IBM Business Consulting Services Le CRM fait ses preuves

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1 IBM Business Consulting Services Le CRM fait ses preuves L étude CRM 2004

2 Introduction La gestion des relations clients (CRM) fait ses preuves. Elle est la réponse aux principaux enjeux auxquels sont confrontés les PDG du monde entier : comment augmenter les revenus et bâtir une organisation plus réactive, mieux centrée sur le client. Loin d être une mode dépassée, la mise en œuvre du CRM se classe au premier rang des priorités actuelles de nombre d entreprises. De plus en plus d études et de témoignages indiquent qu elle offre des résultats tangibles. Les principaux obstacles et les facteurs qui déterminent le succès ou l échec des initiatives de CRM ont été identifiés. Fin 2003 début 2004, l Institute for Business Value d IBM, entité d IBM Business Consulting Services, a conduit une enquête auprès de 373 sociétés dans le monde entier pour comprendre comment elles exploitaient le CRM pour dégager un retour sur investissement substantiel. L objectif de l étude était de dégager différents points de vue sur cinq thèmes principaux : les initiatives en matière de CRM, la définition des initiatives réussies, les étapes indispensables à suivre, les obstacles à la réussite de la mise en œuvre et les problèmes humains liés au CRM. Dans le contexte des récentes enquêtes mondiales d IBM auprès des PDG et des Directeurs financiers, ce rapport représente une étape importante dans le renouveau de l importance stratégique du CRM. 2

3 Synthèse Les objectifs des PDG se sont recentrés sur l augmentation des revenus. Ils sont nombreux à penser que cela reposera sur de nouveaux produits et services, de nouveaux marchés et une plus grande proximité avec les clients. A leur tour, ces facteurs de développement des revenus reposent sur la réussite de la mise en œuvre du CRM. De plus en plus, les modèles commerciaux doivent être bâtis autour de vertus comme la flexibilité, la réactivité en temps réel et le souci constant du client. Une stratégie de CRM se trouve au cœur de ce nouveau modèle. Les sociétés tournées vers l avenir savent pertinemment que le CRM est une fonction essentielle qui exige la transformation des processus, de l organisation et de la technologie à plusieurs niveaux. Il ne s agit pas de mettre en place une mesure isolée, une phase unique ou un programme seul. Les sociétés leaders développent de nouvelles aptitudes qui leur permettent d être des entreprises dynamiques plutôt que statiques. Les organisations qui s appuient sur des systèmes de CRM solides sont celles qui sentent les besoins de chaque consommateur et qui y répondent ; elles se concentrent sur la gestion efficace de l expérience client pendant toute la durée de leur relation. Le CRM a trop souvent été présenté sous les plus sombres couleurs. Contrairement aux fausses idées qui circulent, les faits mis en lumière par cette nouvelle étude mondiale montrent que de nombreuses sociétés investissent dans le CRM qui produit déjà des résultats bénéfiques tangibles, en particulier quand l impact d une gestion intelligente et efficace de la clientèle dynamise le chiffre d affaires et les bénéfices. Le CRM compte parmi les impératifs stratégiques d aujourd hui. Les avantages profonds et tangibles du CRM sont aujourd hui identifiés : plus de trois entreprises européennes sur quatre mesurent la réussite du CRM par son impact avéré sur la clientèle ; 70 % la mesurent par sa contribution à l augmentation des revenus. Les cadres supérieurs des entreprises nous livrent quelques leçons importantes. Dans près de 40 % des sociétés de la zone Europe, les directions générales compromettent la réussite du CRM parce qu elles la jugent utile, mais pas essentielle, donnant ainsi l impression aux cadres moyens et au personnel de terrain qu il ne s agit pas d une priorité stratégique. 80 % des sociétés de la zone Europe n utilisent pas pleinement le CRM une fois qu il est mis en œuvre et seulement 25 % d entre elles en confient la responsabilité à des équipes au niveau de la direction. La résolution de ces problèmes augmentera considérablement les chances de succès. Les études et l expérience d IBM montrent que, s il n est pas facile de réussir la mise en œuvre du CRM, elle n est pas non plus nécessairement très compliquée. Elle peut être maîtrisée. Il y a des activités clairement définies qui font la différence entre la réussite ou l échec des stratégies ; tenir compte de cet enseignement peut faire la différence entre être un leader ou occuper une place de second choix sur son marché ou dans son secteur. De même, il existe des moyens de surmonter les principaux obstacles culturels et organisationnels qui peuvent compromettre la réussite de la mise en œuvre du changement. Révéler ces connaissances est la clé pour amener une entreprise à changer pour le mieux la façon dont elle aborde, gère et profite de ses principales relations commerciales. 3

4 Les priorités des PDG et le rôle du CRM dans leur réalisation La croissance est de nouveau une priorité des PDG. Ce n est certes pas un objectif de croissance à tout-va ; il est plus mesuré, mais néanmoins présent. Quatre PDG sur cinq interrogés pour l enquête mondiale d IBM estiment que l augmentation des revenus est le meilleur moyen d améliorer les performances financières pendant les trois prochaines années. Ils déclarent que cette augmentation reposera sur de nouveaux produits et services, de nouveaux marchés et une plus grande proximité avec les clients. A leur tour, ces facteurs d augmentation des revenus reposent sur la réussite de la mise en œuvre du CRM. Mais tout en ramenant leurs entreprises sur le chemin de l expansion, les PDG d aujourd hui doivent maintenir un contrôle strict de leurs coûts. La concurrence mondiale, l évolution des besoins du marché et l incertitude économique sont encore des facteurs clés que les PDG doivent prendre en compte. Prudemment confiants, ils réajustent leurs organisations pour qu elles regardent vers l avant et vers l extérieur, tout en gardant un œil attentif sur la réduction des coûts. Mais la croissance ne se produira pas toute seule. Dans le monde entier, les PDG ont déterminé que la réactivité, l agilité et la flexibilité étaient des compétences indispensables. Développer la capacité de leur entreprise à non seulement sentir, mais aussi anticiper et s adapter à l évolution du marché et des besoins des clients, représente aujourd hui l un des plus grands challenges des PDG. L enquête mondiale d IBM auprès des PDG a révélé que les modèles commerciaux et la rapidité de réaction constitueraient deux de leurs principales priorités dans les prochaines années. De plus en plus, les modèles commerciaux doivent être bâtis autour des vertus que sont la flexibilité, la réactivité en temps réel et le souci constant du client. Une stratégie de CRM se trouve au cœur de ce nouveau modèle. Recherchant la souplesse et la réactivité et, en fin de compte, la croissance, les PDG reconnaissent que ce sont les compétences de leur personnel et leur capacité à changer qui détermineront le résultat. Alors que les PDG cherchent à nouveau à transformer leurs entreprises, et vite, ils se sentent mal préparés pour atteindre leur objectif. Ils se trouvent à un stade critique et sont parfaitement conscients que leur personnel peut être leur actif le plus précieux ou leur obstacle le plus commun. Nous devons améliorer notre connaissance du consommateur. Il nous faut renforcer notre écoute des clients en prêtant vraiment attention à ce qu ils ont à nous dire et ensuite, nous devons avoir la capacité de réagir rapidement. Un PDG, cité dans l Enquête mondiale 2004 d IBM auprès des PDG 4

5 Figure 1 : Parmi les mesures suivantes, lesquelles seront vos priorités pour renforcer les résultats financiers de votre entreprise au cours des trois prochaines années? Augmentation des revenus Réduction des coûts L un des défis que devront relever les dirigeants sera d accroître l intérêt actuellement modéré du personnel pour le CRM et d en accentuer l importance aux yeux des cadres supérieurs. A cet égard, il est clairement établi que le CRM fait des merveilles quand les cadres dirigeants le considèrent comme essentiel. Utilisation des actifs Gestion des risques % Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité C est une des priorités des PDG une priorité qui ramène le CRM sur le devant de la scène. Le CRM jouera un rôle capital dans la réalisation des objectifs des PDG. Et quand le CRM n est pas un élément moteur, les exigences du personnel et de la clientèle poussent à ce qu il le devienne. Figure 2 : Parmi les domaines suivants, lesquels offrent à votre entreprise les meilleures perspectives de réduction des coûts au cours des trois prochaines années? Améliorations opérationnelles Coûts d infrastructure Service à la clientèle Frais de marketing Autre % Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Figure 3 : Parmi les domaines suivants, lesquels offrent à votre entreprise les meilleures perspectives d augmentation des revenus au cours des trois prochaines années? Nouveaux produits/services Nouveaux marchés Proximité avec les clients Nouveaux canaux Diversification Autre % Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Nous devons nous demander comment nous pouvons nous différencier. Nous devons déterminer dans quel domaine nous pouvons exceller au niveau international. Dans notre cas, il s agit de la parfaite compréhension des clients. Sur ce point précis, nous pouvons être les meilleurs. Un PDG, cité dans l Enquête mondiale 2004 d IBM auprès des PDG 5

6 Le rôle actuel du CRM les opinions et la réalité Les opinions Les dirigeants d entreprise partagent un certain nombre d idées reçues sur le CRM, du type : c est juste une nouvelle mode qui a fait son temps ; la plupart des mises en œuvre et des projets ont simplement échoué ; c est encore un de ces nouveaux systèmes qui n a réussi qu à contribuer à une coûteuse pagaille informatique. Mais gérer la clientèle est une stratégie, pas une technologie. Le CRM n est pas une affaire de technologie ; il s agit de gérer les relations avec les clients qui sont au cœur des performances de l entreprise. Il y a certainement eu une époque où le CRM était présenté comme la dernière nouveauté à adopter. Les améliorations largement vantées du service à la clientèle et des concepts répandus comme le marketing personnalisé ont été proclamés comme des moyens d améliorer les résultats. La technologie CRM a souffert d une mauvaise presse. De grandes entreprises portent encore les cicatrices de mises en œuvre défaillantes dont la presse s est largement fait l écho. De nombreux points de vue contradictoires ont été présentés aux entreprises à propos de ce que le CRM pouvait permettre. Ces opinions et ces expériences ont amené nombre de chefs d entreprise à se poser la question suivante : le CRM peut-il tenir ses promesses? La réponse est un oui tonitruant. Après tout, l objectif global du CRM reste ce qu il a toujours été servir les clients de façon plus intelligente et, par voie de conséquence, rendre l entreprise plus rentable. Le CRM est lié aux performances de l entreprise Le secret est levé : certaines sociétés mettent en œuvre des stratégies de CRM couronnées de succès depuis de nombreuses années et investissent aujourd hui énormément dans ce domaine. Ce n est pas un hasard si ce sont ces mêmes sociétés qui fixent les normes en matière d expérience client et de rapidité de réaction. Les partisans les plus fervents du CRM sont les sociétés qui se transforment et qui transforment les marchés sur lesquelles elles opèrent. Les sociétés tournées vers l avenir savent pertinemment que le CRM est une fonction essentielle qui exige la transformation des processus, de l organisation et de la technologie à plusieurs niveaux. Il ne s agit pas de mettre en place une mesure isolée, une phase unique ou un programme seul ; bien au contraire, il s agit de conjuguer plusieurs éléments pour provoquer un changement positif et fondamental de la façon dont une entreprise aborde, gère et profite de ses principales relations. Ce fait est reconnu par un grand nombre des PDG ayant répondu à l enquête : 52 % d entre eux estiment que le CRM est utile, voire très utile, pour améliorer la valeur actionnariale ; ils sont près de 90 % à reconnaître son impact positif sur l amélioration des ventes, du marketing et du service à la clientèle. Les entreprises leader savent que la gestion de la clientèle peut être payante. Dans un monde de plus en plus banalisé, l expérience des clients avec une société peut sceller son sort dans un sens ou dans l autre ; et peu de PDG connaissent la qualité de cette expérience. Le CRM stimule la croissance des sociétés Le CRM est florissant : certaines sociétés adoptent et exécutent de multiples initiatives de CRM, et elles réussissent. En moyenne, environ un tiers des sociétés européennes tirent parti du CRM, en particulier dans les domaines du service à la clientèle, de la gestion de marque et de la fidélisation. En ce qui concerne le service à la clientèle et la fidélisation, près de 50 % d entre elles déclarent obtenir des résultats partiellement ou totalement satisfaisants. Le CRM crée de la valeur, en particulier en améliorant l expérience client et en soutenant la fidélisation et la croissance des clients existants. Les avantages profonds et tangibles du CRM sont aujourd hui identifiés : plus de trois entreprises européennes sur quatre mesurent la réussite du CRM par son impact avéré sur la clientèle ; 70 % la mesurent par sa contribution à l augmentation des revenus. Dans un monde qui se recentre sur les résultats financiers, le CRM a un rôle crucial à jouer. 6

7 Figure 4 : Création de valeur en quoi le CRM offre-t-il une valeur ajoutée? Expérience client Expérience client plus approfondie Augment./conserv. des dépenses clients Acquisition de clients Efficacité des processus Le CRM ouvre de nouvelles opportunités La plupart des avantages tirés du CRM l ont été dans les domaines traditionnels, à savoir l amélioration des taux de fidélité et de satisfaction des clients, l augmentation des revenus et l amélioration de la compréhension du client. Mais beaucoup de sociétés reconnaissent qu il existe d autres avantages qu elles n ont pas encore exploités. La segmentation, par exemple, qui jusqu à maintenant a eu tendance à classer les clients par grandes catégories selon leurs besoins, est de plus en plus à la demande. Les sociétés peuvent désormais intégrer dans les déploiements en temps réel, la planification de simulations, l optimisation des ressources et une segmentation complexe. Ce phénomène est favorisé par la difficulté qu il y a à conclure des transactions quand les objectifs sont souvent contradictoires et que des contraintes se font sentir à tous les niveaux de la communication avec les clients et de l entreprise. Certaines grandes banques ont dû transformer leur marketing et l allocation de leur offre pour pouvoir gérer plusieurs centaines de propositions différentes, en temps réel. De tous nouveaux types de capacités sont développés pour garantir une adéquation immédiate aux besoins du client et assurer l efficacité de la commercialisation. La compréhension du client va au-delà de simples activités d analyse et de reporting. Comprenant des éléments comme la collecte, l entreposage, l analyse et l exploration de données et la modélisation prédictive, les résultats sont ensuite livrés au point de contact avec le client de sorte à pouvoir être modifiés selon ce que le client dit ou fait pendant la transaction. Multi-canaux Pertinent % Non pertinent Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Figure 5 : Le CRM est florissant taux de réussite des initiatives de CRM Service à la clientèle Gestion de marque Gestion de produits Fidélité Efficacité commerciale Externalisation % S.O. Echec Mieux que prévu Réussite Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Figure 6 : Création d avantages tangibles critères d évaluation de la réussite du CRM Impact sur la clientèle Augmentation du chiffre d affaires Meilleure compréhension Réduction des coûts Sans objet % Pas important Important Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Les organisations de pointe récoltent les fruits de ces utilisations évoluées du marketing et des techniques d analyse. Un fournisseur nord-américain de services automobiles et d assistance routière qui cherchait à protéger sa part de marché tout en se développant et en améliorant son marketing client a vu ses revenus augmenter de 68 % pendant sa campagne, avec un retour sur investissement de 442 %. 7

8 Le CRM est florissant des sociétés l utilisent et réussissent Près de la moitié des participants à l enquête de la zone Europe mènent des initiatives CRM à l échelle de l entreprise. Le CRM est une priorité stratégique majeure pour nombre de sociétés. La qualité de l exécution est donc cruciale. Pourtant, l un des idées reçues les plus répandues voudrait que la plupart des initiatives de CRM échouent. Rien ne saurait être plus éloigné de la vérité. Même si les différentes initiatives connaissent des taux de réussite variables, l étude d IBM montre que le taux d échec de la plupart d entre-elles est inférieur à 7 %. Mais il est plus instructif d étudier les nombreuses réussites, en particulier les 15 % de sociétés qui ont le mieux réussi, que de se focaliser sur les échecs. Ainsi donc, sur quoi les sociétés centrent-elles leurs priorités? Et dans quels domaines rencontrent-elles le plus de succès? Les réponses à ces questions seront les bienvenues pour les responsables marketing. Une étude conduite en 2003 auprès de grandes sociétés britanniques indique que leur plus grand défi commercial est l efficacité de leur marketing. Le CRM est au cœur des priorités marketing. C est dans les domaines de l amélioration de l expérience client (88 %) et de la rétention et la croissance du nombre de clients (75 %) qu il a montré les impacts les plus positifs. Ces domaines restent les principaux vecteurs de valeur pour l entreprise. Prenons l exemple des compagnies aériennes, et notamment de la Lufthansa qui, grâce à une solution de CRM mise en œuvre à l échelle mondiale, a pu réduire ses coûts, rationaliser ses processus et raccourcir ses délais de commercialisation. La compagnie aérienne allemande fournit à sa force de vente des informations cohérentes et de qualité sur ses clients, ce qui favorise les activités de vente croisée et un service plus personnalisé. Autre exemple : l opérateur de télécommunications nationales polonais, TPSA, qui améliore sa productivité et la satisfaction de ses clients tout en diminuant le taux de désabonnements grâce à son service de CRM centré sur le client. Les domaines qui ont offert les meilleurs taux de réussite sont le service à la clientèle et l assistance aprèsvente ; cela couvre l offre de niveaux de service client standardisés, l optimisation des programmes, des canaux et des centres d appels du service client, l utilisation d outils de mesure de la satisfaction de la clientèle et de processus de résolution des réclamations, et l élaboration de programmes de reconquête. (Ce dernier volet pouvant bien être une zone d ombre pour nombre de sociétés qui sont souvent gênées quand il s agit de recontacter d anciens clients. Ces initiatives peuvent pourtant offrir un retour sur investissement non négligeable, d autant que la concurrence propose souvent un service de moins bonne qualité.) Dans notre étude, près de la moitié des répondants ont déclaré que ces initiatives s étaient traduites par une réussite totale ou partielle. Les informations sur les clients sont importantes. Il est également important de mieux les échanger. Directeur CRM d une société de services financiers scandinave 8

9 Les entreprises estiment aussi que le CRM a été positif pour la gestion stratégique de leur marque dans la mesure où elles cherchent à développer une image cohérente, bâtie autour des objectifs de l initiative de CRM. Un peu moins de la moitié qualifie cette initiative de réussite totale ou partielle. Chez IBM, nous avons qualifié de transformation marketing cette convergence du CRM et du marketing ; nous entendons par-là, l extension et la transformation de la chaîne de valeur du client par son intégration à des applications dorsales, en exploitant les données et la compréhension des clients pour être plus réactif et plus à l écoute du client en temps réel. Mais ce n est pas seulement dans les domaines du service à la clientèle et de la gestion de marque que le CRM crée de la valeur. 40 et 42 % des répondants ont respectivement déclaré en avoir ressenti les avantages au niveau de l optimisation et de la gestion des produits et au niveau des programmes de fidélisation et de conservation de la clientèle. A l autre bout de l échelle, les taux de réussite de l externalisation du CRM sont faibles (25 %) et le taux d échec plus élevé que la moyenne (17 %), ce qui reflète sans doute le plus grand degré de complexité et l envergure de tels projets. Il y a une leçon à retenir de ce faible taux de réussite de l externalisation du CRM : ce n est pas un processus qui devrait être externalisé sans engagement de transformation de l entreprise. Etude de cas : HSBC Les banques et institutions financières gèrent aujourd hui plus de segments commerciaux et de segments de clientèle que jamais, jonglant avec un nombre croissant de canaux d interaction avec le client et évaluant un réseau toujours plus vaste de partenaires commerciaux. HSBC Bank plc savait qu elle disposait de bonnes solutions de CRM mais d aucun moyen de se comparer aux autres sociétés. IBM a ainsi comparé la gestion de la clientèle de la banque à celle d autres sociétés du secteur financier, à des institutions dans différentes régions et aux entreprises reconnues comme étant les plus performantes en la matière. HSBC pense qu elle communique désormais avec ses clients quand elle a identifié un besoin réel, quand le moment est propice et quand elle a quelque chose à proposer. Les produits ne sont pas lancés au hasard. Poursuivant sur sa lancée, elle va étudier les possibilités d exploration des données et les différents outils susceptibles d être appliqués à tout son réseau d agences. 9

10 Les activités clés : identifier les activités appropriées peut tripler les chances de réussite d une initiative Il existe un certain nombre d étapes basiques, communément suivies, comme par exemple obtenir l adhésion des cadres dirigeants, analyser les besoins des clients et gérer le budget de l initiative. Jusque là, il n y a rien à redire. Mais il existe d autres étapes primordiales qui détermineront la réussite ou l échec d une initiative. Elles sont plus souvent oubliées ou négligées. Et pourtant, se concentrer sur l exécution des bonnes étapes peut tripler les chances de réussite d une initiative. Cinq activités essentielles ont été citées comme étant celles qui contribuaient le plus à la réussite des initiatives de CRM. Les étapes que les sociétés européennes jugent incontournables sont : L évaluation des capacités et des risques identification et hiérarchisation des capacités et des exigences commerciales indispensables à la réussite d une initiative/opération de CRM ; identification et prise en compte des facteurs de risque afin d optimiser les chances de réussite et de minimiser les risques d échec. L intégration des données client consolidation et regroupement des données sur les clients, les produits et les partenaires ; nettoyage et mise à jour des dossiers clients ; répondre à la question : qui est responsable des données. La gestion du changement élaboration de programmes destinés à s assurer que le personnel et la direction adhèrent totalement au CRM et à la priorité accordée au client ; élaboration et mise en place de mesures de la performance, d incitations, de primes et d objectifs spécifiques au CRM ; création d un plan de communication de la stratégie CRM et d un plan de mise en œuvre adressés à toutes les parties prenantes et prévoyant une information régulière sur la situation et l avancement de l initiative. La gouvernance du programme institution d une gestion permanente des initiatives de CRM. L harmonisation organisationnelle modification des responsabilités et de la structure organisationnelle du service marketing, ventes et après-vente pour soutenir les processus optimisés et les objectifs commerciaux du CRM. Il est intéressant de noter que l étude fait ressortir que les secteurs géographiques ont des priorités différentes. La mise en œuvre du CRM peut reposer sur des facteurs de réussite communs, mais il existe différentes approches des projets. Le franc soutien de notre équipe de direction a favorisé la coopération interfonctionnelle. Chef de projet CRM de la filiale italienne d un laboratoire pharmaceutique américain 10

11 Figure 7 : Identifier les activités appropriées : contribution prévue à la réussite d une initiative de CRM par étape de préparation (en %) Gestion du changement Le CRM est fondamentalement un problème de gestion du changement. Et cela n est jamais facile. Plus de 60 % des répondants déclarent que la gestion du changement a été une tâche difficile, voire très difficile elle a été le critère le plus délicat. A la question de savoir quel a été l obstacle le plus problématique lors de la réalisation des initiatives de CRM et des étapes de préparation, c est une prise en compte insuffisante de la gestion du changement qui est le plus souvent citée (dans une assez large proportion). Les sociétés auront du mal à changer leurs processus de CRM sans investir correctement dans la gestion du changement ; se contenter d augmenter le nombre d initiatives en faveur de la gestion du changement ne produira pas nécessairement les résultats escomptés. Evaluation des capacités et des risques Intégration des données client Gestion du changement Gouvernance Harmonisation organisationnelle La différentiation des étapes explique 74 % de la réussite d une initiative % Contribution prévue par étape (en %) Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Le CRM exige d être suivi et il a besoin de ses portesdrapeaux. Pourtant, 80 % des sociétés de la zone EMEA n utilisent pas pleinement le CRM une fois qu il est mis en œuvre. A l échelle mondiale, 25 % seulement en confient la responsabilité à des équipes au niveau de la direction ; alors que les chances de réussite sont 25 à 50 % plus élevées qu avec d autres modèles de délégation de responsabilité. Il est largement reconnu que les facteurs psychologiques sont les plus difficiles à traiter quand il s agit de réussir la mise en œuvre du CRM. Cette opinion a été, une fois de plus, confirmée. Parallèlement à la gestion du changement, les autres gros obstacles cités sont l harmonisation organisationnelle et une structure cloisonnée. Etude de cas Une importante société de téléphonie mobile numérique souhaitait corréler ses programmes d incitation aux objectifs du CRM et de la société. Elle a lié ses nouveaux régimes de rémunération à l objectif CRM visant à améliorer la satisfaction du client à chaque point de contact. Cela s est répercuté sur l ensemble du personnel (par le biais de commissions et de primes), depuis les employés en contact direct avec le client jusqu aux vice-présidents. La société a également mis en place un système pour récompenser ceux respectaient au mieux les objectifs du CRM, en classant les commerciaux selon le nombre de transactions conclues et la qualité du service. Un deuxième principe directeur a consisté à inciter le personnel à favoriser l adoption des changements liés au CRM. Le personnel s est montré réceptif au projet de CRM parce qu il était très clair. Un tableau identifiant les points problématiques au niveau de l interaction avec les clients a été communiqué à plusieurs groupes commerciaux et informatiques ; tous les acteurs concernés ont contribué au plan identifiant les exigences du CRM qui, à son tour, a inspiré la nouvelle structure (y compris les exigences concernant la gestion du changement et les processus). 11

12 Leadership D après un récent projet de recherche sur la gestion de la clientèle 1, deux tiers des cadres supérieurs ne semblent pas assurer un leadership clair et évident pour parvenir à l excellence en matière de gestion de la clientèle. Seuls 13 % d entre eux ont des contacts réguliers avec la clientèle. Le CRM est une question de leadership. Actuellement, les cadres dirigeants adoptent une attitude pragmatique à l égard du CRM. Dans près de 40 % des sociétés de la zone EMEA, il est jugé utile, mais pas essentiel. Et elles sont encore plus nombreuses à le considérer plus comme une fonction technologique un outil informatique que comme une discipline essentielle un mode de fonctionnement. Ce type de réaction compromet en fait les chances de succès ; c est cette mentalité qui fait penser au personnel que le CRM n est pas une priorité de la société. Implication du personnel Dans ce contexte, l implication des employés à l égard du CRM a toujours été plutôt timide dans nombre d entreprises. Pour que le CRM s enracine dans l esprit des salariés, il est indispensable de résoudre certains problèmes critiques relatifs aux parties prenantes. L adoption d une stratégie de CRM force l entreprise à repenser ses fonctions, ses missions et ses mesures de performances et, encore plus important, elle met en lumière l interdépendance entre les fonctions et les hommes. La mise en œuvre du CRM sera compromise tant que le personnel n aura pas été formé et habilité à gérer les clients au sein d une structure organisationnelle à la fois flexible et axée sur le client. L importance d une structure de gouvernance forte ne peut être sous-estimée. Le CRM doit être envisagé comme une question culturelle. C est l occasion d adopter un nouveau langage commun que tout le monde des commerciaux au PDG peut à la fois comprendre et utiliser. Chef de projet CRM d un constructeur automobile français 12

13 Figure 8 : Les stratégies de CRM qui réussissent suivent un cheminement logique qui prévoit des contrôles et des mesures pendant tout son déroulement. Parrainage, gestion du changement et gouvernance Impératifs stratégiques/ financiers Impératifs de gestion Impératifs de la clientèle Entreprise Partie prenante Client Objectifs mesurables Commodité Choix Compétence Cohérence Personnalisation Communication Capacités du CRM Règles de gestion Processus et organisation Données, applications et infrastructure Vague 1 Vague 2 Vague 3 Grandes lignes de la solution Argumentaire pour le changement et boucle de feedback Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité Surmonter les obstacles et les problèmes La réussite d une initiative de CRM repose sur une série de tâches de préparation correctement et soigneusement réalisées. Mais il existe aussi de nombreux obstacles et problèmes que les sociétés doivent comprendre pour pouvoir les éviter. Le premier message est clair : il faut partir de la problèmatique de base. Une récente étude comparative 1 a montré que beaucoup de sociétés ne connaissaient pas leur situation vis-à-vis de leur clientèle, près des deux tiers ne sachant pas le nombre de clients importants qu elles avaient perdus et trois sur quatre ignorant les motifs de ces défections. Seule une sur dix était capable d évaluer le coût du service au niveau du client. Alors que 52 % s intéressaient au nombre de clients acquis, seuls 8 % s inquiétaient de la qualité. Quasiment aucune (4 %) ne disposait d un plan d informations sur la clientèle au niveau de l entreprise. Le message est clair : il ne faut pas avancer dans le noir. 13

14 L avenir Le CRM et la stratégie d entreprise Pour que les entreprises tirent tous les avantages du CRM, elles doivent lier étroitement leur stratégie de CRM à la stratégie de la société. Les leaders du marché ont déjà compris ce message. Leurs performances commerciales s améliorent à mesure que les clients confirment leur fidélité, satisfaits de traiter avec des entreprises dont le personnel leur garantit une expérience positive dans un cadre organisationnel axé sur le client. Le PDG et le message sur le CRM Les investisseurs attachent de plus en plus d importance aux compétences de gestion de la clientèle. Ils veulent aller au-delà des chiffres sur la satisfaction de la clientèle, sur les taux de défection et sur le nombre de clients, qui peuvent être trompeurs. Ils n attendent pas un simple message sur la croissance, mais un message qui traduise une complète transformation, intégrant le CRM et générant des résultats réels. Le CRM ne va pas disparaître de si tôt. Ses principes étayent des sociétés performantes et peuvent en accroître sensiblement la prospérité. Ce n est plus une question limitée au domaine des entreprises et de leurs parties prenantes. On peut le constater tout aussi clairement dans les relations entre les gouvernements et les citoyens. La satisfaction de la clientèle ne suffit plus. Les études 1 et l expérience démontrent que les clients se déclareront satisfaits ou très satisfaits... et changeront aussi vite de fournisseurs ou de marques. Il est de plus en plus nécessaire d échanger des informations sur la gestion de la clientèle et les analystes s y plongeront de plus en plus dans les années à venir. A l avenir, les PDG devront le clamer haut et fort et pas seulement à leurs collaborateurs, mais aussi aux courtiers, analystes, banquiers, chargés d études de marché et médias. La direction doit faire passer le message à tous les échelons de la hiérarchie pour que chaque acteur de l entreprise contribue à la feuille de route. C est ainsi que l on peut obtenir l adhésion des employés qui considèrent alors le CRM comme un facteur d amélioration de leur fonction, et non comme une gêne. Responsable CRM d une société d ingénierie allemande 14

15 La convergence avec le branding L époque où les clients étaient segmentés en groupes correspondant à une marque est révolue. Les activités de développement des marques et de gestion de la clientèle convergent ; on prend de plus en plus conscience que l engagement du client dépend largement de la qualité qui entoure la façon dont la marque lui est proposée (et de la façon dont cette proposition tient ses promesses). Dans ce monde de plus en plus banalisé, l approche psychologique et sensorielle va vraisemblablement devenir plus importante que les facteurs rationnels tels que la qualité et le prix. Le CRM ne concerne plus simplement les centres d appels (si cela a jamais été le cas). Il s agit de l optimisation totale du service offert par l entreprise, depuis l après-vente, les ventes et le marketing, jusqu à la stratégie de la société. La marque d une société doit être présente dans tous ses processus, pas seulement dans la publicité et les supports marketing. L avènement de la compréhension du client Les sociétés commencent à mettre en relation les informations sur les besoins et les attentes des clients (obtenues au moyen d études de base) et les informations issues de l analyse des données comportementales et démographiques. L expression compréhension du client n est pas simplement du jargon de consultant. Elle recouvre plus de choses que les simples données sur la clientèle et les études ; elle inclut aujourd hui l intégration et la synthèse de toutes les données pertinentes. Une nouvelle fonction est en train de voir le jour : la gestion de la compréhension du client, chargée d extraire de la valeur des données disponibles. Avec la compréhension vient l empathie : savoir non seulement ce qu il faut commercialiser, quand et à qui, mais aussi comment. Les sociétés qui savent mieux répondre aux besoins de leurs clients renforcent leur satisfaction et donc leur fidélité. Les clients ont le sentiment que leurs habitudes et leurs préférences sont reconnues et comprises, pas ignorées. De nouveaux canaux de distribution Les organisations élaborent de nouvelles stratégies de distribution, en utilisant le Web comme une voie d accès au marché porteuse (mais pas unique). Dans le meilleur des cas, le Web est intégré aux autres canaux de distribution, avec des coûts et des avantages clairement établis ; le SMS gagne rapidement en importance sur certains marchés spécifiques ; la télévision numérique interactive fait de grands progrès. 15

16 IBM et le CRM Le CRM est une discipline commerciale à part entière. Pour les organisations de pointe, c est un actif essentiel. Les clients d IBM dans le monde entier et dans tous les secteurs d activité récoltent aujourd hui les fruits d une approche autonome du CRM qui leur permet d évaluer avec précision leurs forces et leurs faiblesses, de calculer les risques, de contrôler les investissements, de gérer le changement et de fixer des objectifs raisonnables dès le départ. IBM Business Consulting Services propose aux entreprises une ressource tout en un qui offre un ensemble cohérent de services et de méthodes éprouvées. Sa gamme complète d offres couvre la totalité de la chaîne de valeur du CRM. Etant l une des premières structures de conseil au monde, IBM emploie une équipe de spécialistes de la gestion, des secteurs industriels et de l informatique qui comprend des experts des stratégies de CRM, soutenus par les vastes ressources d IBM Global Services et de nos partenaires commerciaux dans le monde entier. Dans l entreprise à la demande, les capacités des canaux de distribution et l accès aux clients sont améliorés ; l analyse des clients guide les processus marketing ; les centres de contact sont efficaces et centrés sur le client ; le chiffre d affaires augmente grâce à l accès à de nouveaux clients et à de nouveaux marchés ; l implantation du personnel est flexible ; les systèmes existants sont intégrés aux nouvelles technologies ; et les clients les plus importants bénéficient d un traitement privilégié. Avec le CRM à la demande, des centres d interaction client en libre service délivrent des processus de gestion automatisés. Les systèmes de réponse vocale interactifs et autres systèmes automatisés peuvent permettre de réduire les frais de personnel. Les responsables commerciaux et marketing peuvent se concentrer sur les stratégies de croissance et les nouveaux marchés. Le CRM renforce son rôle en gérant les risques et les opportunités. Le CRM à la demande peut également vous fournir une solution souple d informatique à la demande qui réduit vos frais fixes et vous permet de payer en fonction de l utilisation. Les spécialistes IBM du CRM aident les entreprises à comprendre l impact mesurable du CRM sur l activité, y compris les besoins en investissements. Nous offrons des services spécialisés pour répondre aux questions essentielles sur la transformation et aux demandes d aide : Que dois-je faire? Comment? Aidez-moi à le faire. Faitesle pour moi. Est-ce que je m y prends bien? IBM vous propose toute une gamme de services de CRM : Stratégie de gestion de la relation clients Utilisant des techniques d observation et de diagnostic, nos offres vous aident à concevoir une approche commerciale axée sur le client et à établir une feuille de route CRM qui transformera la façon dont votre société interagit avec ses clients. Externalisation des processus CRM de l entreprise Les services d externalisation des processus de l entreprise (Business Transformation Outsourcing) peuvent transformer votre structure en une entreprise à la demande en mettant en œuvre des solutions génératrices de valeur et en vous aidant à développer les attributs d une entreprise à la demande. La gestion des relations avec l ensemble des clients est essentielle pour l entreprise à la demande. Nous connaissons les moyens d améliorer l accès aux clients tout en augmentant le chiffre d affaires et en accordant un traitement privilégié aux meilleurs clients. Nous pouvons aussi vous aider à passer d une structure à coûts fixes à une structure à coûts variables pour être plus souple et plus évolutif. Nous interviendrons comme partenaire à part entière de la transformation CRM de votre entreprise, en partageant les gains et les risques de la mise en œuvre à travers une combinaison des services professionnels CRM d IBM et d externalisation du processus de CRM. Ces services offrent une solution de transformation CRM à la demande s appuyant sur une infrastructure IBM et les logiciels de partenaires d IBM. 16

17 Veille marketing et client Comprendre les comportements et les tendances démystifie l art d assurer la satisfaction et la fidélité des clients. Grâce à des techniques de veille marketing et client de pointe, nos experts peuvent identifier les motivations des clients et mesurer les résultats de campagnes promotionnelles. La veille marketing et client se concentre sur les solutions visant à améliorer l efficacité et l efficience des professionnels du marketing afin d aider les organisations à utiliser leurs données clients. Optimisation des centres de contact Chaque interaction avec un client est une occasion d augmenter les revenus. Nos offres portant sur l optimisation des centres de contact aident à réduire les coûts du service à la clientèle, à multiplier les opportunités de ventes au travers des canaux de distribution et à améliorer la satisfaction générale du client. Nous nous concentrons sur des solutions qui accroissent l efficience et l efficacité des opérations des centres de contact. Productivité des équipes commerciales Une force de vente avertie est une force de vente rentable. Avec nos offres pour la productivité des équipes commerciales, votre force de vente dispose d informations, compétences et données critiques sur la clientèle. La productivité des équipes commerciales est centrée sur les solutions visant à améliorer l efficacité et l efficience des forces de vente internes et externes de l entreprise. L accent est mis sur la génération de revenus tout en améliorant la valeur client. Efficacité du service après-vente Avec nos offres pour l efficacité du service aprèsvente, vous pourrez former et mobiliser vos équipes de commerciaux pour qu ils assurent un service à la clientèle optimal. Nous proposons un éventail des meilleures pratiques utilisées dans différents secteurs, en nous attachant à améliorer le retour sur investissement. ODIS IBM Research est leader sur le marché mondial de la recherche informatique. Elle compte plus de scientifiques et ingénieurs travaillant dans huit laboratoires situés dans six pays différents, qui s appuient sur plus d une vingtaine de laboratoires de développement stratégiquement répartis dans le monde entier. C est IBM Research qui fait toute la différence des services d innovation à la demande (ou ODIS pour On Demand Innovation Services). S appuyant sur le savoir-faire de pointe et le capital d innovation d IBM Research, ces services offrent aux clients une valeur exceptionnelle et substantielle. Web Fountain (qui permet d analyser le Web en temps réel), la reconnaissance vocale pour centres d appels évolués et l analyse prédictive avancée des clients constituent quelques exemples des moyens d exploiter les recherches d IBM pour conduire la transformation CRM. Institute for Business Value L Institute for Business Value d IBM développe des études stratégiques factuelles à l intention des cadres dirigeants qui traitent de questions sectorielles et intersectorielles critiques. Il édite de nombreux livres blancs et articles portant sur différents aspects du CRM. Hébergement des technologies CRM et maintenance d applications Pour de nombreuses sociétés, l achat de logiciels sous la forme d un service constitue une alternative intéressante à l installation et à la gestion de nouvelles applications. IBM e-business Hosting, en partenariat avec d importants éditeurs de logiciels, propose des services d applications que les clients peuvent exploiter rapidement et de manière rentable. Les offres de maintenance d applications pour l e-business portent sur la gestion, la maintenance et le support permanents de toutes les applications personnalisées. IBM Global Financing IBM Global Financing propose des financements intéressants qui permettent aux sociétés de répartir leurs investissements et de diminuer les débours initiaux. Grâce aux modalités de paiement souples et simplifiées proposées par IBM, les entreprises peuvent regrouper et financer l ensemble des solutions CRM d IBM en les payant en fonction du nombre d utilisateurs ou en différant les règlements jusqu à ce qu elles commencent à réaliser des bénéfices. 17

18 L étude Figure 9 : Les répondants représentent tous les niveaux de l organisation, 90 % d entre eux occupant des fonctions de responsables. Directeur, sous-directeur Responsable, responsable assistant L étude a été conduite par l Institute of Business Value, une institution dépendant d IBM Business Consulting Services. Il s agissait d analyser les expériences de 373 sociétés du monde entier en matière d initiatives de CRM. Les participants comprenaient de très grandes entreprises et des PME de différents secteurs, notamment : les services financiers, les banques de détail, les services de haute technologie, la santé, les télécommunications, la construction aéronautique et automobile, les médias et les loisirs. Les plus grandes entreprises de tous les secteurs d activité en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique ont participé. Les répondants représentaient l ensemble du spectre du CRM ; certains exécutaient leur initiative CRM comme une tâche au niveau d une fonction ou d une division, alors que d autres l abordaient comme une responsabilité stratégique au niveau de l ensemble de l entreprise. Neuf interviewés sur dix occupaient des postes de Direction Générale, de direction commerciale ou de direction marketing. PDG, président Associé, directeur général, autre cadre supérieur Vice president, assistant vice president Directeur financier, trésorier, contrôleur Analyste Agent de service à la clientèle, technicocommercial, personnel de terrain Autres % Pourcentage de répondants Source : IBM Business Consulting Services, Enquête mondiale 2004 auprès des PDG ; Echantillon : totalité L étude a été essentiellement menée en ligne, mais des consultants IBM ont réalisé 71 interviews en face à face, offrant ainsi une vision immédiate des principaux enjeux à relever pour réussir la mise en œuvre du CRM. IBM tient à remercier tous les participants pour le temps qu ils ont bien voulu consacrer à cette étude et pour leur précieuse contribution. 18

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20 Compagnie IBM France Tour Descartes La Défense 5 2, avenue Gambetta Paris La Défense Cedex Tél. : ibm.com/services/fr IBM Belgium Avenue du Bourget/Bourgetlaan, 42 B 1130 Brussels ibm.com/services/be La page d accueil d IBM est accessible à l adresse suivante : ibm.com IBM, le logo IBM, e-business Hosting et ibm.com sont des marques d International Business Machines Corporation aux Etats-Unis et/ou dans certains autres pays. D autres sociétés sont propriétaires des autres marques, noms de produits ou logos, qui pourraient apparaître dans ce document. 1 Etude de Ogilvy One. Le présent document peut contenir des informations ou des références concernant certains produits, logiciels ou services IBM non annoncés dans ce pays. Cela ne signifie pas qu IBM ait l intention de les y annoncer. Toute référence à un produit, logiciel ou service IBM n implique pas que seul ce produit, logiciel ou service puisse être utilisé. Tout élément fonctionnellement équivalent peut être utilisé s il n enfreint aucun droit d IBM. Cette publication est fournie à titre d information uniquement. Ces informations peuvent faire l objet de modifications sans avis préalable. Pour obtenir les informations les plus récentes sur les produits et les services IBM, veuillez contacter votre revendeur ou votre ingénieur commercial IBM. Les photographies de cette publication peuvent, le cas échéant, représenter des maquettes. Copyright IBM Corporation 2004 All Rights Reserved. BCZFR (05/04) PG