Petit-Déjeuner PME et des Startup: La Planification Stratégique. Genève. 27 février, 2015

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1 Petit-Déjeuner PME et des Startup: La Planification Stratégique Genève 27 février, 2015

2 Agenda: les questions adressées aujourd hui Thématique Défis dans la planification stratégique des PME et Startup Cadre de référence de la planification stratégique La construction du plan Comment rendre la planification dynamique et réelle? Sujet Les éléments primordiaux à prendre en compte? Quelques notions de base de la planification stratégique Privilégier la réflexion stratégique par rapport à la planification budgétaire Adapter sa stratégie lors de changements ou des hypothèses ou des conditions de base (e.g. sélection des indicateurs clés à mesurer et à suivre) 1

3 La planification stratégique: une multitude de définitions et de concepts 2

4 Défis dans la planification stratégique des PME et Startup: la motivation est souvent exogène, ce qui engendre des limitations Besoin Indicateurs Eléments de Stratégie Budget Opérationnel Vision 12 mois Axes: ventes par produit, pays, coûts et investissements clés, marges Réplication du status quo avec quelques réflexions sur les nouveaux marchés et produits Motivation du processus de planification Rachat Levée de Fonds Vision mois Axes: marchés cibles, ventes par pays/produit/client, augmentation de la marge Vision mois Axes: problème résolu, innovation, produits, investissements, croissance Défendre la valorisation, souvent déterminée par le passé plutôt que par le futur Projeter l avenir, définir le point de rupture avec le status quo, souvent difficile à connecter au présent Crise/ Restructuration Vision mois Axes: ventes détaillées par mois, coûts détaillés, flux de trésorerie Définition des métiers de survie, des unités à vendre, fermer, ou à renforcer 3

5 Cadre de référence de la planification stratégique: un exercice qui devrait se focaliser sur comment préserver voire augmenter la valeur de l entreprise, et qui se décline en 9 leviers d action Cadre des Neufs Leviers de la Valeur Objectifs financiers Revenus Marchés Amélioration de la visibilité et du contrôle Indicateurs clés, tableaux de bord de la direction Propositions et marques Modèle de business Clients Procédés clés Coûts Infrastructure opérationnelle et technologique Organisation, gouvernance, et gestion des risques Modèle opérationnel Culture d entreprise et ressources humaines Mesure de la performance et motivation Une approche complète qui construit une perspective stratégique et les actions portant à sa réalisation Cette structure et cette démarche permettent à toute entreprise d adapter une réflexion stratégique de manière cohérente et régulière Peuvent suivre les résultats/produits d une telle réflexion: les analyses de marché la grille de positionnement et de différentiation le pipeline d innovation les projections des revenus la matrice des compétences la structure organisationnelle les KPIs, 4

6 La construction d un plan pertinent: quels éléments? Levier Objectifs financiers Marchés Propositions et marques Clients Procédés clés Infrastructure opérationnelle et technologique Organisation, gouvernance, et gestion des risques Culture d entreprise et ressources humaines Mesure de la performance et motivation Indicateurs clés, tableaux de bord de la direction Exemple Nous souhaitons une marge d exploitation de 15% Nous ciblons le haut de gamme sportif en Suisse Technologie avancée, fonctions, déclinées sur trois lignes de produits Jeunes professionnels en ville Design, intégration des technologies Centre d usinage, centre de recherche, plateforme CAD Comités (audit, rémunération, ), statuts sociétaire, droits de véto Nous éliminons les hiérarchies, les portes sont ouvertes Clients gagnés, produits lancés, ventes, marge, ROI, Indicateurs clés, tableaux de bord de la direction Besoins Facteurs clés pour atteindre cet objectif Comprendre la taille, les segments, et l évolution de ce marché Lier ces propositions aux marchés ciblés Vérifier l attrait de ces propositions sur les segments ciblés Les métiers qui génèrent votre vrai fond de commerce Où investir pour rendre les opérations les plus efficaces /performantes Structurer les organes et les flux décisionnels pour atteindre les objectifs Définir l esprit qui facilite l atteinte des objectifs KPIs et incitations RH qui permettent de relier les objectifs à la stratégie KPIs opérationels et financiers qui permettent un vrai suivi des progrès 5

7 Comment rendre la planification dynamique et réelle? Les PME sont souvent prises en otage par un besoin ponctuel de créer un plan stratégique, qui exige une recherche d informations ne faisant pas partie de la vie quotidienne de l entreprise D autre part, les PME se trouvent souvent très exposées aux effets des changements macroéconomiques ou structurels de leurs industries. Si ceux-ci sont mal anticipés, ils peuvent mettre la pérennité de la société en péril (p.e. impact de la crise en 2008/09 sur les fournisseurs horlogers) Ceci implique que la réflexion stratégique, et donc sa planification, est un exercice à maitriser constamment (et pas de manière aléatoire) par la direction, avec un échange constant d idées, à l intérieur ainsi qu à l extérieur de la société (clients, distributeurs, concurrents, analystes, banquiers, fiduciaires, réseaux sociaux ) Suivre en permanence les indicateurs choisis pour mesurer la performance et le progrès de la stratégie: ne pas se focaliser uniquement sur les ventes et la marge Accepter que le monde et l environnement changent, impliquant une modification de la stratégie ainsi que de son exécution Avoir le réflexe de poser les questions difficiles (p.e. un produit historique permet-il encore d atteindre les objectifs?) 6

8 Merci! James Carter Directeur Advisory KPMG KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International.

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