«La gestion d un projet, qui impose un management transversal, est un exemple concret illustrant l importance de l efficacité collective appréhendée

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1 «La gestion d un projet, qui impose un management transversal, est un exemple concret illustrant l importance de l efficacité collective appréhendée en tant que telle» STÉPHANIE RAPHANAUD, 1999

2 L APPORT DE L APPROCHE D APPRENTISSAGE PAR PROBLÈMES DANS LA FORMATION DES GESTIONNAIRES DE PROJET Claude Galaise Bruno Urli Brahim Aitsii Université du Québec à Rimouski

3 CNRS/DSI,

4 Management de projet Dimension Technique, Structurer, Piloter, Dimension Humaine Coordonner, Échanger, Programme de formation en GP

5 Contenus Programme de Formation Approche Pédagogique

6 LES APPROCHES D ENSEIGNEMENT Enseignement centré sur le professeur Enseignement centré sur les étudiants Utilisation de cas ou problèmes (dénominateur commun)

7 CAS OU PROBLÈMES UTILISÉS Cas: Résumé organisé des informations Problème semi-structuré: Présentation d une partie des informations et recherche non dirigée des autres informations indispensables. Problème complexe: Présentation d un problème dans ses grandes lignes et recherche non dirigée des informations indispensables. MODE D UTILISATION DES CAS OU PROBLÈMES Enseignement centré sur le professeur. Enseignement centré sur les étudiants. Enseignement centré, en alternance, sur le professeur puis sur les étudiants. SÉQUENCE D UTILISATION DES CAS OU PROBLÈMES

8 TYPOLOGIE DE BARROWS Enseignement magistral illustré par des cas. Études de cas suivies d exposés magistraux Méthode des cas Méthode des cas modifiés Apprentissage par problèmes Apprentissage réflexif par problèmes APPROCHE UTILISÉE

9 Problème non Définition et compréhension oui Réflexion (problème résolu?) Recherche d informations Problème résolu et apprentissage complété Résolution du problème

10 Adhésion préalable des étudiants à l APP Problème Complexe et réaliste non Définition et compréhension Contenu et objectifs d apprentissage. Disponibilité des ressources. Consensus sur les résultats attendus. Guides. Limite dans le temps. oui Réflexion (problème résolu?) Recherche d informations Problème résolu et apprentissage complété Résolution du problème

11 non Problème Définition et compréhension Quel est le problème? Que sont les faits? Quelles sont nos connaissances actuelles reliées au problème? Pouvons-nous le résoudre immédiatement? oui Réflexion (problème résolu?) Recherche d informations Problème résolu et apprentissage complété Résolution du problème

12 non Problème Définition et compréhension Que savons-nous? Que devons-nous savoir de plus? Qui doit rechercher quoi? L information est-elle utile et fiable et pourquoi est-elle importante? oui Réflexion (problème résolu?) Recherche d informations Problème résolu et apprentissage complété Résolution du problème

13 Problème non Définition et compréhension oui Réflexion (problème résolu?) Recherche d informations Problème résolu et apprentissage complété Résolution du problème Quelles sont les solutions possibles? Quels sont les avantages et désavantages de chaque solution? Quels sont les critères permettant de choisir la meilleure solution? Quelle est la documentation requise?

14 Problème Quelles sont les applications possibles des nouvelles connaissances? Quel apprentissage a été réalisé? non Définition et compréhension oui Réflexion (problème résolu?) Recherche d informations Problème résolu et apprentissage complété Résolution du problème

15 L efficacité d une approche pédagogique se mesure par l observation de changements positifs de certains critères de performance chez les étudiants (Newman et al., 2003). Parmi ces critères: Collaborer de façon productive dans une équipe.

16 Question de Recherche? Est-ce que l approche pédagogique d apprentissage par problèmes utilisée dans la formation de gestionnaires de projets peut favoriser le développement d habiletés au travail en équipe, une des compétences clés pour un gestionnaire de projets. Mise à l essai d une approche pédagogique d apprentissage par problèmes à l intérieur d un cours obligatoire de la Maîtrise en gestion de projets de l UQAR. Observation de l évolution, durant le cours, de l efficacité du travail en équipe.

17 Logistique du cours APP Titre du cours: Planification et contrôle opérationnels de projet Premier cours: précision des règles de fonctionnement; constitution de trois petites équipes; présentation du plan de cours et d autres documents pertinents. Problème: scénario permettant d atteindre les objectifs du cours, découpé en quatre mandats (problème semi-structuré). Modèle APP: Réflexif. Rôle du professeur: tuteur qui a assisté les équipes à tour de rôle et de façon continue. Des plénières ont été organisées au besoin.

18

19 Belbin s Team-Role Self Perception Inventory (Questionnaire complété par chaque étudiant, avant et après le cours) Le simple rassemblement d'individus n'est pas suffisant pour créer une véritable équipe. La performance d'une équipe dépend de l'équilibre des rôles tenus par chacun de ses membres. En effet, c'est dans la diversité des approches qu'elle est capable de fournir que réside la véritable force d'une équipe. Les études menées à Cambridge par M. Belbin pendant plus de 20 ans ont montré qu'il existe un nombre limité de rôles en équipe. Chaque rôle se structure sur des constantes de comportement mises en œuvre dans le cadre professionnel par des types de personnalité parfois tout a fait différents.

20 L ÉQUIPE Président: Moteur: Organisateur: Équipier: Planteur: Rationnel: Explorateur: Perfectionniste: dirige le projet, leader. enthousiaste, contribue à l avancement d un projet. structure le projet d une équipe. permet le travail en équipe. imaginatif, apporte des idées neuves. empêche l équipe de s égarer dans la rêverie. entretien les relations avec l extérieur, apporte des idées empruntées. permet à l équipe d aller au niveau de travail souhaité.

21 Profil optimal d une équipe Perfectionniste Explorateur Président Moteur Organisateur Rationnel Planteur Équipier

22 STADES D ÉVOLUTION D UNE ÉQUIPE Selon Maders (2000) 1. Observation 2. Recherche d une histoire commune, ce qui rapproche les équipiers 3. Différenciation 4. Organisation 5. Production Le stade de la différenciation est celui où les «coéquipiers [ ] comprennent leurs différences et les considèrent comme autant de ressources supplémentaires» (Maders, 2000)

23 Résultats Perfectionniste (Pe) ÉQUIPE A Président (Pr) 20 Moteur (Mo) 10 Explorateur (Ex) 0 Organisateur (Or) Rationnel (Ra) Équipier (Éq) Planteur (Pl) Pr Mo Or Éq Pl Ra Ex Pe Av. 5,75 9,75 15,0 9,5 8,25 7,75 5,75 8,25 Ap. 6,75 12,5 14,0 10,0 8,5 8,25 4,0 5,75

24 Résultats ÉQUIPE B Président (Pr) 20 Perfectionniste (Pe) Moteur (Mo) 10 Explorateur (Ex) 0 Organisateur (Or) Rationnel (Ra) Équipier (Éq) Planteur (Pl) Pr Mo Or Éq Pl Ra Ex Pe Av. 8,5 7,33 11,7 11,7 5,0 9,17 7,0 9,67 Ap. 7,0 7,67 14,2 11,0 5,83 8,67 6,33 10,2

25 Résultats ÉQUIPE C Président (Pr) 20 Perfectionniste (Pe) Moteur (Mo) 10 Explorateur (Ex) 0 Organisateur (Or) Rationnel (Ra) Équipier (Éq) Planteur (Pl) Pr Mo Or Éq Pl Ra Ex Pe Av. 6,4 9,8 17,4 9,2 5,2 9,2 7,0 5,8 Ap. 7,4 8,2 17,2 10,8 5,8 8,4 5,6 7,0

26 Analyse RÉSUMÉ DES OBSERVATIONS Direction du changement Niveau du profil à la fin du cours A B C Augmentation Élevé Moteur Organisateur Modéré Équipier Perfectionniste Équipier Planteur Rationnel Diminution Élevé Organisateur Organisateur Modéré Rationnel Moteur Équipier Rationnel Augmentation Faible Président Moteur Président Planteur Perfectionniste Planteur Diminution Faible Explorateur Président Explorateur Perfectionniste Explorateur

27 Analyse RÉSUMÉ DES INTERPRÉTATIONS Effet potentiel de l APP A B C Équipier Équipier Équipier Rationnel Rationnel Rationnel Observé Organisateur Organisateur Organisateur Moteur Moteur Planteur Perfectionniste Moteur Planteur Planteur Non observé Perfectionniste Perfectionniste Explorateur Explorateur Explorateur Président Président Président

28 CONCLUSIONS L approche APP utilisée semble avoir contribué à améliorer le profil équipier de chacune des trois équipes. Une amélioration des profils rationnel et organisateur a été observée pour les trois équipes et cette situation pourrait être associée à l approche APP utilisée. Ces caractéristiques pourraient aussi être rattachées aux profils déjà acquis des étudiants qui pour la plupart occupent une poste de professionnel. Pour le profil moteur, nos observations sont favorables pour deux équipes sur trois seulement. Pour les profils planteur, perfectionniste, explorateur et président, nos observations ne nous permettent pas de relier l approche APP utilisée à une évolution favorable de ces caractéristiques.

29 AVENUE DE RECHERCHE Pas d observation d évolution positive des profils moteur, planteur, perfectionniste et explorateur. La présence de cours magistraux (plénières) à différents moments a pu favoriser une attitude d attente de la part des étudiants: Est-ce que l importance et la régularité d exposés magistraux, durant un cours autrement dispensé sous une forme APP, amoindri certains effets bénéfiques de l APP?

30 AVENUE DE RECHERCHE Pas d observation d évolution positive du profil président. Il pourrait s agir d un conflit entre le rôle du professeur qui a agi comme tuteur mais aussi comme président à quelques occasions, ce qui a pu incité les étudiants à suivre les directives du professeur plutôt que de s occuper eux-mêmes de cet aspect. Quel est le niveau optimal d intervention du tuteur dans une approche APP?

31 LIMITES Le protocole APP proposé n a pas été scrupuleusement respecté durant toutes les séances. Ceci fait partie de la réalité pédagogique. L activité a été brève et un nombre peu élevé d étudiants (15) y a participé. Les résultats sont issus de perceptions personnelles plutôt que d observations directes.

32 CONTRIBUTION Dans le contexte exploratoire de cette recherche, nous croyons en son utilité pour les deux hypothèses générées en ce qui concerne les effets possibles de capsules magistrales régulières et en ce qui concerne les niveaux d interventions du tuteur.