FFVoile Commission féminine. Formation module C1 : gestion de projet Catherine PALLIER Décembre 2008

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1 FFVoile Commission féminine Formation module C1 : gestion de projet Catherine PALLIER Décembre

2 Formation gestion de projet Sommaire» Définition» Cadrage et lancement du projet» Structuration du projet» Estimation des charges» Planification» Suivi de projet» Reporting de projet» Recommandations 2

3 Notion de Projet définition des concepts Définition des concepts principaux : projet» Un projet est : Une réponse apportée à une attente ou un besoin de l organisation non couvert par les activités normales des structures établies de celle-çi Un ensemble d actions à réaliser pour atteindre un objectif spécifique devant répondre à un besoin Unique et en général non répétitif dans l organisation Un projet est "ponctuel" même s il peut durer des mois voire des années 3

5 Cadrage et lancement du projet But et objectifs» But» Mener le projet à son terme, à la satisfaction du demandeur Objectifs» Objectif» Respecter les objectifs, coûts et délais prédéfinis» Maintenir le fonctionnement courant de l entreprise» Obtenir l adhésion et l implication des utilisateurs Coûts Délais 5

6 Cadrage et lancement du projet Le processus Opportunité d un projet / besoin Avant Projet Phase 0 Avant-projet Dossier de décision GO / NO GO P R O J E T Phase 1 Initialisation & lancement Validation Phase 2 Pilotage & Réalisation Phase 3 Bilan Note de cadrage Produits réalisés Bilan T E M P S 6

7 Cadrage et lancement du projet Phase 0 Avant Projet» Actions» Étude d opportunité -Étudier la pertinence du projet -Étudier la faisabilité -Décider du lancement du projet» Livrables» Dossier de Décision pour la Direction Générale» Organisation» Équipes des études stratégiques de l entreprise» Équipe et budget spécifiques le cas échéant Phase 0 Avant-projet GO / NO GO Phase 1 Initialisation & lancement Validation Phase 2 Pilotage & Réalisation Phase 3 Bilan Dossier de Décision 7

8 Cadrage et lancement du projet Phase 1 Initialisation et lancement» Actions» Cadrer le projet» Rédiger la note de cadrage» Valider la note de cadrage» Organiser une réunion de lancement» Livrables» Note de cadrage» Feuilles de route» Organisation» Directeur de projet» Chef de projet» Acteurs du projet Phase 0 Avant-projet GO / NO GO Phase 1 Initialisation & lancement Validation Phase 2 Pilotage & Réalisation Phase 3 Bilan Note de cadrage 8

9 Cadrage et lancement du projet Phase 2 Pilotage et Réalisation» Actions» Formalisation des besoins à satisfaire» Mise en œuvre de la solution satisfaisant aux besoins» Pilotage du projet» Livrables» Cahier(s) des charges» Documents réalisés» Produits réalisés» Services réalisées» Organisation» Directeur de projet» Chef de projet» Acteurs du projet Phase 0 Avant-projet GO / NO GO Phase 1 Initialisation & lancement Validation Phase 2 Pilotage & Réalisation Phase 3 Bilan Livrables réalisés 9

10 Cadrage et lancement du projet Phase 3 Bilan» Actions» Evaluation effective du projet» Capitalisation des savoir-faire» Livrables» Bilan de projet -Succès acquis -Difficultés surmontées -Recommandations pour les projets futurs» Organisation» Direction générale» Directeur de projet» Chef de projet» Equipe projet Phase 0 Avant-projet GO / NO GO Phase 1 Initialisation & lancement Validation Phase 2 Pilotage & Réalisation Phase 3 Bilan Bilan 10

11 Caractéristiques d un projet Les 7 questions du journaliste Pourquoi? Quoi? Où? Qui? Quand? Comment? Les enjeux Les objectifs Le contexte L organisation» des ressources humaines» un responsable» un système de pilotage Le planning Les moyens le contrat Combien? Les ressources financières 11

13 Management d un projet Les 3 boucles du management de projet» Boucle de pilotage Piloter les 3 axes Objectifs Produits» Boucle d assurance de la qualité Assurer la qualité des 3 axes» Boucle de gestion des risques Gérer les risques liés aux 3 axes Pilotage Qualité Processus Coûts Risques Ressources Délais 13

14 Structuration du projet Boucle de pilotage (1/2) Qualifier Décrire le projet Dimensionner le projet Structurer le projet Piloter Organiser Poser les hypothèses Evaluer les charges, coûts et délais Evaluer les risques Référencer l évaluation Estimer Identifier les livrables Identifier et ordonnancer les tâches principales Définir les ressources 14

15 Structuration du projet Boucle de pilotage (2/2) Calculer l impact du reste à faire sur le projet Rendre compte de l activité Préparer Finaliser les activités qualifier, organiser et estimer Préparer le suivi de projet Evaluer Piloter Planifier Constater le consommé Estimer le reste à faire Actualiser le planning Suivre Programmer au calendrier les tâches Référencer le planning 15

16 Management d un projet Boucle d assurance qualité (dite PDCA ) Corriger les écarts et dysfonctionnements Capitaliser et diffuser les bonnes pratiques Prévoir Définir/Actualiser les objectifs qualité du projet Elaborer/Actualiser le PAQ Améliorer Dérouler Mesurer la qualité Constater les écarts Contrôler Conduire les actions qualités 16

17 Management d un projet Boucle de gestion des risques Suivre l évolution des risques Rendre compte des risques Identifier Décrire les états initial et final Identifier les risques Suivre Évaluer Agir Définir et conduire les actions de prévention Définir et conduire les actions de réparation Analyser la probabilité des risques Identifier risques critiques 17

19 Estimation des charges But et Objectif Pourquoi?» But» Se mettre en capacité de s'engager» Se mettre en capacité de maîtriser le budget» Objectifs» Estimer les charges et coûts des travaux à entreprendre» Mettre en forme les éléments contractuels du projet» Préparer les éléments de pilotage du projet du point de vue des charges et coûts Evaluer Préparer Suivre Suivre Planifier 19

20 Estimation des charges Principes Quoi?» L'estimation consiste à donner le coût et la durée les plus probables d'une tâche, d'un service ou d'une fourniture» à partir de données insuffisantes et le plus souvent plus ou moins fausses» réalisé par des tiers sur lesquels aucune action n'est possible» à un moment ultérieur indéterminé (définition AFNOR!)» Alors quels sont les facteurs de succès?» Le processus d'estimation donne confiance à l'équipe projet et à sa hiérarchie» L'agencement des méthodes permet un affinage des estimations pendant le cycle de vie du système» La méthode est maîtrisable par les estimateurs» La démarche est comprise par toutes les personnes concernées» La méthode est supportée par des outils (manuels ou automatisés) et est documentée 20

21 Estimation des charges Principes Qui?» En tant que force de proposition et d'expertise, toute personne qui» a pour objectif la qualité de son estimation» n'a pas d'intérêt direct ou indirect dans les résultats du projet» En ce qui concerne la prise d'engagement, toute personne qui» négocie le contrat (directeur de projet, chef de projet)» conçoit les livrables du projet» réalise les livrables du projet 21

22 Estimation des charges Principes Quand?» A la détermination du budget global du projet» Aux étapes de contractualisation» Sur événement significatif» modification fonctionnelle» changement d'architecture technique» Au cours du projet» vérification» validation des choix» management des risques» reste à faire 22

23 Estimation des charges Un classement des estimations» les pratiques» estimations imposées» estimations comparatives» estimations par jugement d'experts» estimations algorithmiques» les méthodes» estimations globales» estimations analytiques» ré-estimations par la valeur gagnée 23

25 Planification But et Objectif» But» Se mettre en capacité de s engager sur les délais» Préparer les éléments de pilotage du projet du point de vue des délais» Objectifs» Elaborer le planning» Référencer le planning Evaluer Préparer Suivre Suivre Planifier 25

26 Planification Pourquoi?» Nous ne pilotons que ce que nous mesurons!» Pour conduire votre auto, vous avez besoin de voir la route et de disposer d'un certain nombre d'indicateurs vous aidant à appréhender les difficultés à venir. L'ensemble de ces instruments vous permettent de rester maître de votre véhicule.» Nous n atteignons la cible que si nous la regardons!» Seriez-vous prêt à prendre place dans une automobile pour un parcours de montagne avec un chauffeur qui ne quittera pas des yeux la jauge de carburant, sa seule préoccupation étant de respecter ses prévisions de consommation? 26

27 Planification Pourquoi?» Une planification (réaliste) est donc nécessaire pour» Avoir une visibilité totale et permanente sur l'avancement du projet et de ses composantes (sous projets, chantiers)» Établir une communication effective et pertinente entre les acteurs, qui ne maîtrisent pas le périmètre complet des travaux à réaliser mais seulement ceux de leur chantier» Respecter les délais et pister les dérives» Utiliser rationnellement les ressources» Prendre en compte» la nature des activités à réaliser» les types de compétences mises à disposition» le profil des ressources» la disponibilité 27

28 Planification Quoi?» Ordonnancement des tâches» Définition des tâches» Définition des liens de succession entre tâches» Définition des ressources nécessaires» Programmation des tâches» Définition des périodes de programmation des tâches» Choix des tâches à exécuter dans la période choisie» Mise au calendrier des tâches choisies» Affectation des ressources aux tâches - Humaines - Matérielles - Financières 28

29 Planification Techniques de base» Deux formalismes sont principalement utilisés en terme de planification : PERT / CPM Tâche GANTT Lien Identification, ordonnancement des tâches et suivi du chemin critique Programmation des tâches / ressources et suivi d avancement 29

30 Planification Méthodes PERT et CPM» PERT : Program Evaluation and Review Technic» Identifier les contraintes d'enchaînement des tâches par des liens logiques, à partir» de l'inventaire des tâches (WBS)» l'estimation de chaque tâche (charge de travail ou durée)» l'affectation des ressources (compétence, nombre) 30

31 Planification Méthodes PERT et CPM Conventions de repérage temporel Date fin au plus tôt date début au plus tôt + durée 1 TÂCHE Date fin au plus tard date fin au plus tard de la tâche suivante durée de la tâche suivante Nom Durée Date début au plus tôt date fin au plus tôt de la tâche précédente + 1 Marge libre date début au plus tôt de la tâche suivante date fin au plus tôt -1 Date début au plus tard date fin au tard - durée + 1 Marge totale date début au plus tard date début au plus tôt 31

32 Planification Méthodes PERT et CPM Liens entre tâches» Un lien exprime une contrainte prédécesseur-successeur entre deux tâches Fin-Début (FD) Fin-Fin (FF) Début-Début (DD) Début-Fin (DF) Recouvrement Espacement 32

33 Planification Méthodes PERT et CPM Chemin et Tâches critiques» Chemin critique» ensemble des tâches de marge totale minimale» Tâche critique» tâche qui appartient au chemin critique» Une tâche hamac Le Le chemin critique change tout tout le le temps temps» est une tâche dont la durée est déterminée par la durée d'autres tâches (par exemple : tâche de suivi de projet) A B C C FD FD FD DD E C FF D C

34 Planification Méthodes PERT et CPM Les jalons» Un jalon» est une tâche fictive de durée nulle» représente un point clé du projet J DD ou FD Ā 4 5 Jalon en entrée» Trois types de jalons :» Jalons contractuels» Jalons de rendez-vous» Jalons de synthèse A 4 5 FD ou FF J Jalon en sortie» Représentation habituelle 34

35 Planification Méthodes PERT et CPM Représentation graphique NIVEAUX A 4 B 3 C C 2 D C 5 E C 2 J C 3 K 2 L 3 F 8 H C 5 I C 4 M C 3 N C 4 G C 4 35

36 Planification Méthodes PERT et CPM Programmation des tâches Sélection d'une d'une tâche tâche non non critique critique et et non non programmée Programmation de de cette cette tâche tâche Recalcul des des marges marges des des tâches tâches non-programmées <existe-il encore encore au au moins moins une une tâche tâche non non programmée?> oui 36

37 Planification Méthodes PERT et CPM Programmation des tâches» Recommandations» identifier tous les liens logiques avant de commencer à bâtir le réseau» identifier les types de liens» utiliser des jalons comme interface entre des plannings de différents projets 37

38 Planification Diagramme de GANTT Définition» Représentation graphique des tâches» programmées au calendrier» munies de leurs ressources Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D Jalon J Chemin critique marge totale Durée (jours) Ressource 1 Ressource , Charge (j x h) ,5 0, Charge (j x h) 38

39 Planification Diagramme de GANTT Exemple MS/Project 39

40 Planification - Obligations Plannings de référence et opérationnel Ne change jamais Peut changer Planning de référence Lancement Ré-estimations Décisions Actions Planning opérationnel n+1 Production Analyse Résultats La La comparaison planning opérationnel le le planning de de référence permet permet de de mettre mettre en en évidence les les écarts écarts 40

42 Suivi de projet But et Objectif» But» Se mettre en capacité de piloter le projet Préparer» Objectifs» Mesurer l'avancement et estimer le reste à faire - Suivre les charges, coûts, délais - Suivre les ressources - Suivre les livrables - Suivre les risques - Suivre la qualité - Suivre le contrat Evaluer Suivre Suivre Planifier» Préparer les éléments du reporting 42

43 Suivi de projet Suivi des charges Objectifs» Le suivi des charges a pour objectifs :» de montrer l avancement en charge de travail : le «consommé»» d actualiser la charge restant à faire» d identifier les écarts par rapport à l estimation de charge de référence» d entreprendre les actions correctives nécessaires 43

44 Suivi de projet Suivi des charges Principes référence en retard consommé consommé Reste à faire le RAF est une estimation en avance consommé Reste à faire Date de suivi réelle Date de fin prévisionnelle 44

45 Suivi de projet Suivi des risques Objectifs» Le suivi des risques a pour objectifs» de faire le point sur les risques encourus et leur maîtrise - Prévention - Correction» d actualiser le tableau des risques à partir du reste à faire» d identifier les écarts par rapport au tableau de risques de référence» d entreprendre les actions correctives nécessaires 45

46 Suivi de projet Suivi des risques Principes Incident C R I M S E A M DE I E É Risque 46

47 Management d un projet La boucle de gestion des risques une illustration Facteurs de risque Etendue et complexité fonctionnelle ou technique du sujet Instabilité du périmètre fonctionnel Dépendance avec d autres projets (organisation ou systèmes) Absence de circuit décisionnel clair Saut technologique Indisponibilité des équipes utilisateurs Contention des forces de coordination Taille du projet : Longueur dans le temps (effet tunnel) Nombre d interfaces Nombre d interlocuteurs Prise en compte tardive des contraintes techniques Facteurs de succès Périmètre projet clair et précis Direction du projet proche et réactive Mobilisation des équipes, du pilote et du (des) décideur(s) Gestion des risques et anticipation des problèmes Connaissance fonctionnelle de la part des équipes en présence Prise en compte de toute la dimension du projet : changement de système et d organisation Pilotage pragmatique (budgets, priorités, calendrier) 47

48 Suivi de projet Suivi des risques Outils» Le tableau des risques Risque Action RIDA Numéro Description Cause Impact Probabilité Gravité Numéro Libellé Quelle est la menace? Pourquoi cette menace? Quelle conséquence néfaste? Forte Moyenne Faible? Quelle action? Cf. plan d action 48

49 Suivi de projet Suivi de la qualité Objectifs» Le suivi de la qualité a pour objectifs» de faire le point sur le degré de satisfaction aux besoins et exigences - Fournir des produits ou services de qualité - Générer des profits et non des coûts - Participer à la pérennité de l'organisation» d actualiser le plan d assurance qualité à partir du reste à faire» d identifier les écarts par rapport au plan d assurance qualité de référence» d entreprendre les actions correctives nécessaires 49

50 Suivi de projet Suivi de la qualité Principes Contrôler les résultats du processus Analyser les écarts entre les résultats obtenus et ceux attendus pour améliorer le processus Check Contrôler Act Agir Do Dérouler Plan Planifier Dérouler le processus tel que planifié Préparer le processus Boucle d amélioration de la qualité 50

51 Suivi de projet Suivi de la qualité Outils Audits Mesures qualité du produit Mesures qualité du processus Inspection de documents Lecture de documents Revue technique Revue de conception Revue de livraison Techniques de contrôle qualité Inspection dossier de projet Point qualité Réunion lancement projet Réunion lancement de phase Revue de fin de phase Bilan de projet Indicateurs 51

53 Reporting de projet But et Objectifs» But» Rendre compte au comité de pilotage - de l avancement du projet - de l avancement du contrat» Obtenir les arbitrages nécessaires - au succès du projet» Objectifs» Rendre compte de l avancement» Rendre compte des acquis» Rendre compte des vigilances» Rendre compte des alertes» Proposer les actions nécessaires» Obtenir les arbitrages» Prendre ou faire prendre les décisions Evaluer Préparer Suivre Suivre Planifier Le reporting est un outil d aide 53

54 Reporting de projet Principes Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon i Jalon n Comité de pilotage 54

55 Reporting de projet Outils Contenu d une réunion de comité» Éléments de suivi» Produits/Services» Charges/Coûts/Délais» Qualité» Risques» Acquis» ce qui a été fait dans la période» problèmes significatifs rencontrés et solutions apportées» Vigilances» problèmes non encore résolus du ressort du niveau exécutif» ce qu'il est prévu de faire dans la période à venir» Alerte» problèmes non encore résolus du ressort du niveau décisionnel» ce qu'il est demandé de faire dans la période à venir» Arbitrages à décider» Qualité» Coûts» Délais Coûts Objectifs Délais 55

56 Suivi de projet Facteurs clés de succès des comités» Avant la réunion :» Préparer un ordre du jour préalablement transmis aux participants» S assurer que le support de l instance est adapté : - Informatif / reporting - Décisionnel (faire apparaître clairement les décisions à faire prendre, les lister à la fin de la présentation pour s assurer qu elles ont été prises)» Pendant la réunion :» Remonter les arbitrages et faire prendre les décisions» Remonter les problèmes rencontrés même s ils sont sensibles» Ne pas dépasser 2h de réunion, passé ce délai les participants auront l impression de perdre leurs temps» Après la réunion :» Préférer un compte-rendu de type «relevé de décisions» plutôt que de type «minute»» Suivre la réalisation des actions prévues 56

57 Reporting de projet Outils Présentation du suivi des livrables Jalon 3 Ecart Date annoncée des jalons Jalon 3 Jalon 2 Jalon 1 Jalon 3 Jalon 2 Jalon 1 Jalon 3 Jalon 2 Jalon 1 Jalon 2 Jalon 1 Au lancement T 1 T 2 T 3 Déroulement du projet / programme 57

58 Reporting de projet Outils Présentation du suivi des délais Consolidation des données au 31 mai 2002 AXES CHANTIERS AVANCEMENT Accompagnement du changement Travaux systèmes d'information Raccordement technique Organisation cible Accompagnement du changement Documentation Communication Formation Paramétrage Reprises Interfaces / Adaptations Tests et Recette Travaux de bascule Déploiement Sécurité Exploitation 6% 8% 26% 36% 33% 32% 42% 52% 100% 97% 90% Mois de fin initial Mois de fin actualisé mars-02 avr-02 mai-02 oct-02 janv-03 oct-02 sept-02 nov-02 nov-02 févr-03 févr-03 févr-03 janv-03 janv-03 déc-02 janv-03 oct-02 déc-02 déc-02 déc-02 mars-03 févr-03 Commentaires Evolution Retard 58

59 Reporting de projet Outils Présentation du suivi des délais Liste des projets Version à mettre en production Cycle de vie Dates de référence. Les dates actualisées pourront apparaître également lorsque le reporting passera en mode suivi Etat d avancement. Les brisures permettent de matérialiser les écarts 59

60 Reporting de projet Outils Présentation charges/coûts/délais/risques 60

61 Reporting de projet Outils Dossier d arbitrage Dossier d arbitrage Typologie Emetteur : Maurice L. Date émission : 10/05/06 Projet : Projet 1 Décideur : Comité de pilotage Décision au plus tard : 20/05/06 PJ : N 001 Désignation Prise en compte de la fonctionnalité. Cahier des charges de la demande d évolution Problématique La prise en compte de la fonctionnalité implique une modification importante du système existant N 1 N Solutions Description Ne pas réaliser la fonctionnalité et traiter les dossier à partir de + Pas de charge - Besoin traité manuellement supplémentaire pour la MOE par le «métier» et la MOA Impacts : Calendaire Budgétaire Périmètre Charge Autres Impact important pour le «métier» en termes de charge de travail Description Prendre en compte la nouvelle fonctionnalité 2 + Solution préconisée par le - Charge de réali sation «métier» Impacts : Calendaire Budgétaire Périmètre Charge Autres Calendaire : + 2 mois par rapport à la date de MEP Initiale Charge : Besoin estimé à 40 jours/homme N Solution retenue : Date décision : Décision 61

63 Management d un projet Pour un bon pilotage, un bon reporting (nécessaire et suffisant)! Analyser les besoins et les attentes des destinataires Rapidité et régularité Pour un reporting utile et efficace Privilégier le visuel Communiquer oralement les principales informations Être synthétique 63

64 Management d un projet Toujours s interroger sur le besoin réel! 64