiale Le but est d'engendrer une synergie au niveau de tous les acteurs, de manière à produire le maximum d'efficacité. Les budgets de ces actions sont centralisés et l'encadrement se doit d'encourager la participation de ses collaborateurs. Donc, il s agit d actions dont l initiative est souvent centralisée. C est à la suite d une décision de lancer un projet dans la société, que la Direction décide de monter une formation pour l accompagnement. E. La formation & la GRH Pendant longtemps, l activité «formation» n a eu de lien privilégié qu a vec quelques années de la GRH, sans plus. Durant ces dernières décennies, ce lien s est élargi et la formation a pris une place significative au sein de toutes les activités de base de la GRH. C est ce que tente de démontrer la figure ci-dessous où la form ation apparaît en fin de liste, mais à l intérieur d un cercle indiquant par là son influence sur toutes les autres activités.

8 8 Activités Planification des effectifs Analyse et évaluation des emplois Rémunération globale Liens Identification prévisionnelle des besoins en main-d œuvre pour le bon moment, le bon endroit et en quantité suffisante ; la formation peut répondre aux besoins requis et maintenir la compétence de cette main-d œuvre continuellement à jour. Une fois les tâches clairement définies et les exigences nécessaires au poste en terme de compétences connues, on peut faire une comparaison entre la compétence exigée et celle possédée par le salarié concerné. La formation peut servir à corriger les lacunes. C est la possibilité qu une form ation amène une augmentation du statut du salarié (promotion) et, par conséquent, une augmentation de son salaire ou une rémunération forfaitaire pour les nouvelles compétences.

9 9 Rémunération et sélection Evaluation des effectifs La formation peut pallier les insuffisances du processus du recrutement et de la sélection, par exemple former au lieu de recruter et embaucher des candidats qui ont une formation exigeant beaucoup de temps et d argent. Dans le contexte du développement des RH, cette activité peut permettre de découvrir les besoins de formation de chaque salarié. Ce peut aussi être une occasion pour découvrir son potentiel qui pourra éventuellement être développé pour occuper dans le futur des postes hiérarchiquement plus élevés. F. L emploi au cœur du processus de la formation Durant les dix dernières années, il n y a plus de formation «pour» la formation, mais pour un développement des compétences et en lien avec la gestion et l évolution des emplois. Gérer l emploi c est concevoir, mettre en place et suivre une politique et des plans d action visant la réduction, de façon anticipée et en fonction du plan stratégique, des écarts entre les besoins et les ressources en effectifs et en compétences, tout en impliquant les salariés par le biais de leur projet personnel d évolution. En appliquant un raisonnement systémique, neuf conditions de réussite de la formation, facteur d équilibrage des emplois, sont à respecter: Une liaison étroite entre les politiques humaines et les stratégies de l entreprise ; Une démarche anticipatrice : l anticipation comme valeur culturelle ; Une participation du personnel à l évolution des organismes ; Une participation des instances représentatives du personnel ; Un développement de l autonomie des collaborateurs ; Un lien entre stratégie d entreprise et projet individuel ; Une politique de communication non «frileuse» ; Une politique d orientation et de mobilité bien instrumentée ; Des systèmes de stimulation en phase avec les objectifs de la gestion de l emploi. Les principaux outils à mettre en place pour articuler formation et gestion de l emploi sont: Les «répertoires des emplois» (actuels et futurs). Les «cartes des emplois» (actuelles et futures). Des outils de prise d information : Les tests d évaluation des aptitudes, des intérêts et des traits de personnalité ; Le centre de bilan pour réaliser des bilans de compétences ; Les entretiens d évolution, d activité ou d appréciation, avec utilisation des référentiels de compétences ; Les outils statistiques de vieillissement de la population et la pyramide des âges. Des outils de communication. Des outils d élaboration de projets personnels.

10 10 Des outils d adaptation. CHAPITRE 2 : La formation du personnel, un processus de l amont vers l aval La formation n est pas réalisée en dehors de son contexte et de la prise en compte des acteurs de l organisation. Il est alors nécessaire de chercher à faire l analyse tant de l environnement que des spécificités du personnel et des apprenants, par une réflexion et un travail sur les besoins en formation. A. Analyse des besoins en formation a. Notion de besoin en formation Le terme «besoin de formation» ou «besoin en formation», apparait des les années soixante notamment au Centre Universitaire de Coopération Economique et Sociale de Nancy avec Bertrand Schwartz, dans le domaine de la formation, cependant ce terme «besoin», porte en lui un certain nombre d ambigüité et apparait comme polysémique. Parler des «besoins» correspond à différentes réalités, cela peut être un manque, un dysfonctionnement, une attente ou une demande (Tableau 2.1). Tableau 2.1 les besoins en formation de la retranscription d une nébuleuse a une demande Objectif formation Situation problème Non visible implicite Visible explicite Non exprimé MANQUE DYSFONCTIONNEMENT Exprimé ATTENTE DEMANDE Le besoin renvoie à un manque ou a un état de manque. Celui- ci n est jamais donné à voir directement et de manière lisible et explicite. Le manque est-il due a un problème d organisation du travail, a une insatisfaction vis-à-vis de celui-ci ou a un sentiment de ne pas pouvoir réaliser un travail aussi pertinent qu on le souhaiterait par défaut d informations ou de qualifications. Le besoin amène donc a s interroger sur l écart ou le différentiel, ent re la situation actuelle et la situation souhaitée. Le besoin est donc la résultante de l analyse, ou de la confrontation, entre état initial et état souhaite, souhaitable ou nécessaire, cette différence amenant le manque et donc le besoin de formation peu t être due a l évolution du poste, du système de travail ou la politique de l entreprise.

11 11 Le problème peut avoir été identifié et donc correspondre a un dysfonctionnement ou des écarts, mais pour lesquels les objectifs de formation n ont pas encore été cernés, ainsi pour Guy le Boterf «les besoins de formation expriment l écart de connaissances ou de compétences existant entre le profil professionnel requis et le profil professionnel réel». Les attentes renvoient à des souhaits individuels ou collectifs, en lien avec la stratégie de l entreprise ou non. Elles peuvent être aussi la traduction d un besoin déjà repéré et analysé comme une volonté individuelle ou une mode. La demande correspond, elle a des attentes, individuelles ou collectives exprimées de manière explicite, voire rédigées en vue d effectuer une ou des formations en lien avec une situation problème à résoudre. L analyse des besoins en formation se situe dans un continuum : partant d une situation professionnelle donnée, en tenant en compte ses différentes dimensions (organisationnelle, collective, individuelle), une volonté d évolution se dégage en vue d atteindre une nouvelle situation. La formation est construite à partir de cette analyse et de sa transcription en objectifs de formations. Nous avons ainsi le déroulement suivant : Figure 2.2 : analyse des besoins en formation Situation professionnelle Organisationnelle Collective Individuelle Volonté d évolution Analyse des besoins Objectifs de formations Formation Nouvelle situation professionnelle

12 12 b. Types et niveaux de besoin en formation Les types se décomposent en deux catégories : Les besoins de l entreprise : en qualification, en postes, en compétences, il est donc important de chercher à comprendre les enjeux de l organisation dans ce processus de détermination des besoins et d identifier la dynamique dans laquelle celle -ci se trouve : changement, projet particulier, démarches qualité etc. Les besoins du salarié : pour s adapter, maintenir ou combler l écart de compétences, les personnels interviennent aussi avec leurs enjeux et leurs dynamiques identitaires qu il est important de comprendre dans le processus de détermination des besoins. Quant aux niveaux, ils sont au nombre de trois : Niveau macro : le niveau le plus global, correspond au besoin de l entreprise entière en lien avec son environnement. Au niveau de l organisation, il s agit des besoins en rapport avec toute l entreprise. Niveau méso : au niveau collectif, il s agit des besoins en rapport avec les objectifs des services, départements ou unités comme un changement de ligne de production, l arrivée de nouveaux matériels ou la réponse a une commande spécifique. Niveau micro. Ce niveau se décompose en deux parties : 1. Le niveau individuel, il s agit des besoins en rapport avec l emploi ou le poste de travail et l évolution qui lui est afférente. 2. Le niveau personnel, il s agit des besoins en rapport avec les souhaits d évolution d une personne en dehors d un rapport direct avec l emploi ou l unité de service. c. Détermination des besoins en formation : démarche ascendante Plusieurs modalités de recueil des «besoins» existent, la démarche ascendante n est pas unique, cette démarche n est pas un simple recueil d opinions à propos de la formation, il importe au contraire : De ne pas se satisfaire d une seule source, mais de privilégier un croisement des sources d informations, De confronter les attentes et demandes aux réalités professionnelles, De croiser les approches entre les niveaux macro, méso et micro. Pour se faire, la démarche ascendante s appuiera donc sur : Les informations du service formation, Le service de formation dispose d informations qui ne sont que rarement utilisées comme :

13 13 - Le taux de participation ou d absentéisme aux formations qui fournie des informations sur l intérêt de la formation, et le suivi notamment sur des formations longues, mais aussi sur l engagement de la hiérarchie vis-à-vis de la formation. - Les évaluations des stages par les participants, ce qui permet de recueillir des indications sur l intérêt de reconduire ou non ce type de formation, et également d ajuster la prestation du formateur avec les précautions qui s imposent dans l exploitation de ces résultats, un autre élément intéressant a faire figurer dans l analyse des besoins, est d interroger les participants sur les suites possibles, les thèmes complémentaires de formation ou les possibilités d application en situation. - L entretien avec les formateurs, qui permet de faire sortir les difficultés qui s expriment tant sur la formation et son contenu que sur les possibilités effectives d application. Exemple de fiche d évaluation de la formation par le formateur Intitulé de la formation : Dates : Nom du formateur : Nombres de participants : Objectifs de la formation : Evaluation de la formation par le formateur Ces objectifs ont-ils été atteints? Si oui, quels ont été les éléments facilitant? Si non, pourquoi? Le public, était-il adapte a la formation? Si non, pourquoi? Quelle suite peut-on donner à cette formation? - Thèmes et contenu de formation, - Application professionnelle. Les conditions matérielles étaient-elles adéquates? Si non, lesquelles? Quelles améliorations? Remarques et suggestions. FICHE GUIDE 1 Le recensement des demandes individuelles, Cette méthode à son intérêt puisqu elle permet de recueillir des demandes individuelles et donc d avoir une certaine cartographie des besoins en formation au niveau de l entreprise, cependant elle n est pas pertinente que dans un climat de confiance au sein de l entreprise ou la

14 14 demande de formation n est pas perçue négativement par le responsable de service ou l organisation. Elle a aussi ses limites et ne doit pas être utilisée conne unique mode de recueil, sinon le plan de formation ne d eviendrait qu un catalogue d actions individuelles déconnecté d une logique d ensemble. Cette démarche de recensement des demandes individuelles comme toute démarche se doit d être instrumentée, voir la fiche guide N 2 Recensement des demandes individuelles REPERAGE ET RECUIEL DES «BESOINS» ACTION INDIVIDUELLE Note de présentation et d information du service Formation sur le principe d analyse des besoins de formation. Présentation de la procédure de repérage et de recensement. Fiche action individuelle envoyée a chaque salarie. Date d envoi et date de retour. Identification de la personne Projet personnel et/ou professionnel Formations antérieures Objectifs de formation Capacités, connaissances, compétences recherchées Thématiques de formation Avis du responsable (date et signature) Date et signature Le recensement des demandes collectives ou de service, FICHE GUIDE 2 Ce recensement s effectue auprès des chefs de service ou de responsable de département en vue de dégager les axes de formations pertinents et prioritaires pour le service concerné, la fiche guide 3 permet aux responsables d être impliqués dans la logique formation et d entrer dans une culture formation. De ce fait la formation participe aussi complètement à la logique de travail et des projets de service.

15 15 Recensement des actions collectives ou de service REPERAGE ET RECUIEL DES «BESOINS» ACTION COLLECTIVE Note de présentation et d information du service Formation sur l objet et la procédure de repérage et de recensement. Fiche action collective envoyée a toutes les unîtes (services, départements). Date d envoi et date de retour. Identification du service ou unité Projet (ou évolution) de service Population concernée Nombre de personnes Projet de formation Priorité action Priorité temporelle (année n+1, n+2, ) Avis du responsable Date et signature FICHE GUIDE 3 Le recueil de «besoins» et sa transcription en objectifs de formation se retrouvent dans les trois grands axes temporels de la stratégie de toute entreprise et d un plan de formation pluriannuel : - Le court terme (1 an) : accompagnement de l existant, - Le moyen terme (2 à 3 ans) : accompagner les changements, - Le long terme (3 à 5 ans) : préparer l avenir. La rencontre des salariés en entretien individuel, Les réunions avec l encadrement, L analyse des services, de l emploi ou des dysfonctionnements. d. Détermination des besoins en formation : démarche descendante Les projets sont dessinés prioritairement au niveau central, puis progressivement éclairés jusqu au niveau individuel. Ils résultent à la fois : - Des décisions d allocations budgétaires en monnaie et en temps, - Des analyses sur les évolutions des métiers, de la gestion prévisionnelle des compétences ou tout simplement des impératifs d évolution des profils pour l année à venir. La encore, la démarche n est pas systématiquement descendante. Tous les observateurs s accordent a reconnaitre que les formations qui seraient imposées sans l aval et l engagement de

16 16 ceux qui en «bénéficieraient retours s imposent aussi.» auraient peu de chance d être fructueuses. Des allers et des B. Analyse de l offre en formation Le contexte de renforcement des contraintes économiques, de complexification des besoins en formation et attentes, et des exigences accrues vis-à-vis de la formation amènent les responsables de formation à intégrer dans leurs pratiques professionnelles une logique «d achat de formation». Afin, fort justement de ne pas rentrer dans une logique uniquement gestionnaire, comptable et économique, le responsable formation doit pouvoir prendre du recul sur le marché de la formation, et avoir un «discernement pédagogique», réelle plus-value de la formation. Ce recul nécessite de bien connaitre le marché des organismes de formation de son secteur professionnel et/ou géographique. Sachant qu il est parfois difficile de s y retrouver dans le maquis des organismes de formation. Cette démarche d anticipation et de préparation représente bon nombre d intérêts pour le service formation et, en retour, pour l entreprise, comme : Connaître le marché de la formation dans son domaine professionnel, Ne pas se laisser envahir par la documentation sans la traiter ni l exploiter, Avoir une base de données rapidement exploitable et augmenter sa réactivité vis-à-vis des différents services, Renforcer le professionnalisme du service formation par sa capacité à anticiper, participer ou accompagner les projets de service, Pouvoir s interroger sur les priorités de l entreprise par rapport aux or ganismes de formation sollicités, Pouvoir réaliser une présélection des organismes lors de lancement d appel d offre, Construire des cahiers de charges pertinents tant du point de vue des services demandeurs que des organismes avec lesquels l entreprise va travailler. a. Différentes sources d information Au delà des plaquettes envoyées directement par les organismes de formation, il existe différents moyens d information sur le marché de la formation et ses prestataires. Il est important de ne pas se limiter uniquement aux prestataires déjà connus. Il convient donc d être a l écoute de son secteur. Ainsi, nous pouvons avoir de manière incitative et non exhaustive : Les plaquettes des organismes de formation, Les services télématiques et banques de données sur internet, Les organisations professionnelles,

17 17 Les salons professionnels (secteur professionnel, ressources humaines, éducation et multimédia ), Les colloques, séminaires ou réunions d information, Les articles de journaux ou revues du domaine ou présentant des expériences ou innovations, Comme nous pouvons le voir, ce ne sont vraiment pas les sources d informations qui manquent mais bien souvent le temps et le moyen de structurer toute cette information. b. Organiser l information Différentes modalités peuvent exister en fonction surtout du volume d information à traiter, du niveau d exploitation envisagé et des moyens techniques et humains dont on dispose. Cependant des aspects basiques restent pertinents : Le classement alphabétique Comme premier classement, il consiste à ranger dans une armoire, étagère ou classeur, les plaquettes ou autres documents des organismes par ordre alphabétique. Le classement par domaines A ce classement matériel vient s ajouter un classement par critère : de type ordre d arrivée, géographique (national, régional, local) ou, le plus souvent et le plus utilisable, par domaines en fonctions du métier de l entreprise. Le classement par organismes Il est aussi possible et intéressant d aller plus loin dans son classement et dans le repérage des organismes de formation de son secteur, en créant une fiche plus précise par organisme. Ces fiches servent alors de support pour une présélection à un appel d offre, par exemple, ou pou r rencontrer des formateurs sur un sujet précis C. Concevoir, c est être architecte de la formation Initialement, l ingénierie se caractérise par cette étape de conception, étape nouvelle et nécessaire en amont de toute réalisation d importance. Cette étape toujours présente et indispensable, se situe dans le continuum : analyser, concevoir, réaliser, évaluer. Tout ou long de son activité, le responsable de formation, dans la démarche d ingénierie de formation, ne cesse de concevoir en s appuyant notamment sur l étape d analyse. Professionnel, en position d interface, l ingénieur -formation doit en effet retranscrire les besoins et objectifs généraux en objectifs de formation opérationnels. Cette étape de conception est ainsi le lien entre le souhaitable et le réalisable. Pour ce faire, l ingénieur -formation cherche à objectiver la

18 18 démarche et les contenus de formation en s appuyant sur les référentiels et les cahiers des charges dans une démarche de contractualisation. a. Référentialisation et référentiels Dans un monde du travail en perpétuelle évolution, ou il est demandé polyvalence, innovation, autonomie et adaptation aux changements, nous assistons cependant, en parallèle au développement de référentiels. Si ce concept de référentiel existe dans différents domaines et s applique à des contextes variés, il connait un véritable développement avec son entrée dans le monde du travail. Ainsi, les référentiels envahissent notre environnement professionnel. Que cela soit au niveau de la formation, des entreprises ou des ressources humaines, les référentiels sont présents. Le référentiel apparait comme un passage obligé de toute action de formation. Pour entrer dans cette logique de réflexion, nous examinerons dans un premier temps les référentiels et leur démarche de construction et dans un deuxième temps la logique de référentialisation et les principes d utilisation de ses référentiels. La référentialisation La référentialisation consiste à repérer un contexte et a construire, en le fondant sur des données, un corps de références relatif a un objet (ou une situation) par rapport auquel pourront être établis des diagnostics, des projets de formation et des évaluations. La référentialisation veut être une méthode de délimitation d un ensemble de referens et se distingue en cela du référentiel qui désigne, lui, un produit fini et plus exactement une formulation momentanée de la référentialisation. Le référentialisation répond donc à un double objectif : description d une réalité qui permet alors de définir des objectifs, et d évaluation. La référentialisation est donc un processus de construction de référentiels, ces référentiels étant indispensables pour évaluer une action et ses effets. La référentialisation est donc bien une lecture de la réalité, une modélisation qui permet de mieux la comprendre et l appréhender. Il s agit alors d une reconstruction de la réalité qui n est jamais donnée directement à voir et qu il faut analyser, disséquer et reconfigurer. Si la référentialisation est la méthode d élaboration, le référentiel est le produit de cette démarche. Produire un référentiel nécessite d avoir une vision large et ouverte sur l environnement et de mettre en relation les différents éléments entre eux. Un référentiel n a en effet de sens qu en tenant compte du contex te dans lequel il s élabore et s utilise. Il est à la fois difficile, inopérant, voir dangereux pour les acteurs de réaliser un référentiel en dehors de toute concertation et liaison avec les situations professionnelles. Ainsi, travailler sur les référenti els nécessite de s interroger et d analyser un ensemble de domaines tel que : Situation professionnelle et analyse du système de travail

19 19 Emploi et son environnement Compétences professionnelles etc. La démarche de référentialisation est bien ce travail de production de référentiels, et en ce qui concerne notre domaine, le référentialisation s inscrit dans un travail qui permet de passer du champ professionnel au champ éducatif, par la transposition du métier en référentiel d activité ou d emploi puis en référentiel de compétences pour aboutir au référentiel de formation. La figure 2.6 résume cette démarche et le positionnement des trois référentiels : Figure 2.6 : la référentialisation en formation Champ professionnel Champ éducatif Référentiel d activité, d emploi Référentiel de compétences Référentiel de formation Les référentiels Le référentiel est une list e d une série d actes, de performances observables détaillant un ensemble de capacités (référentiel de formation) ou de compétences (référentiel de métiers). Le référentiel d activité ou d emploi Le référentiel d emploi est une information de synthèse sur une activité professionnelle ou sur un métier. Il est obtenu a partir du référentiel des réalisations et activités actuelles (description du poste de travail, modalités d exercice, compétences observées, relations a l intérieur de l entreprise et avec l en vironnement, etc.) et du référentiel des réalisations et activités futures (prévisions d évolution des activités et des compétences requises a court ou moyen terme). Le référentiel s attache donc à saisir les différents degrés et niveaux de l emploi, en tenant compte des environnements interne et externe, c'est-à-dire la retranscription de l analyse de situation professionnelle. Le référentiel d emploi permet donc de repérer la finalité, le sens et l activité de l emploi.

20 20 Le référentiel de compétences Est directement issu du référentiel d activités. Il en est déduit. Il décline l ensemble des connaissances et attitudes professionnelles mises en œuvre pour occuper un emploi. C est donc une transcription du premier référentiel en éléments observables et déclinables en lien avec la méthode d observation et d analyse utilisée. Ce référentiel compétences est effectivement dépendant de la méthode usitée ; elle-même liée ou objectifs des référentiels. Le référentiel de formation Le référentiel de formation décrit les objectifs de formation et les moyens pour atteindre ces derniers. Ainsi c est un document qui définit les compétences attendues des candidats à un diplôme. Il précise les connaissances et savoir-faire à acquérir a cette fin et le niveau d exigence requis. D. Contractualisation et cahier des charges Le cahier des charges est un document qui facilite et permet la contractualisation entre le client et le prestataire, l entreprise et le fournisseur. Le cahier des charges de la formation s inscrit ainsi dans le c ahier des charges du projet de l entreprise ou de l organisation. En reprenant les termes de l Afnor, «le cahier des charges est un document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire». Et le cahier des charges d une action de formation est «un document contractuel fixant les modalités d exécution d une action de formation. Ce document contient les éléments administratif, pédagogiques, financiers et organisationnels pour atteindre les objectifs déterminés». a. Intérêts de la démarche cahier des charges La mise en œuvre d un cahier des charge s présente un certain nombre d intérêts, tant pour l entreprise-client, que pour le formateur-prestataire. Pour le client. La rédaction du cahier des charges l amène a : Analyser son besoin ; Construire sa demande ; Définir et documenter ses exigences. Cette partie renvoie l entreprise, ou le client, a formuler sa demande de formation. Elle peut s appuyer sur la norme Afnor X «aide à l analyse des besoins de formation».