Tunisie : Les premiers concernés par le PMNH marquent leurs absences

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1 Tunisie : Les premiers concernés par le PMNH marquent leurs absences Le séminaire de présentation des nouvelles mesures de promotion de l investissement immatériel dans le programme de mise à niveau des établissements hôteliers a permis l évaluation de la phase pilote du PMNH. Mr Mohamed Moez Belhassine (sous directeur au PMNH) a présenté cette évaluation afin de sensibiliser les professionnels sur l importance de ce programme. D après les résultats de la phase pilote du programme, les hôtels d affaires sont quasi-absents sauf le seul témoignage de l hôtel des ambassadeurs à Tunis qui a fait l exception dans ce sens. D ailleurs, la répartition des unités pilotes par produit dégage une domination du tourisme balnéaire. Il y a lieu de noter que les investissements immatériels ne dépassent pas 10% des investissements globaux du PMNH. 45% Répartition de la capacité d'hébergement par tranches 40% 35% 30% 25% 2 20% 15% 11% 15,6% 13,3% 11,1% 10% 5% 4% 4,4% 0% < 100 lits lits lits lits lits lits lits lits > 1000 lits Échantillon pilote Parc national 14 Le programme concerne 45 unités hôtelières. Ces unités englobent une capacité totale d hébergement de l ordre de lits (10,52% du parc national). La capacité

2 moyenne est 538 lits pour une tranche moyenne de lits. Les unités sont répartis comme suit : 6 hôtels classés 5 étoiles, 20 hôtels classés 4 étoiles, 15 hôtels classés 3 étoiles, 3 hôtels classés 2 étoiles, 1 A.H. La répartition géographique des unités est marquée par l absence des régions de Bizerte, Béja, Sbeïtla et Kasserine. Les régions de Nabeul, Hammamet, Sousse, Kairouan et Yasmine Hammamet sont fortement présents dans les 45 unités (74,5% de la capacité totale). Reste à noter, dans ce sens, la sous représentation des régions de Gafsa - Tozeur, Tabarka - Ain Draham, Tunis - Zaghouan, Djerba - Zarzis, Gabès et Monastir - Skanès par rapport au parc national. Répartition géographique par capacité en lits Mahdia - Sfax 11,7% Tunis - Zaghouan 4,9% Monastir - Skanès 7,9% Nabeul - Hamm am et 26,5% Yasm ine Hammamet 12,1% Djerba - Zarzis - Gabés 13,8% Sousse - Kairouan 22,1% 17 Les unités faisant l objet de la phase pilote du programme, vendent, en quasi-totalité le produit balnéaire. D ailleurs, 82,2% d établissements sont des prestataires de services touristiques balnéaires pour 93,7% en termes de capacité en lits.

3 Répartition du produit par capacité en lits Ville 5,2% Circuit 1,2% Balnéaire 93,7% 20 Les unités sont gérées par des modes variés. Le mode qui domine reste, sans cesse, la gestion directe (68,9%), 15,6% gestion pour compte, 13.3% contrat de location et enfin le contrat de franchise pour 2,2%. Atouts des unités pilotes Les unités pilotes ont subi des actions de contrôle-qualité assez importants. L accroissement du niveau global de la qualité du produit est illustré par la certification ISO 9001 ou 9002 pour 5 hôtels, 1 hôtel est certifié ISO et 9 hôtels ont mis en place les normes HACCP. D ailleurs, 6 établissements sont présents sur (le site regroupe tous les hôtels ayant atteint les standards de gestion du risque alimentaire et eaux selon le référentiel CRISTAL). 2 unités hôtelières ont adhéré au programme grappe (programme de sensibilisation et à l initiation à la mise en place d une culture de «Qualité Totale»). Les unités pilotes ont intérêt à améliorer leurs efforts en matière de la protection de l environnement. Des efforts sont déployés par certaines unités hôtelières à travers l organisation d activités de collecte des déchets avec la participation de la clientèle ou l utilisation des produits biodégradables pour le nettoyage, 4 unités hôtelières ont signé un contrat programme avec l ANME pour la réalisation d investissements relatifs à l économie d énergie. C est une valeur ajoutée pour les unités.

4 Faiblesses des unités pilotes Les autorités de pilotage du programme ont soulevé des faiblesses au niveau des unités. Par ces insuffisances, on peut marquer l absence d une politique de ressources humaines réfléchie, construite et dynamique. Plus de la moitié des unités pilotes ont besoin à adopter une stratégie commerciale clairvoyante et cohérente. La politique d affiliation et de labellisation est marginalisée dans plusieurs établissements en plus d une certaine inefficacité au niveau du dispositif de management à cause notamment d une implication parfois excessive du propriétaire dans la gestion courante de l hôtel. A l encontre de ces insuffisances, le programme de mise à niveau a proposé les mesures suivantes : Adoption de politiques de différenciation, d enrichissement et de diversification, Développement du dispositif managérial et organisationnel, Assainissement financier, Repositionnement commercial, Mise en place de plans qualité, Mise à niveau physique. Les investissements de mise à niveau Le programme enregistre des investissements globaux de 207,6 MD dont 136,4 MD pour la mise à niveau et 71,2 MD pour les travaux d extension et/ou rénovation. Les projets de mise à niveau présentent des investissements matériels de l ordre de 123,5 MDT et des investissements immatériels qui s élèvent à 12,9 MDT, soit respectivement 90,51% et 9,49% du total des investissements proposés.

5 État d avancement de la réalisation des plans de mise à niveau Les investissements globaux réalisés par les unités pilotes ont totalisé plus de 165,7 MDT sur un total prévu de 207,6 MDT soit un taux de réalisation de l ordre de 79,8%. Les investissements de mise à niveau réalisés ont atteint 57,9 MDT sur un total prévu de 75,9 MDT soit un taux de réalisation de 76,3%. Les taux de réalisation pour les investissements matériels est 81,5% alors que pour les investissements immatériels il n est que de 32,3%. Le dernier bilan du programme montre que 36 unités ont déclaré avoir réalisé plus de 50% de leur PMN dont 11 ont atteint plus de 100%. Taux de la réalisation effective des inv estissements par tranche s 0% 0% - 29% 30% - 49% 4,4% 8,9% 50% - 90% 40,0% 90% - 99% 15,6% 100% 24,4%