BANQUE. STRATÉGIE cahier de prospective bancaire & financière. L Afrique subsaharienne : nouvel eldorado pour les services financiers?

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1 BANQUE n 314 Mai 2013 ISSN Mensuel - 70 euros revue-banque.fr STRATÉGIE cahier de prospective bancaire & financière DOSSIER L Afrique subsaharienne : nouvel eldorado pour les services financiers? Avec 5 % de croissance dans les années à venir et une population qui va doubler en l espace de 20 ans, le continent africain recèle un important potentiel de développement. Toutefois, son système financier est encore balbutiant, tant pour la banque de détail que pour le financement de grands projets. Pour accompagner sa croissance, l Afrique subsaharienne est en train de rebattre les cartes en matière de services financiers : apparition de nouveaux acteurs, émergence de partenariats et de business models innovants, recours accru aux technologies Mais le chemin est long. 4 Sommaire En partenariat avec EN BREF 46 La vie des affaires

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3 Dossier L Afrique subsaharienne : nouvel eldorado pour les services financiers? Dossier réalisé par Séverine Leboucher Depuis une décennie, l Afrique subsaharienne se présente sous un jour nouveau : près de 6 % de croissance annuelle en moyenne sur la période et plus de 5 % dans les années à venir, des progrès en matière de gouvernance et surtout une démographie en plein boom. En 2030, le continent comptera 2 milliards de personnes deux fois plus qu aujourd hui, majoritairement des jeunes avides de travailler et de consommer. «L opinion publique est passée de l afropessimisme à une vision de l Afrique comme zone attractive», témoigne Henri-Claude Oyima, P-DG de BGFIBank. Le continent devient une nouvelle «frontière» pour les investisseurs, peut-être la dernière après l émergence de l Amérique latine et de l Asie. Les services financiers auront naturellement un rôle central dans l accompagnement de ce développement. Or le chemin est encore long avant que l Afrique subsaharienne dispose d infrastructures financières à la hauteur des enjeux. Avec seulement un quart de la population ayant accès à un compte bancaire et une société très attachée au cash, les systèmes bancaires restent sous-développés. Les entreprises des plus petites aux plus grandes souffrent de cette insuffisante intermédiation bancaire, d autant que les solutions de financement alternatives (Bourse, private equity) sont encore embryonnaires. Le continent africain ne pourra faire l économie de colossaux investissements dans les infrastructures 90 milliards de dollars par an, chiffre la Banque Africaine de Développement et pourra de moins en moins compter sur les capitaux venus du Nord. Face à ces enjeux, les cartes doivent être rebattues. De nouveaux acteurs ont d ores et déjà émergé lors de la dernière décennie. C est le cas des banques des pays émergents, Chine en tête, en particulier en matière de financement d infrastructures et de trade finance (China Exim Bank, China Construction Bank). C est aussi le cas de certains établissements africains qui ont su tirer profit du relatif désengagement des banques occidentales et sortir de leurs frontières pour construire des groupes panafricains les marocaines Attijariwafa et BMCE, la sud-africaine Standard Bank, la gabonaise BGFI, la togolaise Ecobank en sont quelques exemples. Mais il ne faut pas voir l émergence de l Afrique comme un rattrapage du modèle occidental. De nouvelles recettes doivent être testées en matière de services financiers, notamment un réseau d agences plus léger et plus fruste, un usage massif des technologies sur mobile, mais aussi des partenariats innovants entre secteurs, faisant davantage appel à des relations Sud-Sud. Surtout, il s agit de ne pas minimiser le chemin qu il reste à parcourir : «L Afrique n est pas un eldorado, au sens de mines d or à trouver avant les autres. Il y a un risque de sous-estimer l ampleur des défis du continent, la lenteur du processus et les efforts à fournir pour concrétiser cette fenêtre d opportunité», nuance ainsi l économiste Jean-Joseph Boillot. À l instar des chiffres sur la pauvreté qui montrent simultanément un recul de 10 points du taux de pauvreté en 10 ans sur le continent et un doublement du nombre de pauvres en valeur absolue sur 30 ans, il s agit de choisir de voir le verre soit à moitié vide, soit à moitié plein. Les conditions semblent en tout cas réunies pour finir de remplir le verre & BANQUE STRATÉGIE 18, rue La Fayette Paris Fax : La reproduction totale ou partielle des articles publiés dans Banque & Stratégie, sans accord écrit de la société Revue Banque SARL, est interdite conformément à la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique. Directeur de la publication : Valérie Ohannessian Secrétaire général : Pierre Coustols Rédacteur en chef : Élisabeth Coulomb Rédacteurs : Sophie Gauvent (54 02) ; Séverine Leboucher (54 15) ; Annick Masounave (54 14) Secrétariat de rédaction : 1 er SR, Alain de Seze (54 17) ; Christine Hauvette (54 10). Maquette : 1 er maquettiste, Emmanuel Gonzalez (54 12) ; Alexandra Démétriadis (54 18) Directrice marketing et commercial : Valérie Dumas-Paoli (54 19) Publicité : Isabelle Conroux (54 20) Conception graphique : Rampazzo & Associés Pour nous contacter, devant chaque numéro, ajouter l indicatif ABONNEMENTS : Revue Banque-IGEDOC 39 rue Marcelin-Berthelot Drancy Cedex Tél. : Fax : revue-banque.abo@igedoc.net ISSN /CPPAP 0616 I Imprimé à Pulnoy (54) par SPEI - Dépôt légal 2 e trimestre banque & stratégie 3

4 ISSN Mensuel - 70 euros revue-banque.fr Banque & Stratégie ABONNEMENTS 2013 Je choisis l abonnement à BANQUE & STRATÉGIE coché ci-dessous : DÉCOUVERTE 1 MOIS: 1 n o + accès online France (TTC) Étranger Quantité Total Nouveaux abonnés (offre réservée non renouvelable) 70,00 75, AN : 11 n os + accès online France (TTC) Étranger Quantité Total Tous abonnés 655,00 685, COUPLAGE REVUE BANQUE + BANQUE & STRATÉGIE 1 AN : 23 n os + 2 suppléments + accès online France (TTC) Étranger Quantité Total Offre réservée aux non abonnés 780,00 820, LA BIBLIOTHÈQUE NUMÉRIQUE (1) France (TTC) Quantité Total Abonnement annuel 1 compte 165,00... Abonnement annuel 5 comptes (2) 625, TOTAL (TVA : 2,10 % incluse sur le tarif France) (1) Réservé aux abonnés à une des revues du groupe. (2) Au-delà de 5 comptes, nous consulter (bibliotheque@revue-banque.fr). Société... Nom... Prénom... n 295 Septembre 2011 BANQUE STRATÉGIE cahier de prospective bancaire & financière dossier les institutions financières internationales se réinventent Qu elles aient pour vocation le financement du développement ou le maintien de la stabilité mondiale, les institutions financières internationales sont, avec la crise, sur le devant de la scène. Appréciées dans leur rôle de pompiers, elles essuient en revanche des critiques sur leur incapacité à prévenir la crise et résorber les déséquilibres macrofinanciers. Depuis leur création, elles ne cessent pourtant de se réinventer. 4 Sommaire veille STRATÉGIquE 28 Banque de détail Le moniteur des ventes : pour faciliter la conversion à une culture «relation-client» Yves Negro, Université Université Jean Moulin Lyon 3 En bref 38 La vie des affaires BANQUE & STRATÉGIE Le complément stratégique et prospectif de Revue Banque 70,00 le numéro Fonction... Service... Adresse... Code postal/ville...pays... Code TVA (pour les pays de la CEE)... Téléphone...Télécopie... (indispensable)... En application de la loi du 6 janvier 1978, les informations ci-dessus sont indispensables au traitement de votre commande et sont communiquées aux destinataires aptes à les traiter. Elles peuvent donner lieu à l exercice du droit d accès et de rectification auprès de Revue Banque. Vous pouvez vous opposer à ce que vos nom et adresse soient cédés ultérieurement en le demandant par écrit au secrétariat général de Revue Banque. À retourner au SERVICE ABONNEMENTS REVUE BANQUE IGEDOC 39 rue Marcelin Berthelot DRANCY CEDEX Tél.: Fax : revue-banque.abo@igedoc.net Règlement à l ordre de La Revue Banque par chèque par carte bancaire* n Date limite de validité : _ / _ Notez les 3 derniers chiffres du cryptogramme visuel (au verso de votre carte) : _ * Sauf American Express et Diner s Club. Le règlement sur l étranger est à joindre impérativement à la commande et doit être effectué en euros, par chèque payable en France, net de frais. Pour les virements bancaires et CCP, nous consulter. DATE et SIGNATURE BS13 Vos abonnements se poursuivent on line sur revue-banque.fr Feuilletage, accès illimité aux archives de Banque & Stratégie

5 Sommaire L Afrique subsaharienne : nouvel eldorado pour les services financiers? 5 Témoignage «Les premiers promoteurs du continent doivent être les Africains eux-mêmes» Henri-Claude OYIMA, BGFIBank 8 L expérience d une banque occidentale «L Afrique est indéniablement un relais de croissance» Alexandre MAYMAT, Société Générale 12 La banque subsaharienne du futur Quelques mariages, beaucoup d innovation Paul DERREUMAUX 14 Innovation M-Pesa : du mobile payment à la bancarisation Betty MWANGI-THUO, Safaricom Limited 18 Macroéconomie Afrique(s), terre inspirée, terre d inspiration Estelle BRACK, Fédération bancaire française 22 Vers un nouvel équilibre mondial La Chine et l Inde, acteurs clés du potentiel africain Jean-Joseph BOILLOT, Club du CEPII 26 Banque de réseau Les groupes bancaires africains accélèrent leur mutation en silence Yoann LHONNEUR, DEVLHON Consulting 30 Stratégie Grandir ou sortir : dilemme des acteurs européens en Afrique Jean-Marc VELASQUE,Nouvelles Donnes 34 Capital-risque Développer les PME africaines par le private equity Jean-Michel SEVERINO, Investisseurs et Partenaires 38 Développer l accès aux services financiers Les projets soutenus par la SFI Ian WEETMAN, IFC Financial Markets 40 Bourses Les nouvelles dynamiques des marchés financiers de la zone franc Mariel GANSOU, Fédération bancaire française 43 Les partenariats public-privé Une solution adaptée pour le financement des infrastructures en Afrique? Stéphane MANOUKIAN, Ernst & Young 4

6 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE La banque subsaharienne du futur Quelques mariages, beaucoup d innovation À quoi ressemblera le secteur bancaire d Afrique subsaharienne dans quelques années? L ancien dirigeant du groupe Bank of Africa, Paul Derreumaux, livre ses anticipations. Les groupes bancaires africains y joueront certainement un rôle majeur. Si l Afrique fait moins peur aujourd hui, son système bancaire attise depuis quelque temps déjà beaucoup d envie. C est notamment vrai pour l Afrique subsaharienne, sur laquelle se concentrera notre réflexion. L Afrique du Nord est en effet moins favorisée pour un temps : les banques y souffrent beaucoup, selon les endroits, de la vaste recomposition politique en cours (Égypte ou Tunisie), d une mauvaise gestion qui perdure (Algérie) ou d un ralentissement de leurs perspectives nationales de croissance dans ce dernier cas, qui est surtout celui du Maroc, c est d ailleurs vers le Sud que sont identifiées les possibilités de développement des plus importants acteurs nationaux. Un secteur en mutation depuis plus de 10 ans Dans cette zone subsaharienne, l observation immédiate est que les systèmes bancaires se portent globalement bien, comme le montrent les derniers classements des banques réalisés par les journaux spécialisés. Dans un mouvement très généralisé, les institutions connaissent une croissance soutenue de leurs bilans, de leurs produits nets bancaires (PNB) et de leurs résultats. Elles embauchent, étendent leurs ramifications dans chaque pays, diversifient leurs produits, se modernisent, renforcent leurs fonds propres. L importance nouvelle de leurs investissements participe aussi à l accélération de la croissance du continent, au financement de laquelle elles contribuent d ailleurs davantage. Une analyse plus fine met en évidence trois autres conclusions : les acteurs dominants ont changé : la primauté longtemps tenue par les banques étrangères françaises ou anglaises est désormais, et sans doute définitivement, occupée par des institutions africaines marocaines, nigérianes et sud-africaines pour l instant ; le rythme et l ampleur de l évolution varient selon les pays, sous l effet conjugué du contexte économique local et de la réglementation en vigueur : l Afrique du Sud, aux quatre géants intouchables 1, voit son avance se réduire modérément ; l Afrique anglophone affiche un dynamisme actuellement plus marqué ; l Afrique francophone n a pas encore comblé 1. Standard Bank, Absa, Nedbank et FirstRand, NDLR. PAUL DERREUMAUX Économiste Consultant indépendant son retard ; quelques pays restent encore à l écart ; la stratégie largement suivie par les groupes leaders est celle de la construction de réseaux couvrant le plus grand nombre de pays, pour mieux servir les grandes entreprises qui ont elles-mêmes cette approche de présence régionale. Selon toute vraisemblance, les mutations positives de ces systèmes bancaires, particulièrement intenses depuis les années 2005, se prolongeront sur la décennie en cours, touchant en particulier les acteurs, les activités et les technologies. Un fort mouvement de concentration Pour les acteurs, la tendance devrait être avant tout marquée par le poids accru des groupes les plus puissants 12

7 dans les systèmes nationaux : l attraction des grands établissements bancaires sur les parties les plus dynamiques des économies locales, grâce à leurs réseaux régionaux et leurs moyens financiers plus conséquents, explique cette concentration probable. À l horizon 2020, une bonne quinzaine de groupes, tous africains, devrait rassembler une large majorité des actifs bancaires : on y trouvera bien sûr la petite dizaine ayant déjà pris de solides positions, mais ceux-ci seront suivis par d autres, dont quelques kenyans et mauriciens, et sans doute au moins un francophone d Afrique centrale. À côté d eux, quelques centaines de banques continueront à exister, probablement sur un ou plusieurs pays, favorisées par une croissance économique dont on annonce une bonne pérennité. On assistera à la poursuite de l augmentation du nombre de banques dans chaque pays, traduction de l expansion géographique des groupes les plus puissants et les mieux organisés, mais celles-ci dépendront d un nombre plutôt stable d acteurs, signe des conditions de plus en plus difficiles d accès à la profession. Les principales incertitudes touchent d abord l ouverture ou non sur l extérieur de quelques grands pays comme l Angola ou l Éthiopie. Elles ont trait surtout à la venue de nouveaux intervenants : la probabilité d entrée de groupes bancaires chinois et indiens paraît s amenuiser à court terme au profit de celle de groupes du Moyen-Orient, qui pourraient investir en direct ou, comme actuellement, à travers des banques d Afrique du Nord. Un périmètre élargi pour la banque de réseau Pour les activités, l approche de banque à réseau et «tout public», centrée sur des produits et services déjà bien rôdés, restera vraisemblablement l option choisie par la très grande majorité des établissements. Elle résulte simultanément de l étroitesse générale des marchés, des résultats très rémunérateurs de cette politique dans la période récente 2 et des 2. La forte progression, durant ces dernières années, des résultats des groupes ayant un grand réseau d agences sur un nombre croissant de pays en témoigne : leurs performances sont en effet progrès restant à accomplir dans ces domaines. Ceci est spécialement vrai pour le public des ménages : leur taux de bancarisation et les prestations offertes, malgré les récentes avancées, ont encore des possibilités de poussée notable et rapide. Le principal challenge se situe au niveau des nouveaux segments qu un système bancaire désormais plus puissant devrait intégrer dans son champ d action. La gestion des flux financiers des migrants, les marchés financiers et le financement du logement sont sans doute les ajouts les plus faciles à maîtriser et les plus porteurs de forte croissance à court terme : sur ce dernier aspect, les banques commerciales ont largement commencé à pénétrer le créneau en allongeant la durée de leurs prêts. Avec la microfinance, les banques en resteront normalement au seul stade des «passerelles», pour le refinancement des sociétés concernées : les approches sont trop différentes et les institutions de microfinance, qui grandissent, demeureront l interlocuteur privilégié du secteur informel. La bancassurance est au contraire un terrain d expansion probable. Balbutiante jusqu ici, elle devrait prochainement s accélérer sous l effet de la révolution, analogue à celle des banques, que commence à vivre l assurance subsaharienne : plusieurs grands noms de l assurance sont aussi des piliers du système bancaire et la convergence paraît inéluctable, même si son mode d emploi n est pas encore bien défini. Le dernier champ d action, celui des PME, est essentiel, mais le plus difficile : la capacité des banques à maîtriser correctement les risques concernés reste en effet médiocre et l amélioration de la situation dépend aussi des efforts des PME. Quelle place pour les banques dans l innovation? Les technologies vont également provoquer des mutations profondes, notamment pour les moyens de paiement. La monétique va encore s étendre : même les plus petites notables et rapides, malgré les investissements qu implique cette stratégie. banques pourront être équipées, grâce à une mutualisation des investissements, comme l UEMOA 3 a su le faire 4. Surtout, le mobile banking promet un grand bouleversement. Il devrait en effet devenir un système important, pour les opérations de petit montant paiement, mais aussi épargne et même crédit à cause de la formidable avance du téléphone mobile sur le compte bancaire pour la couverture des populations. De plus, piloté jusqu ici par les grandes sociétés de télécommunications qui veulent ainsi sécuriser leur chiffre d affaires dans un marché devenant mature, il conduira soit à la constitution d alliances entre les banques et les sociétés de télécommunications, soit à l immixtion de ces dernières dans la profession bancaire. Là où elles ne seront pas, malgré leur réseau encore élargi, les banques passeront des accords, sous leur responsabilité, avec des commerçants prestataires qui apporteront au public les services attendus, comme c est déjà le cas au Kenya, pays à l imagination fertile. Toutes ces mutations replacent au centre des relations banque-client les notions de proximité et de confiance, qui sont à l origine de la profession. Elles s effectueront sous le contrôle vigilant des Autorités sur la solvabilité des banques, la surveillance des risques et la connaissance de l identité des clients. Entraîné par cette dynamique, le système bancaire subsaharien devrait donc encore connaître une période faste en transformations, et être un point de convergence majeur des mutations qui couvriront tout le système financier. Sans être toutefois une condition suffisante, son renforcement sera un support crucial pour l accélération de la croissance économique du continent. n 3. Union économique et monétaire ouest-africaine. 4. Cette mutualisation est l œuvre du Groupement Interbancaire Monétique (GIM) de l UEMOA, créé à l initiative de la Banque Centrale de l Afrique de l Ouest et vivement soutenu par celle-ci. Il regroupe maintenant plus de 100 membres, fonctionne à la satisfaction de ceux-ci, assure une interbancarité monétique régionale et développe aujourd hui un partenariat avec des cartes bancaires internationales. 13

8 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE Banque de réseau Les groupes bancaires africains accélèrent leur mutation en silence YOANN LHONNEUR Directeur associé DEVLHON Consulting En une demi-douzaine d années, les banques de détail subsahariennes ont étendu comme jamais leurs activités sur le continent, la crise n ayant que peu amendé leurs ambitions. Tandis que ce mass market de 400 à 500 millions de clients potentiels offre de fortes perspectives à long terme, les défis de mise en œuvre restent importants, réduisant la rentabilité immédiate. Pour les majors bancaires africains, la question n est plus de savoir «si» il faut participer au mouvement, mais «comment» y prendre part. Après une décennie 80 «tragique» sur le plan bancaire, l émergence d acteurs continentaux, profitant notamment d un renchérissement inédit des matières premières, a dessiné les contours d un nouveau paysage bancaire subsaharien tout au long des années Depuis le milieu des années 2000, cette recomposition s est accélérée avec le décloisonnement des zones géographiques, l adaptation voire l innovation des produits et l intensification de la conquête des clientèles retail, jusqu ici délaissées. Cette mutation a suscité l espoir d un vrai décollage de la bancarisation à l échelle du continent africain. Une consolidation rampante et des rapports de force qui évoluent Le paysage actuel puise ses racines dans cette première rupture. Depuis le début des années 2010, le secteur est entré dans une phase de structuration et de première maturité des modèles. Cet environnement est censé créer les conditions nécessaires pour capter pleinement les nouvelles potentialités. Si l ensemble des acteurs tirent leur épingle du jeu, les plus gros se distinguent. C est le cas : des groupes bancaires marocains (Attijariwafa et BMCE via Bank of Africa), qui ont maintenant plusieurs années de recul sur leur offensive africaine ; leur émulation se renforce avec l entrée dans le jeu depuis 2012 de la Banque Centrale Populaire, désormais présente dans neuf pays subsahariens. Les acteurs marocains dépassent les parts de marché des leaders locaux ou occidentaux dans certains pays de la zone UEMOA et sont jusqu à cohabiter à trois sur le marché ivoirien ; des banques sud-africaines : après quelques années assez timides, les «Big four» (FirstRand, Standard Bank, Nedbank, Absa) cherchent à rééquilibrer leur présence en renforçant leur relativement faible exposition au continent (moins de 15 % de leurs activités) ; des banques nigérianes, que le gigan- tisme du marché domestique, les restrictions imposées à l international par la banque centrale et les restructurations de type AMCON 1 cantonnent toutefois au seul territoire national ; des stratégies d alliance, en témoignent la montée optionnelle à hauteur de 20 % du sud-africain Nedbank dans le capital de la plus large franchise bancaire africaine, Ecobank, et le passage des huit implantations de Barclays en Afrique sous la coupe d Absa (détenue par le groupe Barclays). Cette «bancafricanisation», qui s apparente à une consolidation et à une course à la taille sur une échelle continentale, s est cristallisée depuis le milieu des années 2000 autour de quatre segments : «G1 Groupes africains continentaux»: groupes bancaires à capitaux nationaux africains opérant en dehors de leur marché domestique (Standard Bank en Afrique du Sud, Attijariwafa au Maroc, UBA au Nigéria) ; «G2 Groupes panafricains ou panrégionaux»: groupes bancaires à capitaux africains et à forte composante «transnationale» (Ecobank, Bank of Africa ) ; «G3 Groupes extra-continentaux»: filiales issues de groupes à capitaux non africains (Société Générale, Barclays, Standard Chartered ) ; «G4 Groupes bancaires focalisés par pays clés»: par exemple KCB, très centré le marché kenyan et la zone EAC. 1. Structure de défaisance des créances douteuses pour les banques nigérianes. 26

9 Implantations des principaux groupes bancaires en Afrique subsaharienne Groupes et banques 1. CONTINENTAUX 2. PAN-AFRICAINS/RÉGIONAUX EXTRA-CONTINENTAUX FOCUS PAYS Marchés Attijariwafa BCP Standard UBA Nedbank Ecobank BOA/BMCE SocGen Barclays ABSA (excl. B) KCB Afrique du Sud Angola Bénin Botswana Burkina Faso Burundi Cameroun Cap-Vert Comores Congo Côte d Ivoire Djibouti Érythrée Éthiopie Gabon Gambie Ghana Guinée Guinée équatoriale Guinée-Bissau Kenya Lesotho Libéria Mozambique Madagascar Malawi Mali Maurice Mayotte Namibie Niger Nigéria Ouganda RDC Rep. centrafricaine Réunion Rwanda Sao Tomé-et-Principe Sénégal Seychelles Sierra Leone Somalie Somaliland Soudan Soudan du Sud Swaziland Tanzanie Tchad Togo Zambie Zimbabwe TOTAL Source : Devlhon Consulting, sociétés. Selon les analyses de Devlhon Consulting, les groupes G1 et G2 ont été les plus dynamiques en termes d expansion de leurs réseaux retail (respectivement +12 % et +9 % d ouverture d agences entre 2006 et 2010, contre +2 % pour le groupe G3). La principale motivation des majors africaines découle d un palier de saturation de leur marché domestique (essoufflement de la distribution de crédits, gel des positions), qui les pousse à chercher des relais de croissance. Il en résulte une internationalisation continentale comparativement forte au regard des autres zones émergentes et de la dynamique du commerce inter-régional africain. Toujours en retard sur les banques émergentes Certes, les banques subsahariennes se mettent progressivement à niveau et la croissance de leurs réseaux d agences est vigoureuse. Selon Devlhon Consulting, les réseaux des banques subsahariennes ont ainsi progressé de plus de 6 % en 2011, derrière l Asie (+9,7 %), 27

10 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE Les marchés à fort potentiel pour la banque de détail Marché à potentiel si : Taille du marché (population) 2012 PIB (milliards de USD) 2012 PIB/Tête (PPP) 2012 Croissance du PIB TCAM Crédit domestique (% du PIB) 2011 > 15 > 20 > > 10 % < 50 % Afrique du Sud 51,2 390, ,0 % 167 % Angola 20,2 114, ,5 % 18 % Cameroun 21,5 24, ,7 % 14 % Côte d Ivoire 23,4 24, ,6 % 25 % Éthiopie 88,9 41, ,2 % - Ghana 24,9 40, ,7 % 28 % Kenya 42,1 41, ,9 % 52 % Madagascar 22,4 10, ,5 % 12 % Malawi 16,6 4, ,4 % 38 % Mozambique 22,5 14, ,3 % 25 % Nigéria 164,8 272, ,8 % 37 % Ouganda 35,6 20, ,1 % 19 % RDC 74,7 17, ,7 % 3 % Tanzanie ,3 % 24 % Zambie 13,9 20, ,2 % 18 % Source : FMI, Banque mondiale, analyse Devlhon Consulting. mais devant l Amérique du Sud (+3,8 %). Toutefois, le continent manque encore d acteurs de taille et «comparables» au niveau mondial : les champions n arrivent pas à atteindre les ROE 2 des leurs pairs émergents et restent relativement absents en dehors du continent. En témoigne le recentrage de Standard Bank, dont l ambition de devenir un des leaders dans les pays émergents (Argentine, Russie ) a été délaissée au profit d une stratégie purement africaine. Les banques africaines ont par ailleurs un coefficient d exploitation élevé (généralement supérieur à 50 %) par rapport à d autres marchés émergents, notamment asiatiques. Enfin, la valorisation boursière des grandes banques, sudafricaines, nigérianes (ou marocaines, dans une certaine mesure) reste encore en deçà des standards émergents. Évolution à 5 à 10 ans : quelques certitudes? L analyse de l extension des réseaux de distribution depuis 10 ans renforce l hypothèse d un phénomène de concentration à venir à l échelle nationale, mais aussi régionale. Selon nos projections 2. Return on Equity. sur l évolution des nœuds urbains et sur la progression de l activité bancaire, la croissance des réseaux des banques leaders localement devrait être comprise entre 95 % (scénario haut) et 46 % (scénario bas) d ici à 2020 sur un échantillon de 19 marchés africains. Cette projection représente une croissance du parc d agences comprise entre et plus de agences pour les seuls acteurs des Top 3 nationaux. Cela équivaut à la création ex nihilo d un réseau bancaire comparable aux leaders bancaires marocains ou sud-africains réunis, soit à une croissance absolue des réseaux deux à trois fois plus importante que celle constatée depuis le milieu des années Des stratégies variées, des challenges communs La stratégie panafricaine des majors bancaires est de capter la croissance à venir et de rentabiliser, voire de «monétiser» les capacités de distribution, mais aussi de capturer les flux des clientèles entreprises et PME. L évolution constante du paysage bancaire africain rend difficile l exercice consistant à dégager des modèles de croissance figés. On retrouve généralement dans la catégorie des banques les plus agressives en termes d expansion les grands acteurs à assises territoriale et financière fortes. Une des banques les plus internationalisées, Standard Bank a été l une d elles et affiche aujourd hui la plus grande exposition sur le continent (20 % des revenus et 15 % de ses fonds propres). Avec le nouvel accord avec sa maison mère Barclays, l exposition des revenus d Absa au continent passe quant à elle de 10 à 15 %. De leur côté, les banques marocaines sont extrêmement dynamiques, tant en croissance organique que par acquisition. Alors que son exposition subsaharienne en termes de prêts et créances avoisine 9 % de son bilan, Attijariwafa dégage déjà près de 8,6 % de son résultat net grâce à ses filiales subsahariennes (pour la plupart issues de l ancien réseau du Crédit Lyonnais). Autre spécificité des banques marocaines, leur internationalisation s est d abord effectuée en Europe (avec par exemple 7 implantations pour BCP), dans le but de capter les flux de transferts des particuliers (plus de 25 % des dépôts du système bancaire marocains dépendent des résidents à l étranger). Double avantage, elles peuvent désormais s appuyer sur un «triangle»europe/afrique subsaha- 28

11 rienne/maghreb, autant pour les transferts des migrants que pour les activités de banque transactionnelle et de trade finance. Quant aux banques nigérianes, le coût de leur réseau domestique et leur présence limitée sur de gros marchés comme le Kenya obèrent quelque peu leurs velléités d expansion. Ne fait pas du retail banking en Afrique qui veut Se transformer en banque panafricaine n est pas à la portée de tous. L absence de taille critique, les complications pour se refinancer sur les marchés en croissance et la difficulté de construire des plates-formes opérationnelles, informatiques et commerciales performantes sont autant de freins. De quoi retarder la rentabilisation des stratégies : le ROE des implantations de filiales africaines avoisine souvent ainsi 10 %, soit moins que celui des maisons mères (15 à 20 %). Quant aux implantations d Absa en Afrique, par exemple, elles génèrent des pertes (hors ex-filiales directes de Barclays). À ce jeu, la maîtrise des produits et la gestion commerciale sont cruciales, en vue de mener trois «batailles» à la fois : la bataille des parts de marchés, qui consiste à sécuriser le fonds de commerce historique, alors même que certains sous-marchés ou segments porteurs vont être ciblés par les concurrents. C est le cas de la clientèle haut de gamme, des professionnels ou du marché des PME, dont le financement en Afrique représente 5,4 % des prêts (contre une moyenne de 13,1 % dans les pays en voie de développement) ; celle de la croissance, qui voit les acteurs se développer simultanément sur les zones urbaines, périurbaines et rurales. Ceux-ci déploient des modèles de distribution adaptés (agences low cost, «itinérantes» ), alliant distribution physique et canaux alternatifs (intermédiaires détaillants, mobile) ; enfin, et surtout, la bataille des taux d équipement, qui se gagnera avant tout par l adaptation des produits (les taux d équipement subsahariens dépassent rarement deux produits par client et souvent moins de la moitié des clients équipés en monétique). L évolution défavorable de la part des revenus hors intérêts dans le PNB, analysée par Devlhon Consulting entre , appuie ce constat. Si les innovations s avèrent complexes à décliner et à faire vivre, elles sont aujourd hui à la portée d un plus grand nombre de banques africaines. Certaines expériences africaines sont même devenues des références, comme la «révolution mobile» kenyane (à travers M-Pesa pour Equity Bank) Fait également nouveau, l expansion et l internationalisation gonflent les bilans et modifient les «paramètres» de ROE (et de ROA 3 ). L ouverture vers le marché retail de masse fait aussi apparaître de nouveaux risques, sans compter les crises politiques, comme en Côte d Ivoire et au Mali. Quant au cadre réglementaire, il devrait se durcir, avec la mise aux normes internationales des dispositifs de conformité (KYC 4, lutte antiblanchiment ), voire de Bâle III. Dans ce contexte, les modèles de risques des banques africaines sont en phase de maturation. Ainsi, pour beaucoup d acteurs, tel Ecobank, plus de 60 % des implantations ont moins de 6 ans. À l exception des «product programs», leur management des risques reste d ailleurs largement centralisé. L adossement ou l appartenance à des grands groupes constituera donc un avantage pour les acteurs. De bonnes perspectives pour les «coureurs de fond» Si le paysage bancaire africain s est fortement densifié, porté par une croissance économique remarquable, les situations locales soulèvent de nouvelles questions en matière d opportunités et de stratégies de croissance pour les années à venir. Premier écueil, les actifs dans lesquels investir sont désormais rares ; autre problème, la faiblesse de l attractivité en termes de revenus par habitant, de croissance économique déflatée et de «bancabilité» (les marchés mieux-disants sur ces points sont souvent en zone anglophone ou en Afrique de l Est). Le potentiel du secteur bancaire africain, avant tout à long terme, s apparente ainsi à une course de fond visant à accéder à l épargne et maîtriser la relation client de demain. Dès lors, le maillage des réseaux sera le nerf de la guerre et des acquisitions. À mesure 3. Return on Assets. 4. Know Your Customer. Projections des réseaux bancaires en Afrique (2020) Sénégal Nigéria Kenya Ghana Côte d Ivoire Afrique du Sud Angola Nombre d agglomérations > habitants en 2020 Taille moyenne du Top 3 des banques en 2011 (nombre d agences) Projections 2020 taille du Top 3 (scénario haut) Projections 2020 taille du Top 3 (scénario bas) que la structuration des systèmes bancaires africains réduira les opportunités, l extension des réseaux en Afrique continuera d exiger une vision prospective et l invention de business models adaptés et robustes. Une stratégie qui pourrait profiter aux acteurs d ores et déjà panafricains et aux banques ayant accumulé de l expérience au cours des 5 ou 6 dernières années. À ce jeu et en l absence des banques égyptiennes, les banques sud-africaines, et probablement marocaines ou kenyanes, seront incontournables dans ces grands mouvements à venir. Du côté des groupes extracontinentaux, au-delà de la stratégie «One Africa Bank» de Barclays et du partenariat capitalistique entre la chinoise ICBC et Standard Bank, la question est de savoir jusqu à quand les hésitations vont perdurer ou muer à travers des stratégies indirectes et des alliances, via la montée en puissance dans le capital de poids lourds africains. n Source : Labo Devlhon Consulting. 29

12 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE Stratégie Grandir ou sortir : dilemme des acteurs européens en Afrique JEAN-MARC VELASQUE Associé en charge de l international Nouvelles Donnes Entre 2006 et 2011, les banques non originaires d Afrique ont vu la part de leurs actifs dans le système bancaire du continent passer de 51 à 31 %. La crise de la finance occidentale et la montée en puissance des acteurs continentaux expliquent cette évolution. Toutefois, tous les acteurs, notamment français, n ont pas eu la même stratégie. Au cours des dix dernières années, l Afrique a été l une des régions du monde où la croissance a été la plus rapide, avec un taux de croissance annuel compris entre 9 et 13 % au sein des principales zones économiques du continent (UEMOA 1, CEMAC 2, EAC 3, SADC 4 ). Une évolution démographique favorable, une meilleure stabilité politique, la hausse prolongée des prix des produits de En tenant compte de l effet des cessions réalisées par les acteurs européens, notamment auprès d acteurs marocains, on assiste à une contraction du parc d agences des banques européennes de 5 %. base et l intensification des échanges Sud/Sud ont constitué au cours des dernières années autant de moteurs de croissance. 1. Union économique et monétaire ouest-africaine. 2. Communauté économique et monétaire de l Afrique centrale. 3. East African Community. 4. Southern African Development Community. Une zone bancaire des plus dynamiques Alors que l Afrique subsaharienne dans son ensemble dispose à ce jour de moins d agences bancaires que la France, elle constitue un territoire riche de promesses. Parmi toutes les régions du monde, c est l Afrique qui a observé ces dernières années la plus forte progression : de l accès aux services de dépôt : le nombre de comptes de dépôt est ainsi passé de 160 pour adultes à presque 500 entre 2004 et ; des réseaux bancaires, avec une progression de 10 % par an en moyenne du nombre de nouvelles agences ; du nombre d acteurs, avec 17 % du total des banques universelles ouvertes en green field 6 sur la période, alors que dans le même temps, près d une banque sur deux (44 %) a fait l objet d un rachat au cours de la période (y compris les filiales de Bank of Africa après la prise de contrôle en 2010 par la marocaine BMCE). Pour rendre compte de ces dynamiques, nous avons mis en place un 5. Source : FMI. 6. Création d un établissement ex nihilo. «observatoire» couvrant 373 banques commerciales sur 31 pays (voir Tableau 1). Acteurs «non africains» : une part de marché qui s érode Les créations ou rachats de banques universelles ont été presque exclusivement originés par des groupes bancaires «africains», c est-à-dire issus de pays d Afrique subsaharienne ou du Maghreb. Cette dynamique est une des illustrations du fait que la croissance des dernières années s est opérée au détriment des acteurs «non africains» (issus d Europe, d Amérique, d Asie en particulier), et notamment des banques européennes. Cela s est notamment traduit par la très nette baisse de la part de marché de ces acteurs non africains sur les actifs bancaires, passée de 51 à 31 % (voir Tableau 2). Pour la partie corporate, cette érosion est liée à la baisse de la part de l Europe dans le commerce extérieur africain, passée de 49 à 32 % entre 1994 et 2010, alors même que celle de l Asie bondissait de 6 à 19 %. En matière d activités de détail (retail), les banques européennes ont jusqu à présent peu été présentes sur le segment du mass market, à l inverse des banques continentales à la fois subsahariennes et nord-africaines qui ont été les plus offensives. Ces dernières ont ainsi accru de façon volontariste leur réseau d agences, de 33 à 85 % sur la période selon les zones (voir Tableau 3). Si on ajoute à cette croissance endogène des réseaux l effet des cessions réalisées par les acteurs européens, notamment auprès d acteurs marocains, 30

13 on assiste même à une contraction du parc d agences des banques européennes de 5 %. L avantage compétitif des acteurs transnationaux Par ailleurs, si la croissance du nombre de banques peut laisser penser à un fractionnement accru du marché, une analyse plus approfondie permet de mettre en exergue l émergence d acteurs «transnationaux» qui, malgré les spécificités de chaque territoire, tirent profit des zones économiques du continent. Ainsi, les 147 banques de la CEMAC et l UEMOA sont en fait contrôlées à 75 % par des groupes bancaires opérant sur au moins deux pays, la moitié d entre elles étant contrôlées par seulement 9 groupes opérant sur plus de 6 pays. Ces acteurs transnationaux possèdent des parcs d agences et un nombre de clients significatifs au regard du continent. Cette taille critique leur permet ainsi de réaliser des économies d échelle. Ils s en trouvent armés pour intensifier la compétition et offrir des niveaux de service de plus en plus performants. À titre d illustration, le groupe Ecobank, entré au Tchad en 2006, se taille en 2012 la part du lion, avec un peu plus du quart des dépôts (838 millions d euros), devant le togolais Orabank et Société Générale. Situations contrastées pour les acteurs français «Attaquées» sur la banque de détail par les banques du continent africain (Nigéria, Maroc, Togo, Kenya ) et sur le corporate par des acteurs qui accompagnent le développement des flux de leurs clients, qu ils soient africains, chinois ou indiens, les banques européennes ont donc vu leur part de marché se réduire progressivement. Parallèlement, avec les contraintes de la crise financière, leurs directions ont été amenées à donner la priorité à la réduction de leur bilan et à la diminution de leur exposition à la dette souveraine, plutôt qu à la construction de plans de développement opportuns sur l Afrique. Concernant les banques françaises, le Crédit Agricole a opté pour une sortie du territoire, cédant en 2009 son 1. L Afrique australe et le Nigéria, poids lourds de l Afrique bancaire Union douanière d Afrique australe PIB Agences Population Taux de couverture de l observatoire (en nombre d agences) 40 % 37 % 10 % 62 % Nigéria 27 % 32 % 28 % 68 % EAC 9 % 13 % 25 % 100 % Autre Afrique* 7 % 8 % 13 % 100 % UEMOA 8 % 8 % 17 % 100 % CEMAC 9 % 2 % 7 % 100 % * Ghana, Madagascar, Malawi, Zambie. Source : Banques centrales. 780 Mds millions 76 % soit agences 2. Une érosion de la part de marché des acteurs non africains (en termes d actifs bancaires) UEMOA 56 % 31 % CEMAC 74 % 53 % EAC 37 % 25 % 3. Part de marché des banques à capitaux majoritairement étrangers en Afrique subsaharienne Évolution par origine des capitaux (hors effet cession) En nombre de banques En nombre d agences Variation du nombre d agences entre 2006 et 2011 Afrique Subsaharienne 48 % 44 % 33 % Afrique du Nord 19 % 15 % 81 % Autre (Asie, Moyen-Orient ) 13 % 3 % 85 % Europe 20 % 38 % 16 % Total banques étrangères 100 % 100 % 46 % réseau au marocain Attijariwafa Bank 7. BPCE, qui avait procédé à des acquisitions au Congo 8, au Mali 9, à Madagascar 10 et qui comptait poursuivre ses achats avec une enveloppe totale d 1 milliard d euros, a vu sa volonté 7. Crédit du Congo, Société Ivoirienne de Banque, Société Camerounaise de Banque, Union Gabonaise de Banque et Crédit du Sénégal, pour un montant global de 250 millions d euros. 8. En 2006, achat de la Banque Commerciale Internationale. 9. En 2011, 19,4 % dans la Banque Nationale de Développement (BNDA). 10. En 2011, rachat de la Banque malgache de l Océan Indien à BNP Paribas. d expansion arrêtée par la crise. Seuls BNP Paribas et Société Générale ont opté pour des stratégies plus volontaristes, visant à toucher une clientèle allant au-delà de leurs segments traditionnels que sont les corporate et les individus à haut revenus. BNP Paribas a ainsi décidé d élargir sa stratégie d entreprise en dépassant le simple financement de grands projets et en mettant l accent sur le rôle de conseil, notamment au travers de l accompagnement de fusions-acquisitions. Sur l activité retail, la banque a également mis en place sur quatre pays 31

14 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE Image extraite de la publicité pour le Pack Trankil. Sur l activité retail, BNP Paribas a mis en place sur quatre pays depuis 2011, une nouvelle offre d'accès aux services bancaires, le Pack Trankil, s adressant au segment du mass market. depuis 2011, une nouvelle offre d accès aux services bancaires, le «Pack Trankil», s adressant au segment du mass market. Sa simplicité permet à la banque de proposer un prix de francs CFA, largement inférieur à celui des packages d entrée de gamme habituels. De même, Société Générale a choisi de s adresser au plus grand nombre, et en particulier aux populations non bancarisées, au travers d un service de paiement par téléphone mobile. Conçu comme un moyen de paiement universel, ouvert au plus grand nombre, il s inspire fortement du succès de M-Pesa au Kenya. Lancée initialement en pilote au sein de la première banque du Sénégal (SGBS) sous la marque Yoban tel, l offre s adresse à toute personne détentrice d un téléphone portable, qu elle soit bancarisée ou non et quel que soit son opérateur téléphonique, en mode prépayé dans une logique de compte bancaire. Cette initiative a été étendue en mars 2012 au Cameroun, au travers d une offre multiopérateur de transfert d argent et de paiement de factures par téléphone mobile (Monifone) (lire l article d Alexandre Maymat, page 8). Ne pas se laisser distancer Pour le moment, les acteurs anglais ont quant à eux opté pour une plus grande intégration, à l instar de Barclays qui a choisi de rapprocher la sud-africaine Absa du reste de son réseau et d y accroître sa participation, en vue de poursuivre sa stratégie de «One Bank in Africa». Standard Chartered dont la grande majorité des revenus est issue d Asie, du Moyen-Orient et d Afrique a choisi pour sa part de localiser une partie de ses centres de décision en Afrique du Sud pour être plus proche de ses clients et des 16 pays où elle opère ; elle a également annoncé fin 2012 sa volonté d investir 100 millions de dollars sur les 3 prochaines années, pour ouvrir plus de 110 nouvelles agences en Afrique, en particulier au Kenya, au Ghana et au Nigéria. Le potentiel du marché africain mérite une attention particulière. Sur ce continent, comme ailleurs, il n y aura pas de grande banque universelle sans réseau retail significatif. Les acteurs européens se sont progressivement laissés distancer. La reconquête de ces territoires nécessitera un investissement soutenu dans le développement des réseaux d agences. L exemple de Barclays en Tanzanie, qui a dû fermer un tiers de son parc, montre également que les projets d implantation doivent être étudiés avec autant de soin que dans les pays européens. Le 1 er juillet h à 20h ENTRÉE GRATUITE > inscription obligatoire sur revue-banque.fr ÉPARGNE LONGUE ET FINANCEMENT DES RETRAITES Sommes-nous prêts pour des fonds de pension à la française? Avec la participation des contributeurs au supplément Revue Banque. En partenariat avec : À PARAÎTRE Supplément à Revue Banque n 761 (juin 2013) Partenaire officiel 32

15 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE Développer l accès aux services financiers Les projets soutenus par la SFI IAN WEETMAN Manager, Sub- Saharan Africa IFC Financial Markets La Société financière internationale (SFI en anglais IFC), filiale de la Banque Mondiale dédiée au renforcement du secteur privé dans les pays en développement, a récemment accru son action en Afrique. Elle consacre aujourd hui 4 milliards de dollars par an au continent, en soutenant notamment la constitution d infrastructures financières capables de répondre aux besoins croissants de ces pays. Africa is a strategic priority for IFC, the largest global development institution focused on the private sector. We see so much potential. Africa is home to both some of the greatest challenges and the greatest opportunities for all involved in the process of working to end poverty and build shared prosperity. IFC has substantially increased its commitment to Africa over the last few years, opening many new offices, hiring new, mainly local staff, and moving more decision-making to these local markets so we can better serve our clients. This has enabled us to increase our annual commitments from $ 700 million in 11 African countries six years ago to $ 4 billion in 36 countries by 2012, supported by $ 189 million in advisory projects provided in collaboration with our donor partners. IFC s Africa strategy is built on three pillars: Supporting investment climate reforms; Encouraging large investment projects; Developing micro, small,and medium enterprises(msmes). In addition, IFC seeks to promote access to finance for women, energy Reaching Female Entrepreneurs IFC s Banking on Women program plays a catalytic role in bringing together financial institutions and various partners to serve women-owned businesses profitably and sustainably. It focuses on regions and countries that have strong enabling environments for SMEs and large numbers of women entrepreneurs in the supply and distribution chains of local, regional and global corporations. For example, IFC and the Coca- Cola Company recently announced a $ 100 million, three-year joint initiative to provide much-needed access to finance for thousands of women entrepreneurs in Africa and other emerging markets. IFC will work through its network of local and regional banking institutions to provide financing and business skills training to small and medium enterprises (SMEs) that are owned or operated by women entreefficiency, insurance, affordable housing, health, and education through direct investment or via financial intermediaries. IFC Advisory Services plays an important role in developing programs that improve access to finance, or increase the development impact of IFC investments. IFC s Financial Markets department now has a network of 176 clients, accounting for 242 projects and portfolio of $ 2.3 billion in Sub-Saharan Africa. Access to Finance: Lifeblood for Entrepreneurs In the area of financial services in particular, there is much work to be done. We estimate that less than a quarter of adults in Sub Saharan Africa have access to formal or semi-formal financial services. Being able to get finance and credit is lifeblood for entrepreneurs and small businesses. It is precisely these small businesses, which account for half of all job created globally, and 90 % of jobs in emerging markets, that IFC wants to help. Still, in many countries in Africa, smaller businesses are excluded from the financial services. When it comes to MSMEs we calculate that about 26 million MSMEs in Sub Saharan Africa don t have access to loans from financial institutions and need them. One way we help is the African MSME Finance Program, an initiative to help banks across Sub-Saharan Africa to sustainably and profitably increase business with micro, small and medium sized enterprises. It has now expanded to include providing access to finance for women entrepreneurs. The IFC AMSME Finance Program has worked in 16 countries across the Africa continent with 21 banks in its portfolio. Over $ 140 million investment has been committed with over $ 1 billion in overall outstanding loans to the SME clients of our partner financial intermediaries. 38

16 preneurs across the Coca-Cola value chain, starting with an IFC investment in Access Bank (Nigeria). Initially, the partnership will mainly benefit women-owned SMEs in Coca-Cola s value chain in Nigeria. These SMEs will gain increased access to finance through IFC s investment in a $ 22 million risk-sharing facility with Access Bank of Nigeria, in close collaboration with Coca-Cola s partner, the Nigerian Bottling Company PLC. IFC also announced an additional $ 50 million loan to Access Bank Nigeria to help it expand lending to SMEs, a quarter of which will be womenowned. These investments mark the first blended funds to be distributed by IFC under its Global SME Finance Facility, supported by donor funding from the United Kingdom. The facility aims to reduce the risks and costs of lending to SMEs by sharing risks with banks, improving their ability to identify and underwrite SMEs, and strengthening critical financial infrastructure. The Critical Role of Credit Bureaus Information is the lifeline of modern economies. Still, in many countries in Africa, information about a business or individual s credit record is unavailable. The result: entrepreneurs and small businesses have a harder time borrowing money and interest rates are often high to offset the high risk. Credit bureaus offer a solution to this problem, helping consumers and small businesses obtain finance on the basis of reputation. They provide lenders with credit information on the borrowers, which removes much of the uncertainty associated with lending. For borrowers, detailed credit information leads to lower interest rates, making loans more affordable. Credit bureaus also support responsible lending practices, and help borrowers avoid over-indebtedness. IFC s Credit Bureau program aims to make access to finance easier for individuals and small businesses by building credit information sharing and reporting systems in Africa. To do this, we work closely with central banks. For example, in Ghana we work with the Bank of Ghana, public and private banks, other lenders and credit providers, and consumers. At the moment, there are three privately operated credit bureaus in Ghana - XDS Data, Hudson Price and Dun & Bradstreet. Promoting Food Security through Commodity Exchanges Recurring famines in the Horn of Africa are reminders of the tragedies that can befall the continent. Boosting food security and improving the lives of farmers is critical for IFC. That s why, earlier this year IFC committed to investing up to $ 2.5 million in Eleni LLC, to support the formation and rollout of commodity exchanges in Africa. By improving the functioning of commodity markets, this project will enhance productivity and risk management. It will also make finance more accessible for farmers, helping them to increase their share of the final price and get paid more quickly. It builds on the success of the Ethiopia Commodity Exchange, founded by Dr Eleni Gabre-Madhin, who has now launched this new company. The project is expected to promote food security and help farmers get a better deal for their product. In a sign which demonstrates the attractiveness of Africa to international banks, Morgan Stanley will also be investing up to $ 2.5 million in Eleni LLC. The Company s business model is based on delivering turnkey projects on a Public-Private Partnership ( PPP ) basis, combining private investment with the best of know-how, technology and management to support exchange projects. Eleni aims to be an industry leader in designing, building, and supporting the operations of commodity exchange eco-systems in frontier markets and intends to launched several such projects in Preventing Poverty through Micro-insurance When tragedy strikes, those in lowand middle-income groups often lose their earning power and face immediate hardship, plunging back into poverty. The risk of setback is severe, and the retail finance sector has a role to play. IFC recently made a $ 2.2 million combined debt and equity investment in MicroEnsure. An outside-the-box insurance broker, MicroEnsure targets the base-of-the-pyramid market globally, providing micro insurance that is built into microfinance loans as well as mobile phone airtime payments. It has enabled it to help people like Constance Adae, whose small shop burned to the ground in Accra in Seeing her business wiped out overnight, she feared the worst. But, insurance was built into her shop s microfinance loan. MicroEnsure s innovative business model enabled Ghana s Vanguard Assurance to send Constance a rapid settlement. For additional impact, IFC is also helping 70,000 small-scale farmers in Kenya and Rwanda - and another 7,000 in Sri Lanka insure their crops against risks of severe weather events such as floods and draughts. Together with the World Bank Group, we have established the Global Index Insurance Facility to help the private sector develop innovative products of this kind, working in partnership with the European Commission, the Netherlands, and Japan. Opportunities and Threats of Demographic Boom The urgency of IFC s work in Africa is clear. Sub-Saharan Africa is home to the fastest growing populations in the world. By 2050 it will be home to an increasingly urbanized population of 2 billion, roughly a doubling of today s population. The challenge is whether Africa can further realize the promise of a dynamic, youthful population, or whether the overwhelming burden of rapid population growth and associated development challenges will cause growth to seize and overwhelm fragile governments. African economies have long provided too few opportunities for entrepreneurs and investors, yet today there is a greater sense of optimism and recognition of Africa s potential than ever before. IFC shares this optimism. IFC has sought to seize on this emerging trend to demonstrate the opportunities that can be found in Africa and the enormous developmental impact of sustainable investment in the private sector. We hope that more financial institutions and investors will follow. There are opportunities both for international banks and investors as well as for African financial institutions themselves to grow into strong regional players. n 39

17 Les partenariats public-privé Une solution adaptée pour le financement des infrastructures en Afrique? STÉPHANE MANOUKIAN Associé Ernst & Young Pour rattraper son retard sur les autres puissances émergentes, le continent africain devrait consacrer 90 milliards de dollars par an aux infrastructures pendant la décennie en cours, selon l Africa Infrastructure Country Diagnostic (AICD). Que ce soit pour construire un centre hospitalier, exploiter une mine ou équiper un port, le partenariat public-privé peut être envisagé. En Afrique, toutefois, il n est pas la solution à tous les besoins de financement. D errière l appellation de Partenariat public-privé (PPP) se trouve un concept générique qui regroupe aujourd hui des formes de contrats divers. Dans sa définition générale, le PPP désigne toute relation contractuelle sur le long terme par laquelle le secteur public transfère au secteur privé tout ou partie des responsabilités de conception, de construction, de financement, d exploitation et de maintenance d une infrastructure économique ou sociale. Depuis la fin des années 1990, cette forme de contrat s est développée dans de nombreux pays du monde pour faire face aux besoins de financement de grands projets d infrastructures sociales, notamment dans les secteurs administratif, hospitalier ou éducatif. Les nouvelles législations, voire des cellules gouvernementales dédiées aux PPP, se sont multipliées. Dans les pays à forte croissance, notamment sur le continent africain, le financement de projets via des PPP est considéré comme un montage idéal. Parmi les atouts de cette solution : une réalisation rapide, des budgets d investissement limités et un financement apporté majoritairement par les banques avec des recours limités aux actionnaires et industriels. Ces financements, dits «structurés», sont organisés autour d un pool de banques, les emprunts souscrits étant remboursés par les flux de trésorerie du projet. Comme l a rappelé le Baromètre 2012 de l attractivité de l Afrique 1 réalisé par Ernst & Young, la construction d infrastructures est un enjeu central de l intégration régionale, de la croissance et du développement du continent africain. Elle est autant un défi majeur pour les pays africains qu une formidable opportunité pour les investisseurs étrangers. La réali- 1. «Building bridges, Africa attractiveness survey 2012», Ernst & Young. sation de ces infrastructures nécessitera des liquidités importantes sur des maturités longues, condition sine qua non pour réussir ces projets. Mais les PPP représentent-ils une solution totalement adaptée pour relever ce défi auquel font face de nombreux pays émergents? Les différentes formes de partenariats public-privé Les PPP se caractérisent tous par certains points communs : leur globalité, avec un contrat intégrant la construction, l entretien, la gestion et le financement ; leur longue durée (plus de 15 ans, souvent 20 à 30 ans) ; le recours au savoir-faire du secteur privé et le transfert des risques vers celui-ci. Les PPP comportent sans conteste plusieurs avantages. On mentionne souvent le potentiel de modernisation des services publics, rendus plus efficaces en termes de rapport qualité/prix, avec une possibilité de 43

18 Dossier AFRIQUE SUBSAHARIENNE 1. Identification des catégories de PPP Catégorie Caractéristiques Rémunération du partenaire privé Exemples de projets PPP à paiement public Gestion déléguée (services à la population) PPP institutionnel Combinaison Financement par le privé d une prestation globale de conception, construction, financement, entretien et maintenance d un équipement public Financement et exploitation par le privé d un équipement public ou d un service Financement et exploitation par le privé de ressources naturelles ou valorisation du domaine public Paiement étalé dans le temps de la puissance publique Recettes commerciales des usagers Recettes commerciales de l exploitation des ouvrages et/ou de ressources naturelles Rémunération mixte Écoles, hôpitaux, bâtiments administratifs Autoroutes, ports, aéroports, télécoms, utilities Concessions minières, valorisation foncière concurrence pour la fourniture des services publics et une plus grande transparence du coût de ces services. Parmi les autres avantages du PPP, on trouve l amélioration de la passation des marchés pour éviter les retards et dépassements de coûts, la limitation des budgets d investissement, le potentiel renforcement de la capacité d innovation et de développement de nouveaux pôles d activité dans le secteur privé. Au-delà de ces caractéristiques communes, les PPP ne sont cependant pas tous réalisés de la même manière et il en existe plusieurs sortes, qui recouvrent des situations très différentes les unes des autres. Réussir un PPP Les contraintes qui pèsent sur le montage de projets en PPP peuvent être d ordres multiples : financières, politiques, techniques Certaines conditions clés doivent ainsi être réunies pour mobiliser les financements privés : un projet rationnel, qui réponde à un besoin fort et qui soit suffisamment important et complexe pour justifier d un PPP ; une équipe projet du partenaire public motivée, disponible et soutenue par une forte volonté politique de réaliser le projet ; un environnement juridique et politique stable ; un projet «bankable» qui repose soit sur des recettes générées par l exploitation d infrastructures, soit des paiements publics adossés à des contreparties crédibles ; un budget public défini en amont et validé par les instances décisionnaires ; une personne publique solvable qui honore ses engagements. La garantie de ces engagements par un institutionnel, notamment un bailleur de fonds sera un point fort, surtout pour des PPP avec des loyers sur de longues durées ; des risques transférés à la personne privée qui correspondent à des risques qu elle peut maîtriser (savoir-faire, expérience) ou encadrer (instruments de couverture, provisions, garanties) ; un contrat rédigé clairement et de manière équilibrée, s appuyant sur des standards internationaux ; un cadre fiscal adapté au PPP. Un usage différencié des PPP en Afrique Sur le continent africain, les PPP se sont fortement développés pour exploiter des ressources naturelles, dans le domaine minier ou celui de l'énergie, et pour construire des infrastructures de transport routier, portuaire et aéroportuaire. À titre d exemple, en Côte d Ivoire, c est sous forme de PPP qu a été structuré le projet de pont Henri Konan Bédié, une construction de 270 millions d'euros dont la livraison est prévue pour fin Les financements sont apportés sous forme de dette et de fonds propres par quatre institutions de développement, une banque commerciale et deux capitalinvestisseurs. La Banque Africaine de Développement (BAD) est le principal acteur financier (58 millions d'euros) et joue aussi le rôle d'organisateur de la transaction. D'une longueur totale de 6,6 km, le futur pont à péage reliera les communes de Cocody et Marcory afin de fluidifier le trafic dans Abidjan. Ce projet sera mis en œuvre par la société Socoprim, qui détient un accord de concession de 30 ans. La caractéristique de ce type de PPP est la génération d un chiffre d affaires par le partenaire privé. Ces projets permettent également aux États de bénéficier d un partage de la richesse, créée soit par la perception de redevances/dividendes, soit par la réalisation d équipements connexes comme des infrastructures de transport. Les États peuvent être actionnaires minoritaires des sociétés de projet créées par le partenaire privé et dédiées à la réalisation du contrat ou bénéficier d une redevance contractuelle. Dans certains cas, ces contrats peuvent être déséquilibrés au profit des États, compte tenu de leur complexité et de la difficulté d en assurer un suivi efficace. Les retombées financières, économiques et sociales peuvent être faibles, ou en deçà de ce qui est attendu. Ces PPP ne permettent pas en revanche d envisager le développement de projets d infrastructures sociales, dont le financement repose essentiellement, voire exclusivement, sur des paiements publics. En Afrique, les contraintes financières demeurent un obstacle majeur pour que les PPP d infrastructures sociales atteignent leur plein potentiel. La faiblesse du marché financier et la faible visibilité dont disposent les investisseurs sur la stabilité institutionnelle et sur la solidité à long terme des économies rendent la mise en œuvre de ces projets particulièrement ardue. Par ailleurs, compte tenu de la très longue relation qui doit se construire entre les sponsors, l'état et les banques, 44

19 2. Acteurs mobilisés autour d un PPP Fonds Industriel Banques Sponsors Constructeur Mainteneur Contrat de construction Contrat de maintenance Fonds propres Personne privée Société projet Dette senior Contrat PPP Loyers Personne publique Exploitant Contrat d exploitation Ressources générales les PPP sont difficilement concevables dans des pays où régneraient la corruption, or l on sait que c est parfois encore le cas dans certains pays émergents. Si l on assiste sans conteste à une dynamique de développement des PPP comme mode de financement des infrastructures sociales dans les pays matures, cette solution n est pas automatiquement reproductible dans les pays émergents, faute d une crédibilité financière suffisante pour envisager des financements de long terme sur les États. Ces infrastructures sociales peuvent être intégrées dans des projets plus vastes d exploitation minière ou d infrastructures de transport notamment, mais cela ne sera pas suffisant pour couvrir les besoins de ces pays, qui augmentent au rythme effréné du développement de leurs classes moyennes. Des mécanismes financiers plus innovants seraient alors à envisager, par exemple sous la forme de fonds de garantie des États. SÉMINAIRES Club BANQUE Mardi 18 juin 2013 de 18 h 00 à 20 h 00 Inscription sur revue-banque.fr LIIKANEN, VICKERS, VOLCKER : VERS UNE NOUVELLE ORGANISATION DES ACTIVITÉS BANCAIRES? Président de séance : Marie-Hélène FORTÉSA, directeur associé, Ernst & Young Point de vue du régulateur Frédéric VISNOVSKY, secrétaire général adjoint, ACP La loi bancaire française et ses impacts sur l industrie française Nicolas DUHAMEL, conseiller du président du directoire, en charge des affaires publiques, BPCE Présentation de la réforme Vickers Marie-Hélène FORTÉSA, directeur associé, Ernst & Young Réforme Volcker : mise en oeuvre par un grand groupe international Laurence THEBAULT, head of business, european & international law, BNP Paribas Lieu Salons Hoche 9 avenue Hoche Paris Métro : Courcelles / Charles de Gaulle Étoile Parkings : Hoche et Saint Honoré Contact Magali Marchal Tél. : Fax : marchal@revue-banque.fr Partenaire officiel

20 En bref La vie des affaires Fusions-acquisitions bancaires Les acteurs du monde émergent rebattent les cartes Rentabilité Les BFI face à la fragmentation réglementaire Les fusions-acquisitions dans le secteur bancaire continuent de se contracter en D après une étude de PricewaterhouseCoopers 1, leur valeur sur les 10 premiers mois de 2012 chute de 37 %, contre «seulement» 20 % pour le secteur des M & A dans son ensemble. «Le recul des fusions-acquisitions observé ces 3 dernières années dans le secteur bancaire ou au cours des 5 dernières années si l on ne tient pas compte des transactions réalisées sous l'impulsion des États traduit plus qu un ralentissement conjoncturel. Des changements durables s opèrent», note-t-on chez PwC. En particulier, la place qu occupent les économies émergentes va en se renforçant. Les consultants ont ainsi calculé que, vers le milieu des années 2030, la valeur des actifs bancaires des pays émergents 2 dépasserait celle des actifs bancaires du G7. D ores et déjà, ils notent que les banques issues des pays émergents sont plus actives que par le passé en termes de fusions-acquisitions, tant au niveau domestique qu international 3. Cela se traduit par l émergence de nouvelles approches en matière de M & A, avec un recours à des partenariats et des accords de distribution en plus des opérations classiques de haut de bilan. L Afrique fait partie des territoires les plus attractifs selon cette étude. C est tout particulièrement le cas de l Afrique du Sud qui, bien qu ayant déjà fait l objet de nombreuses opérations, reste une porte d entrée sur le continent pour les acteurs non africains. Le Nigéria présente également un fort potentiel en termes de M & A bancaires, tant pour les acteurs domestiques, en vue d une consolidation du secteur, que pour les étrangers. Ces derniers ont des opportunités d achat d activités cédées par les banques nigérianes en restructuration. Le Kenya et la Côte d Ivoire sont également cités. Si la globalisation financière entamée dans les années 1980 a permis le très lucratif développement des banques de financement et d investissement de portée internationale, l époque actuelle est tout autre. Une étude de Morgan Stanley et Oliver Wyman 1 cite ainsi la «balkanisation» des activités de banque de gros, sous l impact du durcissement réglementaire, comme l un des trois défis majeurs auxquels les BFI doivent aujourd hui faire face. Il pourrait leur en coûter 15 milliards de dollars chaque année, soit 2 à 3 points de RoE 2, sans qu elles ne disposent d importantes marges de manœuvre pour remédier à cette moindre rentabilité. D un côté comme de l autre de l Atlantique, les réformes structurelles se multiplient, mais elles restent peu coordonnées entre elles : loi Volcker et rapport Liikaneen pour l encadrement des activités de marché, exigences accrues en matière de solvabilité et de liquidité de la part des régulateurs nationaux vis-àvis des filiales étrangères sur leur territoire, volonté des régulateurs du pays d origine de préserver en priorité les activités du siège en cas de crise Pour les auteurs de l étude, cet environnement «pousse des stratégies plus régionales et souligne l importance de disposer d un large marché domestique». En revanche, la réglementation sur les dérivés OTC, poussés vers les chambres de compensation, ne devrait conduire qu à un recul limité de rentabilité de l ordre de 1 point : bien que confrontées à des coûts plus élevés pour l utilisation de ces dérivés, les banques qui sauront se repositionner pourront en effet compter sur une hausse de leurs revenus liés à la gestion du collatéral. Au final, à condition de maîtriser leurs coûts fixes, les BFI devraient parvenir à maintenir un haut niveau de rentabilité entre 2014 et 2016, de l ordre de 12 à 14 %, assure l étude. 1. «Brave new world : new frontiers in banking M & A», PwC, avril E7 : Chine, Inde, Brésil, Russie, Indonésie, Mexico, Turquie. 3. Lire également le dossier de Revue Banque n 760, «Banques émergentes : vers un nouveau pouvoir au Sud». 1. «Wholesale & Investment Banking Outlook Global Banking Fractures : The Implications», avril Return on Equity. Internationalisation du renminbi Paris toujours en bonne place Selon Swift, la France est le pays le plus actif en zone euro en matière de paiement en renminbi (RMB). Si, en mars 2012, 6,5 % seulement des paiements entre la France et la Chine y compris Hong Kong étaient réalisés en devise chinoise, ce taux a bondi à 21,4 % un an plus tard. 95 % de ces paiements se font entre institutions financières, contre seulement 5 % pour les paiements directs entre clients. Cette performance traduit l accent mis par la Place de Paris pour devenir un acteur majeur de l internationalisation du renminbi. En novembre 2012, Paris Europlace rappelait ainsi que près de 10 % du commerce franco-chinois était libellé en RMB et que les dépôts en devise chinoise à Paris atteignaient les 10 milliards de RMB. Si Paris semble confirmer sa place de premier centre offshore du renminbi en zone euro, elle reste distancée par Londres à l échelle de l Union européenne. En mars, la Banque d Angleterre a ainsi signé un accord de swap pour 3 ans avec la Chine. L enjeu est de taille, étant donné la vitesse à laquelle s internationalise la monnaie chinoise : 20 e monnaie la plus utilisée pour les paiements dans le monde début 2012 (0,25 % du total), elle est aujourd hui à la 13 e place (0,74 %) selon Swift. De même, fin 2012, 14 % du commerce extérieur chinois était réglé en RMB contre 0,44 % 3 ans auparavant. 46