DU DIAGNOTIC AU PLAN D ACTION GPEC

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1 DU DIAGNTIC AU PLAN D ACTIN GPEC L interventin est structurée autur de 2 phases : un diagnstic préalable, qui permet d avir une visin glbale de l rganisatin, de sn fnctinnement et de faire émerger frces et faiblesses, puis un plan d actin. 1. Le diagnstic Réflexin glbale sur l entreprise : cmprendre le cntexte, faire un état des lieux auprès de la directin et des Instances Représentatives du Persnnel : Sn prjet, sa stratégie Ses relatins sciales Sn rganisatin, ses métiers Sn management Ses ressurces humaines Identificatin des principales unités de travail: en fnctin des spécificités de l entreprise et de ses prblématiques. État des lieux par unité, à partir des : Cnditins d empli : statuts, type de cntrat, durée du travail, niveau de qualificatin, classificatins, rémunératins, niveau de frmatin initiale,... analysées cmparativement pur les hmmes et les femmes. Pratiques de : recrutement, intégratin, frmatin prfessinnelle (plan de frmatin, cnnaissance et utilisatin des différents dispsitifs), prmtin, mbilité interne, pratiques de recnnaissance, égalité prfessinnelle,... Management et relatins de travail Métiers : activité, cmpétences mbilisées, envirnnement de travail... Cnditins de travail : Cntraintes liées à l envirnnement de l entreprise et à l rganisatin du travail, pénibilité et usure prfessinnelle, évlutin du cntenu des emplis, Indicateurs liés à la santé et à l empli des salariés : pyramide des âges, ancienneté dans l entreprise et dans le pste, absentéisme, accidents du travail, maladies prfessinnelles, inaptitudes, turn-ver 1

2 Des méthdes de recueil de dnnées : Entretiens cllectifs et individuels auprès des 4 catégries d acteurs : directin, encadrement, salariés, IRP Entretiens en situatins de travail Analyse dcumentaire et traitement statistique Des préccupatins majeures alimentent les analyses : Quelle chérence entre stratégie, management et rganisatin du travail? Quelles évlutins pur l entreprise et quelles cnséquences prévisibles sur les emplis (d un pint de vue quantitatif) et sur les cmpétences (aspect qualitatif)? Quelles cnséquences sur les pratiques de, l rganisatin du travail, la cmmunicatin interne et les cnditins de travail? Une synthèse rédigée et remise à la directin, présentée ralement aux Instances Représentatives du Persnnel et aux salariés. Il est nécessaire, avant de s engager dans la mise en place d un plan d actin, de faire valider les cnstats en termes de pints frts et de pints faibles, les impacts prbables du cntexte par unité de travail. Ces restitutins intermédiaires permettent d engager la démarche d élabratin des plans d actin. A cet effet, et dans chacune des entreprises, des entretiens individuels et réunins de restitutin nt permis de mbiliser l ensemble des acteurs et de partager les diagnstics. Identificatin des pints critiques pur chaque unité de travail Frmalisatin du «risque cmpétence» Définitins d'actins crrectrices rganisées dans le plan d'actin GPEC 2

3 2. Le plan d'actin GPEC Le plan d actin traduit de façn pératinnelle et pur chaque unité de travail, les différentes actins crrectives qui nt été identifiées dans la phase de diagnstic. L identificatin de différents leviers d actin en fnctin du risque identifié. Ces actins, qui prendrnt en cmpte les attentes et besins des salariés, peuvent être de l rdre de : La Gestin des Ressurces Humaines () : Entretien prfessinnel, Actins de frmatin, Bilan de cmpétences, Validatin des Acquis de l Expérience, Frmalisatin des cmpétences requises par métier (référentiels de cmpétences, ), Prfessinnalisatin du prcessus de recrutement, Frmalisatin du parcurs d intégratin, Mesures visant à favriser l égalité prfessinnelle entre les hmmes et les femmes, L rganisatin du travail () : Rtatin sur différents pstes de travail, Répartitin des activités, Tutrat, travail en binôme, Le management, la cmmunicatin (): Mise en place et animatin de grupes de travail, de réflexin, d échanges de pratiques, Frmalisatin des dmaines de respnsabilité et des interactins entre unités (ntin de client furnisseur interne) Renfrcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain, appui aux équipes, Déterminatin et suivi des prirités, Dévelppement des réunins de service u interservices, rganisatin et dévelppement des cpératins internes, Infrmatin des salariés sur les filières d évlutin interne, Frmalisatin d utils de cmmunicatin (affichage ),... L améliratin des cnditins de travail (CT) : Réflexin sur l aménagement des pstes de travail et la gestin des hraires, Sensibilisatin des salariés aux risques spécifiques (CMR, TMS, RPS, 1 ) liés aux cntextes de travail, Réflexin sur la démarche de Préventin des risques prfessinnels en intégrant les risques spécifiques (CMR, TMS, RPS,) 1 CMR: Cancérgènes Mutagènes Reprtxiques / TMS: trubles Muscul Squelettiques / RPS: Risques Psych Sciaux. 3

4 Ces actins relèvent de frmatins, réunins de travail, avec pur prduits de srtie : Des utils : Fiches de fnctin (u pste), référentiels cmpétences, grilles de plyvalence, tableaux de brd, Des supprts : Entretiens Annuels, cursus d apprentissage, livret et/u prcédures d accueil, Des apprentissages divers au management, à la cnduite d entretien annuel, à la gestin de prjet, au piltage, à la planificatin de l activité, à la fixatin et au suivi d bjectifs au tutrat, et à l explitatin des utils et supprts cnçus. Des règles du jeu : Relatins clients furnisseurs internes, cmmunicatin, animatin d équipe, Ces actins snt des précnisatins chérentes, répndant à 4 caractéristiques : Elles s inscrivent dans un prjet d entreprise Elles nt pur bjet d agir, dans la durée, sur l rganisatin du travail, l améliratin des cnditins de travail, l évlutin qualitative et quantitative des emplis, la gestin des âges, le dialgue scial, l adaptatin et l évlutin des cmpétences des salariés, les méthdes de gestin des ressurces humaines Elles snt pératinnelles, les cnditins de leur mise en œuvre devant être définies en termes d bjectifs, de natures d actins, de myens à mbiliser, de prcédures à mettre en place, d éléments de calendrier et d indicateurs de résultats Elles snt de nature à cnslider les emplis existants, à en amélirer la qualité et à en renfrcer l attractivité, dans un climat de dialgue scial. Validatin du plan d actin Les plans d actins réalisés divent permettre aux acteurs de visualiser cncrètement les actins à cnduire par catégrie de salariés et d en identifier les délais de réalisatin en fnctin du niveau de pririté Chacun des plans d actin a été présenté et validé par les acteurs des entreprises. Leur engagement à les mettre en œuvre dans des tempralités négciées a été acté. C est cette validatin finale qui cnstitue la clôture de l actin individuelle. 3. Exemples de plans d actin G.P.E.C par unités de travail identifiées Directin Fnctin Supprt : Ressurces Humaines Prductin Réalisatin des prestatins Managers Intermédiaires Chefs de prjet 4

5 UNITE DE TRAVAIL : Directin Générale Pints critiques Risques et enjeux identifiés Type d actin Actins (exemples d actins de dévelppement des cmpétences envisageables) Exemples de dispsitifs Acteurs à mbiliser Délai de réalisatin Redéfinir la stratégie de l entreprise dévelppement Directin Evlutin de la structure et de l activité Mauvaise cmpréhensin du lien entre stratégie et activité pératinnelle Prblème d adhésin à la stratégie Décliner la stratégie en plans d actins pératinnels, les psitinner clairement cmme leviers et myens d atteindre les bjectifs Cmmuniquer la stratégie Elabrer des plans d actins N+1 par directin et/u service pératinnels Plan d actins Réunins, dcument écrit Plan d actins, Directin, Cmmuniquer et faire partager en interne ces plans d actins Réunins, dcument écrit 6 mis Une frte évlutin de l'activité et une diversificatin des activités nécessaires dans un secteur de plus en plus cncurrentiel Manque de myens financiers et humains pur déplyer la stratégie Multiplicatin des prjets, augmentatin de la charge de travail Décliner la stratégie et les prjets en plans d actins pératinnels et pririsés de façn à prjeter l rganisatin Préciser et évaluer les besins en termes de cmpétences à acquérir et à mettre en œuvre Plan d actins Cartgraphie des cmpétences, 6 mis 5

6 Stratégie d entreprise nn frmalisée et nn cmmuniquée, plan d actins pératinnels nn cnstruits Démtivatin du persnnel, Nn adhésin, Manque de visibilité sur la stratégie de la structure et psitinnement Manque de cmpétences pur déplyer la stratégie Frmaliser les valeurs et rédiger la charte de l entreprise Cmmuniquer les plans pératinnels et la charte d entreprise Valider le plan d actin cmmerciale Dévelpper les cmpétences cmmerciales Charte d entreprise Réunins cllectives Plan d actin cmmercial Sessins de frmatin Directin, Ingénieurs, PCA, 6 mis 6 mis Des subventins essentiellement liées à des prjets qui tendent à diminuer u dnt l attributin reste incertaine Multiplicatin des prjets, augmentatin de la charge de travail, avec impssibilité de pérenniser les pstes Dévelpper les financements privés : billetterie, mécénat, Passer à une cmptabilité analytique afin de vir la «rentabilité» de chaque prjet Prendre en cmpte la saisnnalité des prjets et leur faisabilité (en terme de charge de travail) en fnctin de l effectif Mécénats, Cmptabilité analytique Planificatin des prjets et évaluatin de leur durée (diagramme prjet) Partenaires 1 an Administrateur 6 mis 6

7 Cntexte écnmique difficile, marché en tensin Nn recnnaissance de la spécificité de la structure, des activités réalisées, des cmpétences mises en œuvre Manque de prjets de dévelppement partagés Evaluer le besin de financement, établir un plan de financement cnfrme et adapté aux plans d actins Augmenter les actins de participatin à des réseaux et définir et mettre en place un plan d actin cmmerciale Dévelpper les cmpétences cmmerciales cmmunicatin externe Identificatin des réseaux, Plan d'actin cmmercial Sessins de frmatin Directin Directin, PCA Prjet de créatin d'une nuvelle structure entraînant la mutualisatin de myens humains Manque de myens financiers et humains pur déplyer ce prjet Multiplicatin des prjets, augmentatin de la charge de travail Décliner ce prjet en un plan d actins pératinnel de façn à prjeter l rganisatin Quantifier la charge de travail liée à ce nuveau prjet pur évaluer le besin en persnnel Evaluer et valider les pssibilités de mbilité des persnnels impactés Déterminer les actins de cmmunicatin interne liées à ce prjet Plan d actins Directin 6 mis charge recrutement Entretiens individuels cmmunicatin Directin Respnsable, Directin 6 mis 9 mis 9 mis 7

8 rganisatin générale peu structurée Accrissement de l'effectif nécessitant un mde de management différent Activités nn cuvertes, rganisatin instable, nn lisible par les acteurs internes et externes ; Inchérence dans le cntenu des pstes, prblème de frntière et/u de territrialité dans la réalisatin des missins ; Charge de travail nn maîtrisée Management nn adapté, démtivatin rienter l rganisatin des activités vers un mde de gestin de prjet Décliner les activités à mener sur le plan administratif et cmpétences à mettre en œuvre Dévelpper les cmpétences dans le dmaine du piltage administratif, financier et stratégique de l entreprise Frmaliser la répartitin des rôles et des respnsabilités sur l ensemble des fnctins de l entreprise Dévelpper les relatins de cllabratin sur des critères bjectifs Préciser les mdalités de délégatin, réaliser des fiches de délégatin utils de planificatin, de suivi d affaires Plan d activités Frmatin, accmpagnement individuel Tableau de répartitin des rôles et des respnsabilités Prcessus de délégatin Définitin de pste Fiche de délégatin PCA, rganisme de frmatin 9 mis 8

9 Accrissement de l activité à effectif cnstant, nécessitant une adaptatin de l'rganisatin interne Erreurs, ublis tâches nn réalisées Mauvaise cmpréhensin des attentes mutuelles Clarifier les rôles et respnsabilités Evaluer la charge de travail pur réaliser une ptimisatin de l'rganisatin des activités par pste rganigramme, Fiches de pstes, Tableau de répartitin des rôles et des respnsabilités charge Analyse du temps passé Plan d'actin Directin Directin Nn chérence des niveaux de rémunératins Détériratin des cnditins de travail, démtivatin, turn-ver, déséquilibre financier Mettre en chérence les qualificatins et statuts avec les niveaux de frmatin et de respnsabilité Cnstruire une plitique salariale Cnventin cllective Cnventin cllective, Grille de rémunératins Directin Directin 6 mis 9

10 UNITE DE TRAVAIL : Fnctins Supprt : Ressurces Humaines Pints critiques Risques et enjeux identifiés Type d actin Actins (exemples d actins de dévelppement des cmpétences envisageables) Exemples de dispsitifs Acteurs à mbiliser Délai de réalisatin Culture métier nn définie, nn partagée et nn visible Perte de savirfaire et de cmpétences clés Incmpréhensi n sur les attentes de l entreprise Définir les métiers et les cmpétences assciées Référentiel métier Identifier les cmpétences clés Mettre en place un plan d acquisitins / de transferts des cmpétences clès rganisatin du travail en binôme de manière à assurer la transmissin de savir-faire Cartgraphie des cmpétences Tutrat Créatin de tableau de spécialités,,,,, immédiat 6 mis Gestin des Ressurces Humaines insuffisamment prise en cmpte et déclinée Démtivatin du persnnel, turnver, inadaptatin des cmpétences. Mauvaise cmpréhensin du lien entre stratégie et activité pératinnelle Déterminer les myens techniques (utils) et humains pur mettre en œuvre un plan d actin RH Décliner la stratégie RH en plan d actin pératinnel Sensibiliser et cmmuniquer le plan d actin aux salariés Frmer l encadrement à l imprtance de la et à ses principaux utils internes Plan d actin, feuille de rute, «rganigramme ressurces» Plan d actin et plan GPEC Réunins salariés; Nte d'infrmatin frmatin, DIF, PCA, rganisme de frmatin 6 mis 6 mis 10

11 Frmaliser la prcédure de recrutement en identifiant des critères bjectifs Définitin de prfil, Wrkflw Une prcédure de recrutement et d intégratin nn frmalisée Des erreurs de recrutement Frmaliser le parcurs d intégratin et l évaluatin de la péride d essai Parcurs d intégratin, Rapprt d étnnement Finaliser et cmmuniquer à tus le livret d accueil Livret d accueil 6 mis Attentes de l'entreprise mal définies, limites de respnsabilités nn cnnues Cmpétences acquises et maîtrisées nn évaluées Chevauchement des tâches Frustratin Perte de savir faire, démbilisatin Parcurs prfessinnels illisibles Réaliser les fiches de fnctin Mdifier le prcessus et créer des supprts d évaluatin annuelle en les centrant sur les cmpétences et cmprtements Mettre en place un plan d actin suite aux entretiens Frmaliser et cmmuniquer le plan d actin rapidement Fiches de fnctin Supprt et guides actualisés Supprt d analyse cllective Réunins de service, Entretiens individuels,, ; 11

12 Des dispsitifs de frmatin cntinue peu mbilisés Peu de dévelppement de nuvelles cmpétences Peu de recnnaissance Parcurs prfessinnels nn sécurisés Infrmer les salariés des dispsitifs de frmatin existants Supprts d'infrmatin Réaliser un plan de frmatin en chérence avec la stratégie et les besins des salariés Favriser la Validatin des Acquis de l'expérience frmatin, Entretiens individuels VAE, PCA, PCA, PCA, 6 mis 9 mis 9 mis Relatins internes difficiles Définir une stratégie de cmmunicatin interne, la décliner en plan d actin cmmunicatin interne Mauvaise circulatin de l'infrmatin Nn adhésin des salariés à la structure Définir les utils de cmmunicatin interne adaptés aux bjectifs de cmmunicatin et au cntenu des messages Guide de cmmunicatin Interne Directin Démtivatin Décliner les actins de cmmunicatin par service Dubler les réunins de messages écrits pur éviter les interprétatins Ntes écrites, Réunins d équipes Ntes écrites, 6 mis Des utils de cmmunicatin interne nn diversifiés Désrganisatin du travail, nn écute, disslutin des messages imprtants Structurer la cnduite des réunins en préparant et diffusant un rdre du jur et prduisant un relevé de décisins Diversifier les actins de cmmunicatin en fnctin des messages à transmettre rdre du jur, Relevé de décisins Ntes écrites, Réunins, Jurnal interne, Intranet,, 12

13 UNITE DE TRAVAIL : Prductin - Réalisatin des prestatins Pints critiques Risques et enjeux identifiés Type d actin Actins (exemples d actins de dévelppement des cmpétences envisageables) Exemples de dispsitifs Acteurs à mbiliser Délai de réalisatin Cntraintes de planificatin des chantiers et des interventins Des temps de travail nn maîtrisés Pas de temps cllectifs de regrupement Islement des salariés Frmer à la gestin des plannings Anticiper les pérides d absence prévisibles dans la gestin des plannings Mettre en place des utils de gestin et de planificatin adaptés au vlume de «chantiers» frmatin, DIF, Péride de prfessinnalisat in Planning adaptés, PCA, rganismes de frmatin, utils de gestin Suivre de façn cnstante les heures de travail utils de gestin Des métiers et des filiales clisnnés Peu de mbilité prfessinnelle inter-métier et inter filiales CT Définir les métiers et les cmpétences assciées Déterminer des passerelles et des filières d'évlutin pssible Anticiper les inaptitudes sur certains métiers et prpser des parcurs prfessinnels adaptés Cartgraphie des métiers et référentiels de cmpétences Tableaux de brd Entretiens prfessinnels Cmmuniquer ces pssibilités Jurnal interne 6 mis 13

14 Des risques prfessinnels présents mais nn évalués Mauvaise transmissin de l'infrmatin Détériratin des cnditins de travail, absentéisme, maladies Manque de dnnées et d'infrmatins u dublnnage CT CT Mettre en place une démarche de préventin des risques prfessinnels (ntamment les risques psych sciaux liés à la c activité, aux changements de rythmes de travail, à la relatin client, ) Sensibiliser les salariés aux risques prfessinnels Instaurer des réunins d'équipe régulières avec rdre du jur et relevé de décisins Suivre l'avancée des prjets en curs et des prjets à venir Prévir des réunins de débriefing à frid Dcument unique FACT (fnds pur l'améliratin des cnditins de travail) Grupe de travail interne frmatin, DIF Réunins Réunins Réunins Partenaires sciaux,, CARSAT, Médecin du travail, Cnsultants, PCA, rganisme de frmatin,,, 6 mis 14

15 Evlutin et imprtance de la charge de travail, des temps de travail inégalement répartis dans l'année Fatigue, stress, absentéisme, accidents du travail, accidents de trajet, Des dépassements d'hraires nn maîtrisés, nn quantifiés et nn bjectivés CT CT CT Mettre en place une démarche de préventin des risques prfessinnels et ntamment des risques psych sciaux Frmaliser les règles cncernant le temps de travail et les récupératins Analyser la charge réelle et le temps réellement passé par activité afin de dispser d une visin bjective des temps de réalisatin et de mettre en place un plan d actin efficient. Dcument unique Partenaires sciaux,, CARSAT, Médecin du travail, Cnsultants Nte interne Directin charge Analyse du temps passé Plan d'actin 6 mis Une diversificatin des prjets qui impactent les cmpétences nécessaires et attendues et qui nécessitent leur évaluatin Nn prfessinnalis atin, Dévelppement des cmpétences insuffisant des cllabrateurs, Perte de savir faire Cnstruire un util adapté, de définir des prcédures (qui réalise les entretiens, quand, à quelle fréquence,.) pur la mise en place des entretiens prfessinnels Identifier les cmpétences réellement maîtrisées Réaliser une synthèse cllective, mettre en place un plan d actin suite aux entretiens Entretien annuels Entretiens annuels, fiches de pste et de délégatin Cartgraphie des cmpétences Administrateur Administrateur Administrateur 6 mis 15

16 Un temps frt dans l'année qui impacte le mde de fnctinnement interne Fatigue, stress Retur d'expérience manquant Cnflits latents u désrganisatin Prévir des temps de régulatin Prcéder à une évaluatin des activités en deux temps et sur critères quantitatifs et qualitatifs Transmettre les résultats de cette évaluatin à tus les acteurs cncernés pur viser la capitalisatin et le retur d expérience Réunins internes Réunins Bilans écrits, réunins,,, 6 mis 6 mis 6 mis Elabrer des prcédures de travail Prcédures de travail Une majrité de cllabrateurs en cntrat à durée déterminée Perte de savirfaire lrs du départ du cllabrateur Elabrer des fiches de pstes permettant de mieux lister les taches réalisées et les niveaux de délégatins Anticiper les recrutements et prévir une péride de transitin et de transfert d activités Fiches de pste Recrutement Directin immédiat Un manque de recnnaissance perçu par les salariés Défaut d'implicatin dans la structure Frustratin Transmettre un message frt de la directin quant aux attentes et besins de la structure vis-à-vis du service prté par les salariés Mener une réflexin sur les 10 dimensins de la recnnaissance aux travail Réunin Directin Questinnaire recnnaissance ANACT ANACT, Salarié 16

17 UNITE DE TRAVAIL : Managers intermédiaires Pints critiques Risques et enjeux identifiés Type d actin Actins (exemples d actins de dévelppement des cmpétences envisageables) Exemples de dispsitifs Acteurs à mbiliser Délai de réalisatin Rôle des managers nn frmalisé, variable, manque d unifrmité Mauvaise prise en cmpte des besins des salariés Mauvaise appréciatin de la qualité du travail effectué Difficulté à se psitinner en tant que manager et à tenir sn rôle Frmaliser le rôle du manager et en déduire des cmpétences attendues Définir le niveau de délégatin en fnctin du niveau d encadrement Frmer au management d équipe, à l rganisatin du travail et aux relatins aux salariés Mettre en place des prjets participatifs pur impliquer les salariés dans une dynamique de changement (prcessus, améliratin cntinue ) Définitin du métier de manager, déterminatin des prfils Définitin de pste, fiche délégatin en fnctin des prjets Sessins de frmatin Frmatins cllectives, Actin cllectives, réunins,,, PCA, rganisme de frmatin 6 mis 6 mis 17

18 Un mde de management nn lisible et nn partagé Perte de sens Turn ver Renfrcer les pratiques managériales de prximité Répartir les activités liées au management entre les membres de la directin et les managers intermédiaires, ntamment le rôle de relai de directin Frmalisatin du rôle de manager Tableau de répartitin des respnsabilités Fiche Délégatin Directeur, Administrateur Directeur, Administrateur, Cnditins de travail difficiles (déplacements, trajets ; pénibilité physique ; pénibilité psychique ; ) Fatigue, stress, absentéisme, inaptitudes, maladies prfessinnelle s, accidents du travail, accidents de trajet, démissins, CT CT CT Mettre en place une démarche de préventin des risques prfessinnels (ntamment les risques psych sciaux liés à la c activité, aux changements de rythmes de travail, à la relatin client, au stress généré par les changements de temps de travail) Sensibiliser les manager aux risques psychsciaux Dévelpper des actins de sensibilisatin sécurité sur les chantiers (livret d'accueil préventin) Dcument unique, Grupe de travail interne, FACT (fnds pur l'améliratin des cnditins de travail) frmatin, DIF frmatin, DIF Partenaires sciaux,, CARSAT, Médecine du travail, Cnsultants, PCA,, rganisme de frmatin, PCA,, rganisme de frmatin 18

19 Renfrcement du travail en binôme Parcurs d intégratin frmalisé, tutrat Des cmpétences nn partagées Perte de savirfaire en cas d'absence d'un cllabrateur Elabratin de prcédures de travail Dévelppement d'une rganisatin par prjet avec une persnne ressurce Fiches prcédures Cartgraphie de cmpétences, Frmatin des cllabrateurs Sessins individuelles u cllectives de frmatin, PCA, 6 mis 19

20 UNITE DE TRAVAIL : Chefs de prjet Pints critiques Risques et enjeux identifiés Type d actin Actins (exemples d actins de dévelppement des cmpétences envisageables) Exemples de dispsitifs Acteurs à mbiliser Délai de réalisatin Clarifier les activités à réaliser, les activités «cœur de métier» de celles qui snt périphériques, les bjectifs et les cmpétences requises Fiches de fnctin,, Chefs de prjet, Métier de chef de prjet nn défini Nn recnnaissance du métier de chef de prjet, Perte de repères, Traduire les activités en bjectifs pératinnels et résultats attendus Cmmuniquer ces éléments aux salariés dévelppement, fiches de fnctin Ntes internes, réunin,, Chefs de prjet, Des prjets multiples nn ptimisés, nn pririsés Manque d anticipatin et activité au cup par cup Renfrcer les actins de frmatin u de tutrat Frmatin à la gestin prjet Définir les niveaux de délégatin et les pints d étape pur la régulatin Se dter de règles et d'utils de gestin de prjet Analyse des besins en frmatin, plan de frmatin Frmatin Fiche Délégatin utils gestin de prjet,,, PCA 6 mis Définir les rôles de chacun au sein d un prjet afin d établir un plan de charge persnnalisé Tableau de répartitin des respnsabilités et rôles 20

21 Evlutin de la charge de travail, disparité de la charge en fnctin des prjets rganisatin de l activité défaillante Une désrganisatin des tâches Un impact sur l implicatin dans la structure Dysfnctinnem ents dans le prcessus, absence de pratiques cmmunes, cnflits internes, frustratins Analyser les prjets en terme de vlume de temps requis Répartir la charge de travail en fnctin des activités à réaliser et des cmpétences détenues Frmaliser le prcessus «Prjet» Partager une visin cmmune des respnsabilités et rôles du chef de prjet Mettre en place des utils cmmuns de gestin de prjet, les faire partager et capitaliser Cmmuniquer ces éléments aux salariés Diagramme GANT prjet charge Analyse du temps passé Plan d'actin Cartgraphie prcessus Tableau de répartitin des respnsabilités et rôles utils gestin de prjet Réunins, ntes internes ;, Chefs de prjet,, Chefs de prjet,, Chefs de prjet,, Chefs de prjet, 6 mis 21

22 Mauvaise gestin et circulatin de l'infrmatin liée à l activité Perte de dnnées et d'infrmatins u de dublnnage Nn adhésin des salariés et intermittents à la structure, Maintenir des réunins d'équipe à une fréquence définie et respectée Centraliser l'infrmatin par prjet Dévelpper les utils en fnctin des bjectifs de cmmunicatin Mettre en place une réunin au curs de laquelle la directin présente les rientatins en matière de dévelppement Réunins Réunins utils de cmmunicatin interne Réunins, Chefs de prjet,, Chefs de prjet,, Chefs de prjet,, Chefs de prjet, 22